销售计划制定方法与要求

第一篇：销售计划制定方法与要求

销售计划制定方法与要求

1、销售计划是现有的产品及新开发的产品项目行销方案的具体规划和安排。是企业其他职能部门拟定工作计划方案的基础，是企业经营活动中具有指导性的纲领文件。其重要性，足以让企业决策者予以高度重视。

2、销售计划的拟定必须以市场研究、预测、分析为前提。以企业的既定目标和策略为依据。

3、营销部负责人是该计划拟定的责任人，应事前设定规划工作的步骤及时间表，并做好必要的准备资料，以确保计划的合理性与可行性。

4、制定销售计划必要的准备工作：

1)分析资料

A、每一主要产品的总市场容量及市场势态分析（包括产品生命期的预测）

B、市场持性，顾客行为（对产品的赞许，抱怨，更换新产品技术的欲望）

C、本企业产品的市场定位，包括市场与占有率，市场供需法，曲线图。

D、本企业产品的行销条件（含品质、价格定位、市场规划、过程规划及营销推广）。

2)根据企业内部条件（人力、物力、财力、技术水平、设备条件）综合考虑产品生产能力和新品种的开发能力。

3)根据销售谈旺季不同，并参考往年月销售比重。将全年目标计划分解到季、月之中。形成计划正本。

4)根据审批后的计划正本内容编制营销部内部任务分工计划，即将计划指标分解到各销售区域，并落实到每一位业务人员。

销售负责人应担当起公司最高行销人员的角色，积极参与公司业务的开拓事宜。

成功需要梦想，梦想需要行动，行动需要舞台。

播种一种行为，收获一种习惯。

播种一种习惯，收获一种性格。

播种一种性格，收获一种命运。

任何一个优秀的产品背后都有一只优秀的团队。

人们不会被你的产品感动，人们只会被你的为人感动。

要行动，不要讨论。要业绩，不要空谈

要明确，不要含糊。要突出，不要落后

以抱怨为耻，以负责为荣。以清淡为耻，以行动为荣。以他救为耻，以自救为荣。以任务为耻，以结果为荣。认真第一，聪明第二。结果第一，理由第二。决心第一，成败第二。速度第一，完美第二。不要用别人的错来证明自己的对。

决定我们每一个的价值的是客户，而不是自己。市场经济只有一种利益，那就是客户利益。

第二篇：销售计划：销售计划制定

销售计划：销售计划制定（xiexiebang.com www.xiexiebang.com）

一、编制销售计划(一)建立销售计划体系销售计划是指在进行销售预测的基础上，设定销售目标额，进而为能具体地实现该目标而实施销售任务的分配作业，随后编写销售预算，来支持未来一定期间内的销售配额的达成，销售计划：销售计划制定。销售计划的中心，就是销售收入计划。销售计划的内容主要包括：(1)进行销售预测；(2)确定销售目标；(3)分配销售配额；(4)编制销售预算；(5)制定实施计划。销售计划依期间的不同，可概括分为“长期计划”、“中期计划”和“短期计划”。一般说，三年至五年期的计划为“长期计划”；一年至三年期间的计划，则为“中期计划”；一年以下计划为“短期计划”。(二)编制销售计划的步骤销售计划一般都以如下程序编制：1.分析营销现状2.确定销售目标3.制定销售策略4.评价和选定销售策略5.综合编制销售计划6.对计划加以具体说明7.执行计划8.检查效率，进行控制(三)决定销售计划的方式决定销售计划的方式有两种--“分配方式”与“上行方式”。分配方式是一种由上往下的方式，即是自经营最高阶层起，往下一层层分配销售计划值的方式。这种方式是一种演绎式的决定法。上行方式是先由第一线的销售人员估计销售计划值，然后再一层层往上呈报；此种方法属于归纳式的方法。在下列情况下，宜采用分配方式。(1)高阶层对第一线了如指掌，而位处组织末梢的销售人员，也深深信赖高阶层者；(2)第一线负责者信赖拟定计划者，且惟命是从。当第一线负责者能以全公司的立场，分析自己所属区域，而且预估值是在企业的许可范围内时，则宜采用上行方式。

二、分配销售配额(一)建立销售配额体系的原则(1)公平性：好的销售配额应该让销售人员感到公平。(2)可行性：配额应该可行并兼顾挑战性。(3)灵活性：配额要有一定的弹性，能够依据环境的改变而变化。(4)可控性：配额要有得销售经理对销售人员的销售活动进行检查。(5)易于理解：配额的制定和内容必须能被销售人员理解和接受。(二)确定销售配额的类型1.销售量配额销售量配额是最常用、最重要的配额。2.财务配额(1)费用配额。提高利润率的关键因素在于对销售费用的控制。(2)毛利配额。(3)利润配额。3.销售活动配额。4.综合配额综合配额是对销售量配额、财务配额、销售活动配额进行综合而得出的配额，销售工作计划《销售计划：销售计划制定》。(三)确定销售量配额的基础确定销售量配额主要应考虑：1.区域销售潜力2.历史经验3.经理人员的判断(四)确定销售配额的具体方法1.产品类别分配法2.地域分配法3.部门分配法

三、编制销售预算销售预算是一种为了获得预计的销售水平而分配资源和销售努力的销售财务计划。(一)销售预算的编制过程1.根据销售目标确定销售工作范围2.确定固定成本与变动成本3.进行量本利分析盈亏平衡点(BEp)是量本利分析法中最重要的概念。它指为了使收入能够弥补成本(包括固定成本和变动成本)的最低销售量。其计算公式如下：BEp=FC/(p-VC)式中，BEp为盈亏平衡点；FC为总固定成本；p为单位产品售价；VC为单位产品的变动成本。4.根据利润目标分析价格和费用的变化5.提交最后预算给企业最高管理层6.用销售预算来控制销售工作(二)确定销售预算的方法1.销售百分比法2.标杆法(Benchmarking)标杆法是以行业内主要竞争对手的销售费用为基础来确定自己的销售预算。3.边际收益法这里的边际收益指每增加一名销售人员所获得的效益。边际收益法要求销售人员的边际收益大于零。4.零基预算法这种方法假定在一个预算期内每一项活动都从零开始。销售经理提出销售活动必需的费用，并且对这次活动进行投入产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。5.目标任务法6.投入产出法这种方法是对目标任务法的改进(三)控制销售预算常用的预算控制有两种方式：费用专控目标体系和定额管理。

四、进行销售活动分析(一)选择销售活动分析的方法(1)绝对分析法绝对分析法是通过销售指标绝对数值的对比确定数量差异的一种方法。它是应用最广泛的一种方法。依据分析的不同要求主要可作三种比较分析，即将实际资料与计划资料对比，与前期资料对比，与先进资料对比。(2)相对分析法相对分析法指通过计算、对比销售指标的比率，确定相对数差异的一种分析方法。主要有：①相关比率分析。这是将两个性质不同而又相关的指标的数值相比，求出比率，从销售活动的客观联系中进行研究分析。②构成比率分析。这是计算某项销售指标占总体的比重，分析其构成比率的变化。动态比率分析。这是将某项销售指标不同时期的数值相比，求出比率。定基动态比率是指某一时期的数值固定为基期数值计算的动态比率。环比动态比率是指以每一比较期的前期数值为基期数值计算的动态比率。(3)因素替代法在运用因素替代法时要保持严格的因素替代顺序，一般来说，就实物量指标和货币量指标而言，应先替换实物量指标，后替换货币量指标。就数量指标和质量指标而言，应先替换数量指标，后替换质量指标。(4)量、本、利分析法(二)确定销售活动分析的程序第一步：确定分析计划。第二步：收集分析资料。第三步：研究分析资料。第四步：作出分析结论。第五步：编写分析报告。(三)撰写销售活动分析报告1.销售活动分析报告的结构与写法(1)标题。(2)正文：一般包括销售活动情况概述、销售活动善分析和改进工作的意见三方面内容。(3)署名和填写日期。2.撰写销售活动分析报告应注意的问题(1)遵循一定的写作步骤(2)以政策为依据进行评价。(3)要全面辨证地分析。(4)要力求精简。

第三篇：制定销售计划

制定销售计划（xiexiebang.com www.xiexiebang.com）制定销售计划2009-04-07 13：46收集信息→SWOT分析→设定目标→选择策略→制定计划，制定销售计划。1.收集信息。可分为两步：一方面要收集客观信息，包括数据、新闻报道、业内分析、实战案例、公司、市场环境和竞争对手状况等；另一方面要对收集到的信息进行主观的思考,展开头脑风暴,与相关人员的讨论座谈,可以进行相关的咨询,并进行总结。2.SWOT分析法。这是常用的信息分析法。·优势分析(Strenth)：明确自己的“矛”,即选择有效的手段强势进攻市场。·劣势分析(Weakness)：明确自己的“盾”,即如何选择防御并加以提高，逐渐变成优势，销售工作计划《制定销售计划》。·机会分析Opportunity：选定有的放矢的靶子。市场营销的成功常常取决于对机会的选择和把握；·威胁分析(Threat)：在市场进攻中同时搞清要在何处布防。3.目标设定。组织目标的设定应注意以下几个方面的问题(SMAC)：·具体(Specific)：目标不可以太笼统；·可衡量(Measurable)：目标应该量化,用数据说话；·可达到(Achievable)：目标虽然应有一定高度,但不能可望不可及；·与总体目标一致(Compatible)。区域销售目标要服务和服从于整体营销目标。4.制定策略。一般要集中在如下几个方面·销售能力建设销售组织数量和质量,客户的数量和质量；·产品选择强势规格的选择，新产品的推广；·价格策略选定合适的价格体系,是否对价格进行严格的控制等等；·促销策略配合公司的促销策略制定区域内的促销策略；·竞争策略应对竞争对手的手段等等。5.制定计划。完善的区域销售计划包括以下内容·计划综述：简要概述销售计划的内容,便于阅读者使用；·组织现状：包括组织目前的情况、所处市场环境,以及竞争对手情况等等信息；·SWOT分析；·组织目标：包括销售目标和财务目标。销售目标包括销量、市场占有率、分销率等；财务目标包括费用比率包括市场费用、促销费用、人员费用和销售行政等、现金流量等。所有的目标要符合SMAC要求；·实施策略：提供实现目标的战略和战术；·具体行动计划：这里有一个非常重要的模式可以帮助销售经理们，这就是STAR，即策略(Strategy)、具体行动(Action)、时间表(Timetable)和相关资源(Resources)；·计划预算：提供实施该计划所需的财务支持；·跟踪和控制系统：销售经理制订计划最后一个需要考虑的问题是，如何跟踪和控制以上所有内容。这需要建立相应的销售信息系统，并定期回顾以确保该计划的实现。

第四篇：销售计划：制定销售计划

销售计划：制定销售计划（xiexiebang.com www.xiexiebang.com）完善的推销计划分为两种：为搞推销而制定的作战计划和提供给顾客作为参考的计划，销售计划：制定销售计划。第一种计划是你的行动计划，这里姑且不讲。现就为顾客提供参考的计划书，谈谈制定要点。它产生的作用非常大，若是这种计划制定得很好，就可以说是获得了一半的成功。优秀的推销员在制定推销计划时，总要考虑到以下两件事：一是通常销售中所具有的共同点；另一点就是因推销对象不同而可能出现的各种情况。一般说来，推销员在工作时所使用的文件，通常就是本公司编制的商品手册。但是，由于千篇一律，大家都使用它，所以使顾客感到厌烦，顾客只能知道：“噢，这是×保险公司推销员”，仅此而已。因此，应该根据不同的推销对象，自己编写相应的文件。以公司印发的商品手册为基础，反复研究、设想，假如自己是顾客，将会怎样想，应该为顾客提供什么样的参考计划为最佳。这样就能做到因人而异，正中下怀。公司的商品手册中，概括说明了它所经营商品的主要特征，是以适用于所有顾客、所有推销员的共同语言编写的。所以，尽管对于推销没有什么大的用处，但在编写计划书时是值得参考的。例如，当买主是某家公司时，就要依照这家公司的规模来编写计划。无论对方拥有一千名、或是两千名职工，无论对方的财会人员怎样反复审查、研究你提供的计划书，都会使其感到：“的确编得很棒。”要制定出具有如此效力的计划来，我们推销员有必要进行一番有关财经知识的学习。另外，齐藤竹之助认为：顾客常常希望得知签订合同与不签订合同之间的区别，到底有什么利害得失。因此，就要编制一份囊括这两种情况的比较分析表带去。当顾客认为你编制的计划切实可行时，可以从这家公司具体负责此项工作职员的角度来考虑，制定一份供其在公司内部讨论时使用的会议草案、提案附上。许多推销员都是由于忽略了这一点，以至于再三催促，总也得不到回音。因为担负具体工作的职员，往往不能完整地将你的原意转达给上司，所以导致事情总也无法决定，销售工作计划《销售计划：制定销售计划》。由于这样的原因，一旦第一次推销获得成功，第二次再搞时只需在计划书添上加入保险者的姓名、出生年月日、职务级别等等即可。即便不对每一个细节部分做详细交待，秘书也能代为编写。在顾客和你的那些老主顾中，有些人甚至比推销员更为精通商品知识。从前的时代姑且不论，现在要靠说谎、故弄玄虚欺骗顾客是行不通的。而编写合情合理并能使顾客同意的计划，就成为推销员之要点。依靠独创精神，无论什么样的推销计划都能制定出来。“5F、5W1H”计划关于拜访计划的设计，这里有两个方案供大家参考。

1、计划的5F设计拜访计划，应从何处着手呢?可以先由计划的步骤谈起--姑且称为计划的5F。不论是什么计划，只要冠上“计划”一名词，皆可适用这5F的步骤。事实上，此5F与相机的操作方法极为相似，因此，以下将借助相机的摄影原理，逐一分析“计划的5F”：FIND→找寻及收集事实FILTER→选择收集的资料FIGURE→拟定初步计划FACE→制定实施行动计划FOLLOW→计划的实施第一个F，“FIND”(找寻)，以相机为喻，即找寻摄影对象。第二个F，“FILTER”(过滤)，就是相机装上滤光镜，过滤光线。第三个F，“FIGURE”(推断)，即相机准备摄影时，快门速度、距离远近、曝光率多少等一连串的问题，都需经过推断测量的作业。第四个F，“FACE”(面对角度)，即面对被照体的方法，术语为“取角”。此时摄影者必须摒气凝神，稳稳托住相机才行。第五个F，“FOLLOW”(贯彻实行)，也就是付诸行动，按下快门。做个完善的销售计划(2)第一个F，在计划步骤中，等于是找寻、收集事实。各种事实如公司的环境、商品销售市场、顾客的购买习惯等，都是找寻及收集的对象。然后进行第二个F，将收集来的资料，加以过滤、选择，只抽取计划中所需的资料。再是第三个F，即针对所抽取的资料，进行检查、讨论，经过组合，拟出初步的计划方案。接下来就是四F了，乃是将初定的计划草案，赋予生命力，使之能够付诸行动，成为一个有实施作用的行动计划，不再只是纸上谈兵。最后为五F，是依照计划，付诸行动。

2、计划的5W1H计划中的5W1H为：第一个W，“WHY”(为什么)，即原因；第二个W，“WHAT”(什么)，即内容；第三个W，“WHERE”(何地)，专指地点；第四个W，“WHEN”(何时)，代表时机；第五个W，“WHO”(何人)，是人，对象。最后的1H，“HOW”(如何进行)，乃是方法。如此，一面决定计划中的5W1H，一面进行5F步骤，就是设计所有计划的通则。计划的5W1H：WHY为何→目的、原因WHAT什么→内容WHERE何地→地点WHEN何时→时机WHO何人→对象HOW何法→方法

第五篇：里程碑计划制定方法与步骤

项目管理在生活和工作过程中越来越受到重视，我们现在强调科学的管理一个项目，系统地思考问题。一个好的组织要有战略管理和项目管理来相互支持，战略管理强调做正确的事情，项目管理强调把事情做正确，那么在项目管理过程中我们就要按照好的思路来进行。里程碑是项目管理不可忽视的一部分，里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。

编制里程碑计划最好是由项目的关键管理者和关键项目干系人召开项目启动专题会议共同讨论和制定，并不是由一个或者少数几个人拍脑袋来确定，里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。一般启动专题会议参会人数不应超过6人，人太多了不利于意见的统一。编制里程碑计划的具体步骤一般如下：

①认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。

②集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。

③审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。

④对各结果路径进行实验：把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。

⑤用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。

⑥确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。

经过以上的6个步骤，您可以确定最终的里程碑了。将它挑选出来并纳入计划，您的里程碑计划编制工作就完成了。以上是编制里程碑计划常用的步骤，但是由于项目的唯一性和独特性特点，我们在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可。