关于公司后续管理和发展的若干建议（大全）

第一篇：关于公司后续管理和发展的若干建议（大全）

李总;您好

2013年11月5日，车间生产已经按照公司要求完成了对新厂房的改建与搬迁任务，截止目前所有设备调试和安装及人员安排已经完成。车间目前根据现有的硬件设施和周边配套以及人员设置进行评估。给公司发展提出如下意见和建议：

公司目前存在的问题及建议：

内部问题：

1、分家带来的不稳定因素尚未完全消除，这种因素分为内部不稳定因素和外部不稳定因素两种:(1)、内部不稳定因素为人员的心态调整及对公司发展生存的信心是否依然强烈或者存在。领导和员工之间的相互信赖是否存在。这在很大程度上决定了员工对企业向心力。建议：

A、解决凯佳分家过程中所涉及到的人员欠薪问题，向员工展示企业领导的担当。塑造良好的企业信誉和形象。不要让审核和流程作为欠薪的理由。

B、排除外界一切不利于公司团结和稳定的外来思想，给予现有员工充分的信任和理解。对员工有疑惑时，通过面对面的沟通消除误解。务做有悖团结的调查和审核。

（2）、外部不稳定因素为公司对重新分配后外部市场情况的宏观把控是否准确到位，我们应该怎么重建业务队伍，怎么分配业务市场，怎么抓产品市场。怎么保护原有客户资源并开拓新的客户资源。建议

A、个人认为目前市场经济形势不好，加上分家后唐顿对市场价格的二次冲击，建议公司主攻风机市场，在技术、质量、价格、商务任何一个方面均加大投入，全面占领风机陶瓷防磨市场，不给唐顿任何可乘之机。静止部件则需要从价格、回款、施工难易程度、及其他方向的合作前景等多方面综合考虑。可以根据公司资源适当的予以让步。

B、注重业务队伍的重建，严进严出，不因为任何情况和任何理由，放低对业务的招聘门槛。且培训阶段务必听取各方培训意见，无德、无敬业精神、无吃苦精神的坚决不尝试培养。必须增加培训考核话语权。降低人员的培养成本。

C、加强现有业务队伍的管理和建设，河南大区人员素质偏差，销售经验有限。建议将人员分散到其他区域经理手下，通过实践增长业务操作手法，提高业务基本素质。待人员逐渐成熟后选择新的区域经理上任。现在可以在郑州办公并挑选合适的办公室管理人员。此阶段应放宽对成熟业务的地域限制，比如：高亚磊、贾海金让其参与更多的项目谈判和合同的签订，以保证公司合同的签订数量和签订质量。甚至可以安排河南大区人员作为成熟人员的跟单员。锻炼、学习、和成长。此方式应该是制度化的，而不是无形化的。D、目前我公司在防磨市场上的优势在于品牌响应较好，但是品牌不是能吃一辈子的。和唐顿比较我们在产品的四要素：品牌、技术、成本、商务。我们在前三个都占有优势。唯独是商务需要公司有较大的投入力度，并有合适的操作方法。要稳、准、狠。高效的进行商务有工作。不要让繁琐的内部审核和流程牵绊公司前进的脚步。E、要有层次的区分客户的质量，拿余姚风机来说，首先这个单位信誉不好，为了利益不讲一点诚信；价格低。我方利润很低。我们的竞争对手鱼龙混杂，大的唐顿，小的到背包的工人。我方不具备与他们缠斗的时间和精力。所以我们应该把有限的资源投入到更好的客户那里去，在凯佳既得利益得到保护的情况下，加大对海螺的公关力度。

2、公司管理工具没有的到高效和有效的利用，管理效率及流程执行力度差。公司管理的制度软件不够稳定，给不同层次人员执行带来了极大的困惑和迷茫。这种困惑和迷茫慢慢的转变成了麻木和无奈。降低了应有的工作效率和工作积极性。主要体现在报表和流程的反复变化。建义：

A、ERP作为一个新的管理工具，需要较长时间的适应和学习，且要清楚哪些模块适合我们用，哪些模块不适合我们用，应该是开发与使用并存，而不是直接就是全面的使用，这样我们会成为软件牺牲品。目前这套ERP在实现整体成本统计上有明显的不足和缺陷，财务的数据来源一定是来源于专业财务工具软件，而不是来源于系统管理软件。建议放弃目前管理软件的使用方式，注重于业务管理和生产管理的使用。

B、工作流程需要进一步确定和稳定，不能短期内频繁的更换工作流程，且流程上的每一个环节每一个步骤都要作为流程的直接参与者和制定者，确定完成后严格时间点落实流程的执行过程。并固化使用。不能想优化就优化。想变就变。要知道后面的执行过程是涉及到好多的工作好多的人。务牵一发而动全身。任何制度和流程的变更，必须是以稳为主。

C、马上组织相关流程和相关流程的执行人员集体讨论确定各个流程的执行过程，并承诺一段时间内不作任何变更和更改。让大家有个稳定的工作工具。建议参与流程讨论的只有部门负责人即可。小规模讨论可以提高工作效率。且请领导充分考虑执行者的建议或者意见。

3、公司管理框架不够明确，管理层次不清楚，各部门之间的衔接不顺畅，人员岗位职责不明确，岗位分工不清晰，造成的管理混乱现象较为严重。由于这种现象的存在经常造成部门和部门之间的工作冲突，团队协作能力差。建议：

A、明确部门和岗位工作职责，明确部门和部门之间的工作流程和流程执行过程中的管理审核权限及范围。B、明确各个管理人员的管理范围及管理权限。制定个人岗位说明书及考核管理办法。

C、优化流程过程中的控制步骤，比如说关于成本的把控，只需要几个关键环节的把控即可，无需要生产、业务、财务、采购、总经理、出纳。这么多环节浪费了管理资源，增加了管理成本。但是除了效率低了，别的没什么实际意义的影响。我认为此流程有3个人即可生产（采购人员）-总经理-财务。有一个明白的人监控采购即可。让业务参与对公司发展有害无利，让财务审核财务是个门外汉，除了执行人员汇报浪费双方精力，没有任何意义。成本需要把控，但是把控的关键人员要定好。无关键人员，再多的都是徒劳。政府都在建立扁平的管理结构和工作流程。我们有必要设定这么繁琐的审核流程吗？

D、平行部门之间有建议权和审核权，但是无非相关问题的决定权，要分清权利和责任归属，要尊重业务、生产技术意见。勿让辅助部门指导一线工作部门的工作。导致频繁的部门冲突，造成部门之间各自孤立。无法发挥团队战斗力。

4、公司人员工作能力有待进一步提高，不是所有岗位上的人员都能适应目前的本职工作，施工层表现比较严重，人员年龄结构符合社会劳动阶层的年龄结构特点，偏老龄化，需要调整基本待遇淘汰不适应公司发展的人员，引进能带来正能量的新血液注入。建议：

A、根据公司业务的发展方向，确定车间新的薪酬管理方法及激励机制，逐渐淘汰车间年龄偏大的外出施工人员比例，降低施工风险，提高现场施工工作效率

B、稳定培养新的叶轮防磨人员，提高叶轮防磨人员的技术层次和技术水平，使其具备良好的技术语言表达和技术分析的能力，打造一支20人左右高专业的风机防磨队伍。此队伍作为生产的核心力量。C、公司其他部门如业务部门及其他辅助部门在工作流程及工作规范未定的前提之下，需要适时进行考核，增加引进人员竞争机制，慢慢淘汰不适合公司发展和要求的岗位人员。

5、整体工作效率太低，从公司层面的会议暴露出来的问题有

1、公司总结会议太多，太频繁。多给人的印象就不会太重要。降低了会议在人心中的重要性。

2、会议层次不够明晰，参与人员几乎相同。没有根据目的确定参与人员。

3、会议前期筹划不好，目的性不强，会议期间的组织性纪律性太差。难道会议期间不接电话，就真的会丢很多的业务量吗。会耽误很多的工作吗。这种开会的氛围和纪律在一个新人眼里应该感觉很民主，但印象很差。整个管理队伍毫无组织性纪律性可言。

4、会议决议案后期实施不好，很多的会议议题走不出办公室。会议无记录人员，无主要负责人员，无工作结果时间节点。更无检查结果。建议：

1、从公司的高层确定正确的工作方式和工作风格，引领出一个团队的工作风格。去除这种民主式、人文化太强的工作作风。工作中只有简单和粗暴才能带来想获得的高效。人文化和民主可以通过听取大家的意见来弥补。

2、建立公司完整的会议和培训制度，制度中明确规定上述问题中所反映出的弊端，并有相关人员直接负责，而且必须是一个人负全责。强化落实公司制度的方式和力度。

3、设立公司回访部门和回访制度，专门有人负责定期统计公司主要管理人员对公司管理方面的意见和建议。并形成书面文字上报总经理。总经理分拣落实。并给与回复。外部问题

所谓的外部问题则主要是公司的业务问题，业务问题则主要是业务的主要产品方向、行业方向、区域方向及客户方向还有对待对手的竞争方法和竞争策略。建议

1、公司的主要产品为耐磨风机，根据目前车间的硬件设施及生产人员构成，可进一步像风机维修和加工以电厂管道制作转型，将原有的工程型企业向实体型企业进行有效的产品转化。以保证公司的长久可持续的生存和发展。

2、行业方向，建议公司将主营方向由水泥慢慢的向专业性更强的电力行业转换，目前中国的水泥产量为世界水泥产量的50%以上，严重的产能过剩。转给水泥企业的生存和发展带来很大的隐患。大的水泥企业也在面临着转型。按照我们目前的数据统计，我们有80%以上的产值来源于水泥，俗话说唇亡齿寒。我们不能把生产和发展的希望寄托在一个风险极高的产业上。电力是我们一直有能力去开发，但却一直没有开发进展的行业。建议加大对电厂及相关产品的资源支持力度。大力推进电厂业务的进一步开展。

3、区域方向，目前我们应该加大对偏远地方的业务开展力度，比如说贵州、广西、广东、及内蒙古和东北大部分区域内现在无人员跟进部分区域内的业务量在一步一步降低。一定要让年轻的业务人员跟进，且应该招聘一些干刚毕业的大学生作为业务的重点培养对象，原公司的07“黄金一代”不都是刚从校园出来的吗。这种年龄的人工作积极性好、对企业忠诚。且踏实肯干。而且对利益的追逐不是很高。只要踏实肯干，培养一段时间后都会有结果。

4、客户方向。要对客户质量有所区分，不能一视同仁，像余姚风机这种无赖客户，在前期回款保证的前提下，要通过强硬的手段进行对待，务再奢望通过和平谈判争取相应的义务。浪费很多的感情和物质资源。没有实际意义。在技术上不能对客户进行一点的退让，否则质量无法保证，客户的需求无法实现。对于集团性的客户可做适当的让步和优惠。且不要再决策时反复犹豫。在产品和商务两个方面给客户足够的信心和支持。

5、对于对手，主要说唐顿，他和我们之间的最大优势无非商务和管理思路。管理思路属于内部问题，第一节已经阐述相关观点，这里不再熬述。关于商务。来源于业务的商务操作经验和公司支持力度。个人认为我们并不处于下风。唐顿目前依据市场的需求和自身的生产技术特点，主攻静止部件的浇注料及瓷片，我们只要按照业务主导方向的前几点把握好正确的方向，先打下良好的产品基础。相信他们不会对我们造成多大的影响。但是对他们必须以攻为主，以守为辅。要向业务传达主要的业务思路。

以上为生产现阶段对公司发展的意见和建议，请领导加以考虑。其中有写观点比较极端和偏激。但请李总给予理解。在此观念下，生产正在制定修改相应的生产配套制度和标准。请公司给与支持。

焦志华 2013.11.30

第二篇：有关公司后续管理和发展的建议

有关公司后续管理及发展的建议

欧总：您好!

2017年已经接近尾声了，年初入职以来我按照公司要求重整品质部门提升公司品质管理水平，截止至目前品质部建立了完善的品质管理流程和标准，并制定了完善的绩效考核机制和员工技能培训机制，使得公司产品制造各个阶段的品质得到了有效的把控。回顾2017公司经历了很多波折，同时也在您的带领下研发了很多优质的新品，这是刷新了莱斯莫创立以来项目数量的新高。虽销售方面不尽人意，但是却让公司职员工在这些项目中积累了许多宝贵的经验，还有一个多月就将迎来新的一年，在此就公司目前状况给公司后续的管理及发展提出如下个人意见和建议。

公司目前存在的问题及建议： *问题：

1.目前公司的规模，管理及职员很多，可产生的绩效却很少； 2.管理人员缺乏行之有效的管理手段和管理标准；

3.管理人员没有清晰的管理观念和管理行为，把管理建立在企业的经营之上，造成管理过度；

4.管理人员对职责权限分配的不合理和不等均，造成员工执行力度差； 5.业务团队薄弱、客户资源匮乏、业务整体水平低下； 6.产品效率低，一度造成业务部门无新品可推、无产品可卖； *建议：

1.企业的绩效包含效益和效率两个方面的内容；对于管理而言，我们需要有好效益的同时又需要用最快的时间达成这个目标。目前公司管理成本占比总成本比例非常之高，公司管理人员过多的注重形式管理，而不关注绩效的产生，造成管理成本的浪费，因此，我们需要扭转这种错误的管理观，后续无论何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就将其作为有效的管理行为和管理形式，并依次制定出后续的管理规则。

2.目前公司最缺乏的无非就是行之有效的管理手段及管理标准，除以上所诉的管理需绩效负责以外，我们还需要贯彻功劳及苦劳的衡量标准，我们公司，包括很多中式企业都有一个错误的观点，就是没有功劳也有苦劳，可是苦劳是不产生任何效益的，相反还增加了公司的成本负担。所以我们在管理上面需要以绩效去衡量、去纠正对功劳和苦劳的评判，我们应当注重职员工的才有关公司后续管理及发展的建议

干及能力，至于品德及态度，这是需要在我们的管理当中去制衡去监督的，我们的管理需要做到不给员工犯错的机会；

3.之前我在和公司某些管理人员聊天的时候发现一个问题，就是把部门的管理凌驾于公司的经营和决策之上，他们不明白部门是为什么而存在，而部门的存在的目的是为什么服务，造成管理的口号声大于实质存在的价值，部门是一个企业运营职能的载体，我们始终都是为了公司的经营目标和决策而服务，所以公司的经营大于一切，各职能部门应当紧随公司的经营方向、目标去随即调整部门的各项管理，因为只有经营选择了正确的事去做、管理才能做出对的事；比如当在我们经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要严苛品质和品牌的管理；所以我们公司在管理上必须做到柔性化管理、随机应变。4.我们很多管理人员喜欢把权利紧紧掌握在自己手中，而忽视了我们管理除了给下属分配工作的同时也需要将等均的权利和责任合理分配出去，只有分配责任和权利，员工才会真正地被培养起来。没有责任，人是无法真正激发出能力和热情，也无法真正发挥他的作用，让部门每一个成员承担起他们的责任，管理才会发挥实际的功能，再加上我们给予和责任相适应的资源和分享，管理的效能才会发挥出来。

5.现阶段公司业务整体绩效低下，订单量少，个人看来首要问题还是人员问题；其一，公司业务团队太小业务人员短缺，以至于没有业务人员去寻找更多的客户资源；我们可以动员公司人员或外部人员从各个渠道去挖掘、壮大我们的业务团队，同时针对业务人员的招聘需要有一个正确的起心动念，因为企图心强烈的人往往在业务方面比其他人的意志会更坚定，工作中会更卖力；其二，就是公司对于新进员工的培养没有形成一个完善的培训体制，以至于新进员工入职后上手慢、长时间不产生绩效、心理压力大等种种原因，造成员工的归属感差，从而导致离职；

6.在公司我们听到业务部门反应最多的就是公司产品太少，约束了业务推广的范围；目前公司主要设计和生产的是大功率盒子烟；在整个行业激烈竞争的状况下，单一类型的产品市场有限，加之我们产品相比其他公司没有绝对的优势，经过长时间的竞争只会将公司产品市场压缩，且订单波动较大，此种现象对公司的稳定发展非常不利。因此我们是否可以考虑加大投入市场的调有关公司后续管理及发展的建议

研，多了解客户需求、大众消费观念从全方位产品入手实行产品多元化，如增加雾化器、小烟等产品线，以此维护公司的稳定发展；

最后就是公司对于管理工具需要达到高效和有效的利用，提升管理效率及流程执行力度。稳定管理的制度软件，解除不同层次人员执行的困惑和迷茫。规避管理制度给员工带来的麻木和无奈。提高职员工应有的工作效率和工作积极性。同时明确管理框架、管理层次，打通各部门之间的衔接，明确人员岗位职责、分工，避免管理混乱的现象。减少部门和部门之间的工作冲突，稳固团队的协作能力；

稳定是企业发展的前提要素，只有各部门目标一致，形成正确的管理观，维护公司的稳定发展，上级领导才有足够的时间去触摸到事物的核心、去选择正确的战略和决策，因为首先管理要想做对事的前提就是需要选择对的事情去做。

以上仅为个人观点及小建议，食君之禄、忠君之事，希望以上能为公司的后续发展起到一点绵薄之力。

叶庆国

第三篇：一般纳税人登记后续管理风险建议

一般纳税人登记后续管理风险建议

为加强一般纳税人后续管理，有效防范税收执法风险，结合现行规章、制度，针对一般纳税人管理各环节中的风险要点，提出以下管理建议。一、一般纳税人登记环节 业务概述：

对提出申请并且能够按照国家统一的会计制度规定设置账簿，根据合法、有效凭证核算，能够提供准确税务资料。税务机关应当为其办理一般纳税人资格登记。

风险要点：

（一）“应当”和“可以”提出申请的风险 应当提出申请的情况：

1.增值税纳税人，年应税销售额超过财政部、国家税务总局规定的小规模纳税人标准的，除特殊规定外，应当向主管税务机关申请一般纳税人登记；

2.应税服务年销售额满500万元的纳税人，应向主管税务机关申请办理增值税一般纳税人登记相关手续；

3.按照政策规定一律由主管税务机关登记为增值税一般纳税人的情况适用本业务。如：从事成品油销售的加油站、航空运输企业、电信企业总机构及其分支机构；

可以提出申请的情况：

1.年应税销售额未超过财政部、国家税务总局规定的小规模纳税人标准以及新开业的纳税人，可以向主管税务机关申请增值税一般纳税人登记；

2.应税服务年销售额未超过500万元的纳税人，如符合相关规定条件，也可以向国税主管税务机关申请增值税一般纳税人登记；

风险管理建议：

1.对应当提出申请的纳税人，税务机关应履行告知的义务。

纳税人年应税销售额超过规定标准的，在申报期结束后20个工作日内按照本公告第二条或第三条的规定办理相关手续；未按规定时限办理的，主管税务机关应当在规定期限结束后10个工作日内制作《税务事项通知书》，告知纳税人应当在10个工作日内向主管税务机关办理相关手续。

（国家税务总局关于调整增值税一般纳税人管理有关事项的公告（国家税务总局公告〔2015〕18号））

主管税务机关应加强对年应税销售的监控，对年销售额超过规定标准的，及时通知纳税人办理相关手续，对未按规定时限办理的履行告知义务。

对按照政策规定必须登记为增值税一般纳税人的，在办理税务登记环节及时告知纳税人，并督促办理一般纳税人登记程序。

（二）实行辅导期纳税管理的风险 实行辅导期纳税管理的条件：

注册资金在80万元（含80万元）以下、职工人数在10人（含10人）以下的小型商贸批发企业可以实行纳税辅导期管理。只从事出口贸易，不需要使用增值税专用发票的企业除外。具有下列情形之一的一般纳税人，可以实行纳税辅导期管理：

1.增值税偷税数额占应纳税额的10%以上并且偷税数额在10万元以上的；

2.骗取出口退税的； 3.虚开增值税扣税凭证的； 4.国家税务总局规定的其他情形。

《国家税务总局关于印发《增值税一般纳税人纳税辅导期管理办法》的通知》（国税发〔2010〕40号）

风险管理建议：

对新登记实施辅导期管理的纳税人，必须同时符合小型商贸批发企业、注册资金在80万元（含80万元）以下、职工人数在10人（含10人）三个条件，缺一即不得实施辅导期管理。

对原增值税一般纳税人实施辅导期管理的，须满足四个条件之一，同时应有相关处理决定文书，方可实施辅导期管理。

（三）一般纳税人资格有效期起的风险

纳税人自认定机关认定为一般纳税人的次月起（新开业纳税人自主管税务机关受理申请的当月起），按照《中华人民共和国增值税暂行条例》第四条的规定计算应纳税额，并按照规定领购、使用增值税专用发票。

（增值税一般纳税人资格认定管理办法）除财政部、国家税务总局另有规定外，纳税人自其选择的一般纳税人资格生效之日起，按照增值税一般计税方法计算应纳税额，并按照规定领用增值税专用发票。

（国家税务总局关于调整增值税一般纳税人管理有关事项的公告）

风险管理建议：

纳税人科自行选择一般纳税人资格生效之日起，即申请当月或认定的次月，生效之后按照增值税一般计税方法计算应纳税额，并按照规定领用增值税专用发票。

税务机关应提前告知，一般纳税人资格认定之前取得的增值税专用发票，不得认证抵扣。

（四）选择按小规模纳税人纳税登记的风险 业务概述

年应税销售额超过小规模纳税人标准的其他个人按小规模纳税人纳税；非企业性单位、不经常发生应税行为的企业可选择按小规模纳税人纳税。

应税服务年销售额超过规定标准的其他个人不属于一般纳税人。应税服务年销售额超过规定标准但不经常提供应税服务的单位和个体工商户可选择按照小规模纳税人纳税。

纳税人年应税销售额超过财政部、国家税务总局规定标准（以下简称规定标准），且符合有关政策规定，选择按小规模纳税人纳税的，应当向主管税务机关提交书面说明。个体工商户以外的其他个人年应税销售额超过规定标准的，不需要向主管税务机关提交书面说明。风险管理建议

通过调阅征管系统内的登记注册类型、经营范围等信息，核实纳税人是否属于：个体工商户以外的其他个人，或者选择小规模纳税人纳税的非企业性单位；调阅申报征收信息，核实是否属于不经常发生应税行为的企业。

（五）税源日常管理风险提醒

对新登记的增值税一般纳税人，税源管理部门应及时了解掌握登记纳税人信息，结合管理实际，组织人员对新登记一般纳税人开展调查，重点了解新登记一般纳税人所属行业、经营范围、经营方式、经营能力、固定资产投资等情况，建立一般纳税人信息档案。

二、增值税专用发票管理环节

（一）专用发票票种核定 业务概述

税务机关根据增值税纳税人的申请，受理其使用增值税发票系统开具的增值税专用发票、货物运输业增值税专用发票及机动车销售统一发票的票种、单次（月）领用数量和最高开票限额。

流转流程

办税服务厅受理后，于1个工作日内转税源管理部门调整。税源管理部门4个工作日内办理，同时还应设定纳税人离线开票时限和离线开票总金额，并将结果反馈办税服务厅。

风险管理建议：

1.办税服务厅对纳税人提供资料进行审核，资料完整的资料种类齐全，填写内容完整，签章齐全规范的，办税服务厅当场受理，并于1个工作日内转税源管理部门调整；资料不齐全的，一次性告知纳税人补正资料。

2.税源管理部门接到申请后，在规定时限内，结合纳税人经营实际，合理核定票种票量。其中：对新开业的商业增值税纳税人初次领用增值税专用发票月供应量不得超过25份。对实行纳税辅导期管理的增值税一般纳税人每次发放增值税专用发票（含货物运输业增值税专用发票）数量不超过25份。

3.税源管理部门可结合实际，对新申请纳税人组织开展实地查验。

4.税源管理部门应结合纳税人经营实际，合理设定纳税人离线开票时限和离线开票总金额，并将结果反馈办税服务厅。其中离线开具时限不得大于168小时，离线开票累计限额不得高于开票限额×月购票限量。

（二）最高开票限额审批（即办）业务概述

符合以下情形的增值税一般纳税人首次申请或申请变更增值税专用发票和货物运输业增值税专用发票最高开票限额的，主管税务机关根据相关规定，对其最高开票限额申请进行受理、许可及审批：

（一）一般纳税人申请专用发票最高开票限额不超过十万元的业务；

（二）市级以上重点税源或申请时为纳税信用等级为A级（十二个月内进行企业法人、注册地址、银行帐号信息变更的除外）的一般纳税人，申请专用发票最高开票限额不超过一百万元的业务。

风险管理建议：

办税服务厅认真审核企业报送资料。区别不同情况重点审核下列资料（查看原件留存复印件）

1.工业及商贸批发零售业：单笔销售业务、单台设备销售合同及其复印件和履行合同的相关证明材料。

2.现代服务业及邮政业：单个服务项目合同及其复印件和履行合同的相关证明材料。

3.货物运输业：承运货物合同或托运单、完工单及其复印件和履行合同的相关证明材料。

4.人员少、资产规模小的新办商贸以及涉农、涉矿等风险较高纳税人需提供连续三个月的银行明细对账单，或提供与履行合同相关的加盖银行公章的对账单或能够证明其业务真实性的证明材料。

（三）最高开票限额审批（流转）

符合以下情形的增值税一般纳税人申请增值税专用发票和货物运输业增值税专用发票最高开票限额的，主管税务机关按照相关规定，对其申请进行受理、调查、许可和审批：

（一）新办一般纳税人首次申请专用发票最高开票限额在十万元以上的业务；

（二）一般纳税人申请变更专用发票最高开票限额在十万元以上（属于即时审批的除外）的业务；

辅导期纳税人实行限量限额发售专用发票。其中：小型商贸批发企业，领用专用发票的最高开票限额不得超过十万元；其他辅导期一般纳税人专用发票最高开票限额应根据纳税人实际经营情况重新核定。

风险管理建议：

办税服务厅认真审核企业报送资料，区别不同情况重点审核下列资料（查看原件留存复印件）

1.工业及商贸批发零售业：单笔销售业务、单台设备销售合同原件及复印件，履行合同的相关证明材料（进项发票及加盖银行公章的连续三个月银行明细对账单）。

2.现代服务业及邮政业：单个服务项目合同，与该笔业务相关的加盖银行公章的银行对账单或单张开具最高金额的销项发票。

3.货物运输业：承运货物合同或托运单、完工单，与该笔业务相关的加盖银行公章的银行对账单或单张开具最高金额的销项发票。

4.人员少、资产规模小的新办商贸以及涉农、涉矿等风险较高纳税人需提供连续三个月的银行明细对账单或提供与履行合同相关的加盖银行公章的对账单等能够证明其业务真实性的证明材料。

报送资料种类齐全，填写内容完整，签章齐全规范的，办税服务厅受理后1个工作日内转办税源管理部门。税源管理部门在3个工作日内完成实地查验。实地查验的内容建议如下：

（一）查验纳税人有无固定的生产经营场所。通过查看生产经营场所产权证明或者租赁协议，或者其他可使用场地证明，看其有无固定的生产经营场所。固定生产经营场所是指拥有所有权或六个月以上使用权的生产经营场所。

（二）查验账簿设置及会计核算情况。

1、查看会计人员是否具有会计从业资格证书或会计专业技术资格证书；实行代理记账的，查看是否与代理机构签订代理协议，代理机构是否具备相应资质，代理从业人员是否具有上述有关资格证书。

2、查看是否能够按照国家统一的会计制度规定设置总账、明细账等账簿，除未发生业务的新开业纳税人外，查阅其会计凭证、账簿登记等业务处理情况。

（三）对商贸批发企业，通过查看验资报告、营业执照等，核对其注册资金；通过查看工资花名册、劳动就业合同等，核对其从业人员数量。

（四）主管税务机关可以根据实际需要对下列内容进行查验，作为查验意见的参考：

1、对年应税销售额未超过小规模纳税人标准的，工业纳税人可以查验是否拥有必要的生产厂房、生产设备和生产人员；商业纳税人可以查看货物存放地和货物实物。

2、对新开业的，工业纳税人可以查看是否有厂房建造合同或者书面意向；商业纳税人可以查看货物购销合同或者书面意向，确认其是否存在客观的交易行为。

3、向有关人员了解纳税人登记注册、经营模式、生产工艺、商品购销等生产经营情况。

4、其他认为需要查验的内容。

《河南省国家税务局关于增值税一般纳税人资格认定实地查验的通知》（豫国税发〔2010〕172号）

（四）辅导期一般纳税人增购增值税专用发票 业务概述

辅导期一般纳税人因需要增购增值税专用发票的，应先依据已领用并开具的正数专用发票上注明的销售额按3%征收率向主管税务机关预缴税款，同时应将领用并已开具的专用发票自行填写清单，连同已开具专用发票的记账联复印件一并提交税务机关审核，主管税务机关对纳税人提供的专用发票清单与专用发票记账联进行核对，并确认企业已经缴纳预缴税款之后，允许纳税人继续领用增值税专用发票。

风险管理要点

1.辅导期纳税人专用发票的领用实行按次限量控制，主管税务机关可根据纳税人的经营情况管理每次专用发票的供应数量，但每次发放专用发票数量不得超过25份。

2.辅导期管理的一般纳税人一个月内多次领用专用发票的，应从当月第二次领用专用发票起，按照上一次已领用并开具的专用发票销售额的3%预缴增值税。

三、税源管理部门日常风险管理建议

（一）明确税收管理员职责

根据《河南省国家税务局关于印发《关于深化税源专业化管理的实施意见》的通知》（豫国税发〔2014〕24号）的规定，税收管理员主要负责税源的日常管理事项。包括：

（1）户籍管理：负责纳税人税务登记设立、变更、停业、注销、转非，合并、分立、破产，外出经营等户籍管理事项的实地核查。

（2）调查核实：负责依纳税人申请的备案、审批、认定等涉税事项调查核实，定额核定、定率核定调查核实等。

（3）任务执行：负责对疑点数据调查、核实，发票使用及投诉案件的检查，相关文书送达，配合进行税法宣传、日常涉税信息采集、税收强制实施、重大税收政策和管理事项的推行等税源管理服务事项等。

对新登记的增值税一般纳税人，税源管理部门应对照税收管理员职责，及时开展户籍管理实地核查，掌握纳税人基本情况。建议在增值税专用发票核定前，入户调查一次，掌握纳税人基本情况，对其票种核定及税控限额进行前瞻性预判。

（二）建立分级风险体系

税源管理部门可结合管理实际，根据掌握到新登记一般纳税人信息，建立分级风险管理体系。

1.按所属行业实施风险分级管理 2.按经营规模实施风险分级管理 3.按规定资产投资规模实施风险分级管理 4.按专用发票领购、开具情况实施风险分级管理 对列为高风险管理对象的一般纳税人，税源管理部门应加强日常监管，控制发票领用，定期分析经营情况及发票开具情况，结合企业经营实际动态调整专用发票领购份数和离线开票金额。

四、其他风险管理建议 1.建立风险预警指标

结合增值税税负的相关指标，建立增值税风险预警体系。根据行业最低税负预警指标，对低于税负预警下限的涉农风险企业，约谈法人、财务人员，要求其说明低税负的理由，理由不充分的，税务机关应进行实地核查。

2.定期开展风险评估

税源管理部门应定期对企业开展风险评估：第一，企业的生产厂房、主要生产设备和工人数量等所反映出的生产能力与企业的销售规模是否匹配。第二，企业生产货物的投入产出比、原材料成本占总成本的比例、月产量和销售量等指标是否正常，是否超过同一行业、同类产品的正常范围。第三，企业的资金往来情况是否正常，对有大额现金支付、期末应付账款巨额挂账、委托付款以及其他资金结算异常的企业，要查明原因。第四，对购货额或购货价格异常、购货资金异常以及销售额变动率异常的企业，要将其购销价格、购销量等信息与同类企业信息进行比对，重点核查其购销业务是否真实，账实是否相符。对评估情况异常而企业无法做出合理解释，存在虚开嫌疑的，应暂停供应增值税发票，收缴企业留存的增值税发票，同时可暂扣其“两卡一器”,待排除企业虚开风险后再行归还。

第四篇：公司发展建议

3-1 什么样的企业才能驾驭市场？

3-1-1第一波：比判断——剩下的是对未来大趋势判断正确的企业。

3-1-2第二波：比资源——资源越大的企业越能留下，资源小的企业淘汰。

3-1-3第三波：比战略——有战略规划的企业才能留下。

3-1-4第四波：比运营——有职业化、专业化团队管理与运营的企业能留下。

3-1-5第五枚：比品牌-全球品牌网-——品牌效应，增加发展的无形资产基础

3-1-6 第六枚：比增值——化“增长”为“增值”，由“务虚”到“务实”，使土地、楼房、物业等增值最大化。

3-2面临的机遇

3-2-1市场规范，更适合同景

同景是一家追求规范化操作的企业，也一直在身体力行，地产行业中，各方面的能力都受到好评，但在过去不规范操作的市场中却很难拿到好地。今日，市场的游戏规则越来越规范，同景在土地资源上的弱势地位将淡去，而其专业实力和在资本市场、客户群体中良好的口碑将带给同景越来越显著的优势。

3-2-2抓住市场空挡：

最近出台的各项宏观调控的政策，对一些实力不强的开发公司所带来的压力已经开始显现。一些在售项目加大促销力度，急于收回资金。而另一些正在酝酿的项目则更加慎重，有资金实力的开发商可能没有地，同景现在资金基本充足，三个地区都有土地。适时地抓住市场空挡，收购、合作50—100亩土地进行开发，对同景的项目运作将有相当大的利好。

3-2可能的风险

3-2-2 2005年是不可确定的一年，需慎重决策

国内宏观政策还在调整，有很多不确定的因素可能产生；外国各种资金、商品进入中国将非常通畅。因此须密切关注最近国家会采取什么样的措施调控。

3-2-3关注央行的一些措施。

三季度报告出来后，金融调控存在一些问题，调息的呼声很高。而国家明显还没有作好这方面的准备工作（银行投资规模控制在5%-7%以下、开始政府和银行内部的彻底整顿、建立完善的信用体系、投融资体系等等），控制不好会出现地产业“硬着陆”的可能性。

3-3战略上的建议

3-3-1提升综合实力

未来房地产企业的竞争将是综合实力的竞争，建议同景集团凭借“实力+品牌+项目运营”来进行有效扩张，以不断提高自身的综合竞争力。

3-3-2拓宽融资渠道

新规则的出台，意味着游戏规则的改变，融资能力差的开发商将可能因资金短缺而失败。拓宽资金来源和融资渠道是公司战略的重中之重，寻求包括上市、房地产信托和房地产基金在内的多元化融资途径，同时，兼顾资本金的内部积累和外部积累。

3-3-3调整项目运作模式。

针对公司特点，灵活调整项目的运作模式，如合作开发、股权合作等。

3-3-4尽可能降低风险。

为了降低风险，要停止扩张、战略收缩，实行减法经营，包括产业减法、产品减法和股权投资减法。

3-3-5牢牢把握差异性

“房地产地区性很强。政府的主导性，加之地区政府对土地供应的把握不同，造成地区供求关系不同，使地区的差异性进一步加强。同景同时在4个地区操作项目，要充分认识到地区的差异性，在宏观调控当中，牢牢把握住差异性。

3-4 战术建议

3-4-1 做减法：抛掉公司不擅长的项目，专心经营住宅项目，尽可能得向国家支持的住宅类型靠拢，不搞投资大的商业地产，不盲目追求大盘； 从追求“规模、速度”转向“品牌、增值”；适当放慢销售速度，化1-2年短期目标为3-5年中期目标。

3-4-2 资金链：协调好个项目间资金链的关系，把握好开工时机，节约开发与管理成本；进行多种渠道融资，尽快上市，运作资本市场，启动民间资本，快速托盘信托业，寻求多方合作，使资金链得以有效而健康的运转。

3-4-3 拿地是关键的选择。在对地块作研判时，既要考虑经济原则（贵不贵），也要对地块挖的深一些：有什么原生资源可以在规划设计，营销推广中利用，比如：小山丘，坡地、大水井，原生树等，或者近旁有优美的自然环境（湖，公园，古建筑等），或者正好政府的重大项目（如不夜城，大公园，欧洲城等），另外，拆迁的成本和竞争对手的情况研究也是不可或缺的知己知彼，方能胜利，诸如此类。总之，地的升值空间要大。为此，可采取或收购、或兼并、或合作一些“无实力无资金无经验无品牌无人才，却有合法土地开发”的“五无一有”的小企业，开发与运作50—100亩的小型房产项目，作为同景“细水长流”式的土地资源。

3-4-4 从研究“消费者”转向研究“产品”。目前产品严重同质化，大家都在吆喝绿色生态住宅，有的楼盘什么都吆喝，健康、生态、环保、绿色、大盘大规划、精品户型，铺的很开，可没一样做精做透，这是我们在产品设计时要注意的，要请优秀的设计师结合市场作产品，烂房子还卖个好价的时代早过了，以同景“好、特”产品取胜。拿地时就要考虑，这块地能不能作出好东西来，从研究“消费者”转向研究“产品”。

3-4-5 施工质量：专家指出，每一个质量问题后面都隐藏着三百多个不利因素，在购房人要求越来越高的今天，开发商与业主对簿公堂的事时有发生，企业和项目形象一旦受损，代价即经济效益，更不说品牌了。

3-4-6 配套先做，景观先行，物业先行。要有“门里的为第二，门外的才是第一”的配套思想。房地产进入比小分时代，在比小分上花功夫，愈发取悦消费者，而获得市场的主动权将更大；考虑到房屋的升值保值，物业必须与规划同步，如此增加产品的延伸价值。

3-4-7 单一变复合。房地产开发不是简单的建筑产品的营造，而是生活方式的营造，地产与其他产业的复合，符合人们生活方式以及质量的追求。如此在运营资本的背后，同时也在经营地产品牌，甚至还在运营城市未来。

培养一支职业经理人队伍。优秀的管理班子和善于执行的团队，也是开发商的法宝，毕竟，所有的所有，都要靠团队去做，专业的人才是企业第一竞争力，因此同景职业经理人必须是一个九段整合师，不一定会看病，但必须会检药，因为房产开发与管理的整合能力是其首要条件。

第二节 从两大争议问题看未来房地产发展趋势(第二部

2-2 中国房地产是否会在本轮调控中走向低谷

争议指数：★★★☆☆

受商品房空置面积总量持续上升以及个别地区房价、地价增长过速的影响，一段时间以来，社会各界对房地产市场的发展趋势忧心忡忡，有人甚至发出了“当前房地产市场状况与1992年相似”的悲观论调。

根据对10年来全国房地产市场发展情况的综合分析，当前房地产市场所谓“热”的表现与1992、1993年出现明显泡沫的情况是根本不同的。

2-2-1房地产市场供给的主要特征 对比分析

l 投资

根据国际一般规律总结，现阶段我国房地产开发投资与GDP之比应处于3％至8％之间。

1993年：房地产开发投资与GDP之比最大值达到10.69％，超过了8％的上限。

2002年为6.99％，但处于合理浮动区间内，房地产开发投资与国民经济规模基本相适应。

l 建设规模

房地产业界对未来做出的较好期望往往反映在新开工率的迅速增长上。根据房屋建设周期为三到四年的基本规律，一般来说商品房新开工量应界于当年施工面积的1／4-1／3，也即新开工率一般应在0.25至0.33之间。

1993年：商品房新开工率为126％，市场供给严重过量。

2002年：商品房新开工率为46％，预示着房地产业界对市场预期较高，应引起一定关注。

2-2-2 房地产市场需求的主要特征 对比分析

l 房地产销售价格

1992年：商品房平均销售价格年均增长7.89％，房价收入比为13.82；

2002年：每平方米平均价格较1992年增长了1.14倍。房价收入比为9.04

1998年后商品房平均销售价格涨幅一直低于GDP与人均可支配收入的增长幅度，房价的涨幅与国民经济的增长相适应。房价的稳步上升是房地产市场需求持续旺盛的重要表现。与此对应，居民可支配收入的协调增长是确保房地产市场有效需求的重要条件。

l 销售量

2002年，全国商品房销售24969.29万平方米，是1992年4288.86万平方米的5.83倍，年均增长19.4％，商品房销售额由1992年的450亿元增长到2002年的5721亿元，年均增长 28.8％。

l 个人购房比重

1992年：个人购买商品住宅1456.01万平方米，占当年商品住宅销售面积的38.2％；

2002年：个人购买商品住宅 20727.77万平方米，占商品住宅全部销售面积的93.7％，北京、上海、广东、江苏、浙江、深圳等地个人购房占比超过98％，个人已经成为商品住宅销售中占绝对比重的主体。

从上述分析首先可以判断，本轮调控与上一轮有本质的区别，不大会出现如1993年那样，以牺牲房地产作为平抑宏观经济的结果。

2-2-3综合分析

l 从短期来看:房地产受政策性因素影响较大。

Ø 国家对土地供应的进一步控制必将使未来短期土地开发增长率下降

Ø 房地产投资将继续保持增势，但增速将放缓；

Ø 受供求惯性的驱动，房地产竣工面积和销售面积仍将维持一定的增速；

Ø 房地产价格的涨幅将可能下降，但受有效需求强劲的推动，房地产价格下调压力不大；

Ø 房地产企业将逐渐形成规模化经营，部分中小企业将逐步退出市场，有实力的大企业将获得更大的发展空间；

Ø 主要地区市场仍将保持发展水平和规模领先的地位，其他部分地区将可能发育成为新的增长点。

l 从中长期来看:主要受国民经济发展水平和国民经济发展战略的影响。

Ø 从GDP发展水平看

世界银行统计资料表明，当一个城市人均 GDP在800-4000美元之间时，房地产会高速增长，人均GDP在4000-8000美元之间时，房地产会平稳增长，人均GDP在8000-20000美元之间时，房地产会衰退。目前我国人均GDP约为 1000美元，整体上我国房地产业还有非常大的发展空间。

Ø 从GDP发展速度看

根据库兹涅茨《各国的经济增长》中研究结论，当GDP增长速度小于4％时，房地产业将出现萎缩，当GDP增长速度界于4％-5％时，房地产业将出现停滞；5％-8％，房地产业将处于稳定发展阶段；8％-10％，房地产业将高速发展。我国目前GDP的增长速度是7％-8％，根据以上结论，我国房地产业处于稳定发展的阶段。

Ø 从国内政策层面看

房地产业是一个涉及面广、带动系数高的行业，据统计，我国每年钢材的25％、水泥的70％、木材的40％、玻璃的70％和塑料制品的25％都用于房地产开发建设中，房地产业对这些产业的发展能起到1：1.17促进作用。因此，促进房地产业得到进一步发展是确保国民经济持续健康运行的内在要求。房地产业将面临日益优化的政策环境，继续巩固其支柱产业的地位，发展空间更加广阔。

因此，从中长期来看，我国房地产业属于朝阳产业，目前还处于总量增长时期，现阶段出现的结构性和区域性矛盾属于前进中的问题，必将随着宏观经济的持续发展和国家产业政策调整而逐步解决，房地产业的中长期趋势良好。

第3节 未来公司发展方向分析及建议

土地与资金的控制，使房地产开发商遭遇了几年来最严峻的考验。各大小房地产投资商都将面临资金链的紧张与土地的失控。房地产开发企业面临淘汰，行业洗牌成为必然。同景集团可借时势造英雄，成就一番伟业。

3-1 什么样的企业才能驾驭市场？

3-1-1第一波：比判断——剩下的是对未来大趋势判断正确的企业。

3-1-2第二波：比资源——资源越大的企业越能留下，资源小的企业淘汰。

3-1-3第三波：比战略——有战略规划的企业才能留下。

3-1-4第四波：比运营——有职业化、专业化团队管理与运营的企业能留下。

3-1-5第五枚：比品牌——品牌效应，增加发展的无形资产基础

3-1-6 第六枚：比增值——化“增长”为“增值”，由“务虚”到“务实”，使土地、楼房、物业等增值最大化。

3-2面临的机遇

3-2-1市场规范，更适合同景

同景是一家追求规范化操作的企业，也一直在身体力行，地产行业中，各方面的能力都受到好评，但在过去不规范操作的市场中却很难拿到好地。今日，市场的游戏规则越来越规范，同景在土地资源上的弱势地位将淡去，而其专业实力和在资本市场、客户群体中良好的口碑将带给同景越来越显著的优势。

3-2-2抓住市场空挡：

最近出台的各项宏观调控的政策，对一些实力不强的开发公司所带来的压力已经开始显现。一些在售项目加大促销力度，急于收回资金。而另一些正在酝酿的项目则更加慎重，有资金实力的开发商可能没有地，同景现在资金基本充足，三个地区都有土地。适时地抓住市场空挡，收购、合作50—100亩土地进行开发，对同景的项目运作将有相当大的利好。

3-2可能的风险

3-2-2 2005年是不可确定的一年，需慎重决策

国内宏观政策还在调整，有很多不确定的因素可能产生；外国各种资金、商品进入中国将非常通畅。因此须密切关注最近国家会采取什么样的措施调控。

3-2-3关注央行的一些措施。

三季度报告出来后，金融调控存在一些问题，调息的呼声很高。而国家明显还没有作好这方面的准备工作（银行投资规模控制在5%-7%以下、开始政府和银行内部的彻底整顿、建立完善的信用体系、投融资体系等等），控制不好会出现地产业“硬着陆”的可能性。

3-3战略上的建议

3-3-1提升综合实力

未来房地产企业的竞争将是综合实力的竞争，建议同景集团凭借“实力+品牌+项目运营”来进行有效扩张，以不断提高自身的综合竞争力。

3-3-2拓宽融资渠道

新规则的出台，意味着游戏规则的改变，融资能力差的开发商将可能因资金短缺而失败。拓宽资金来源和融资渠道是公司战略的重中之重，寻求包括上市、房地产信托和房地产基金在内的多元化融资途径，同时，兼顾资本金的内部积累和外部积累。

3-3-3调整项目运作模式。

针对公司特点，灵活调整项目的运作模式，如合作开发、股权合作等。

3-3-4尽可能降低风险。

为了降低风险，要停止扩张、战略收缩，实行减法经营，包括产业减法、产品减法和股权投资减法。

3-3-5牢牢把握差异性

“房地产地区性很强。政府的主导性，加之地区政府对土地供应的把握不同，造成地区供求关系不同，使地区的差异性进一步加强。同景同时在4个地区操作项目，要充分认识到地区的差异性，在宏观调控当中，牢牢把握住差异性。

3-4 战术建议

3-4-1 做减法：抛掉公司不擅长的项目，专心经营住宅项目，尽可能得向国家支持的住宅类型靠拢，不搞投资大的商业地产，不盲目追求大盘； 从追求“规模、速度”转向“品牌、增值”；适当放慢销售速度，化1-2年短期目标为3-5年中期目标。

3-4-2 资金链：协调好个项目间资金链的关系，把握好开工时机，节约开发与管理成本；进行多种渠道融资，尽快上市，运作资本市场，启动民间资本，快速托盘信托业，寻求多方合作，使资金链得以有效而健康的运转。

3-4-3 拿地是关键的选择。在对地块作研判时，既要考虑经济原则（贵不贵），也要对地块挖的深一些：有什么原生资源可以在规划设计，营销推广中利用，比如：小山丘，坡地、大水井，原生树等，或者近旁有优美的自然环境（湖，公园，古建筑等），或者正好政府的重大项目（如不夜城，大公园，欧洲城等），另外，拆迁的成本和竞争对手的情况研究也是不可或缺的知己知彼，方能胜利，诸如此类。总之，地的升值空间要大。为此，可采取或收购、或兼并、或合作一些“无实力无资金无经验无品牌无人才，却有合法土地开发”的“五无一有”的小企业，开发与运作50—100亩的小型房产项目，作为同景“细水长流”式的土地资源。

3-4-4 从研究“消费者”转向研究“产品”。目前产品严重同质化，大家都在吆喝绿色生态住宅，有的楼盘什么都吆喝，健康、生态、环保、绿色、大盘大规划、精品户型，铺的很开，可没一样做精做透，这是我们在产品设计时要注意的，要请优秀的设计师结合。(兰马 单琳)关于公司发展的几点建议 郑总：

您好！

我来公司已两年有余，也算房产公司的老员工啦，能为您和公司工作是我莫大的荣幸！在这两年的时间里我目睹了骏马奔腾塑业的蓬勃发展，经历了房产公司的成长历程，我的心里也有些个人想法，希望我的这些想法（或建议）能对公司的发展有所帮助。

一、公司的制度化管理

每个公司的发展，必须要有完善的规章制度，我们公司亦不例外，目前公司基本还是停留在骏马各项规章制度的基础上，是一种企业管理模式，而房产开发则是一种建设项目管理模式，它们虽均属于管理范畴，但他们的内涵有着明显地区别，主要区别体现在管理的对象、管理的目标、管理的实体。因此，制定适合房产公司管理和运作的各项规章制度已是当务之急。08年8月份我已将《房地产开发管理手册》约90页发给王副总和郑经理（供参考），内容比较详实，也耗费了我近半个月的时间。不管如何，我希望房产公司的各项规章制度能尽快经各部门经理讨论后经总经理审批后付诸实施。对不完善的地方可以在实践和执行过程中不断进行优化整合和完善。

二、公司的组织机构和管理网络

公司的组织机构设置宜结合公司的实际情况并兼顾长远，遵循精干高效、灵活弹性、相对稳定的原则，当然最根本的设置原则还是如何利于公司的管理和发展，一般采用直线职能制（既能集中统一指挥，又能充分发挥各职能部门的职能作用），现阶公司的组织机构和管理网络最好根据现有的部门和人员进行设置，在实践和发展中不断进行优化整合和完善。

三、公司的绩效考核和奖惩激励

绩效考核主要分三个阶段，月考核、半年考核、年终考核，因此，建议公司对考核通过的同志可以考虑将年终奖金分阶段发放，即全年奖金/2/12为每月绩效考核奖，全年奖金/2/2为半年和全年奖金，当然半年和全年奖的数额可适当调整，对月绩效考核未通过的，月考核奖暂不发放，可在半年和年终考核时进行综合评估，评估合格的可以将月考核奖补发，评估不合格的不予补发，这样更便于对公司员工的约束管理，还能充分调动员工的工作积极性和主动性。

四、公司财务部的完善

公司财务部应能充分发挥核算和测算职能，提供相应的财务计划和财务分析报告及各项统计报表，为公司的相应决策提供依据；另外财务部还应规定每月的付款时间段，每月最好规定两次付款时间段，对滞后的顺应在下一时间段付款，同时在下一付款时间段将上一时间段的已付款和未付款的统计报表发给合约部和工程部，这样既加强了各个部门的横向沟通与联系，也便于财务部对资金的统筹调度和安排，对整个工程的顺利发展也更加有利。

五、成立物业公司的可行性

根据我咨询和调研过的各物业公司和物业经理人，建筑面积在3万平米左右的，物业公司基本上能够自负盈亏，并稍有盈利。现阶段星湖名轩的建筑面积在6万平米左右，有住宅和商业，如自行管理，可为公司带来不错的收益，同时也可适当降低南苑宾馆、咖啡店的运营成本（主要指维修部分）。因此，鉴于从公司的长远发展及结合星湖明轩项目的实际情况考虑，建议成立物业公司。（成立物业公司的各项手续也不太繁琐）

成立物业公司的最大障碍是人员配置问题，工程、管理、经济的人员我公司已经具备（当然如不够的话，可另行寻找），只需另行聘请具备物业职业资格的物业经理人。

新注册物业公司应先到工商税务部门办理营业执照及税务登记等手续，然后自领取营业执照之日起30日内，持营业执照、企业章程、验资证明、企业法定代表人的身份证明、物业管理专业人员的职业资格证书和劳动合同，管理和技术人员的职称证书和劳动合同等资料向工商注册所在地政府房地产主管部门申请资质；（三级注册资本50万，工程、管理、经济等技术管理人员不少于10人）

六、大润发塔楼水电和幕墙的合同

关于使用大润发售楼专用帐户款，并将水电和后期幕墙合同价格做高的思路，这样运作，必须有两个基本条件，即

一、施工单位必须是熟悉可靠的，二、所找之人必须有自己的公司，不能挂靠，因此，我个人觉得这样运作的话，公司所要面临和承担的风险很大，双方一旦闹僵，我公司将要承担全部风险，建议最好不要采用，可否考虑将大润发所有工程、设计、前期策划、监理等的全部应付款通过售楼专用帐户支付，并证明这些款项由强劲公司代付，希望能与大润发沟通协调，这是目前最稳妥、最有效的方法。希望尽快确定此方向，这同时涉及到后期各招标的方向。

七、公司财务报销的明确和薪资的人性化发放 各级员工的报销额度应予以明确的范围，在规定的范围之外，必须事先申请，征得主管工程的总经理助理的批准（主要涉及招待政府主管部门及各配套单位的业务费），当然，额度较大时还应由总经理批准，所有业务报销单报销时也应由主管工程的总经理助理签字后，再由副总经理签字。

对各级员工的薪资发放建议财务部进行人性化的发放，在不违背公司利益的前提下进行一些财务技术处理，多为员工考虑，这样更能充分调动员工的积极性。

八、工作总结

工作总结分月总结、半年总结和年终工作总结，其实每个员工的工作总结其实是汇报工作，并提出工作上的困难和有利于公司发展的建议，是在与您交流和沟通，也是您对员工最终考核的最好依据，也可以为您提供某些决策的依据。因此建议部门经理以上的写工作总结，并请您逐一过目，必要时向您汇报。

九、吃年夜饭的感悟

我已连续三次参加公司的年夜饭聚餐啦，但每次均感觉是以嘉宾的身份出席的，而作为房产公司的员工，心里不是滋味，现阶段，您已拥有骏马奔腾塑业、强劲投资、新岛咖啡、南苑宾馆、彩印厂等多家企业，子公司比较多，已是一个标准的经营多元化企业，可以说已完全称得上集团公司啦，下次建议您以集团公司老总的身份给我们所有员工作指示哦！

1.对外树立大源城建品牌。当下房地产行业竞争非常激烈，就应该用好的产品占据市场，从配套，景观，物业到房屋的使用性、安全性、耐久性等自身的质量，注重每一个环节，注重细节，用近乎“完美”来树立自身的品牌。

2.对内要加强管理，一切以建好房子，建一个舒适的生活小区为出发点，3.如果项目有条件可以参考下“六点水”项目的景观配套先行，用好的景观吸引消费者，加快销售，提前回笼资金。

4.在取得土地的时候除了考虑经济问题，还要考虑地理位置因素，周边环境也很很重要。

5.多组织集体活动，增加员工交流接触机会，增进团队团结。6.农村安置房 都在借用开发公司资质，是否可以考虑大范围的增加与村委合作。

第五篇：公司发展建议

四、建议

1.优化体制，建立现代企业制度

为营造良好的发展环境，做大做强我县矿业经济，建议打破现有的管理体制，建立“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度，使我公司真正实现事权、财权统一。

2.资源“配置”上享有优先权

（1）我公司在资源勘查规划方面拥有优先权。目前我县矿产资源的勘查开发规划和主导权在国土部门，建议在不影响我县矿产资源总体规划的框架内我公司根据我县的具体情况可优先制定开发计划，对有矿化异常的区块由我公司委托有资质单位进行预查，并根据预查情况确定下一步勘查开发方向。

（2）我公司对县内空白区的矿产资源拥有优先取得权。（3）我公司对外来企业进驻我县投资矿产业具有知情权。凡外来至我县投资矿产业的企业或个人我公司具有预先知情权，由我公司确定独立开发或合作意向，确保有效控制矿产资源的开发。

3.建立和完善监督机制

（1）加强财务监管，县政府可以通过由国投公司向各子公司派驻财务负责人（财务总监）或成立公司监事机构，在保证企业自主财权的同时促进内部监督管理机制。

（2）立足于出资人职责及审计监管，建议对我公司的项目开发情况加强监管。（3）建立目标绩效考核机制，根据我公司职能，对经济指标、矿权增加、开展地质工作完成程度等各项工作指标下达考核任务，实行绩效风险考评，充分调动职工工作积极性。

4.加强人才队伍建设，建立灵活的激励机制

企业发展,人才为本。人才队伍建设是企业可持续发展的关键，随着我公司的进一步发展壮大，高素质人才队伍将成为我公司发展的最大动力。为适应公司发展需要，我公司应在政策允许的条件下，加强人才队伍建设，一方面，对现有的专业技术人才加强培训，鼓励他们通过各种途径加强业务方面的学习，不断提高工作能力和专业水平；另一方面，吸收大专院校地质、采矿、财会、法律等相关专业毕业生，把这些有文化有专业知识的人才派驻到各参股公司锻炼学习，提高他们的专业素养和工作经验，为公司长远发展充实、储备人才。在加强人才队伍建设同时要建立灵活有效的激励机制，充分调动职工的积极性。