3、王健林董事长在大连高级经理学院演讲

第一篇：3、王健林董事长在大连高级经理学院演讲

地产大亨王健林最新演讲文字实录

王健林董事长在大连高级经理学院演讲

今天跟大家交流的题目是创新企业管理。

万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。

先 说发展速度快，2008年到2012年，万达的资产和收入连续5年环比增长35%，今年增长至少30%。一个超过千亿规模的企业，能保持这么快的发展速 度，全世界也不多见。今年万达资产将达到4000亿元，收入2000亿元，净利润140亿元。万达原来制定的五年目标是2015年收入2000亿元，现在 看可以提前两年实现。预计2015年万达资产将达到5000亿元，收入3000亿元，净利润200亿以上。即使未来发展增速降一半，到2020年，万达资 产也将达到1万亿元，收入6000亿元，净利润600亿元，进入世界企业前100名。

再说执行力强。万达开发的所有城市综合体，都在两年内 竣工开业，而且是几百商家同时满铺开业。比如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业。武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业。万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区，建筑面积120万平方米，地下管线长度超过150公里，因为项目在深山，没有任何基 础设施，从自来水到燃气都自己做，26个月实现开业，其中还包括两个冬季。万达每年9月举办万达商业年会，过去主要是自己招商，现在已变成一个行业交流大 会。每次都有超过1500家零售企业参加。每年的万达商业年会，万达都会发布下一年度商业、酒店、度假区的开业时间，精确到天，已连续做了好几年。到现在 为止，万达开发的几百个项目（包括写字楼、住宅），说哪天开业就哪天开业，没有耽误一天，这恐怕在世界上只有万达做得到。万达发展快，执行力强，而且运行质量好，用一句话形容，叫做又好又快发展。原因有多方面，如商业模式、人才团队、企业文化等等，因为时间关系，今天我只从企业管理方面解密。

一、创新制度建设

企业必须有制度，万达制度建设注重两方面：

1.要搞能用的制度。万达非常重视制度建设，我刚到公司就出台了“加强劳动管理的若干规定”。25年来，万达建立了完善的制度体系，现在每两年修订一次制度。制度修订是万达的大事，从我开始到总裁、副总裁以及各个部门全部参加，每年9月开始修订，12月完成，历时3个多月。现在万达各个系统的制度加起来有200多万字，但制度不是字数越多越好，尽管业务不断发展，但我们要求字数不增加，还要把事说清楚。

万 达制度的最大特点是能用，好操作。比如万达商业地产投资制度，10年前我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成商业地产 投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。而且必须用数字回答，不能说个大概。所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其 他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行，规定得非常细。这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部门，给他一本制度，就知道怎么干。

万达规划设计制度把万达广场、酒店划分为A、B、C三个等 级，每个等级规定若干强制条款，从层高、荷载、内装、外装、景观各方面规范标准，操作起来不会走样。很多人评价万达地下停车场特别敞亮，因为我们规定停车 场的高度必须做到4.8米，而一般的地下停车场只有3.6米。这是我们多年摸索出来的，为了若干年后车位不够用了，能安排机械停车位。现在这种设备非常成 熟，两个车位可以做出五个车位，一个停车场全部下来能增加70%的停车位。

万达商业管理公司现在全球排名第二，明年底随着万达商业地产成为 全球第一，它也将成为全球最大的商业管理企业。这个公司发展过程中形成招商、装修、开业、运营等十几本制度，都配有操作流程和图例。其中的开业手册，把商 家进场直至开业的上百项工作都列出来，每周做什么工作、达到什么进度都规定清楚。比如什么时间商家装修达到什么程度，开业前什么时候检查水、电、煤气等 等。从没经历过开业的员工，照着制度干就行。我们还要求所有制度上网，能在网上操作。总之，万达制度的最大特点就是有

用，所有制度为有用而设，不搞形式主 义。

2.不给员工犯错机会。万达制度设计注重堵漏洞，不给员工犯错机会，而不是事后处罚。我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。万达每年投资超过千亿，每年开业二十几个广场、十几个 酒店，在建的项目更多。建设行业全世界范围看都容易出事，设备招投标、安排施工队伍、材料采购都是容易犯错的部门。我们在多年前就着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，行业排名前三的企业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业才能参加万达的招投标。这样做不仅可以保证品质，防止腐败，而且成本比较低。万达每年仅电梯采购就是十几亿，集中采购要比市场价格便宜二分之一。万达所有招投标都在网上进行，我们不提倡招标部门和商家见面，考察新的商家，也必须报告。万达品牌库每年审核一次，一旦发现品牌库里的商家对我们行贿，或者质量不好、维修不及时可以列入黑名单，清除出去。

万达对财务、成本人员实行轮岗制度，每三年轮一次岗，如果不接受调动就解聘，慢慢下来就形成文化。现在大家都知道轮岗是强制制度，不接受不行。之所以这么做，就是防止时间久了因为各种关系滋生腐败。对于工程队伍，我们采取长期战略合作方式，只和中建系统一、二、三、四、八局合作。使用这些特大型施工企业的成本比使用地方施工企业至少贵10%，但我们从2002年到现在已坚持十多年。刚开始招标，万达建立广场和酒店的成本模块和造价 标准后，不同标准的店成本造价多少，双方很清楚，现在都采取议标。其实招标不是最科学的方法，低价中标，施工企业就会想方设法降低成本，最终影响质量。建 立战略合作关系后，我们每年给每个局上百亿甚至几百亿的工程量，他们很珍惜伙伴关系，也了解万达文化，不会向我们行贿，起到了反腐效果。如果万达有哪个工 程特别着急，这些合作伙伴甚至不惜成本也要上，知道干上去万达不会亏待，即使这个项目没赚到钱，还有大量的工程。

在项目建设中，万达提出一句口号：弱化总经理个人权力。虽然可能限制个人创新，但招标、成本不需要像规划、设计那样创新，标准化操作就可以。

现 在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，相当部分的店一铺难求，特别是开业3年后调整，很多商家都想进来，怎么选择？万达的方法是建立商家品牌库，目前 有5000多家品牌进来。我们根据商家的连锁店数以及和万达的合作情况，把商家分成A、B、C、D四个级别。规定A级店只能选A、B级别的商家，B级店可 选A、B、C级别的商家，C级店才能选D级商家。同时规定不同类别商家的租赁年限，每年对品牌库商家进行调整，从根本上杜绝招商腐败。

二、计划作为核心

万达业务板块多元，有商业、酒店、文化旅游、零售等，这么多业务如何实现统一有序的管理？我们主要是抓“纲”，抓“牛鼻子”。

1.抓住四大计划

万达每年有四大计划：工作计划、投资计划、资金计划和开业计划。工作计划集团各部门做，一年干哪些事，如招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等等，细排到周。投资计划包括每年发展多少项目、付出多少成本、产生多少 利润，也包括缴纳多少税收，不给下面公司偷税漏税的机会，防范风险。资金计划主要是做现金流分析，要求细化到每一个公司。总部现金流做到周，公司做到日。每年7月初集中调整一次，但只能在预算范围内调整。现金流是企业的生命线，我们把现金流看得比资产负债更重要。举个例子，过去世界500强排名第七的安然公司，年收入2000多亿美元，因为造假几亿美元，最终破产。主要原因是企业杠杆太高，现金流量不足。所以，企 业现金流好，负债率高些不怕；现金流不好，资产负债率低照样可能破产。万达开业计划细化到年月日，而且一排3年，今年年底做计划就要排到2016年。有了 开业计划，才能分析现金流，做好各项工作准备，人力资源中心知道每年招多少人，财务知道每年需要多少资金。四大计划每年9月初开始做，要3个月才能完成。其间要经过上下博弈部门核算的过程，只有博弈过的计划才靠谱。执行后，每年的7月再做适当调整。抓住四大计划，就做到有备而战，不会跟着感觉走，使万达的 运行像一部严密的机器。

2.计划模块化软件

万达每项工程、每项工作都要编成计划模块化管理软件。比如万达广场从开工到开业，设计、工程、装修、机电、招商等工作，计划到周，共分三级近400个管控节点，一级节点总裁管理，二级节点分管副总裁管

理，三级节点项目公司管理。模块化管理实现红黄绿灯制度。按计划完成亮绿灯；如果落后计划先亮黄灯，限时内补上工作，黄灯变绿灯；如果超出限时工作还没有补上就亮红灯，红灯就要扣 分；三个黄灯等于一个红灯，被扣多少分就相应扣多少奖金。这样每个人都知道下一步要干什么，不敢耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。所以一旦出 现黄灯，大家赶紧研究解决。出现红灯是很大的事，累积三个红灯就要换人。执行计划模块化后，今年上半年，全集团只出现两个红灯，一个二级节点，一个三级节 点。计划模块化使工作紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，而且忙而不乱。

计划模块化管理软件把万达二十几年、几万人的智慧，通过信 息化体现在工作程序上。每个人不用管别人，只管按照节点要求干好就行了。最大好处是对新人，来了以后就能直接干。所以万达有句名言：不会干看电脑。模块化 管理使万达管理上了非常高的台阶，现在各个系统都采用了这种方式。

三、依靠科技管理

万达有9万多名员工，在国内超过100个城市有投资，海外投资也有两个国家。按照现在的发展速度，2020年之前万达就会发展到10个国家以上，20%投资在海外。靠人管人肯定不行，靠制度管人也难，依靠科技手段才能有效管理。

1.全面信息化管理。万达集团所有工作，从万达广场、酒店到文旅项目全部实现信息化。针对万达广场的运营管理，我们研发出中央智能化控制系统，把能耗、消防、人员、车辆的管理 信息化，集中在一个平台上，叫做一键式管理。如广场探头监测到广场某个区域的温度偏高或者偏低，智能化控制系统会自动开动空调调节，无需人工操作，不仅提 高舒适度，而且节能。各地万达广场的信息都及时上传总部，每个广场每天来了多少人、多少车、销售额多少，总部清清楚楚。我们对施工现场也实行全自动监控，工程干到什么程度，总部一看就知道。万达多年前就自主研发了网上办公系统，效率高而且安全可靠。

2.科技提升管理水平。成本控制是世界性的难题，如何做到算到又拿到？经过多年研发，万达做出一套从设计到施工的成本控制管理软件。成本控制最重要的是从设计角度掌握成本，真正到了施工阶段很难控制。万达控制成本的管理办法是模块化，广场和酒店分成A、B、C三个等级，规定不同的设计和建造标准。设计招标时标明使用什么材料，信息系统自动生成成本，绝不会出现看好方案施工时发现超成本的情况，确保从源头就控制住成本。

2008 年，万达沈阳一个项目的售楼处发生一次重大火灾事故，其后我们就下决心提升消防安全自动化管控水平。经过几年研发，形成一系列消防专利技术。比如电缆自动 报警，系统监测到电缆温度升高，就会自动报警。万达广场餐饮店特别多，火灾隐患也多，我们就研发出一套餐饮消防自动化管理系统，去年安装了70%的餐饮 店，今年全部安装。万达广场内任何一家餐饮店燃气关没关、厨房温度有没有升高，系统都能监测报警，确保不发生火灾。由于万达消防安全管理水平达到世界顶尖 水平，也得到国家公安部的重视和关注。

3.获得众多专利。万达重视信息化建设，多年前就成立了信息中 心，走自主研发管理软件的道路，已在国内外获得超过100个软件知识产权专利，仅今年就拿到15个全球专利。万达被工信部评为全国信息百强企业第九名；被 美国著名信息化杂志评为全球信息化百强企业，是唯一入选的中国民企。过去万达信息化找别人帮我们开发，总满足不了要求。现在万达对自主研发团队提出需求，快则几月、最慢一年，管理软件就可上线。而且自己研发的管理软件，拥有知识产权，可以克隆到不同地区、不同国家的项目，支持了万达的快速发展。

四、严格执行奖惩

很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是奖惩不明，员工积极性调动不起来。万达的做法是严格奖惩。

一是领导以身作则。万达多年实践证明，不管国内企业还是海外企业，一个单位精气神如何，风气正不正，关键在于一把手。我是万达创始人，而且是绝对控股的大股东。但我依然坚持，我要求员工做到的，自己首先做到。论敬业，我每天7点多到公司，早来晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我的任何亲戚，而且我对自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。

二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主观取人，关键是考核指标量化。万达要求所有考核指标量

化，不能凭主观感觉。经营部门每年签决策文件，各项考核指标清楚。非经营部 门，如人力资源中心，我们会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时间到位，做到指标量化。企业文化中 心从企业官网流量、新闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。

三是严格执行奖罚。规矩定了，关 键看敢不敢较真，这就分出管理水平。比如万达院线有一年自己把指标定高了，相当一部分影城辛苦一年，算下来一分奖金都没有，这时候发不发钱就要较真。在万 达不讲情面，都是按制度。所以万达有的项目总经理奖金比副总裁拿得还多，同样的公司同样的岗位，薪金可能相差3倍，但大家都服气。在万达，违反制度就要受 到惩罚。万达曾有一位主管招投标的副总裁，在一次电缆招标中，违反规定让排名靠后的单位中标，后来事情暴露，我们二话没说把他开除了。

四是内部审计制度。万达有个很厉害的审计部，兼有审计监察双重功能，人财物都直接归我管理；人员很多是审计师、纪检人员出身。我们对所有公司每年一审计，审计后出示三种意见：第一是管理建议书，不处罚，只提管理建议；第二是整改通知书，有处罚，但限于行政经济处罚；第三是审计通 报，开除责任人或移送司法。万达审计非常严格，这些年开除了不少人，每年都有几人被移送司法机关。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑。由于奖惩 严格，万达基本做到令行禁止，所以很多人说万达企业管理就像军队一样。

以下为提问互动实录

万达从未离开过足球

提问：昨天我们看了足协杯半决赛，我想问您，您是否有意再进入到中国的足球领域？因为我感觉到现在恒大在中国很孤单，不管您的答案是参与或不想参与，我想问一下为什么？

王 健林：用一句歌词来讲就是从来没有离开过，不需要进去。虽然我没有搞这个，但是我一直在支持中国足球，现在每年出资2亿支持中国足球，大家看中超冠名，我 每年给他几千万冠名。我也特别抓青少年足球，很多默默无闻，每年举办4个青少年比赛，只要打进这个级别的前8名就给50万、100万奖金。另外，每年送 30个小孩出国训练，一个小孩平均8万多欧元。所以如果有可能，我是可以更多地支持中国足球的，但是搞不搞俱乐部那再说，如果再过几年大家确实觉得恒大太 孤单了，不排除陪他一起。提问：我们看到万科的王石先生去珠峰，万达在您领导下高速快速发展，如果您离开万达一段时间，1到2年，您的企业也能像现在一样高速发展吗？

王 健林：这个不好说，我不敢肯定。这5年来其实我已经不兼任CEO，也不管具体事务，具体财务、定项、销售我都不参加，我现在是做文化创新，我们下面有一个 文化旅游规划院，我是每周两次跟他们参加一些创意方面的会议，我们做文化旅游方面完全全新的东西，我不希望美国文化侵略我们，所以在这方面牵扯的精力非常 大。我给我自己定的目标，到2020年我们资产达到1万亿，收入1千亿美金，我可能就正式退了。但是，企业家对企业的作用，我觉得不管是在企业也好，不在 企业也好，这个关系不是绝对的，企业家对企业产生的作用是没有标准答案的。

提问：我工作8年时间，参与了5个工厂的规划和实施，所以刚才王 老师您讲到土建项目的管理要素，我有很多感同身受的地方，我们都知道，土建工程的管理有三个支柱，一个是时间进度、一个是项目审价，另一个是项目预算，通 常这三个要素是互相冲突的，为了保障时间进度就往往牺牲项目成本的控制，甚至要牺牲项目质量的控制，万达集团在面临这三个要素冲突的时候，刚才您讲到广州 的万达广场这个项目，工期那么紧张，万达集团是如何处理好这三个要素之间的平衡关系的？

王健林：我们原则上所有的成本是有规定的，每个项目签的目标责任以后成本绝对不能超。因为房地产形势好，卖12亿，是不是可以多花5千万成本，不可以。我们只计算税收成本，不可以计算其他成本，就是防止你多卖2亿再随便多花。所以成本核定以后成本不能超，成本是万达第一原则，我们这十几年下来，几百个项目，几乎没有超成本这一说法。

未来最担忧接班问题和国际化风险

提问：我在网上看到，不知道是不是您说的，叫胆子大，走遍天下是万达。你一路高歌猛进，我想知道未来你最担忧什么事情？

王 健林：这个话不准确，我根本就没有说。我讲过创业当中碰到有些事情要敢于求人，敢于下问，不要

脸皮那么薄，没什么绝对丢脸的，脸皮厚一点。我讲的胆子大，是指创新。守规矩就是胆子小，为什么强调守规矩，万达在全国100个城市投资，我们心里敞亮，因为我们坚守自己的底线，不受贿，守规矩，创新模式，我们万 达干得好，我们不存在跟你搞什么乱七八糟的，靠这个核心竞争能力，所以这个就是守规矩，反过来胆子要小，保护自己最好的方法是靠自己。

第二 个，以后最担心的问题我现在说两方面，一个是就是将来考虑接班人，究竟谁来接班，现在我有孩子，他在自己创业，公司还有梯队的30、40岁一批总裁、副总 裁，大家都在看，肯定要本着企业安全角度出发，现在都是双制度，但是也发现问题，竞争、互相不服气的也有，将来选谁这个是比较麻烦的，可能这个是比较担心 的问题。再一个就是国际化风险，怎么把握好，国际化背景，我们目前走出这四个项目都是很成功的，比较将来做1千亿美元，其中有20%、30%来自海外收入 还保证赚钱，这是我特别纠结的事情，我们给自己定位就是，我们企业文化四个层面，老实做事、精明做事，那个时候市场混乱，五六年前提出“国际万达百年企 业”，现在我们给自己定位就是成为世界跨国企业。

提问：您怎么看下一步后续的市场的发展？特别是三中全会以后您怎么解读呢？

王 健林：房地产现在我个人觉得10年左右应该问题不大，但是我曾经在4年前说我一句话，我最担心房地产出现系统性风险，房地产肯定有泡沫，而且泡沫在累积，就是看制度，这一次全会，包括上一次研究房地产学习的时候，提出房地产调控是非常好的，市场归市场，保障归保障，市场归市场以后。但如何保证土地财政不再 扩大，逐渐用新的财政收入，这就是靠智慧了，中央应该是比我更清晰看到这一点，房地产有泡沫、风险，但是一下子捏破，风险同样大。最好的办法是房地产这几 年稳定发展，出一些措施适当发展，使这个泡沫不要过大，如果再无序增加今后就麻烦了。

和马云打赌原本只是玩笑不必较真

提 问：刚才您讲了大概都是讲到企业管理的严格，我想了解一下，我觉得万达这几年的发展跟它的商业模式创新是密不可分的，创新怎么样保证，你作为董事长怎么保 证创新人才，在这么严格的这种管理上能有创新人才的生存和发挥能力的地方吗？第二个我想问一下，1年前和马云打赌，今年您更有信心还是更没有信心？

王 健林：我首先讲，创新我们是完全信息化的，创新我们会给比较高的预算成本，比如文化项目创新，所以我们是允许自由发挥的，而且我们文旅规划院300多人，超过一半是外籍人员，比如说迪斯尼的国际副总裁，有的是世界上顶尖的大师，拿过好几次奥斯卡奖。还有比如秀场，我们做一台全世界最创新的舞台节目，作为一 个产业在做，明年第一个开演，这种创新是允许他自由发挥的，但是在发挥当中，真的往图上落的时候，我们会严格来分析，比方我们跟设计师一起分ABC三个版 本，比如一个外立面花好几亿我觉得太浪费了，好看但是没有实用功能，最好减掉70%成本，效果还差不多。所以在公司我鼓励创新。

第二个关于 和马云打赌，本身就是玩笑，我不知道有没有讲过，当时节目安排马云是第五段，上台之前说前面四段太闷了，你俩斗一斗，我说好演一演，就随便打个赌，这个玩 笑现在很多人把它当真了，其实我觉得不必把它当真，真就是对现在网络的商业模式大家有一定的分歧而已，我认为所有的企业将来必须网络化，电商化这是毫无疑 问的，但并不意味着网络化可以替代所有的企业，只是这个方面有一定分歧，赌不赌无所谓，我和他关系这么好，不行就当我给他或者他给我（一亿），无所谓了。

房地产崩盘论纯属耸人听闻

提问：对于三中全会国有企业改革的方向和思路，能不能站在您的角度来谈一谈对后续如何推进国有企业的深化改革，关键的切入点您是怎么看的？

王 健林：你看三中全会一结束，最近一周之内就有三家央企的领导人找我跟我谈。全会公报中特别提出一句鼓励和支持混合所有制，就是来解决当前庞大的国有企业的 机制和管理问题，比较好的办法是股份化。我相信国有企业改革下一步的真正方向，除了少数国企、军工等等，绝大部分走混合所有制的模式，这也是经过反复研究 的，但是我觉得总体趋势，应该是民营企业越做越大。大家还有一些不太清楚，以为这些年真的国进民退，真实情况不是这样，2008到2012年这5年民营企 业增长比例大大超过国有企业，2007年民营经济占比比重不到50%，2012年大概占55%到57%了，新增投资这一块，2012年全国固定资产新增投 资60%多是来自民营企业的，这些年尽管国有企业扶持投资增加，但是实际上民营企业的增加还是要快一点，所以我估计今后10年下来，民营经济会进一步增 加。央企一把手好几个人跟我谈这个事，接

下来我想在2014年会看到若干民营企业入股国营企业的事情发生。

提问：9月份国家发改委的顾问在清华大学上说，在3到5年整个房地产将会崩盘，而且他说最长时间是5年，目前崩盘和将要崩盘有100个城市的地产，对此您有什么看法？另外大连万达集团在未来的产业转型上会有什么思考？

王 健林：这个我觉得是完全是耸人听闻，是为了吸引眼球。学者最重要是做研究，提出论点以后应该有论据来支持，就是说要崩盘，也应该有若干数据来支持论点，但 现在很多学者不是这样，为了吸引眼球，一说5年崩盘，大家说这谁说的就出名了，这个完全是耸人听闻。房地产我觉得我的看法是，在这一届绝对不会崩盘，这一 届党政领导都是基层上来的，都了解现在地方财政，土地财政需要逐步改革过程，他们有这个智慧，肯定是不会崩盘，说崩盘完全是没有论据支持的。

关 于万达下一步转型，就是向文化转型。万达第一次转型是1993年跨区域转型，2000年开始向不动产转型，现在是全球第二大不动产企业，明年我们会成为全 球第一，可以证明成功了。6年前我们研究向文化领域转型，我给自己提出我们2020年不动产收入一定要占比60%以下，希望那个时候主业是文化产业，或者 说不动产占比要降低，我希望将来转型以文化为主的这么一个企业。

员工向心力来自好的企业文化

提问：您描述一下万达院线和万达地产的关系和未来的走势？

王 健林：万达院线大概65%的店是租赁万达商业地产，租金都是统一标准，没有任何优惠，我历来提倡，我们自己院线租我们自己店，和外面租完全一个价，一定要 完全市场化，而且实践来看，我们院线是全国最高的，因为收入好。院线是拿收入分成，我们每块屏幕的平均收入是行业的2倍，每块屏幕的利润是行业平均的3 倍，所以我们实际上利润是最高的，大概是这么个关系。

提问：王总，我们有一个很精采的万达，今天又看到了一个更加精采的王总，在这样一个企业里面的职工我们有几万？我想万达是一个团结紧张的职工队伍，听您的介绍，我们在严肃紧张方面我觉得肯定了，万达怎么样让职工队伍既团结又活泼呢？向心力在哪？

王 健林：确实这个公司跟我个人从军17年有关系，公司可能严肃紧张有余，我们企业文化有一个十个一的工程，比方说每年出一本故事集、社会报告，每年搞一次职 工运动会，每年一次年会，每年一次演讲比赛，怎么调动大家的演讲积极性呢？我每年推荐大家读一本书，怎么引导大家读呢？每人写一篇笔记，100字以上，我 们一起写，怎么再鼓励大家呢？搞演讲比赛，凡是参加演讲比赛的，拿奖，三等奖、二等奖、一等奖很多人拿奖，最后到总部演讲这些人，演讲稿出一本书，把演讲 人的头像放在上面，印成一本书，发给全集团所有员工，他觉得很骄傲，我上书了。比方我们公司规定，每年每个公司必须组织5次以上，不少于5次以上的集体活 动，你可以去海边等等，希望大家在工作的时候不要老死不相往来，我们每年年会当中有会演，每个公司推荐节目，我们一把手、总经理以上可以参加，第二个优秀 员工可以来参加，而且我们自己酒店多，可以在万达任何酒店，任选地点免费2人入住3晚，你可以带你亲人和父母，两个人报往返机票，成为优秀员工。第三种是 演员可以来，所以现在大家频频练节目，每年到八九月份各个公司开始了，还有一条规定，禁止用外援。还有很多各种活动，我们也是希望企业文化调动大家积极 性，当然规定比较严格的公司是不是做到真正大家能愉快尚无定论，但我相信总体还是，员工是不是愉快并不在于活动多不多，关键是公司风气正不正，有没有人际 关系简单化，公司有没有党派，有没有分派，是不是这些是最重要的，再一个事业平台能不能提升等等。

今天就回答到这里，很高兴跟大家渡过一个愉快的下午，大家提问很有深度，有机会再跟大家交流，谢谢大家！

第二篇：万达董事长在大连高级经理学院的讲演——企业的创新管理

万达董事长王健林谈创新的企业管理

——在大连高级经理学院培训班上 解密万达高速发展和强大执行力

今天我跟大家交流的题目是创新的企业管理。万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。

先说发展速度快。举一个数据，我们已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。

再说执行能力强，这一点是社会公认。万达说到做到，比如说万达开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。比如说广州白云万达广场，创造了11个半月内40多万平方米商业建筑整体开业的记录。当年有一个特殊情况，时任市长跟我谈，如果你拿这块地可以给你优惠，但是有一个条件，亚运会前必须开业，做得到给你，做不到就不行，而且要交一定的保证金。还有现在比较火的武汉中央文化区，也是创造记录，10个月完成几十万平米商业全部开业。还有万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区，120万平米的建筑面积，地下管线长度超过150公里，因为是在山区里，从自来水到燃气，所有的事情都是我们自己做，26个月就开业。大家知道吉林冬季零下20几度，每年施工期就是10个月左右，实际施工时间远远短于26个月。万达每年的9月份有一个商业年会，过去的商业年会纯粹是招商用的，办三、四届以后，发现招商不够，变成一个行业的交流大会。每一次大会超过1500家以上零售企业参加，会上我们都会发布第二年所有商业、酒店、度假区开业的时间，已经连续做了好几年。而且到现在为止，万达开业几百个项目（包括住宅、写字楼），都没有耽误一天，这个执行能力可以说在世界商业史上罕见。我曾经有一次见中粮集团的领导，他说我们搞了一个广场，从5月推到6月，6月推到8月还没有开业，你们怎么做到那么多项目准时开业的。我说我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。

万达发展这么快，企业执行能力这么强，用说一句话说，叫做又好又快发展，而且企业运行质量好，纳税连续多年居民营企业榜首，慈善捐助在中国企业也是排第一。原因有多方面的，比如我们的商业模式，我们的管理，我们的人才团队，还有我们的企业文化等等，因为今天时间关系我不能方方面面都谈，我就从企业管理这个方面来解密，万达为什么发展这么快，发展这么好，这就是我今天讲课的主题——创新的企业管理，不是一般的企业管理，是完全创新的。

一、创新制度建设

谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢？我们万达注重两方面：

1、要搞能用的制度。万达非常重视企业制度，我刚到这个公司的第一周就搞了一个——“加强劳动管理的若干规定”。20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在发展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。200多万字的制度，我们从四五年前就开始减字，强调字数不能增加，还要把事说清楚，全说有用的话，制度一定要做有用，要有操作性。比方说万达商业地产有一个投资制度，这个投资制度不是简单说你必须做什么投资，这不好用。我们10年前把它编成商业地产投资100问，5年前把它合并成商业地产投资50问。（有用的制度是减字，而不是加字）50个问题，天上地下全有，就是要去搞清楚，比如土地六通一平，地下有没有障碍物，有没有配套，当地的建设成本多少，人工成本多少，税费多少等等，这50个问题都必须用数字回答，不能说大概、基本上，必须用数字来支持回答问题。（问题必须用数据回答）基本上把这50个问题搞明白，这个项目能上不能上就清楚了。更重要的是这50个问题细化起来以后，新人到这个部门，给他一本发展投资制度，就非常清楚，谁都可以操作。（制度具有可操作性）

再比如万达的规划设计制度，我们把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别，A级店、B级店、C级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定若干条我们自己内部的设计强制条款和非强制条款。很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，觉得好，什么原因呢？这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6米，为什么要4.8米呢？就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。（超前规划）再比方说A级店、B级店外装、内装、景观、招商分别有什么要求，规范非常详细。

再一个比方说我们商业管理公司，万达商管现在全球排名第二大，到明年底随着我们商业地产面积全球第一，将是全球最大的商业管理企业，这个公司在历史发展当中也形成十几本自己的制度，比方开业手册。这个操作手册不是简简单单几句话，一本大概有三四万字。从开业前多长时间商管进场就规定清楚。A级店提前多少，B、C级店提前多少，进场后要做什么工作，划分成若干个时间，从第一周一直到开业后，哪一周抓什么工作，比方说开业前要检查电、水等等，哪一个月商家达到什么程度，哪一个月商家必须评估完成等等，照着制度干就行。这个开业手册最大的好处，不可能所有员工都参加过开业，因为不断有新员工进来，新人拿到这本制度，就知道干什么。商管公司还有招商制度、运营制度、内装装饰，规定非常细，有图片、操作流程，照书看一定会干。总之，万达制度最大特点就是我说的有用。万达有一个万达学院，投了十几亿，现在同时可以容纳几千学员，学院院长让我提两个字，我就提了两个字——有用，这就是万达学院最大的目标，别整了半天没用，培训完和没培训完没什么区别。制度也是一样，有制度和没制度没什么区别，这个制度就是失败的。我们一定要做到操作性极强，万达所有制度都要上信息中心，运用到网上去。

2、不给员工犯错机会。万达制度设计的另外一个特点，就是注意不给员工犯错的机会，而不是说像有些企业，出了事拼命惩罚员工，在操作当中不去注意堵塞漏洞，我们制度设计基本要求是不给员工犯错机会，把问题尽可能设在制度里面。我十几年前经常讲一句话，不靠忠诚靠制度，忠诚不是不变化的，今年忠诚度明年就不一定有了，这个月有忠诚度下个月不一定有了。现在诱惑多，我们的人不断被挖走，有的人干了一段时间有经验，自己出去闯荡，私营企业经常出现这种情况。所以我们现在要求设计制度，条件必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。万达每年新增投资至少超过千亿，加上续建可能更多了，我们今年全年大概开工总面积5500万平米左右，明年超过6000万，每年开业20个酒店就有60个酒店在建，投资非常大。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢？我们就在若干年前，现在说起来至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，要求行业前三名企业的产品进去，入了品牌库才能投标。（建立广泛的资源库，并且建立具有品牌的资源库）而且我们所有招投标全部网上进行。我们也不提倡招标部门和商家见面，当然也有见面，考察新的商家可以考察，考察完了必须报告。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化（轮岗制度是强制性的），现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。

再一个是工程，我们在多少年前就建立战略合作伙伴关系，不随意招标。（建立较为稳定的战略合作伙伴关系，不随意更换，增强合作互信）我们现在的工程队伍就是中国建筑总公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立长期合作关系，除此之外任何企业不合作，从2002年到现在，一直坚持十多年。跟中建合作对我们来讲成本是增加的，特大型企业，它的成本至少比乡镇企业或者是地方施工企业至少贵10%。一个项目不是分几批，不管是工程、机电全部给他们。我在10年前就跟我们招标部门说，招标不是本事，议标才是本事。再一个战略合作还有好处，加强双方的这种合作的优势，比如哪一个工程特别急，他甚至不惜成本也要干（稳定的战略合作伙伴更是为了共赢），他知道干上去我们肯定不会亏待他，或者这个项目没赚到钱，还有大量的工程。所以采用这种战略合作的模式，也是防腐。而且我提出一句口号就是弱化总经理的个人权力，可能会限制个人的创新，但是我觉得在具体操作、招标、成本上没有什么创新，像我们规划院、文化院可以创新，这些就弱化个人权力做标准化操作。（创新是有范围的创新，对于程序化的运作要遵守游戏规则）

现在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，我们有这个底气，相当部分的店都是一铺难求，特别是开业3年调整商家，很多都想进来，怎么办呢？我们也是一样，建立商家品牌度（对合作伙伴建立考核制度，逐步遴选最优和最具品牌的合作伙伴），目前5千多商家品牌进来了，而且把商家分ABCD四个级别，根据你开的连锁店数和我们合作经验看，每年一打分，ABCD四个级别，A级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家，为什么这样做呢？也是为了防止腐败。当然，任何制度不可能100%防腐，我们尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。

二、计划作为核心

万达业务板块非常多元，有商业广场、酒店、文化区、旅游区等，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来？我们主要是抓纲，就是抓计划制度（纲举目张，抓计划才能抓核心）。

1、抓住四大计划 万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。工作计划是集团机关各部门做，这一年要干哪些事，如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等，要排得非常细，要排到每一周。投资计划是要有发展计划，买多少地，大概付出多少成本，大概产生多少利润，包括缴纳多少税收，都要合进去，不要给下面有偷税漏税的机会。这也是为了防范风险，我们每一年年终总结都要讲哪个公司交多少税，要搞评比。因为民营企业风险来自两方面，一是偷税漏税，再是其他经济层面的事情。资金计划主要是做现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司，比如电影城，百货、商业广场，细化到每一个下面具体公司的现金流分析表（资金计划关系企业的生命安全，现金流是王道）。总部现金流分析到周，具体公司要做到日。每年7月初，半年的时候开一次调整会，在幅度之内调整。这样做就是把现金流看得重要。现金流是企业的生命线，我经常讲这句话，讲了20多年，现金流比资产负债更重要。过去世界500强第七大公司叫安然公司，财务造假几亿美元，导致这个年收入2000多亿美元的公司，两个月后就宣布破产，什么原因？杠杆太高，现金流量不足。所以，现金流保持稳定，公司倒不了，现金流量不好，分析不足，只有20%、30%的负债率也照样破产。开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。

抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。因为企业现在规模大，民营企业这种忧患意识更强。特别是像我们做不动产，资金需求量大，是投资型企业，不像零售企业，所以更关心这些。这四大计划，从每年的9月初开始做，要经过上下博弈的过程，只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠（计划是多方博弈和平衡的结果），要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。

2、计划模块化软件

万达工程这么多，怎样来管理？我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，我们分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注（将计划分层分级进行模块化管理，并利用信息系统提升管理的效率）。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。模块化管理软件上线后，有关的人都可以看到，你不用管别人，只管按照节点要求干好自己的（模块化管理软件将长期积累的经验、知识和智慧进行集成化管理）。这样做的好处，等于把万达二十几年、几万人工作的智慧，通过信息化体现在工作程序上。人脑袋是会遗漏的，是谁落了节点，网上会看得非常清楚。而且最大好处是对新人，新人来了以后就能直接干。万达有句名言：不会干看电脑，上面你该干什么都非常清楚。

模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分（将计划进行模块化管理，将计划执行度的考核变为现实）。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。如果出现一个黄灯，下一步补上后黄灯会自动消失，变成绿灯；但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。这样，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。这样工作就是紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，不显得那么忙乱。这就是把智慧变成电脑程序，计划模块化软件的结果。

这样执行后，今年上半年，全集团只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点，所以万达不可能工程误期。出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。如果你出现三个红灯，按照制度就换人（允许有失误，但是不能犯错，犯错就要惩罚，强调制度的刚性）。所以我们不可能出现10月份开业，到9月发现工作量根本完不成，绝不允许有这种事。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，每个系统都这样做。

三、依靠科技管理

万达在国内超过100个城市有投资，现在海外投资也有两个国家，按照现在的发展速度，2020年之前就会发展到10个国家以上，20%投资在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到实处，我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面：

1、全面信息化管理。就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行（将企业的核心资源进行信息化管理）。比如我们商业管理公司，管理商业广场大概有上万个探头，这么多车辆人员进出，怎么管理？光制度化不行，我们研发出中央智能化控制系统，把消防、人员等管理集中在一个房间里，全部在电脑上自动化、信息化，内部叫一键式管理。如某个区域的温度偏高，智能化后会自动发现空调自动降温，不需要你看着。所有这些人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的，自动调整，而且所有信息自动上传到总部，总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人，卖了多少钱，进了多少车。再如施工现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平。比如成本控制问题是世界性的难题，我们也不可能完全做到把所有项目设计图纸全部理顺，根据图纸招标完再干，工期来不及。怎么管理？我们研发出成本控制管理软件，从设计开始管控，从设计角度控制成本，很多人说设计不用管，请老外设计，看着很漂亮，拿过来干就傻了，成本比你原来预想超过20%。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。万达成本控制管理办法都是模块化，一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段就成本不超支。

再比如安全管理。2008年的时候，万达发生了一次重大的火灾事故，死了十几个人，其后我们下决心提升消防安全方面的自动化管控水平。我们经过多年研发，形成一系列消防方面专利技术。比方电缆自动报警，电缆和电线只要温度一升高，就自动报警。还有餐饮，万达广场餐饮店特别多，带来油烟多、危险多，有人忘了关火门，或者烟道里面油多了你不知道，就点着了。我们研发出餐饮消防自动化管理系统，去年已经按安装了70%，今年大概全部安装完。上万个餐饮商家都在自动化监控中，关没关燃气、温度有没有升高等。我们这些特别设计的安全方面的管理，就是坚信靠科技的力量、靠信息化更可靠，我们的消防管理、安全管理还得到公安部的重视和关注。

3、取得各种专利。多年前我们就成立自己的信息中心，到现在我们已经做了100多个信息软件，或者叫管理软件或者说专利，仅仅是今年就拿到了15个世界知识产权，万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发，过去用别人总是跟不上我们的需求，我们提出需求以后，一年两年也拿不出有用的东西，我们才下决心自己研发。这些自己研发的管理软件，可以支持我们快速发展，提升我们自己的管理水平，还都是知识产权，可以克隆到其他店、其他国家。

四、严格实施奖惩

制度定了这么多，科技水平也很高，但是在执行层面上，如果奖惩不明也不行。

1、领导以身作则。我们多年实践证明，海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。我是公司创始人员，而且是公司绝对控股的大股东，可以说是公司领袖，我也依然坚持，我要求员工做到，我自己首先做到。我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有自己任何的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求，我从开始就要建立现代的企业制度，让大家觉得没有干扰。所以到现在为止，在公司里我也敢说一句话：向我看齐，作为民营企业家，这样做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。

2、所有考核量化。我要求大家做到所有东西量化，不要凭主观感觉。经营公司完全可以量化，还有非经营的部门，像人力资源中心怎么量化考核呢？每一年我们把项目梳理出来，需要多少高管、多少一把手，必须招聘，要求有储备制度，必须储备多少人。还有你对哪一类人提出需求，几个月就必须到位，完全量化指标，都很严格。像企业文化中心也是一样，每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。

3、严格执行奖罚。规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍，慢慢就习以为常了（拉大薪酬差距在初期可能会有影响，但是慢慢就习以为常）。再比如招标，一次电缆招标很大额度，我们要求就是前三名单位，有个主管副总裁想让排名几十名的单位中标，他找这个做工作，那个做工作，而且趁招标经理出差的时候，说你不能跟总经理说，副总觉得过线了，想来想去也没报，后来这个事暴露出来，二话没说开除。你带头违反这个制度，副总裁也不行。万达就是敢较真，严格奖罚。

4、内部审计制度。万达有审计部，所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么；第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确；第三是审计通报，基本上是开除。我们审计非常严格，这些年也开除不少人，每年送几个人到司法机关。党的三中全会提出来，私营经济财产同样不可侵犯，我觉得这非常好。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑，由于奖惩严格，所以企业管理执行力非常强。很多人说企业管理像军队一样，就是令行禁止。

时间关系我就简单从四个方面讲讲万达如何创新企业管理，企业管理是大课，要讲起来可能讲8小时，今天就先讲这些，下面还有三四十分钟的时间，欢迎大家提问交流。

提问：我们看到万科的王石先生去珠峰，万达在您领导下高速快速发展，如果您离开万达一段时间，1到2年，您的企业也能像现在一样高速发展吗？

王健林：这个不好说，我不敢肯定。这5年来其实我已经不兼任CEO，也不管具体事务，具体财务、定项、销售我都不参加，我现在是做文化创新，我们下面有一个文化旅游规划院，我是每周两次跟他们参加一些创意方面的会议，我们做文化旅游方面完全全新的东西，我不希望美国文化侵略我们，所以在这方面牵扯的精力非常大。我给我自己定的目标，到2020年我们资产达到1万亿，收入1千亿美金，我可能就正式退了。但是，企业家对企业的作用，我觉得不管是在企业也好，不在企业也好，这个关系不是绝对的，企业家对企业产生的作用是没有标准答案的。

提问：我工作8年时间，参与了5个工厂的规划和实施，所以刚才王老师您讲到土建项目的管理要素，我有很多感同身受的地方，我们都知道，土建工程的管理有三个支柱，一个是时间进度、一个是项目审价，另一个是项目预算，通常这三个要素是互相冲突的，为了保障时间进度就往往牺牲项目成本的控制，甚至要牺牲项目质量的控制，万达集团在面临这三个要素冲突的时候，刚才您讲到广州的万达广场这个项目，工期那么紧张，万达集团是如何处理好这三个要素之间的平衡关系的？

王健林：我们原则上所有的成本是有规定的，每个项目签的目标责任以后成本绝对不能超。因为房地产形势好，卖12亿，是不是可以多花5千万成本，不可以。我们只计算税收成本，不可以计算其他成本，就是防止你多卖2亿再随便多花。所以成本核定以后成本不能超，成本是万达第一原则，我们这十几年下来，几百个项目，几乎没有超成本这一说法。

未来最担忧接班问题和国际化风险

提问：我在网上看到，不知道是不是您说的，叫胆子大，走遍天下是万达。你一路高歌猛进，我想知道未来你最担忧什么事情？

王健林：这个话不准确，我根本就没有说。我讲过创业当中碰到有些事情要敢于求人，敢于下问，不要脸皮那么薄，没什么绝对丢脸的，脸皮厚一点。我讲的胆子大，是指创新。守规矩就是胆子小，为什么强调守规矩，万达在全国100个城市投资，我们心里敞亮，因为我们坚守自己的底线，不受贿，守规矩，创新模式，我们万达干得好，我们不存在跟你搞什么乱七八糟的，靠这个核心竞争能力，所以这个就是守规矩，反过来胆子要小，保护自己最好的方法是靠自己。第二个，以后最担心的问题我现在说两方面，一个是就是将来考虑接班人，究竟谁来接班，现在我有孩子，他在自己创业，公司还有梯队的30、40岁一批总裁、副总裁，大家都在看，我给自己定2020年，几十万员工，肯定要本着企业安全角度出发，现在都是双制度，但是也发现问题，竞争、互相不服气的也有，将来选谁这个是比较麻烦的，可能这个是比较担心的问题。再一个就是国际化风险，怎么把握好，国际化背景，我们目前走出这四个项目都是很成功的，比较将来做1千亿美元，其中有20%、30%来自海外收入还保证赚钱，这是我特别纠结的事情，我们给自己定位就是，我们企业文化四个层面，老实做事、精明做事，那个时候市场混乱，五六年前提出“国际万达百年企业”，现在我们给自己定位就是成为世界跨国企业。

提问：您怎么看下一步后续的市场的发展？特别是三中全会以后您怎么解读呢？

王健林：房地产现在我个人觉得10年左右应该问题不大，但是我曾经在4年前说我一句话，我最担心房地产出现系统性风险，房地产肯定有泡沫，而且泡沫在累积，就是看制度，这一次全会，包括上一次研究房地产学习的时候，提出房地产调控是非常好的，市场归市场，保障归保障，市场归市场以后。但如何保证土地财政不再扩大，逐渐用新的财政收入，这就是靠智慧了，中央应该是比我更清晰看到这一点，房地产有泡沫、风险，但是一下子捏破，风险同样大。最好的办法是房地产这几年稳定发展，出一些措施适当发展，使这个泡沫不要过大，如果再无序增加今后就麻烦了。

和马云打赌原本只是玩笑不必较真

提问：刚才您讲了大概都是讲到企业管理的严格，我想了解一下，我觉得万达这几年的发展跟它的商业模式创新是密不可分的，创新怎么样保证，你作为董事长怎么保证创新人才，在这么严格的这种管理上能有创新人才的生存和发挥能力的地方吗？第二个我想问一下，1年前和马云打赌，今年您更有信心还是更没有信心？

王健林：我首先讲，创新我们是完全信息化的，创新我们会给比较高的预算成本(鼓励创新，在创新上面给予更高的预算支持)，比如文化项目创新，所以我们是允许自由发挥的，而且我们文旅规划院300多人，超过一半是外籍人员，比如说迪斯尼的国际副总裁，有的是世界上顶尖的大师，拿过好几次奥斯卡奖。还有比如秀场，我们做一台全世界最创新的舞台节目，作为一个产业在做，明年第一个开演，这种创新是允许他自由发挥的，但是在发挥当中，真的往图上落的时候，我们会严格来分析，比方我们跟设计师一起分ABC三个版本，比如一个外立面花好几亿我觉得太浪费了，好看但是没有实用功能，最好减掉70%成本，效果还差不多。所以在公司我鼓励创新。第二个关于和马云打赌，本身就是玩笑，我不知道有没有讲过，当时节目安排马云是第五段，上台之前说前面四段太闷了，你俩斗一斗，我说好演一演，就随便打个赌，这个玩笑现在很多人把它当真了，其实我觉得不必把它当真，真就是对现在网络的商业模式大家有一定的分歧而已，我认为所有的企业将来必须网络化，电商化这是毫无疑问的，但并不意味着网络化可以替代所有的企业，只是这个方面有一定分歧，赌不赌无所谓，我和他关系这么好，不行就当我给他或者他给我（一亿），无所谓了。

房地产崩盘论纯属耸人听闻

提问：对于三中全会国有企业改革的方向和思路，能不能站在您的角度来谈一谈对后续如何推进国有企业的深化改革，关键的切入点您是怎么看的？

王健林：你看三中全会一结束，最近一周之内就有三家央企的领导人找我跟我谈。全会公报中特别提出一句鼓励和支持混合所有制，就是来解决当前庞大的国有企业的机制和管理问题，比较好的办法是股份化。我相信国有企业改革下一步的真正方向，除了少数国企、军工等等，绝大部分走混合所有制的模式，这也是经过反复研究的，但是我觉得总体趋势，应该是民营企业越做越大（三中全会提出允许更多的国有经济发展成为混合所有制经济）。大家还有一些不太清楚，以为这些年真的国进民退，真实情况不是这样，2008到2012年这5年民营企业增长比例大大超过国有企业，2007年民营经济占比比重不到50%，2012年大概占55%到57%了，新增投资这一块，2012年全国固定资产新增投资60%多是来自民营企业的，这些年尽管国有企业扶持投资增加，但是实际上民营企业的增加还是要快一点，所以我估计今后10年下来，民营经济会进一步增加。央企一把手好几个人跟我谈这个事，接下来我想在2014年会看到若干民营企业入股国营企业的事情发生。

提问：9月份国家发改委的顾问在清华大学上说，在3到5年整个房地产将会崩盘，而且他说最长时间是5年，目前崩盘和将要崩盘有100个城市的地产，对此您有什么看法？另外大连万达集团在未来的产业转型上会有什么思考？

王健林：这个我觉得是完全是耸人听闻，是为了吸引眼球。学者最重要是做研究，提出论点以后应该有论据来支持，就是说要崩盘，也应该有若干数据来支持论点，但现在很多学者不是这样，为了吸引眼球，一说5年崩盘，大家说这谁说的就出名了，这个完全是耸人听闻。房地产我觉得我的看法是，在这一届绝对不会崩盘，这一届党政领导都是基层上来的，都了解现在地方财政，土地财政需要逐步改革过程，他们有这个智慧，肯定是不会崩盘，说崩盘完全是没有论据支持的。关于万达下一步转型，就是向文化转型。万达第一次转型是1993年跨区域转型，2000年开始向不动产转型，现在是全球第二大不动产企业，明年我们会成为全球第一，可以证明成功了。6年前我们研究向文化领域转型，我给自己提出我们2020年不动产收入一定要占比60%以下，希望那个时候主业是文化产业，或者说不动产占比要降低，我希望将来转型以文化为主的这么一个企业。

员工向心力来自好的企业文化

提问：您描述一下万达院线和万达地产的关系和未来的走势？

王健林：万达院线大概65%的店是租赁万达商业地产，租金都是统一标准，没有任何优惠，我历来提倡，我们自己院线租我们自己店，和外面租完全一个价，一定要完全市场化，而且实践来看，我们院线是全国最高的，因为收入好。院线是拿收入分成，我们每块屏幕的平均收入是行业的2倍，每块屏幕的利润是行业平均的3倍，所以我们实际上利润是最高的，大概是这么个关系。

提问：王总，我们有一个很精采的万达，今天又看到了一个更加精采的王总，在这样一个企业里面的职工我们有几万？我想万达是一个团结紧张的职工队伍，听您的介绍，我们在严肃紧张方面我觉得肯定了，万达怎么样让职工队伍既团结又活泼呢？向心力在哪？ 王健林：确实这个公司跟我个人从军17年有关系，公司可能严肃紧张有余，我们企业文化有一个十个亿的工程，比方说每年出一本故事集、社会报告，每年搞一次职工运动会，每年一次年会，每年一次演讲比赛，怎么调动大家的演讲积极性呢？我每年推荐大家读一本书，怎么引导大家读呢？每人写一篇笔记，100字以上，我们一起写，怎么再鼓励大家呢？搞演讲比赛，凡是参加演讲比赛的，拿奖，三等奖、二等奖、一等奖很多人拿奖，最后到总部演讲这些人，演讲稿出一本书，把演讲人的头像放在上面，印成一本书，发给全集团所有员工，他觉得很骄傲，我上书了。比方我们公司规定，每年每个公司必须组织5次以上，不少于5次以上的集体活动，你可以去海边等等，希望大家在工作的时候不要老死不相往来，我们每年年会当中有会演，每个公司推荐节目，我们一把手、总经理以上可以参加，第二个优秀员工可以来参加，而且我们自己酒店多，可以在万达任何酒店，任选地点免费2人入住3晚，你可以带你亲人和父母，两个人报往返机票，成为优秀员工。第三种是演员可以来，所以现在大家频频练节目，每年到八九月份各个公司开始了，还有一条规定，禁止用外援。还有很多各种活动，我们也是希望企业文化调动大家积极性，当然规定比较严格的公司是不是做到真正大家能愉快尚无定论，但我相信总体还是，员工是不是愉快并不在于活动多不多，关键是公司风气正不正，有没有人际关系简单化，公司有没有党派，有没有分派，是不是这些是最重要的，再一个事业平台能不能提升等等（企业文化的核心在于风清气正的发展环境和良好的发展平台）。

今天就回答到这里，很高兴跟大家渡过一个愉快的下午，大家提问很有深度，有机会再跟大家交流，谢谢大家！

第三篇：董事长在八月份经理会议上的致辞

董事长在八月份经理会议上的致辞

同志们：

这是我们闽海实业新领导班子上任以来的第一次经理会议，我代表董事会在祝贺新领导班子正式组建的同时，针对刚才各位服务区经理以及公司各部门的表态发言讲两点：

第一、董事会坚定的支持新任领导班子，董事会相信在新任领导班子的带领下，服务区的经营建设将会有崭新的面貌和昂扬的斗志来迎接不断变幻莫测的服务区行业竞争现状，并且，我们有理由相信我司所属的几对服务区将会在同行竞争中占有一席之地。所以，我谨代表董事会希望在座的各位经理们要紧紧团结在新任领导班子的周围，同心同德，奋力向前，争取使我们的事业走向新的辉煌！

第二、在祝贺新任领导班子的同时，我要嘱托在座的各位经理们，务必保持高度的自律自省，堂堂正正做人，干干净净做事！务必摒弃以往的浑浑噩噩不思进取！务必焕发高度的责任感！努力做到问心无愧、荣辱与共。因此，对于今后的工作，我只有一句话：让阳光化办公推动我们的事业不断向前！

好了，我的讲话完了！谢谢大家！

第四篇：王健林董事长在万达集团09年成都半年工作会上的 讲话

在万达集团09年半年工作会上的讲话（2009年7月11日）董事长 王健林

刚才五位同志的报告，从不同侧面展示了万达集团上半年的工作态势，古人说“窥一斑而知全豹”，从他们所在公司的局部情况就能看出全集团良好的发展态势，各系统要认真学习发言公司的经验，并加以推广。

这是万达集团第二次在成都开半年会，本来打算安排在宁波开，万达在宁波有超五星级酒店，有开业的最大商业项目——宁波万达广场，设施和环境都很好。但考虑很多城市到宁波没有直航航班，中途需要转机，最后决定还是在成都开。选择开半年会的城市，要综合考虑天气、交通等条件，成都天气不太热，吃得又好，还能看到非常好的成都万达广场，对参会的万达员工就是一次集团成就展示。不过，第三次在成都开半年会的可能性就不大了，万达明年要开业8家酒店，后年要开业12酒店，可选择的城市越来越多，也许成都万达索菲特酒店不会再接集团半年会的任务了。

一、上半年的工作成绩

1、超额完成半年目标

09年上半年，万达集团不仅没受到全球金融危机和国内经济调整的影响，反而以超过往年的速度发展。

项目中心上半年新开工517万平方米，同比增长300%；新开工和续建面积1011万平方米。这是万达集团21年历史上第一次半年在建面积超过千万平方米，总开发规模跃居全国龙头。合同销售额80亿元，入伙指标销售额120亿元，同比增长200%，全部超额完成半年计划。昆明、南昌、南京、重庆四家公司完成全年指标超过70%，其中昆明项目公司基本完成全年指标。从项目发展态势看，万达集团恰恰是在08年下半年至09年上半年中国宏观经济最困难的时候实现跨越式发展。万达集团历史上的三次大发展，都发生在全国房地产大调整期间。1993年至1994年，全国治理整顿，当时万达集团以住宅开发为主，不仅在大连取得发展，而且跨区域到广东开发，后来又走向全国。04年国家宏观调控，这时万达集团已进入商业地产领域，我们在03年底准确判断形势，一口气拿下12个项目，奠定了万达商业地产的发展基础。这轮中国经济调整恰恰又是万达第三次实现大发展。

商管公司上半年收入6.2亿元，租金收缴率99.16%，物管费收缴率98.27%，利润指标完成全年的62%，全部超额完成半年目标。更重要的是，商管公司“安全、服务、品质”的经营思想逐步得到落实。商管公司工作的核心是保障集团的核心利益租金收缴率和自己的核心利益物管费收缴率。去年年初，我提出商管公司要“转变管理思路，提高服务品质”，不要把追求商管公司利润作为主要目标，要把租户当成上帝，抓好“安全、服务、品质”，这些工作做好了，不愁租金、物管费收不上来。

万达院线上半年收入3.8亿元，完成半年目标的110%，同比增长66%；利润3600万元，同比增长170%；占据全国15%以上的市场份额，有5家影城的半年收入超过2000万元。万达院线半年目标全部超额完成，但年初定目标时，院线的同志都说定得高，怕完不成。我十多年前就提出，定目标的原则是“蹦一蹦、够得着”。目标定得太低，不经过努力就能实现，没有意义。目标定得太高也不行，比如要求人摸高3米5，只有身高1米9以上、接受过专业训练的篮球运动员才能达到，对于普通人来说就不适合。现在看，院线目标是合理的，经过努力完全能实现。

万千百货上半年完成销售计划的147%，利润指标减亏4000万元，比年初制定的指标多减亏46%。因为百货店都是新开张，前期投入很大，现在还谈不到利润，只能说减亏，上半年减亏4000万元，相当于创利4000万元，这说明万千百货已走上正轨。按目前这种速度发展，万千百货到2013年就能度过培育期，实现整体盈利，而且一旦开始盈利，每年的利润会大幅增长。更重要的是，在集团领导和有关部门的亲自指导下，上半年万千百货花了三个月时间，对未来十年的运营、发展、利润等各项指标进行全面梳理，最终与集团达成共识，形成比较准确的十年发展目标，到2017年，万千百货要发展成拥有130家连锁店的世界级百货企业。今年上半年目标超额完成，说明全年目标能完成，全年目标能实现，十年目标就能第一步实现。尽管万千百货刚刚走过一年半，但比当年大洋百货的发展步伐要扎实得多，大洋百货现在已开始盈利，相信万千百货一定会有更美好的前景。酒店公司完成上半年目标的36%。万达都是五星级、超五星级酒店，客源五成以上来自海外，今年受全球金融危机影响，海外客源大幅减少，3月份又爆发甲流，更受打击。现在不仅是我们，全世界的高端酒店都面临困难。尽管如此，北京万达索菲特大饭店的收入仍排名北京酒店业前三；哈尔滨万达索菲特大饭店不仅超额完成半年目标，而且经营绩效在雅高亚太区386家酒店中排名第三。

2、准确把握发展机遇

07年发生的美国次贷危机，08年上半年演变成世界性金融危机，08年下半年严重影响到中国经济，特别是8月以后，中国各项经济指标像过山车一样陡然下降。面对这种情况，全国的企业都充满疑虑，虽然中央领导反复强调要有信心，也推出一系列复苏经济的有力措施，但企业信心指数仍然不断下滑，企业普遍不敢投资。尤其是房地产业首当其冲，有的企业倒闭，有的企业裁员，情况稍好的企业最多保持原地不动，谁也不敢买地发展。面对危机，万达怎么办？去年下半年到年底，集团决策层反复分析讨论，我个人进行了长达一两个月的长考，最终统一三点认识：

一是全球金融危机对中国没有形成致命冲击。特别是中国经济命脉金融业几乎没有影响，受影响的主要是低端出口加工型企业。发达国家经济陡然下滑，AIG、花旗被政府接管，通用汽车正式宣布破产，连这些美国人心目中的英雄企业、百年老店都扛不住，主要原因是金融命脉受到巨大冲击，银行贷款、债券市场、股票市场突然运转不灵，流动性突然消失，企业融不到资，难以维持正常运转，经济也就马上转为负增长，而且一个季度比一个季度差。但中国没有出现这种现象，中国金融业在次贷危机中仅损失200多亿美元，相对于他们几十万亿的资产来说微不足道。企业还在大量贷款，银行还在大量放款，不存在流动性不足的问题。二是中国经济基本面未逆转。虽然用电量、运输量同比有所下滑，工业增加值同比增长幅度下降很多，但只是增速下降，没有发生逆转。即使受冲击最大的房地产业，08年销售额仍达2.5万亿元，投资超过3万亿元，新开工面积近10亿平方米，同比下降不多，基本面也没有发生变化。三是中国是发展中国家，正处于工业化、城市化大发展阶段，潜力巨大。中国现在处于工业化中期，工业化远未完成。半个世纪来，世界人口分布发生重大变化，由70%多居住在农村，变成超过一半人居住在城市，而且这种趋势还在扩大，未来城市将是人类的主要居住地。目前全球城市化率55%，中国城市化率只有40%，中国离世界平均水平差15个百分点，离中国政府制定的2020年城市化率达到60%的发展目标差20个百分点。用温家宝总理的话说，中国到处是投资机会。不像西方发达国家，都建设得差不多了，投资机会很少，想修路修桥都找不到地方。

正是基于以上三点认识，我们认为这轮调整是暂时的，最多到09年底就会结束。所以万达集团从08年四季度开始，决定“反向思维，逆势进取”。去年四季度买了5块地，今年上半年，又新发展包头、呼和浩特、天津河东、宜昌、襄樊、武汉新华路、合肥、福州金融街、成都金牛、西安东大街等10个项目，仅用半年时间就完成年初预定的目标。获得楼面面积达642万平方米，其中持有物业面积近200万平方米。这些项目绝大部分位于城市核心地段，升值潜力巨大。如西安东大街项目，位置相当于北京的国贸中心，是西安的高端购物地段；合肥项目地块是合肥市一号地，如果把合肥城市划一个十字，它就在中心点上，旁边是合肥著名的包河公园，还有两条河经过，景观很好；福州项目位于江北老城区，拥有闽江一线江景，而且是在政府全力打造的金融街上，周围规划有20多座银行大厦；武汉新华路、襄樊、宜昌等项目也都在城市中心。因为是逆势进取，地段非常好，价格却不贵，平均楼面地价比正常时低一半，为今后获得高额利润打下了基础。而且在经济最低潮时拿地，政府还感谢万达，认为万达是来帮忙，会永远记住万达。除了上述10个项目，上半年还新签订武昌、郑州等一批项目的合同，有可能在下半年竞得土地。按照目前趋势发展，下半年可再拿8至10个项目，全年有可能突破20个项目，新增土地建筑面积超过1000万平方米，新增持有物业面积300万平方米；万达目前所有获得的项目加在一起，全部开发完成后，根据成本部门的测算，将超过300亿元的利润。

进入今年6月份，其他房地产企业才陆续苏醒过来，开始拿地，北京最近拍卖的几块地，都以超过底价200%以上的价格中标。这一轮经济调整，万达准确把握中国经济发展趋势，抢占先机，走出与众不同的道路，企业实力剧增，为今后几年发展奠定雄厚物质基础。正因为我们准确把握发展机遇，使万达集团成为世界级企业的目标提前了两三年。万达集团原来计划再用七、八年成为世界级大企业，现在看来，五年内就能实现这一目标。三次面临危机，万达三次走出与众不同的道路。实践证明，要想获得超常发展，成为卓越企业，就不能和别人一样。企业家首先要研究政治，因为政治经济紧密相联；其次要把握宏观经济，因为不懂宏观，不明方向；第三形成企业核心竞争力，抓好执行力。我几年前讲过，企业家同时也必须是政治家、经济学家，只有这三种素质都具备，才能成为卓越的企业家，带出卓越的企业。

3、人才战略成效明显

这几年万达业务超速发展，我们也清醒地认识到，现在制约万达成为世界级企业的核心不是钱、不是资源，而是人才。能不能把万达集团的战略思想执行下去，执行到位，关键看人才。所以，从08年开始，万达集团启动人才战略，通过三个渠道引进人才：一是通过猎头公司，主要寻找高级人才。万达已和全国所有著名的猎头公司建立业务联系，每年用于猎头的费用超千万元。二是大量招聘。通过网络招聘部门经理以下的普通员工，现在平均每天收到投档超过2000份。三是内部提拔。万达的发展空间很大，员工今天是班长明天就可能是排长，今年是连长明年就可能是营长，关键看努不努力，干得好不好。升职实际上都是自己提拔自己，不是别人提拔你。

09年上半年万达新进员工2462人，其中高管92人，而且新招聘人员的素质普遍高过以往。这些高素质人才之所以愿意加盟万达，主要有三方面原因：一是发展空间大。连长都想当营长，团长都想当师长，但毕竟要有向上的空间。万达发展速度越快，带来的发展空间就越多，就越能吸引高素质人才加盟。我听说有些新招聘的高管，在别的公司是副总裁，宁愿到万达来当总经理，在别的公司是总经理，宁愿到万达来当副总经理，就是因为相信在万达更有发展空间。二是物质待遇中国一流。在万达除了工资收入高，高管还有股票，普通员工退休时，一次性再发五年工资；总经理出差能坐头等舱，高管可以住万达自己的五星级饭店。集团准备从2010年开始，新推出一项激励计划，按照1%的比例嘉奖优秀员工，获得嘉奖的员工可以报销两人往返机票，到全国有万达酒店的地方，任选酒店免费入住，度假一周。万达在全国各地开业的酒店到2010年能达到16家，2011年能达到近30家，冷的地方有哈尔滨、长白山，热的地方有云南、三亚，东西南北愿意去哪都行。三是企业口碑好。人力资源部招聘一位总经理，在外面职位很高，问为什么选择万达，他回答说万达形象好、口碑好、有社会责任，党和国家领导人经常给万达颁发奖牌，心里觉得踏实。由此可见，企业口碑好、形象好也是吸引人才的重要方面。

员工到万达，要长品德、长工资、长本事，尤其是要长本事。所以，万达狠抓培训，上半年举办各类培训4269次，75150人次参加培训。而且大部分培训效果很好，部分培训项目甚至在业界、在全国成为品牌。

4、商业模式基本成熟

万达从08年开始提速发展，09年进入快车道，到2010年以后就是眩目的速度。什么是眩目的速度，就像我在日本看过的世界最快过山车,时速270公里，瞬间几百米出去，眼睛都看不清。万达就是这种速度，一骑绝尘，别人想追都追不上。

万达之所以能进入发展的快车道，核心因素是万达商业模式的成熟。我们01年开始做第一代单店，每个广场五、六万平方米；03年开始做第二代组合店，面积虽然增加到十二、三万平方米，但还没掌握商业内涵和规律，只是规模的简单相加；05年推出第三代城市综合体，在规律上开始对商业地产有一些真正认识，到06年底上海、北京、宁波三个万达广场开业后，才摸到一些商业规律，但还不太成熟，商业资源也不够多。到今天才敢说，万达商业模式基本成熟，成熟有四方面标志：

一是形成完整产业链。万达有中国唯一的商业规划院，有专门的建设团队，有中国最大的商业管理团队，能完全独立设计、开发建设、运营管理商业地产。二是商业资源丰富。现在万达已不是招商，而是选商，确保订单地产模式的顺利实施，万达项目在开工时招商就基本完成，开业时保证满场开业。特别是万千百货的成立，解决了百货业态的问题。原来万达不提速，很重要的原因是在百货主力店上得不到足够支持，好的地方都争着来，差一些的地方谁也不来，所以下决心自己做。万千百货对万达集团最大的贡献，不是销售额不是利润，而是支持了万达核心业务的快速发展。而且从今年开始，万千百货要向全球一二线品牌招商。万达即将新开的武昌、福州、太原三座广场，各有一家一万平方米左右的名品店，要引入几十个全球一二线品牌，如GUCCI、LV等。不过万达的发展速度要快，就不能把高端品牌作为主打产品，但是这些资源万达也要拥有，在合适的地方，在不影响发展速度的前提下，可以适当发展。三是营运能力很强，保证万达广场开一个火一个。万达现在不仅能做到招满商，而且能旺场，这在全国都是奇迹。前几天我去上海参加世博会民企馆奠基仪式，会上我说，万达给上海商业人士上了一课，上海人认为不旺的五角场，万达广场开业后非常火。今年9月11日，我们还要在浦东周浦镇，一个靠近远郊、人人都说不能做商业的地方再开一个万达广场，我相信也会很火。我们就是要通过事实告诉人们，商业广场火不火不完全是地段，还要看谁做；不管是商业之都上海，还是中小城市，万达广场在哪，哪就是城市中心。随着万达集团营运能力的增强，城市综合体多业态组合的威力也显现出来，零售商跟着万达走，就火，不跟着万达走，就受影响。哈尔滨香坊万达广场选择当地的大润发做超市，不远处原来有一家国际著名零售商开的超市，万达广场开业后，这家超市的销售额直线下跌50%，现在面临亏损。与北京石景山万达广场相距200多米有一个全国有名的超市，我们开业4个月后，就因为客流大都跑到万达广场而被迫关闭。四是内控制度完善。从去年到今年，集团花了一年多时间，对前期发展的风险控制模式进行完善，形成独有的制度。万达集团发展部经过反复修改升级，形成一个包含50个问题的可研报告提纲，涵盖了影响项目发展的主要风险因素。万达集团拿到一个新项目后，规划院要进行多轮设计，成本部要根据规划做成本测算，财务部做现金流分析，前期投入很大的精力，几经博弈，最后形成共识的方案与最初的方案相比，可能已面目全非。方案报给我的时候，基本上就OK了。这种风险控制模式，确保万达拿项目时不犯颠覆性错误，保证后期运作顺利，使项目开发的各项指标全部能控制在目标范围之内。万达不仅能控制风险，而且保证不出劣质产品，万达已建立合格供方品牌库，只有进入品牌库的施工企业和材料供应商才能参加招投标，以后万达还要全部实行网上招标。这些都标志着万达商业地产模式的基本成熟，这是十多年不断摸索学习、总结的结果。

因为商业模式成熟，从去年开始，万达商业地产实现工业化速度发展，万达今年要开业8个广场、2家酒店，明年要开16个广场8家五星酒店，以后每年开业15家左右的广场，7至8家五星以上酒店。万达创造了世界第一的商业地产发展速度，而且不是靠并购，完全由一家企业自己快速发展，十几年就有可能成为全球行业龙头。

5、带头承担社会责任

上半年，万达集团纳税超过10亿元，预计全年纳税将超过25亿元；慈善捐款9800万元，预计全年将超过2亿元；三分之一的员工做了义工，但还有三分之二没做，下半年必须要做；万达集团出资参与创建了民建中央的民建产业基金、共青团中央的青年创业基金和辽宁、河北两省的儿童重大疾病救助基金；我个人获得国务院颁发的“全国助残先进个人”称号，副总裁尹海代表我去领奖，受到中共中央总书记、国家主席胡锦涛，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝，中共中央政治局常委李长春等党和国家领导人的接见；更重要的是，上半年完成了万达20年社会责任报告，系统总结了万达创立以来承担社会责任的成绩、做法和心得，半年会后下发，所有员工人手一本，而且从明年开始，每年半年会前，万达都要发布上一的社会责任报告。

二、上半年存在的主要问题

1、人力资源仍然不能满足需要

虽然人力资源部工作很努力，部门20多个人，天天在外面挖人、招人，成效也不错，但是和万达200%的增速相比，还是不能完全满足需要，人力资源依然趋紧，项目摘牌后，班子才能配齐，做不到人等项目，还是项目等人。从明年开始，要求做到人等项目，而且要有储备，项目、酒店、商管、院线、百货五大系统，新开业的项目一把手要求提前一年到岗。我们不要计较提前一年到岗多花费用，要给他们时间熟悉工作、建设团队。我要求人力资源把这一项列入各系统明年考核指标，半年考核一次。

2、新员工对业务不熟悉

我到各公司跟总经理、副总经理交流，发现很多同志对业务不熟悉，说不到点上。这也难怪，商业地产学问太大，五年仅仅算入门，十年才能精通。唯一办法就是加强培训，不断加强培训。万达现在靠产业链运作，项目公司不管设计，照单施工，但是如果理解商业地产规律，施工又快，成本又低，如果不理解，施工速度就慢，还容易增加成本。

3、内部审批过于繁琐

这个问题我在年初的年会上就曾经提过，这就是大公司病的征兆，可是没治好。尽管是网上审批，效率比较高，但审批流程还是过于繁琐，有必要进行梳理，我建议总裁丁本锡和副总裁尹海，与人力资源部、信息工程部一起研究，在保证主要风险可控的前提下，尽量精简一些环节，而且要明确审批时限。今年春节我到成都，看到万千百货地面砖不合适，非常影响形象，问有没有上报，回答说上报了，问报给谁了，说是报给了规划院。这就是问题，为什么不上报给商管总部，由商管总部再报到集团主管总裁。这说明审批流程还要找准部门和人。万达是民营企业，我们不弄繁琐的东西，把事做好就行。

三、下半年工作安排

1、超额完成目标

全集团销售额300亿元，净利润35亿元以上，总资产超过500亿元。09年项目中心实现入伙销售额200亿元，合同销售额力争超过250亿元；全年新开工面积1000万平方米左右，新开工和续建总面积达到1800万平方米左右，力争2000万平方米。万达的开发规模在全国房地产企业中是绝对领先的，大家可能会问，为什么开工面积这么大，销售额却不是最大，因为其中三分之一左右的面积是持有物业，不进行销售。持有物业不仅不销售，还要分摊地价、成本和现金流，一个一年三、四十亿税后利润的公司，每年要是增加持有100万平方米的商业物业，利润马上归零，没有实力做不了持有物业。

下半年要确保苏州、上海周浦、沈阳太原街、青岛CBD、重庆南坪、南京河西、西安民乐园、洛阳等8座万达广场开业，以及重庆万达艾美、青岛万达艾美两座超五星级酒店开业。尤其是南京河西项目，近30万平方米商业，不到一年工期，比石景山万达广场的工期还紧。但是必须竣工开业，万达就是这个特点，说到必须做到。同时希望南京项目的室内步行街能有所创新，内饰做漂亮些。商管公司租金收缴率99%以上，物管收缴率98%以上，同时要和项目公司一起，共同组织好10大项目的精彩开业。

万达院线新开影城11家，力争12家，屏幕数达到400块，占据全国16%左右的市场份额。如果今年达到16%，明年就能达到20%，因为今年有8家影城开在万达广场里，每家影城一年至少创造12000万票房。万达广场的影城一个顶别人两三个，这8家影城就相当于别人20家影城。

万千百货新开7家店，尤其要开好南京、西安的旗舰店，特别是西安民乐园店，位于古城内的核心地段，一定要把品牌招好。

酒店公司我建议半年会之后，实事求是地分析当前形势，将目标适度下调。下半年完成2010年开业的8家酒店的全部管理合同，使万达集团的国际酒店管理合作伙伴达到5家，即雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际。重点完成长白山项目三个五星级酒店的招商，虽然明年不要求开业，但长白山一年中只有半年可以施工，今年招完商，明年才好开工。

2、继续加快项目发展

下半年再获得8至10个项目，全年新增土地储备面积1000万平方米，使总土地储备面积达到2500万平方米左右，其中持有物业（包括五星级酒店）面积超过900万平方米。到09年底，包括已开业、正在施工和拿到土地的项目，万达集团的持有物业面积有可能达到1000万平方米，进一步奠定万达在中国和亚洲商业地产领域绝对领先的地位。全球最大的商业地产公司美国西蒙持有物业2100万平方米，第二名1700万平方米左右，第三、第四名只有1400万平方米左右。按现在的发展速度，到2015年，万达集团毫无疑问进入全球行业前三名。下半年万达集团新发展的武汉两个项目，将成为万达历史上的最大投资项目。两个项目都位于城市核心区，建筑面积近400万平方米，地价超过100亿元，总投资超过300亿元。这两个项目建成后，将成为中国第一、世界一流的商业地产项目，成为大家纷纷参观的商业地产项目。这两个项目难度非常大，挑战性很高，其中光超五星级饭店就规划三个。要反复研究，把项目做精彩，我亲自抓规划，集团也将集中资源支援武汉项目公司的工作。到2011年“五一”前后，这两个项目的商业部分要开业，2011年10月是著名的辛亥革命100周年，在武汉要举行隆重纪念活动，我们要为此做些贡献。取得这两个项目后，加上已开业的中山路万达广场、已开工的新华路万达广场和梅园项目，万达在武汉的商业项目将达到5个，武汉也因此成为万达集团在中国投资最大的城市。

3、以人才战略为核心

万达的目标是成为世界级企业，要达到这一目标，不看资金，也不看资源，核心看人才能否支撑。人才方面主要做好三个工作。

一要大力引进人才。全年计划新进员工7000人，其中高管150人以上，到09年底，万达员工总数达到1.8万人

二内部敢于大胆使用，尤其要大胆使用女高管。今天我坐这往下一看，高管黑压压一片，全是男同志，这需要改变，女高管的比例不应低于10%。这里还有敢不敢用的问题，万达集团早年是敢于用人的。叶宁29岁就当上集团部门总经理，付景辉30岁出头就是项目公司总经理。现在人才多了，反而顾忌多了，不敢大胆使用，看谁都觉得差一点。其实员工在万达工作一定年限，就基本可以判断可用还是不可用。人比较敬业、又没坏毛病，就要大胆使用，而且要多用一些年轻同志，形成人才梯队。商管、院线和百货系统要多提拔一些女高管。

三是重视培训工作。这是我说给总裁、副总裁和总裁助理听的，培训就是生产力，你们都是管系统的，要确确实实抓好各个系统的培训。培训主要抓三方面：一是品德，要做到廉洁为首。希望每个人都通过工作表现好、有进步得到提拔，获得高收入，千万别搞吃里扒外的事，让领导像防贼似地防着你，而且一旦被发现开除，名声也不好听。我最痛恨不干净的人，大家可以向我看齐。企业上市之后，我个人的所有费用都不在上市公司支付。其次提醒个别高管，要注意个人生活作风，不和女员工搞暧昧的男女关系。一旦发现高管和女员工关系不正常，就把双方都解聘。二是情商。集团曾经推荐读《情商决定命运》，实践证明，不是智商决定命运，而是情商决定命运，要学会与人沟通，能合作共事。三年前我就曾说过，万达是靠组织体系赚钱的公司，既然靠组织体系赚钱，作为组织的一员，你只掌握工作链条上的某个环节，因此你就要学会和大家相处，这样组织体系才能发挥作用。万达有一些员工被别的企业挖走，但出去后没一个成大事，就是因为他不懂整个万达商业地产链条。万达的规划设计没有秘密，别人到现场一看，都知道是怎么建的。但别的企业照样建下来，结果却是两样，赚不到钱。就是因为万达是一个强大体系，内部分工很细，规划院做规划，发展部拿地，成本部评估成本，财务部进行测算，项目公司照单施工，商务部招商，商管公司后期营运，各司其职。各个部门内部还有工作细分，比如商务部，有的人只管超市、有的人只管餐饮招商。万达之所以每年要增加这么多员工，就是因为系统越来越大，需要的支持、配合力量越来越多。个人在体系里工作，前后左右都是支援力量，怎么干怎么顺。一旦离开体系，所有的支援力量都没了，想玩也玩不转。万达人才很多，个个都很优秀。但如果不懂情商，大家不支持你，你的能力就发挥不出来。所以个人要想做得好，出成绩，就不能单打独斗，要讲情商，会沟通，学会与领导、同事、下级相处。三是业务技能。这也非常重要，德行很好，情商很高，业务拿不起来也不行，至少要胜任工作。

4、商业地产申报上市

上半年，万达引进两家战略投资者，其中建银国际资金已到位，另外一家资金也即将到位。两家战略股东的引进，创造了国内民企私募额、估值等多项纪录。现在股市正往上走，所以集团决定，三季度内完成股改，正式申报上市。万达商业地产公司上市，有五个方面的优势：独特的商业模式、超强的盈利能力、优秀的企业文化、一流的人才团队、良好的企业远景。万达一旦上市，将会使中国的资本市场出现一家具有世界一流企业前景的民营企业，毫无疑问会受到投资者的追捧，成为行业龙头。上市以后，全体高管和员工的利益会比现在更好，在万达工作时间长的高管将成为自然人股东，工作时间短的高管也会有期股和分红，员工也将获得好处。

5、社会责任落到实处

万达多年前就给自己定位，要做中国民营企业的典范。不是别人要求万达做，是我们自己的追求。既然要做典范，就要带头承担社会责任，而且要把责任落到实处。重点做好以下几个方面工作：一是诚信经营。诚信经营重点抓两个方面，首先要诚信纳税。集团测算的项目成本都已含税，项目公司要足额把税交上去。各个公司可以通过积极纳税，对社会有贡献，来争取政府的政策扶持，绝对不允许偷税漏税。财务部门要坚持原则，发现哪家公司偷税漏税，集团首先就惩处财务部门负责人。其次要抓好销售广告，不准乱忽悠。万达发布销售广告有审批制度，要继续严格执行。二是抓好工程质量。工程质量是房地产企业最大的社会责任。最近上海塌了一栋楼，造成很坏的影响，这种事故都能出，而且居然出在上海，暴露出房地产行业存在很多问题。万达重视工程质量是全国有名的，内部设有工程质量监管部，开过两次工程质量现场会，第一次在大连，奖励阿尔滨公司，第二次在宁波，奖励中建二局。希望各位项目公司总经理都来重视工程质量，争取在自己的项目公司开第三次工程质量现场会。只要召开工程质量现场会，集团就给予总经理和公司团队奖励，晋级、发奖金，同时给施工单位绿色通行证。三是树立共赢思想。去年我们重点抓商管公司，强调要尊重租户、服务租户。今年抓项目系统，重点是转变与施工单位关系，项目公司要树立与施工单位合作共赢的思想，要把他们当战略合作伙伴，不要把他们看成附庸。这次半年工作会后集团要正式出台文件，将工程款支付比例列入对项目公司的考核内容，项目公司不光要抓销售、抓回款，而且要按合同将工程款及时支付给施工单位。只有工程款支付到位，施工单位才会诚心服务，工程才能干得快。今年是试行考核，不和奖金挂钩；从明年开始考核结果要和项目公司奖金挂钩，工程款支付不及时，全体员工利益都受损失。将来万达会在全国选择四到五家“中字头”施工单位作为战略合作伙伴，保证每家每年有几百万平方米施工任务，几十亿产值，这样施工单位会珍惜和万达的合作关系，这样可以从源头上遏制内部腐败，保证工程质量。四是做好慈善捐助。下半年定向在四川捐款1亿元，使万达集团全年捐款额超过2亿元。08年万达集团决定3年向四川地震灾区捐款3亿元，去年捐1.49亿元，今年再捐1亿元，兑现我们的承诺。同时要考察员工做义工的情况，万达要求所有员工每年做一次义工，时间长短不限，主要为了每年对心灵进行一次洗涤。

今年年会，万达将要正式公布中期目标，这将是一个非常振奋人心的目标。用唐代诗人杜甫写泰山的一句诗来形容，就是“会当凌绝顶，一览众山小”。万达正在爬南天门，再奋斗三年，爬上十八盘，上到顶峰，那时候，我们的认识会发生变化，思想会发生变化，参照物、奋斗目标也会发生变化。这期月刊有一篇文章，说到在06年的半年会上，万达提出了五年目标，到2010年要做到40个万达广场，10家五星级酒店，400块电影屏幕。当时大家都觉得目标难实现，因为那时万达只开业12个商业广场，几十块屏幕，一家五星级酒店。但现在看来，五年目标全部都可以超额完成。万达现在拥有非常好的大小环境，大环境是国家经济快速发展，发展空间巨大，社会又对万达认可；小环境是万达的管理制度完善、商业模式成熟、各种资源丰富、投资者追捧万达。各种条件都具备，万达集团就应该有志向成为中国为数不多的、最早进入世界级企业行列的民营企业，实现 “国际万达，百年企业” 的企业愿景。所以我们要提出未来的中期奋斗目标，希望再通过三年努力，提前实现这一宏愿。要成为卓越公司，就需要付出。我本人需要付出，我的助手需要付出，员工也需要付出。通过付出辛苦努力，换来令人欣慰和骄傲的成绩，同时员工也收获比较好的保障，心里有满足感，幸福指数高。

利用这个机会，感谢上半年各个系统员工的努力，感谢成都万达索菲特酒店员工的辛苦努力，感谢会议的组织者。谢谢大家！

第五篇：山东高速孙亮董事长在高级管理人员培训会议作重要讲话

山东高速孙亮董事长在高级管理人员培训会议作重要讲话

11月5至7日，山东高速孙亮董事长集团公司针对机关人员选拔到位和部分权属单位领导人员调整的实际，为提高高级管理人员的岗位意识和工作水平，举办了为期两天半的培训会议。山东高速孙亮董事长、总经理王玉君分别在培训会议上作了重要讲话。山东高速孙亮董事长集团公司领导班成员、机关全体工作人员、权属单位党政正职及一类企业领导班子副职，共159人参加了培训会议；11月7日上午的会议扩大到驻济一类企业中层以上干部、二类企业领导班子副职。

培训内容共五个方面：一是分批到济南市检察院进行了廉洁从业教育。二是举行了聘任仪式，山东高速孙亮董事长为独资子公司总经理（法定代表人）颁发了聘书；集团总经理王玉君为新聘任的巡视督察室主任、巡视督察室巡视员、直属非法人机构行政主要负责人、机关中层正职颁发了聘书。三是观看了大型纪录片《公司的力量》。四是组织了培训考试。五是山东高速孙亮董事长、总经理王玉君分别作了重要讲话。

山东高速孙亮董事长董事长在讲话中回顾了集团成立以来创业、守业、突破、跨越四个阶段的发展历程和取得的辉煌业绩，山东高速孙亮董事长总结了发展九年来的五条具体经验。山东高速孙亮董事长在讲话中站在历史新起点上，提出了新思路、新机遇、新挑战、新发展，努力把集团建成“世界500强”企业的新目标和努力推进十个“转变”的具体措施：一是由大交通主业的投资、建设、经营向直接收购、重组、整合、兼并转变；二是由大交通基础设施向主业产业链上相关生产制造业延伸转变；三是由实体经营为主向实体经营与资本运营并重转变；四是由债务性融资向权益性融资转变；五是由单一投资主体向投资主体多元化转变；六是由主要依靠长期投资向长、中、短期投资相结合转变；七是由经验型管理向专业化、精细化管理转变；八是由资源闲置重置向优势集聚转变；九是根据业绩和考核由短期合同管理向长期合同管理转变；十是由外延扩张型向创新性发展转变。山东高速孙亮董事长对参加培训人员提出了建设以“四本”为要求的和谐班子、以“四型”为要求的新型机关等具体要求，要求新机关、新机构、新班子、新员工，站在新起点，共谋新发展。

培训结束时，王玉君总经理作了总结讲话，强调山东高速孙亮董事长的重要讲话在集团公司的发展史上具有里程碑意义，山东高速孙亮董事长是对集团公司发展的深刻回顾，山东高速孙亮董事长是对集团成长经验的精辟总结，是对集团未来发展目标的精彩描绘，是引领集团公司跨越式发展的行动纲领。各单位、各部门要围绕“反思、动力、路径、手段、保障、思想、作风、改革、组织、风险”这十个方面进行深入思考，拿出具体落实措施，具体做好四步工作：一是要传达落实好；二是要对本单位发展历史进行深入研究反思；三是要结合十二五规划和集团要求，完善本单位今后五年目标和战略定位；四是对全员进行培训，把思想统一到集团要求、本单位发展目标上来。王玉君总经理最后强调，完成今年经营任务压力很大，抓好十二五规划也很紧迫。第四季度非常关键，各单位要一手抓工作任务，一手抓规划，圆满完成今年确定的各项任务指标。