宋林董事长在华润电力2008年经理人年会上的讲话

第一篇：宋林董事长在华润电力2008年经理人年会上的讲话

宋林主席在华润电力

2008经理人年会上的讲话

（2008年3月21日）

刚才帅廷讲得非常好，把华润电力过去几年走的路、一些感想、我们面临的一些问题讲得非常好。特别是讲到我们的激情、基础管理、感恩的心等，很多理念都值得我们用心去体会。这些东西都是非常宝贵的东西。

华润电力在成长的过程中，有些东西是不可逾越的，有些东西是必须面对的。风风雨雨这么多年，是到了一个坎了。这个坎不是你想不想要的问题，是你一定要经历的问题。从创业初期到现在，成绩一步步提升，随着自身的成长，各种社会上的赞誉，社会的尊重扑面而来。面对这些，我们该怎么做？

企业的成功靠的是基本层面的基因，在华润电力来看，这个基因就是我们基本的价值观、激情、体制和文化。这些是华润电力未来走得长、走得好、走得更远的关键。这些企业内部的基因对企业的不断成长起着很大的作用。所以刚才帅廷讲的时候我非常有感触。

2007年，从集团来讲，非常感谢华润电力，感谢华润电力的员工们不懈的努力。华润电力员工身上所体现出的那种顽强拼搏的精神，实际上是华润集团本身的一种基因。华润电力给华润集团带来的不仅仅是数字上的贡献，不仅仅是赚了多少钱。华润电力对华润最大的贡献是带来了一种非常务实的、具有非常强执行力的文化。这使得

华润集团更像一个市场化的企业，具备了市场化企业的基本精神。这点，华润电力给华润集团做出了很大的贡献，改变了华润集团过去那种官商的“等、靠、要”的文化，从某种意义上讲，带动了整个华润集团的进步。这种进步体现在来自各个利润中心的一种竞争的、战胜自我的基因。华润集团应该对此抱有感恩之心。

今年是华润集团70周年庆，华润集团真正走过了70年。在座的可能都是华润的元老，我虽然年轻，但是我却见证了华润集团整个的转变过程。我在华润22年，看着华润一步步走过来，从集团来讲，没有理由不感恩——感恩以帅廷为首的领导班子，感恩各位在座的经理人，感恩华润电力的员工——你们为华润集团创造了历史。

今天，我看到了群英谱上又诞生了新的优秀经理人、优秀员工。这些人都是现在以及未来华润集团、华润电力了不起的英雄。华润的成长都是靠你们不懈的努力换来的，感谢你们！

今年的主题思想是感恩，感恩最重要的核心思想就是要忘掉自己过去的成绩。在企业成长的过程中，人人都情不自禁地把自己放在某个历史长河的位置上，特别是成功以后，往往只能看到自己过去的成绩。但是如果不感谢你的员工，不感谢你的同事，不感谢你的客户，总觉得自己是上帝，你就不可能做更大的事情。今年我在无锡开会时也讲了，要“归零”。70周年就是要“归零”，忘掉70年来我们走过的辉煌，忘掉我们的成绩，忘掉我们身上的各种光环。重新审视自己，审视我们走过的路。如何让华润的企业基因更加强壮，不会产生

裂变，产生癌细胞，这是我们今年的主题思想。这次帅廷讲得非常好，我非常认同。

华润70周年，我想做件事，在广西建一个华润“希望小镇”。以华润集团之力，以感恩之心，回馈社会，用华润的智慧改善山区人民的生活环境。在这中间，华润电力负责小镇电力输送的规划和设计；华润置地负责小镇的规划、建设；华润医药负责医疗体系的建立；华润燃气负责做沼气，华润万家负责开超市。此外，还要请农业专家，教农民种植经济作物，真正的改变山区人民的生活方式。这就是感恩。希望可以给大家一个启示，是什么样的东西促进华润、华润电力进一步成长。我们要不断地去历练自己、超越自己、放低自己，就能获得大家的尊重，就能真正成为强者。

在发展的同时，我们还要看清我们的形势。现在整体大环境，对华润电力并不是很有利。在市场竞争中，华润电力具有很强的侵略性。经过几年在市场上的拼搏，五大电力公司对华润电力的成长抱着一种莫名的心态，这种影响会扩大到国资委、电监会。因此，我提醒在座的各位，要注意三点：

第一，要珍惜在这工作的机会。只有你好，你才会遭受妒忌，只有你更好，你才能由被妒忌转变为被尊重。

第二，要时刻注意自己的行为。任何人的言行举止都会影响到华润电力甚至华润集团。华润人千万不能妄自尊大，否则那就坏了。

第三，要特别留意每件事情的结果。今年是华润集团70周年，又是奥运年，所以，我们不能出现任何的安全事故。出了事故，我们的数字都会变得苍白，即便实现盈利目标，都没有用了。我们会被别人看成市场上的另类。

第四，抓基础管理。我非常同意帅廷讲的。我不希望华润电力被人说基础管理比五大集团差，更不希望看到屡次发生重大的非计划停运事故。大家还要把心态放平，不要叫竞争对手和市场说我们华润电力只会经营、只懂赚钱，而不负社会责任。

总而言之，用激情续写成长奇迹，第二次创业，我期待着华润电力在帅廷的带领下，成为一个不仅在业绩上超越自我、超越对手，还要在企业态度上、精神上超越自我、超越对手的企业。

再次感谢各位过去一年的努力，希望今年华润电力能有一个更好的业绩。

谢谢！

第二篇：凝聚梦想再铸辉煌-宋林董事长在2010年经理人年会上的讲话

凝聚梦想，再铸辉煌

——宋林董事长在2010年经理人年会上的讲话

去年我们的年会是在海南石梅湾、南海之滨召开的，今年我们把年会会场设在了泰山脚下、孔孟之乡。圣人说：“仁者乐山、智者乐水”。山与水、动与静，既体现了中国哲学的精神，也蕴含着企业发展的哲理。希望我们能够在圣人故里汲取智慧、滋养心灵、获得启示。

2010年，是一个非常重要的年份，这是新世纪第二个十年的开端。从国家的角度来看，从今年起，我国将进入“十二五”时期，这是实现全面建设小康社会奋斗目标的关键时期，是深入贯彻落实科学发展观、构建和谐社会的重要时期，也是深化关键环节改革的攻坚时期。

2010年也是华润历史上具有重要意义的一年。经历了十年的高速成长，在胜利完成了两个“再造华润”的战略目标之后，华润又站在了一个新的起点，又将迈入一个新的历史阶段。我们的下一个梦想应该是什么？华润未来向何处去？五年之后、十年之后的华润应该是一个什么样的企业？……这些都是需要我们认真思考的重大问题。十年是一个尺度、一个周期。古人云，不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域。着眼于未来更加艰巨的任务、更为宏伟的目标，我们需要对关系集团未来的全局性、战略性的重大问题展开研究，规划战略目标、明确发展思路，提出战略举措。

应该看到，华润发展到今天，还仅仅是未来发展的一个序幕。在 这点成绩面前，我们还谈不上可以骄傲。可以预见，华润在未来面临的挑战极大，需要我们有大智慧、大勇气、大手笔来应对。古人云：察先机而动者胜。在又一个充满机遇、非常关键的时期到来的时候，我们要能够以平和的心态、审时度势地为华润谋划未来、描绘远景，希望我们今天的思考能够为华润的未来找准方向、奠定基础。

一、对两次“再造华润”的战略回顾

1.两次“再造华润”的战略实施

2001年，我们提出第一个“再造华润”战略目标，即以2001年为基数，用5-7年时间，主要通过面向内地发展，实现营业额、经营利润、净利润、总资产等指标翻一番。到2005年底，仅用了四年的时间，这一目标已经全部实现。在此基础上，2006年，集团又提出了“再造新华润”的战略目标，即以2005年为基数，用6-8年时间再造一个与当时经营规模相当的新华润。到2009年底，同样也只用了四年时间，这一战略目标也已完成甚至超额完成。至此，华润的营业额从2001年的334.8亿港元增长到1672亿，增长5倍；经营利润从2001年的22.7亿增长到189亿，增长8.3倍；净利润从2001年的17.57亿增长到95亿，增长5.4倍；总资产从2001年的581.7亿增长到4392亿，增长7.4倍。华润实现了跨越式的发展，综合竞争实力大大增强。2.两次“再造华润”战略取得的成就

两次“再造华润”战略目标的实现，具有里程碑意义。它不仅仅是经营业绩在数字概念上的大幅增长，更重要的是它使华润的企业面貌发生了脱胎换骨的变化。

在两次再造战略期内：（1）我们确立了“集团多元化、利润中心专业化”的发展方向，积极面向内地发展;(2)我们探索了以战略为导向的资源配臵模式，主营业务逐步向资源掌控型和消费终端型产业靠拢，即所谓的“微笑曲线”的行业布局原则;(3)我们坚定不移地推动战略执行，不断重组和清理，使消费品、电力、地产等主业不断壮大，资产价值快速提升，产业组合趋于合理，抗风险能力、协同能力大为增强；（4）我们建立了战略导向的管控模式，形成了以6S为核心的战略管理体系，并通过全面推行商业计划书、成本效益管理、客户满意度管理和中长期战略评价体系，使其不断深化完善；（5）我们不断探索研究，突破自我，寻求差异化竞争优势，创造了一系列具有竞争力的新生意模式，创新的观念深入人心，有力地推动了华润的整体转型；（6）我们努力和国际资本市场接轨，推动优质资产上市，使华润发展为在香港拥有三只蓝筹股、六家上市公司、具有举足轻重市场地位的大公司；（7）我们着力打造新兴行业，精心培育新的增长点，通过退出一批不具竞争优势和发展前景的业务领域，盘活存量资产，使水泥、燃气、化工等一批新兴行业迅速成长;(8)我们重组了华源、三九，构筑医药产业平台，为华润的发展注入了新的动力;(9)我们收购了深国投、珠海商业银行，成立华润金融控股，积极探索产融结合的发展模式；（10）我们不断提升总部管控能力，实现总部价值创造，形成了有华润特色的多元化企业管理模式；（11）我们积极履行社会责任，建设华润希望小镇，对企业利用自身资源参与新农村建设进行了有益的尝试；（12）我们持续加强团队建设，重视发展领导力，坚守“诚信为本”的核心价值观，倡导“简单、坦诚、阳光”的组织文化，组织机能日臻完善。

过去十年，是华润人始终挺立时代潮流，因应时代变化和市场趋 势，奋勇前行的十年，是华润在业务转型、管理变革、组织发展、文化建设等各个方面都取得长足进步的十年。十年磨一剑，华润已经成功从传统的老外贸企业转变成为管理科学、运营稳健、资本雄厚、整合能力强、整体效益高的新国企，在一批全面竞争性行业形成了领先地位。

过去十年，我们在国务院国资委的正确领导下，努力把握发展机遇，深入推动各项改革。华润人披荆斩棘、南征北战，用大气磅礴的奋斗精神创造了一个又一个传奇，绘就了一幅又一幅波澜壮阔的画卷；用自己的辛勤汗水和才华智慧，将华润带入了一个崭新的发展阶段。

二、对未来五年华润发展的战略构想

1.战略决定华润事业的成败

从十年前的2001年开始，华润开始主动研究企业战略，先后进行了多次高层培训，对于战略问题进行了广泛深入的研讨与思考，提出了以“把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化”为核心内容的庄严使命。在此指引下，我们明确了“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略，清晰了华润的投资战略、行业战略、地域战略、组织战略和人才战略五大战略方向。我们根据新的企业定位和发展战略，推出了全新的华润品牌形象。围绕战略实施的要求，我们重新核定了一级利润中心，全面改革了原有的预算管理办法，细化了6S管理报告；我们进行了建立中长期战略评价体系的试点，定期检讨各利润中心的战略执行情况，不断修订和完善行业发展战略。正是这一系列对战略问题的深入探索和思考，为华润这些年的快速发展指明了方向，奠定了基础。从集团整体看，我们在第一次再造华润的战略期内，解决了清理整顿结束后的战略缺失问题，进行了产业布局，建立了华润的优势产业。在第二次再造华润的战略期内，我们重点考虑并初步解决了调整产业结构，优化资源配臵、改善经营管理、加强内部协同、创新生意模式、提升组织能力等问题，在巩固传统优势产业的基础上，推动地产、医药、燃气、水泥等新一批新兴产业迅速崛起。正是因为有了明确的战略指导思想，两个战略期的奋斗目标才得以顺利完成。而从利润中心层面看，实践表明，凡是战略清晰、执行有力的利润中心，这些年就发展得快，发展得好；反之，则发展得慢，发展得差。因此，华润这些年来取得的成绩，是我们持续不断推动战略的结果。战略驱动下的成长，对华润来讲，不是一句空话，也不是一个时髦词，而是真真切切的现实，是实践给予我们的深刻启示，更是指导我们未来发展的宝贵经验。

今天的华润和十年前相比已经不可同日而语，我们有了相对明确的发展战略，综合实力和整体素质也有了很大提高。但是和国际一流企业相比，我们无论是经营规模、资产素质、管理水平、文化穿透力和品牌影响力上，都还存在着较大的差距。十年来我们一直在强调要清晰战略，但是直到今天集团的整体战略描述也还谈不上已经很清晰；而一些行业地位很重要的SBU和利润中心，管理团队对战略方向的理解和认识还不统一。对此，我们一定增强紧迫感，要尽快在战略问题上统一思想，争取百尺竿头、更进一步、在新的高度努力实现新的突破。

战略决定华润事业的成败。华润过去十年取得的成绩，是战略选择正确的结果，华润未来事业的成功，同样也系于战略。为此，集团决定，2010年是华润的战略年，我们要举全集团之智，重 新审视集团未来的发展战略，要从软实力到硬实力，从总部到利润中心，从各种维度对关系华润未来的战略方向、目标和任务进行潜心研究和认真梳理，规划蓝图、描述愿景，在全集团凝聚思想、形成共识、激发斗志、鼓舞士气，为华润下一阶段的发展奠定坚实的基础。

2.华润未来五年的战略方向

未来五年，华润向何处去？华润要成为一个什么样的企业？这是大家共同关心的问题，也是2010年我们需要潜心研究和探讨的重点。

首先，从业务发展的方向看，未来华润将进一步聚焦七大行业，即消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气和金融七个战略业务单元，这是集团未来的核心产业，也是配臵资源的主体。七个SBU要通过未来五年的发展，一方面成为各自行业的领导者或领先者；另一方面，要为集团未来五年的持续快速增长作出更大的贡献。具体来说，七个SBU未来五年平均营业额要过500亿、平均经营利润要超过50亿至100亿。实现了这个目标，集团的整体实力、价值创造力、品牌影响力就有望跻身于世界一流企业的行列。集团的整体目标是进入世界500强，并位列前300名之内。其次，从业务发展的重点看，一方面，我们要努力打造华润医药平台，使医药板块成为未来带动集团快速增长的驱动器。随着4月初我们重组北药取得突破性进展，医药有望在未来成为支撑华润发展的中坚力量。另一方面，我们要努力打造华润金融平台，实现产融结合的发展模式。打造金融平台是集团考虑多年、探索多年的一件事情，对于华润集团未来战略意义重大。2005年，我们已经开始考虑这一问题，收购深国投、珠海商行都是在这种 战略构思下进行的。出于多元化企业未来可持续增长内生动力的需要，我们希望华润转型成为一个产融结合的企业。从总部架构和集团掌握的大量资源看，一旦我们建立了产融结合的生意模式，我们就能够把所有的资源有效整合起来，形成一个开放式的金融服务平台，创造巨大价值，为今后华润集团整体上市奠定基础。

我们已经组建了金融控股，目前我们有银行、有信托、有证券、有基金，并希望通过并购的方式，进一步增持华泰保险，我们已经具备了条件，打好了基础。当然要实现这个模式不容易，它取决于两个方面，一方面我们的主营业务要很强，否则金融平台就失去了依托，失去了基础；另一方面，有了主业基础以后，关键是金融平台要做起来。从生意逻辑分析,只要我们做好了,金融这一特殊行业早晚有一天会远远大于任何一个实体企业。当然未来的路还很长,可能需要5年、10年甚至20年的时间，但是我坚信只要我们走下去，就一定会达到。

三、实现未来战略目标的重要举措

任何战略的实施都需要整个组织统一行动并为共同目标而努力。战略本身是一个动态的过程，过程到了，结果就有了。要确保战略目标的实现，我们必须抓住牵动全局的关键问题，重点突破，采取战略举措： 1.塑造组织能力

华润是一间所有业务都处于高度竞争环境下的多元化企业，在我们快速发展的同时，竞争对手的进步也很快。虽然我们有的业务在规模上不断扩张，但管理系统、运营系统，尤其是组织能力同企业的发展速度却不相适应。这不仅会制约企业的进一步发展，而且本身就蕴藏着巨大的经营风险。

华润集团未来面临的众多问题中，最核心的问题就是塑造可持续发展的组织能力。通俗地讲，就是让我们的企业具备如何能赚钱、赚更多的钱、持续地赚更多钱的能力。有了这种能力，就不会没有利润，就不会没有回报，也就不会惧怕风险。因为能力与风险是成反比的。

战略的核心，是要基于对未来竞争的判断，塑造适应未来竞争所必须的组织能力。要实现未来的宏伟战略目标，华润需要从关注规模增长转向关注组织能力的塑造。这种组织能力的市场表现，就是企业的核心竞争力。如果不能形成这种能力，战略就是空中楼阁。

战略目标不只是财务目标，更重要的是能力塑造的目标。比如说，水泥行业的核心能力是资源掌控、资源转化、资源分销能力。地产行业的核心能力是定义产品的能力。电力行业的核心能力是有效推动煤电一体化发展的能力。如果不能具备强大的组织能力，是不可能实现战略目标的。2．加强总部管控

集团整体的管理方法和总部的管理模式，是集团在过去几年转型中一直在思考和探索的问题。问题的核心是希望能够提高集团整体的决策效率和管理效率，使集团总部从行政管理型总部，向价值创造型总部转型，使集团整体迈向高效组织。

从集团总部层面来看，一定要建立健全一个专业的、能推动利润中心战略实施的、降低利润中心战略风险的价值创造型总部。总部部室必须实现专业化，要成为利润中心业务的推动者，而不是 行政监管者。总部部室必须能够推动各个利润中心的战略执行。总部部室应该运用自身的专业能力，推动利润中心的专业化建设和6S体系建设，比如战略管理体系、风险管理体系、人力资源管理体系等等。在战略规划的基础上，优化集团资源配臵，为各个利润中心排忧解难，推动其战略的执行。

总部部室要和利润中心要形成人才互动机制，要成为华润集团的人才培训营，通过这种人才互动机制，为集团业务发展提供既有实施能力又有战略思维能力的复合型人才。3.充分发挥SBU的功能

集团设立七个SBU的目的，是要更好地发挥SBU在战略制定和战略执行方面的功能和作用，促进集团在整体上成为一个高效组织，推动企业发展。

为此，集团要对SBU充分授权，这些授权包括股权架构设臵和公司设立、投融资及资产处臵、管理团队成员聘任及一级利润中心考核评价。对于集团来讲，SBU只是一种管控模式，就是以战略为导向的管控模式。总的原则是集团管战略指标、资源配臵和考核评价；SBU关注竞争战略和核心竞争力的培育。集团谋未来、定战略，SBU管现在、重经营。两者要形成良性互动，共同努力形成价值创造性总部。各SBU要着眼于成为卓越公司，加强总部管控，推动基础建设。SBU的总部管理职能原则上应与集团总部保持一致，促进集团整体一致。

对于SBU来说，首要的就是要清晰自身战略。为什么叫SBU，战略是第一位的。战略不清晰，其他都没有意义。战略清晰的，一定跑得快。只看当年损益表，只关心当年的业绩，肯定起不来。

从SBU和其他一级利润中心来看，战略清晰之后，一把手明确之后，战略执行中最重要的就是形成组织能力和组织动力，组成一个满足未来竞争需要的有战斗力和专业经验的团队，制定一个基于战略规划的有市场竞争力的战略激励计划。人才是未来竞争的根本，也是当务之急，七个SBU必须仔细分析现有的人才结构，根据将来的竞争需要，详细制定组织能力构建的行动计划，从招聘到培养、从培养到考评。没有这样一个组织团队，战略是无处附着的，是不能实现的。

4.发展领导力，对一把手要高标准、严要求

领导力发展是影响华润未来成长最关键的因素，关系华润的百年大计。虽然我们过去几年中大力倡导发展领导力，培养一把手，特别是关键岗位的一把手，但我们一把手的后备力量仍然很弱。过去我们的人力资源战略与业务战略的匹配度是不够的。假如以国际视野来看，我们的人力资源工作是远远落后于像SAB这样的国际知名大企业的。我们要将此项工作作为重点来改善，必须与集团战略紧密结合，来进行集团整体的人力资源规划。我们不仅需要有理想、有追求和有激情的人，还需要通过有效的机制，将这些人凝聚在一起，成为志同道合的团队。团队形成后，还要对生意达成基本共识。缺乏激情、人心涣散，永远成不了事。在这其中，我们不能忽略一把手的作用。他的作用是怎样找到这群人，把他们凝聚起来，形成共识，去一起战斗，去成就我们的事业。

对于经理人，尤其是一把手来讲，最重要的是要有一种对生意的全盘把握能力，对宏观趋势的整体把握能力，多维度思考生意、构建生意的能力，这种能力关系到华润的未来。我们的经理人、一把手、业务领袖，真的需要踏踏实实地去贴近市场、贴近一线，系统地思考生意，找到发展方向，构建生意模式，然后一步一步扎扎实实地去推动执行。如果总是墨守成规，不敢大胆去颠覆自己、改变自己，这就意味着你不是一个敢于承担的经理人。对于经理人、尤其是一把手而言，如何贴近一线、贴近生意，如何从一线、从对手和同事中找到对生意的感觉，这种工作作风是华润经理人要特别注意和强调的。只有回归到市场，回归到生意的起点，你才能找到对生意的感觉，才能找到构建生意的方向，才能形成与对手有差异的生意模式。

我们的一把手和经理人一定要求真务实、深入基层，对员工要善，对干部要严。基层员工是我们做企业的土壤，是我们所有经理人的土壤。要能够跟员工走到一起，从员工身上找到企业发展的原动力，找到影响企业发展的深层次原因。一把手不要有当老板的心态，不要当yesman or noman，而要提出有建设性的意见，要营造一种有助于产生建设性意见的、坦诚的、互动的氛围，这一点对经理人而言非常重要。

我们过去一条很重要的经验就是，在华润集团，没有领导，只有岗位，只有责任。如果我们以领导自居，不能与一线同事一起打拼，华润就不可能再前进。这也应该成为华润未来发展很重要的一个胜利法宝。5.大力推动协同

协同对于多元化企业来讲是一个不容争辩的、基本的价值创造途径和方法。集团过去几年一直在强调协同，但效果并不理想。在总部部室之间、总部部室与业务单元之间、业务单元之间，在实的业务层面，以及虚的品牌和文化层面，我们还存在巨大的协同 空间。如何不断挖掘这些潜在的协同价值，充分发挥多元化企业的独特优势，是支撑集团未来成长的重要因素之一。

今后集团要不遗余力地推动集团层面的资源整合与业务单元之间的协同。集团主要部室一定要成为协同平台，成为集团资源协同整合的推动者、监督者。这是多元化企业总部能否成为价值创造总部的基本要求，也是检验集团整体的文化和价值观的晴雨表。其背后的意义在于企业能否建立起一个无边界的文化，成为一个整体的华润、有效率的华润。

一旦我们能将集团掌握的资源，包括客户资源和社会资源，转化为集团的商业模式和产品，这将是我们有别于中移动、中石油这样的专业化企业的最大优势，将为今后可持续发展，打下了坚实的基础。6.控制经营风险

未来华润面临的市场竞争日趋激烈、宏观环境和政策更加复杂多变、各种不确定因素仍然存在。集团大多行业处于完全竞争环境中，面对SBU规模不断扩大、跨行业经营、管理链条长、经理人领导力提升等诸多管理难题。近年来的审计也发现部分SBU和利润中心存在战略不清晰、重大投资项目出现偏差、公司管控不到位、经理人诚信等问题，这说明我们在内控及风险管理上尚有较大改善空间，应引起高度重视。集团已研究部署了全面风险管理工作，计划用3-5年时间建立起较完善的风险管理体系，期望能够通过此项工作，系统地梳理集团各层级的风险管控机制，提高各级经理人风险管理意识，将风险管理工作常态化，最终形成风险管理的长效机制，保证集团持续、健康、稳定的发展，实现基业长青。

四、站在灵魂高处，寻找原动力

1.强化价值观

价值观是华润事业的基石。过去十年，伴随着华润业务的快速成长，我们大力倡导以“诚信”为核心的华润价值观，并使其不断发展、丰富，深入人心。我们以庄严使命凝聚人；以人文精神感召人；用诚信经营要求人；以业绩文化激励人；以客户文化引导人；以利润之上的追求升华人；以发展领导力提升人；以简单、坦诚、阳光的文化温暖人；用价值创造、内部协同等努力发挥多元化企业的独特优势。这些理念构成了优秀的华润文化体系，成为华润宝贵的无形资产和精神财富，为华润不断跨越新的高度，迈向卓越企业的提供了巨大精神动力。

企业的规模越大，越发展到高级阶段，精神层面的因素就越重要。在华润未来的征程中，这种精神层面的力量，是任何其他因素都不可替代的。我们在任何情况下都要坚持核心价值观不动摇，坚持业绩不能向辛苦妥协，价值观不能向业绩妥协，这是对华润经理人的基本要求。

我们肩负着改造国企、发展国企的光荣使命，肩负着为股东、员工创造价值的光荣使命。我们的动力来自哪里？靠什么去支撑我们不断前进？我们要实现华润未来的宏伟战略目标，必须将使命、价值观重新放到一个新的高度来看待。没有精神支柱的企业是不可能战胜竞争对手，更不可能战胜自己的。2．践行阳光文化

我们需要改变自己的心智模式，简单、坦诚地在一起交流、学习、与沟通。华润未来需要跨组织、跨行业、跨级别、跨小文化，形 成共同价值观，消除心理防卫，消除文化防卫，甚至工作上的防卫，开诚布公。所有经理人要带头践行“简单、坦诚、阳光”的华润文化，营造积极向上、不断创新的组织氛围。只有这种文化才让我们的组织具备不断创新的能力，持续发展的能力。3.心怀梦想，寻找原动力

我们已经走过了充满光荣与梦想的十年难忘岁月，正在迈向新的征程。在未来，华润能否走向基业长青，关键在于是否有原动力，能够推动组织不断前行。如果我们找不到精神的支撑点，即使我们的业务能力再强，企业规模再大，也不可能永续成长，基业长青就是一句空话。面对新的发展机遇，我希望华润的经理人都能够珍惜我们今天来之不易的成绩，不断反省自我、完善自我，从个人价值观、个人修养上下功夫，把个人的事业追求、情感需要和华润的成长结合起来，心怀梦想、执着信念、齐心协力、众志成城，让我们的团队更具凝聚力、更加有朝气、更加有激情去面对未来的战斗，去开创华润事业发展的新局面。

在又一个春天到来的时候，让我们都能够平心静气地思考一下我们的过去、现在和未来，让我们的生命在成长中不断积淀，让我们的灵魂在时光的锤炼下不断升腾。

当我们反思过去，看重现在，乐观未来时，我们就站在了生活的高处。

当我们知道成功不会改变自己，失败不会击垮自己，平淡不会淹没自己时，我们就站在了生命的高处。

当我们修炼到能够克服一时之快，专注自身责任而不是权力，关心他人的喜怒哀乐时，我们就站在了精神的高处。当我们以希望之心、宽恕之心、理解之心、感激之心向前看、向后看、向下看、向上看时，我们就站在了灵魂的高处。

第三篇：宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的关闭发言

宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的关闭发言

——建立简单、坦诚、阳光的华润文化一、一把手要有反思的能力

这些年，经理人的领导力发展和集团的发展之间的矛盾已日益明显，我们的经理人身上或多或少都存在以下几种现象：创业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚及公司政治。这些现象已经实际发生在我们的身边，我们必须要正视这个现状。作为一级利润中心的一把手，要有反思的能力，要清楚的知道我们过去的行为和思维方式已经不再适合当今的商业环境了。

我们现在的一把手都统领着千军万马，对组织的环境和氛围有着重要的影响，在业务成长的过程中，一把手的工作性质已经发生了非常大的变化，过去，有些工作自己亲手去做，很快就可以完成，而今天，我们却是要安排自己的同事去做，过去，我们关注具体的管理问题，今天，我们开始关注领导力发展的问题。这种变化常常给习惯了亲自一线作战的一把手带来无助的感觉，觉得下属的表现和自己心里的期望有差距，而且随着业务的发展，曾经一起奋战的同事们对业务和人的判断上会有不同的看法，时间长了，沟通上就有了隔阂。在这样的情景下，一把手很难知道周围人对你的真实看法，如果一把手不善于从领导的角度来反思自己，不能够开放、坦诚的与同事沟通，就会造成诸如创业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚及公司政治等现象，这些现象就是组织中的癌细胞，如果我们回避它，癌细胞就会蔓延，逐渐造成企业文化的病变，当一个企业的文化出现癌变的时候，那已经太晚了，根本就无法恢复了。

我希望大家用真诚的心态来看待这些问题，这的的确确是组织中的癌细胞，如果我们这些一把手不通过反思来提升自己，如果领导人的领导力和集团发展的矛盾不解决，华润的发展就会达到企业的临界。企业临界虽然表现为销售的问题，产品的问题，营业额增长而盈利不增长等具体问题，但其根本原因就是一把手的领导力出了问题。

二、企业文化的割裂

过去几年，集团总部和利润中心层面有很多问题，集团总部和利润中心之间的组织边界太清楚，有的时候集团总部的意图是好的，可利润中心不理解，有的时候利润中心的意图是好的，可集团总部不理解，大家在一起看起来是四海一家的兄弟姐妹，但实际上大家心里都有不痛快的感觉。由于多元化企业的管理模式，这几年，各个利润中心的企业文化渐渐强大起来，利润中心之间的壁垒越来越明显，这种壁垒很容易导致华润文化的割裂。如果华润是这种文化割裂的状态，一定成不了优秀的企业，优秀的企业一定要有优秀的企业文化。

在利润中心层面，一把手承担着企业未来发展的压力，尤其是一级利润中心一把手，是华润集团压力最大的，但是作为一把手，不塑造精神的诉求，就不可能有更大的成就。一把手对企业的影响是巨大的，一把手实际上是企业文化的缔造者，集团总部必须要特别关注一把手的领导力提高，关注利润中心企业文化的建设，关注利润中心组织氛围的建设。而集团总部也必须要建立一致的文化和价值观，传递一致的理

念和文化，形成华润集团大文化的组织氛围。如果集团和利润中心仅仅是股权上的关系，集团的存在就没有任何意义。

三、重塑华润文化

反思我们这次的研讨会，大家在一起为了做作业而做作业，小组之间的点评实际上是相互调侃。我们为什么不能非常坦诚的发言，真心的在一起争论？我们平时在一起聊天谈心的时候不是这个样子，为什么在研讨会上就变成这样了？这次研讨有了一些决议，也成立了委员会，我们过去那么多决议、那么多委员会，有多少真正落实了？如果我们把华润集团过去讨论过的事、形成决议的事都做了，那华润集团就非常优秀了。如果我们说了不做，说一套做一套，那会破坏我们的文化基础。

我们这些经理人在华润的培养下一起成长起来，相互之间很熟悉，沟通起来不应该有什么障碍。但在研讨会上，我们在一起反而不能坦诚地沟通，不能把问题直接说出来，不能说真话。为什么？这是需要我们反思的。

营造一个简单、坦诚、阳光的文化是很难的，但华润集团未来要发展，就必须重塑简单、坦诚、阳光的企业文化。简单就是说我们之间是简单的商业关系，简单的人与人的关系是组织效率的基础。而企业战略最简单的含义就是为股东赚钱，能赚更多的钱，具有持续赚更多的钱的能力。坦诚是我们做任何事情的基础，我们在一起工作的目标也很简单，就是为股东赚钱。如果我们之间再不坦诚，还去搞公司政治，公司搞垮了，给股东赚不到钱，我们的存在就毫无疑义。坦诚是所有商业文化的基石，这个道理很简单，却很难做到。因为每个人都有天然的心理防卫，经意不经意地就会不坦诚，做出和谐背后的不坦诚。但是，一把手的工作就是让大家放下心理防卫，说真话，这是一把手最重要的责任。阳光文化就是人人之间相互欣赏，相互激励，用阳光心态看待别人，不要总是看别人的缺点，要有同理心，要善于换位思考。

通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是集团未来工作的重点，如果我们各位一把手能够全心全意地一起努力，一起边学边干，一起成长，华润的未来就一定有希望。

第四篇：华润陈新华宋林行动学习讲话

万东医疗行动学习参阅资料

不断反思，减少失误，确保华润又好又快地发展

——陈新华董事长在集团高层战略务虚会上的导入发言

（原）【编者按】(原)2006年，华润集团的各项业绩指标都取得了新的进步，可以说，又是一个丰收年。但集团上下并没有沾沾自喜，而是审时度势，继续认真找差距，时刻不忘风险防范，警惕决策失误。2006年12月10-11日，华润集团高层战略务虚会在珠海召开。陈新华董事长作了重要讲话。通过对六家中国企业的决策失误进行点评，他强调：我们不仅要向标杆企业学习，也要从失败企业的教训中学习。这次务虚会，就是要从他们的失误中悟出一些道理，研讨制定什么样的规则和方法，才能减少决策失误，实现又好又快地发展。

一个阶段以来我和很多同事一直在思考：华润如何才能又好又快地发展？短期的成功相对容易，但基业长青就难了。又好又快地发展的关键是少犯错误，而少犯错误的一个重要方法就是了解别人是怎么犯错误的，我们怎样才能不重复犯错。

集团董事办研究部整理了十家中国企业失误的典型例子,都很有教育意义。我选了六家：顺驰、普马超市、TCL、中航油、三

九、春都。

有人说：一个愚蠢的人，总能发现比自己更愚蠢的人，但不容易发现比他聪明的人。也许我们是愚蠢的人，但不管怎么样，我们要能够发现别人的愚蠢——这对我们肯定是一个帮助。

以上六家企业的问题，概括起来，可以看到它们的症结： 顺驰——志大才疏（轻、狂）；

普马超市——没有核心竞争力的过度扩张； TCL——盲目“走出去”； 中航油——风险失控； 三九——“一个人说了算”； 春都——过度多元化。

中国企业失败的例子很多，外国也不少，仅2005年就共有安然、宝丽莱、世界通讯、安达信等257家上市公司破产，总资产达2587亿美元。失败企业的原因都很相似，大都是败于决策失误（产业决策失误、人才决策失误、制度决策失误）。

1.行业决策失误；

大多数企业败于盲目扩张，少数败于成长乏力。从实践结果看，企业饿死的少，撑死的多。行业决策失误表现在盲目扩张,轻率决策。刚做对一两件事，就把偶然当成必然，把初期成功当成永远成功，认为自己无所不能，无所不会。心态摆不正，决策就容易失误。错误的行业决策一旦形成，损失就会很大。厉以宁教授曾讲，投资如注水，如果项目本身是漏斗，注再多的水都不够。我们的房地产、电力、食品加工、燃气、纺织等各个行业，都要避免项目漏斗问题的出现。

2.人才决策失误；

——选人、奖惩标准不当。

选人，要及早发现他行还是不行（用什么方法）。奖惩标准也要区别对待，对做出特大贡献、巨大贡献和有贡献的人应该有区别地给予奖励，让他们的安全感更强。干得不好，就应该差。连小偷、乞丐们都讲破除大锅饭，何况我们？ ——不讲包容，偏激，不讲团队精神。

人事不相宜。比如，华润有些下属企业虽然不够一级利润中心级别，但也有几亿、十几亿资产，需要管理几百甚至上千人，如果没有标准，考查不全面，不认真分析比较几个候选人就随便找一个没有经验（行业、管理）的人去作领导，这显然是人事不相宜的做法。最后不但是企业的损失，对当事人本人也极不负责，甚至是害了他（这种例子还少吗？）。

要继续大力推动全集团的“行动学习”。因为“行动学习”是“在行动中学习，在学习中行动。”它的出发点就是实践，它的结果就是要有业绩。业绩包含三个方面内容：①经济指标；②能培养人；③创新管理方法和生意模型。所以说“行动学习”是创造优秀业绩的好工具。要把“行动学习”的好坏作为经理人使用的重要标准之一。3.制度决策失误；

失败的企业，大多是随着规模扩大，人员增加，企业管理开始陷入混乱，最后失去控制，快速走向崩溃。管理架构、组织架构、执行力跟不上，缺少科学的考核指标，这些都是制度问题。

例如，我们一直在探索怎样考核才能比较准确。不能只看一两年，也不能过分强调个别指标。要综合考虑净资产回报率、投资回报率、净利润、现金流、市场占有率等等指标。考核的方法要科学、要制度化，各部室要加强这方面的研究，逐步摸索出一套好办法。

总之，决策失误、管理失误带来的损失不亚于贪污受贿，决策失误比腐败还可怕。

要认真对待失败的原因，防止一犯再犯。特别是要防范突出个人、有规则不执行、缺少监督这三个方面。

越是过分突出个人，企业失败的可能性就越大（很多例子可以证明）。这不仅是一个思想方法、工作方法问题，实际上也是一个世界观的问题。

一切皆有规则，有规则不执行，连佛门都会不清净。很多寺庙对香火钱都有一套管理办法：开箱时三个人监督，每人数一遍钱，晚上一起到住持处汇报，签字，互相监督。否则难免个别和尚就会从中做手脚，今天偷点，明天拿点，积少成多。有了本钱，还了俗，娶媳妇，做生意的，也时有发生。华润一定要规则（制度）第一，友情第二。要坚决执行规则（制度），要有人监督。我们有很多教训，都是管理不到位、缺少监督、有规则不执行造成的。但是跑得了和尚跑不了庙，谁做了坏事，最终都会露马脚的，最后都会有人找上门算账。所以说，制定规则重要，但更重要是执行规则。我们一定要完善“执行规则的规则”。各级经理人要模范执行规则。

傅雷先生给儿子傅聪的信中说，我希望你先做人，然后再做艺术家，此后再做音乐家，最后才是做钢琴家。这是一个人成材的顺序，事业成功的顺序。我理解首先是学会做人，再有就是要求他知识面广，要有厚重感。我们的务虚会，就是要学习更多的知识，理论联系实际，深化我们对客观事物的理解，增加厚重感。我们不但要对别人成功的经验有兴趣，更要对别人失败的教训情有独钟，失败乃成功之母。

我们要把别人的失败，看成是自己的失败。钱钟书先生说过“有些事情，要闭着眼睛才能看清楚”。不能光干不想，要有感悟。我们或别人的这些失误，归根结底是主观与客观的脱离。这实际是一个方法论问题，是思想方法、工作方法、世界观的问题，是一个哲学的命题。

首先，我们要正确认识自己，认识客观，认识内因和外因。对自己没有正确的认识，就会自认为处处比别人高明，以为干好了一件事，干什么都会无往不胜。

第二，要讲团队精神。最重要的是清醒地知道自己在团队内的角色定位。

第三，要实事求是，认真进行调查研究，不搞八股。华润的万家实践证明，土八股、洋八股都不行，要结合实际（自己的条件，客观环境）才行。

最后，是实践的观点。评价一个人和事，什么是正确的，有多少是正确的，一定是由实践来检验的。一些极为重要的决策，不是短时间就能看出对和错的，往往要从一个历史阶段去看。人的作用、规则的作用、战略的作用，都要经过实践这一关。

国有企业改革也是一个实践过程，成败得失要放在历史阶段才能看清楚。有人说，私人老板才会有责任心，才容易成功。但我们看到失败的企业中，有很多是民营的，私营的，自己有股份的。比如顺驰，孙宏斌有40%，高管占5%，不是也没做好吗？所以，不是一股就灵，即使企业是自己的也不一定行，特别是大型企业。企业能否持久发展最终还是要看战略是否正确、管理是否科学、人才成长的环境是否良好、能不能与时俱进、有没有优秀的企业文化等。

总之，还是老话，“一步一回头”，这是屡试不爽的好方法。

有两种类型的人：一种是向内发展，关注思想、知识、能力、做事做得怎么样，要求自己严格，标准也高；一种是向外发展，主要关注影响个人发展的事，关注职务、待遇、个人威信、面子等等。我们都是凡人，有各种想法是正常的。但作为企业领导人，特别是作为华润的重要领导人，我们希望一定是以向内发展为主。

我们正在努力，逐步形成一个好的环境——利于成长和能做成事的环境，通过各种行之有效的方法（务虚会、研讨会、行动学习），沟通情况，共享信息，群策群力，共同提高，弘扬企业文化和企业精神。如果我们能逐渐营造一个好环境，华润集团将来就是差也差不到哪去。否则，好也好不到哪去。

大力推动行动学习

——陈新华董事长在集团第二届工程项目管理行动学习经验分享会上的导入讲话

去年十月份，第七次高层培训结束后，集团成立了项目管理行动学习领导小组，由乔世波、王帅廷两位副总负责。这个组织成立后，在常熟电厂召开了第一届工程项目管理行动学习经验分享会。常熟会议是行动学习一个很好的发动，这次会议我们要分享的几个案例以及要讨论的问题，不少是常熟会议后推动的结果。

我今天所做的导入发言也是行动学习的结果。为开好这次会议，我们两个月前就开始准备了。二十几天前，我们在北京，整整花了三天的时间，听案例介绍、分析案例并对案例进行完善。在这个过程中，我自己对行动学习迸发出很多的想法。然后我带着这些想法，用了将近十天的工夫，跑了四个地方，对将要在分享会上介绍案例的几个企业进行了现场调研。第一，我想看看他们说的和做的是不是一致；第二，我也想听一听，大家对行动学习究竟是怎样理解的，行动学习是如何激发员工干劲和解决问题的。近十天的调研归来后，我先前对行动学习的那些想法更加丰富了。我今天的导入发言，实际上就来源于这些行动学习亲身参与者的体会，我只是把大家说的话整理、归纳并加以提炼。通过不断讨论、不断补充、不断完善，我们对行动学习的认识会更准确，更深入，更具操作性。这个认识过程本身就是行动学习的结果。

一、华润集团为什么要大力推动行动学习？

◇“再造华润”要求集团各项业务更要高质量发展，又快又好 ◇必须迅速提高各级领导的管理水平和才干

◇实践证明，“行动学习”是解决这一矛盾非常有效的方法，也是破难题的有力工具

到2005年，华润集团已经提前一年完成第一个“再造华润”的目标，而且是通过高质量的，内涵式的发展。我们下一个目标是：用6到8年的时间再翻一番。这一宏伟的目标要求我们各个利润中心必须又快又好地发展。目标是远大的，但摆在我们面前的困难也是巨大的。一是市场竞争日趋激烈；二是由于基数大了，同样的进步需要付出比以往更大的努力；三是华润的快速成长使得我们各级管理人员的能力、经验、精力越来越不够用了。

比如华润雪花啤酒，王群现在要管理四十多家工厂，生产问题、并购整合问题、销售的竞争问题等等，千头万绪，事务繁重。今年年初他跟我讲，他已经感到压力非常大。还有华润电力，现在有33个电厂，怎么管得好？华润万家跨区域发展，全国几千家店，也同样存在这个问题。对于集团来讲，作为一个多元化的企业集团，管理难度也是很大的。比如这样一个研讨会，如果经验过于行业化，大家听不懂。因为他是发电的，他是杀猪的，他是盖房子的。如果过于集中于行业问题，就对大家没有意义了，因为他听不懂，也没有兴趣。开个经验交流会都很难，其它方面的管理难度就可想而知了。

那么如何来解决这样的难题呢？要想高质量（又快又好）地持续发展，就必须切实提高各级领导的管理水平和才干，而行动学习正是提高各级领导管理水平的切实可行的方法和正确的途径。我过去跟一个公司领导讲，照你的办法也许10年可以慢慢达到，照我们现在说的办法也许5年可以做到，如果我们探讨一下找出双方合理的部分，也许3年就可以做到。为什么要强调时间，因为机会不等人，很多事情都有一个时效性，你来晚了就没你什么事了，慢慢来行吗？一定不行。但我们又不能胡搞，头脑发热，大发展，大收购，大兼并。这就是我讲的，又要快也要好。实践证明，行动学习是解决这一矛盾非常有效的方法，也是破难题的一个有力工具。尽管它不是唯一的，但我们发现只要行动学习搞得好，其结果都是有力地推动了领导干部的管理水平和组织的进步。这也是这次我们花费大气力召开这样一个经验分享交流会的基本思想。就因为这个行动学习能够较好地解决又快又好发展的难题。

我想人的一生是漫长的，要紧的就是几步。一个企业也是这样，由小到大，由弱到强，要紧的也是几步。我们华润集团选择在2001年底进入电力行业，是华润集团发展的关键一步。华润电力最近在武汉开了一个回顾会，总结5年走过的路，找差距找问题。王帅廷带头找差距，唐成带头找差距，所有的领导都一起找差距。宋林参加了这个会议，其中有一句话他讲地很好——他说华润电力目前最大的敌人就是他们日益增长的业绩。华润电力这5年的快速发展并能够保持持续盈利，这与他们勤于总结经验和教训，不断把最佳实践经验和最差教训转化为公司能力，开展行动学习，凝聚全体员工智慧密切相关。华润电力在这次分享会上有个案例，专门讲从控股层面怎样推动行动学习。华润电力行动学习的普遍开展，提高了企业的可持续竞争优势，使企业向着自我管理、自我完善和自我发展的方向迈进，表现出成长的巨大生命力。

二、行动学习的主要特点

第一，在行动中学习，在学习中行动。◇“行动学习”有强烈的实践性 ——不是沙龙，切忌空谈 ——不是做给别人看的 ——不是武装嘴巴

◇“行动学习”的参加者就是“行动”的执行者

行动学习强调的是实践性。不仅仅是提出问题，还要解决问题，而且关键是着眼于解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。行动学习不是沙龙，切忌空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，通过在分析问题，解决问题的各个阶段的反思和相互质疑，找到解决问题的有效办法并付诸行动。行动学习不是做给别人看的，不要因为领导号召了，就做给领导看。行动学习也不是用来武装嘴巴的，有时候我们队伍中一些人，学了一些新名词、新概念，不是为了武装思想，不是为了应用在行动中，而是为了炫耀。武装嘴巴就是大敌，光说不练假把式更是企业大敌。王石登上了世界七大峰，也去了南北极。有次见他，我说，“王石，我从心里非常敬佩你，为什么呢？因为我也是个非常喜欢探险的人，但我仅仅是想想而已，说说而已。我也买了不少地图和探险的书，但是见过山，都在山脚下；去过海，都在海边上；到过沙漠，都没进到里面。而你喜欢、愿意干的事就去实践。”所以我们特别要强调，行动学习就是要解决问题，在解决具体问题的过程中，来推动个人和组织能力的提升。

行动学习不是一般的管理工具。像质量管理、成本管理、流程再造也可以解决企业问题，但它们没有明确的学习过程，对个人和组织发展的影响，就没有那么大。

总之，行动学习像一副扁担上的两个担子。一边挑着“行动”，就是解决实际问题；一边挑着“学习”，就是要促进个人与组织发展。丢了任何一个，就不平衡了，就不是行动学习了。

第二，行动学习一定要抓住（围绕）最重要，最困难，最复杂的关键问题。◇问题选择至关重要，找准问题，就已经解决了一半问题 ◇差距就是问题 ◇问题就是目标

行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。在企业发展的不同层次，不同的时间，关键的问题是不同的。一定要抓住那些影响企业发展的生死攸关的战略性问题，围绕影响企业绩效的瓶颈问题，不容易轻松找到答案的、牵动方方面面、使决策者处于“二难”、“三难”处境的问题进行行动学习。问题越是困难、越是复杂，越需要使用这种方法把问题分析透，把解决问题的方案反复推敲。一旦通过行动学习解决问题以后，它的效果也会更显著，对个人和组织的影响也会越大。

树标杆，找差距是行动学习选题的有效方法。差距就是问题，问题就是我们行动学习的目标。在无锡华润燃气的案例中，他们以行业标准作为标杆，比照自己的现状，找到了在工程造价和供销差率两个指标上的差距，并将其作为自己行动学习的目标。烟台华润锦纶抓住当时最重要的工期问题——如果这个项目工期不能提前完成，他们就会丢掉客户，丢掉市场，给企业造成无法挽回的损失。每一个利润中心都要善于从差距中找到企业最重要、最困难、最复杂的关键性问题。

第三，群策群力。

◇通过“没大没小、六顶帽子，团体列名、头脑风暴、深度汇谈”等手段，创造群策群力研讨和解决问题的环境

◇在平等、坦诚、开放的环境中，彼此加深了解，增进感情，释放智慧

群策群力是行动学习的主要方法。通过订立学习契约——没大没小、没上没下、六顶帽子、团体列名、头脑风暴等手段，创造出集体研讨和解决问题的环境。我在上海五丰座谈的时候，其中一位员工的发言给我留下深刻印象。他说：“我们刚开始行动学习时，在学习契约中有一条，„一定要没大没小，没上没下‟。当然我想，参加了一辈子单位的会了，都是领导说我在听，怎么能没大没小呢？领导不是领导了，怎么可能呢？”后来他觉得这个方法好，行动学习客观上为我们创造这样的条件，比如我们在质疑过程中所用的六顶帽子，每个人都要按照帽子所规定的角色来发言。如果你是黑帽子，你必须站在这个问题的反面，提反对意见。你的下属会说：“领导，不是我反对你，让我戴黑帽子，就必须要黑你一下。”听听各个角度的声音，目的是看清问题的本质，挖掘深层原因，找到切实可行的行动方案。所以群策群力是一个非常重要的方法，它创造一个环境，让大家在这里可以放心地表达自己的想法，至少在一次行动学习过程中是平等的。我想GE公司之所以能够百年不衰，群策群力一定在其中起了十分关键的作用。

大家在领导面前真地敢指出他的不足之处吗？真地敢提反对意见吗？我现在看到的不多。华润这样一个企业，要又快又好地发展，就要敢于发现问题、指出问题。如果没有人提问题、暴露问题，那企业就成问题了。尽管我一再地呼吁要给董事长提意见，要给总经理提意见，虽说有进步但仍然做不到畅所欲言。我们要通过群策群力，在集团上下创造一个平等、坦诚、开放的环境，彼此加深了解，增进感情，促进参与者充分发挥创造性，释放智慧，使个人经验教训变为组织财富，提升企业经营管理水平。第四，持续性。

◇“行动学习”是个找出问题——寻找解决办法—落实责任人—小结，反思—再找出问题—再寻找解决办法—再落实责任人—再小结，反思……，如此循环往复的持续过程 ——大的困难变成若干小的困难 ——大的问题变成若干小的问题 ——突出重点，先易后难，循序渐进

◇把行动学习的阶段成果通过制度和流程进行固化 ◇解决问题的过程也是个人和组织共同成长的过程

行动学习是个找出问题—寻找解决办法—落实责任人—小结，反思—再找出问题—再寻找解决办法—再落实责任人—再小结，再反思……循环往复的持续的过程。这就决定了在行动学习中，要持续不断地发现和解决问题。因为它是持续的，行动学习就不仅仅是一次研讨会，或一项行动。一个完整的行动学习项目包括一系列、一步步深入的研讨会和行动。

为什么说我们要持续？因为我们不可能一口吃个大胖子。问题需要在行动学习过程中，通过集体的质疑和反思，才能不断澄清和加深认识。我们不可能把大石头一下弄掉，可能需要弄成若干小块，一个个搬走。解决方案也是在不断的实践行动中，逐步完善和实现的。所以说，我们要将大的困难，变成若干小的困难，以便于解决。这次分享的几个案例都体现了这个特点，他们对比较大的复杂的问题进行解析，把大的问题变成若干小的问题，遵循了突出重点，先易后难，循序渐进的原则，取得了比较好的效果。这种持续性是我们解决问题的必然过程，也是我们个人和组织成长的合理可行的过程。我印象比较深的是华润北京置地，他们从2003年开始开展行动学习，一个问题解决了，又去寻找新的问题，三年来坚持不懈，这个行动学习有些时候分十几步，二、三十次研讨会，每一次研讨会也许进步一点点，但加起来是一个很大的进步，我们看到华润北京置地个人和组织都取得了长足的进步。行动学习每个阶段的成果（目标）也许是平凡的，但最终结果是不平凡的。

持续性还要求我们要及时将行动学习成果，通过制度和流程的方式进行固化，成果必须转化成制度和落实到工作行动，才能真正推动公司的发展。行动学习是无休止持续推进的过程，通过持续的边行动边学习、边学习边行动，促使个人和组织真正掌握解决问题的能力，形成自我驱动、内在发展的机制。

第五，重要的目标是培养正确的思想方法和工作方法。

◇行动学习是一个系统的解决问题的工具。“行动学习”在解决企业实际问题的同时，能够促进个人的成长，组织的发展，团队的融合、领导力的提升和文化的转型

行动学习是一个系统的解决问题的工具。公司业绩提升只是个必然的副产品，行动学习更高层次的产品是树立优秀的企业文化和价值观。从我们今天要分享案例不难看出，行动学习解决问题，同采用一般的管理手段解决问题有显著的不同，一般的管理手段问题解决它就止步了。行动学习不仅能够解决直接的问题，还不断追溯更深层、影响更大、更长远的问题，不断追踪新产生的问题。正是在解决一系列问题的过程中，促进了个人的成长、组织的发展、团队的融合、领导力的提升和文化的转型。所以，其深层的目的、重要的成果是不断提高思想方法和工作方法的水平。

我到很多企业跟他们讲，你的成果固然重要，但是你这个成果背后的东西才是最重要的。由行动学习所带来的这些“副成果”其价值远远大于直接的成果。通过行动学习，你们在文化和价值观层面上，到底有什么变化？得到了哪些提升？这是最重要的。我们无法想象一家没有好的企业文化的公司它会发展下去，没有好的价值观的企业它会有生命力。通过行动学习，树立优秀的企业文化和价值观，解决了思想方法和工作方法的问题。思想一致，执行就变得简单。

第六，加速团队建设。

◇“行动学习”依靠集体力量，凝聚集体智慧，使个人和组织共同成长 ◇“行动学习”搞得好，复杂的人事关系也变简单了

行动学习依靠集体力量，凝聚集体智慧，使个人和组织共同成长。参加行动学习的人员，有领导也有下级，有一线员工也有职能部室。通过行动学习，把团队成员拉到同一个平面想问题，使大家心往一处想，劲往一处使，团队的执行力和推动力必然不断增强。我们有一些团队，推动力不强，执行力不够，行动学习能很大程度地解决这样的问题。在行动学习过程中，每个人都充分地参与其中，因为他们参与了解决方案的开发，他们是问题和问题解决方案的主人，因此就会更投入、更自觉地执行。

行动学习搞得好，复杂的人事关系也就变简单了。五丰上食的员工说，我没行动学习之前，“让我说我都不说”，行动学习中慢慢的变成“让我说我就敢说”，现在已经变得“你不让我说我都想说”。行动学习加速了团队沟通和融合的过程。我再次强调，作为领导人要“与人为善，讲在当面”。与人为恶，才背后说呢。不要钻研人事关系，人事关系一辈子都解决不完，十辈子也解决不了。干工作累不死人，人事纠纷的旋涡就能淹死人。所以我们一个团队，最简单有效处理人事关系的方法就是“讲在当面”。要钻研怎么干成事，在干成事的过程中很多的人和事也就自然清楚了。人的能力的高低、为人的好坏、胸怀的宽窄在做事的过程自然就清楚了。常有人找我，反映谁谁这个事、谁谁那个事、这个事谁谁整我的、那个事谁谁又怎么对我——每次我都跟他讲，我到华润来，如果不抓华润的发展，就抓人事关系，华润总资产不会到现在的1500亿，华润总资产我来的时候570亿，如果我要只关注人事关系，就成170亿了。所以我跟大家讲清楚，各位一把手要把心思放在工作上，不要去弄那些复杂的人事关系。

我这次调研了四个企业，与他们的高层、中层一起座谈，感到他们相互没有戒心。谈话都是一种很坦然、很自然的流露。在五丰上食，原来说五丰行人员和上海这边有什么矛盾，但是通过座谈，我觉得大家都是很讲道理的人，在一个正确的原则下，都是能够统一起来的，为什么不这样做工作？为什么非要加深这种裂痕呢？在阜阳电厂，我也印象特别深。这个项目是一个被称为“三不看好的项目”——一个不被看好的地方，经济比较落后，交通极为不便，因为贫困社会环境特别乱；一个不被看好的时间段，国内同期上马的电厂项目多，设备、原材料以及辅料的采购成本高；一个不被看好的团队，总经理刘小刚来自政府，对电力专业基本是外行。大部分管理团队成员没有项目建设经验。怎样能把一个三不看好的事情做好？行动学习所营造这种什么都敢说、年青朝气的氛围起了很大的作用。凡是搞得好的业务，都是市场化程度高的，那个大锅饭残余多的就较差。我们衡量一个团队，不是仅仅看你曾经有过成绩，曾经是不是强势，曾经是否辉煌，而主要是看你能否持续发展和进步，行动学习就是保持持续发展和进步的重要推动力。

第七，一把手是关键。

◇“行动学习”就是从找差距入手，差距就是问题，问题就是“行动学习”解决的目标（内容）

◇一把手如果不能主动找差距，群众谁敢真正找差距 ◇不痛不痒，不咸不淡的问题，毫无用处 ◇“行动学习”中一把手的心态 一是欢迎别人超过你 二是鼓励别人超过你 三是别人超过你，你欣喜若狂

行动学习是从找差距入手，差距就是问题，问题就是行动学习解决的目标。如果一把手不能主动的，诚心诚意找差距，群众谁敢真正找差距呢？因为一找差距，一分析原因，它一定会涉及到一把手。这个单位搞得好不好，主要是一把手的责任。华润集团搞得不好，绝对是我的责任，任何单位都是这样的，谁都跑不了。所以说，一把手如果不重视行动学习的话，他就不能真正地找问题，他就会找一些不痛不痒，不咸不淡的问题，这是毫无用处的。一把手在行动学习中信不信、推不推、真推还是假推，对行动学习的效果影响很大。

行动学习中一把手的心态应该是：一欢迎别人超过你，二鼓励别人超过你，三是别人超过你，你欣喜若狂——因为你终于可以放心地把一部分事交给超过你的人去干，终于自己可以干那些新产生的更需要你干的事了。下级不能超过你就没有生命力，企业就没有活力，就不能持续发展。一把手的这种心态，就是行动学习搞好，搞深，搞出结果最重要的一个基础。对一把手的要求要非常严格。我希望将来党委的工作，人力资源的工作，要将一把手在行动学习中的表现作为重要的考核内容——行动学习是怎么搞的？为什么没搞好？是他心态不对，还是没掌握好方法，还是其他什么原因。以考核的方法引导和激励一把手做好行动学习，真正将一把手重视落到实处。

行动学习的这七个特点。我一开始也只想到两条，慢慢的在做的过程中逐渐积累的，你会发现，体会加深了，记忆才清楚。

三、集团党委、董事会对推动行动学习的要求

这次来的各单位都要开展行动学习，要统筹安排，分步、分期进行。一把手要重视，认真组织，积极参加，身先士卒。我总想鱼和水的关系，一把手如果是鱼的话，你的团队、你的部属就是水，鱼一离开水就干死了。你的思想、你的特长只有投入到团队里头，才能发挥和展现出来。行动学习让我们鱼水交融，相得益彰。培训中心要有计划，有重点地指导。集团会告诉你，哪些公司你必须要参加，哪些阶段很重要你必须要参加，并且随时总结，提出建议。一年以后，还要再开一个经验交流会，对行动学习要反复抓，反复推进，坚持下去，成果无限。

在这样一个激烈的市场竞争中，有不少看来不可克服的困难，我们有什么高招，靠谁，想了半天，靠谁都不成。我们只有自己提高自己，自己拯救自己，自己解放自己。可以这样说，行动学习就是这样一个提高自己，拯救自己，解放自己，创造自己未来的好方法，希望大家很好地实践它。谢谢!

宋林总经理在集团第二届工程项目管理行动学习经验分享会上的关闭讲话

我代表集团对三天的经验分享会做一个小结。讲三个方面，第一，全面回顾一下三天的研讨过程；第二，本次研讨会的启示；第三，部署下一阶段工作。

一、研讨会回顾

1、本次会议目标有三个：

◇推动一级利润中心层面及具体项目的行动学习； ◇重点总结使用行动学习推动工程项目管理的关键要素； ◇制定行动学习阶段性成果验收的标准。

2、研讨会的逻辑

第一天上午董事长导入讲话，确定研讨重点和研讨方向，这是一个提出问题的过程；接下来分享了华润常熟电力工程项目管理评价模型和华润电力控股推动行动学习经验，这两个讲的是管理工具开发和管理方法变革的过程；第二天我们分享另外三个案例，主要是华润锦纶、无锡华润燃气、五丰上食三家公司，这三个案例围绕“成本效益”问题，在解决具体问题的过程中，促进了并购整合和团队融合；最后一天，通过华润置地持续推动行动学习案例的分享，我们认识到行动学习是非常有效的组织发展工具。最后，我们制定了行动学习项目验收和评比标准，制定标准的过程中，系统思考了行动学习的作用及关键成功要素，并进行提炼和升华，研讨会达到一个很高的高度。

3、陈董导入发言的要点 ◇为什么要大力推动行动学习？

集团下一步“再造华润”的战略目标要求又快又好地发展，不光快还要好，有质量，这向我们各级管理人员提出了很大的挑战；我们目标大，决心大，困难也大，但是再难再艰巨也要顶上去。我们必须尽快找到正确的思想方法和工作方法，提高我们的管理水平，领导水平，迎接挑战，实现公司目标；抓住关键机遇，走对关键的一步，不仅要有高涨的工作激情，更要有切实可行的方法和正确的途径，这个是过往几年我们集团总结的经验。肯干，非常想干，不等于能干；非常想干，不会干，那是蛮干。正确的方法是一个非常重要的保证，行动学习正是我们华润集团经理人重要的思想方法、工作方法。◇行动学习的七个特点

＞在行动中学习，在学习中行动（实践性）； ＞紧紧抓住最重要、最困难、最复杂的问题； ＞群策群力； ＞持续性；

＞重要的目标是思想方法和工作方法； ＞加速团队建设； ＞一把手重视是关键。

4、案例分享

本次研讨会我们分享了：

＞华润电力整体开展行动学习的做法； ＞华润置地北京公司持续推动行动学习的经验；

＞烟台华润锦纶、无锡华润燃气、五丰上食运用行动学习解决企业实际问题的实践； ＞华润常熟电力运用行动学习开发项目评估模型的尝试。

5、主要成果 ◇进一步加深了对行动学习的认识，达成了更多共识

首先，行动学习与日常管理手段存在区别：选题，解决方法，涉及的范围，深度和广度，关注的重点，这些都是跟日常管理工作面所不同的；

其次，行动学习可以与日常管理相结合起来。日常管理可以借鉴行动学习法的一些方法、工具，而行动学习的成果也需要通过日常工作去执行和落实、去检验；

第三，经理人需要控制自己的强势的欲望，要启发大家的智慧，要接受专业化的培训，提高催化效果。这里有两层意思，一是折射出行动学习要有一个文化基础：没有一个谦虚、反思，勇于找差距的经理人，是很难把行动学习推下去的；二是要求我们的催化师，这个催化师可能是你总经理，也可能是你的一个培训经理，必须具备两个素质：专业和熟悉业务。所谓专业，就是要熟练运用行动学习的方法的培训技巧；熟悉业务，就是要对所在单位业务运行的情况相当了解。因为我们行动学习是解决我们企业中重要、困难、复杂的问题，你要是对企业的运作不熟悉，单纯从培训角度来讲，你是很难做好的；

第四，只有将行动学习的成果转化为制度，融入流程才能够固化，才能具备自我完善、自我修复、自我管理的能力。这是真正的行动学习的一个落脚点，我们学习的目的是什么？大家提到过，学习的真正目的是提高个人和组织的能力，如果把常熟经验仅仅是当做经验，它不能向二十二个电厂或未来在建的十七个电厂去复制的话，仅仅是一个电厂有成熟的管理，降低成本的能力，不能成为组织能力，它不能成为组织的竞争力，它有什么用呢？所以说，这是非常非常重要的，这一点董事长在过程中强调过多次。行动学习的成果必须转化成企业的组织能力，它能够把管理的经验向制度化、流程化复制，能够使得不光是一个常熟电厂能够降低成本，而且能够让华润电力所有电厂都能够降低成本，按照最佳实践的方法去推进，把行动学习成果变成我们组织的一种能力，这是非常关键的。

◇增强了开展行动学习的信心，有更多的单位愿意用行动学习的方法解决实际的问题； ◇初步积累了一些开展行动学习的经验，为进一步推广行动学习奠定了基础。实际上这几天我们自觉或不自觉的，在不断地使用行动学习的工具。◇初步明确了我们选题的标准；

◇初步制定了评估和验收行动学习项目的标准，这个标准是非常关键的，如果你达到了，基本上你的行动学习的成果已经达到60%到70%了。

二、启示

下面这些都是在大家不经意的时候说出来，把这些话串起来,就是对行动学习的一个完整的理解。非常有价值，非常宝贵。从另外一个角度讲，通过这些语言你就看到行动学习有多大的威力，不需要再说教，不需要再硬推，这种启发式，这种源自心灵深处的一种理解，它的这种影响力，爆炸力和对执行力的推动，比简单的一个报告不知强多少倍。我们一起分享：

“行动学习解决了思想方法和工作方法的问题，思想一致了，执行就变得简单了”； “员工过去是领导手脚的延伸，通过行动学习，变成领导大脑的延伸”；

“行动学习的普遍开展，使企业具备了自我管理、自我组织、自我修复和完善的能力”； “行动学习发掘了员工的智慧和创造力，是企业建立可持续竞争优势的源泉”； “行动学习解决的是大家日常工作中遇到的实实在在问题，能够提升我们学习的能力和工作的业绩，能够点燃我们的工作热情，增强每个人的使命感”；

“行动学习促进参与者充分发挥创造性，释放智慧，使个人经验教训变为组织财富，提升了企业经营管理水平”； “行动学习使团队成员之间有了同理心，产生人同此心，心同此理，心往一处想，劲往一处使的效果”；

“在行动学习的过程中，每一步都是平凡的，但积累的成果是不平凡的”；

“过去管1、2个项目还能应付，现在摊子大了就管不过来了，有了行动学习的方法，心里就踏实了”；

“一把手在行动学习中很重要，信不信、推不推、真推还是假推，对行动学习的效果影响很大”；

“问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题”； “学习成果必须转化成制度和落实到行动，才能真正推动公司的发展”。

三、下一步工作

集团决定从这次会议开始，在各级利润中心大力推动行动学习，并成立行动学习领导小组，陈董任组长，我任副组长，成员有乔世波、王帅廷、刘燕杰，由人事部具体负责。

1、这次会议的内容精神，各利润中心会后要尽快传达到各个层级，本次研讨会案例提供单位要迅速在本系统内进行案例分享；各级利润中心一把手要高度重视，积极推动。

2、各个利润中心要全面启动行动学习，集团将根据不同行业，不同机构，不同特点，分期分批地重点组织推动，各利润中心在10月底以前要向这个小组提交你们推动行动学习的具体计划，具体步骤。不一定全在各利润中心的公司层面，可以选择公司下面具体的一个厂、一个单位，但是一定要选关键问题。

3、各利润中心要运用行动学习扎实推进成本效益的巩固工作。集团在年初确定今年和明年是集团的成本效益年，在成本效益年里面为什么讲这个事情？成本效益实际上是提高我们组织能力的一个主题，不能简单的从字面去理解成本效益，扎实推行成本效益工作，行动学习是非常好的学习方法。

4、面临下一个“再造华润”的要求，集团的高管层也要带头，在十二月底前启动行动学习，重点研究哪些问题是困扰着我们未来增长发展的关键问题。

5、集团初步计划在明年十二月底前，要举办两次类似今天这样的经验分享会，来促进企业与企业之间就开展行动学习的方法、过程、成果进行交流，相互促进相互学习，达到一个共同成长的目的。这种经验交流会，是一种传播和推广经验的有效形式，是集团内把个体的、零散的经验变为组织财富的有力工具，作为在实践中探索出来的形式，它已经成为集团实行行动学习的非常好的方法。

集团行动学习领导小组，将对各利润中心的行动学习成果进行评估和验收，我们有了初步的标准，人事部会将这个标准细化、再推广、再征求意见，然后形成并运用这个标准。集团会制定出一些奖惩的措施，激励大家。奖惩不是目的，推动行动学习的开展是我们的目的，要积极采取组织主动的措施，对行动学习的结果进行固化，将好的经验和做法形成公司运作流程，转化为公司能力，成为持续改善的新起点。这句话非常重要，这实际上也是我们讲的，成本效益年实施两年后想干什么，我们真正核心的目标，就是希望通过行动学习，能够使我们这个组织建立起持续改善自身成本或提高组织效率的能力，这是我们最终的目标。

本次研讨会的成功举办，与参加行动学习的利润中心的努力密不可分，与集团项目管理领导小组和人事部培训中心的积极推动密不可分，在此予以表扬。

注：上述资讯未经当事人审阅。

万东医疗“行动学习”活动领导小组办公室收集整理

2007年4月19日

第五篇：宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言

宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言

一、领导力和领导人

华润集团于2007年开始策划和启动领导力发展项目，经过集团和专业公司近几个月的共同努力的工作，到目前为止已经取得了初步的成果。所谓“领导力”，引用詹姆斯 · 库泽斯所著《领导力》的定义，就是指带领组织迎接挑战走向卓越的能力。从结构上分析，领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力，这个层面的领导力涉及到组织的文化、战略及执行力等；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力，个体领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。

在华润，领导人指独立负有经济责任和管理责任的“一把手”（含董事长和总经理）及其有潜力的继任者，具体包括三批人：①集团领导；②一级利润中心及部室总经理；③各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，包括厂长等。上述人群及其有潜力的继任者是集团重点关注的对象，是集团重点培养发展的对象，是承载着集团未来持续、健康发展使命的领导者。

二、华润为什么要发展领导力

集团在这个时候提出领导力发展的问题，是应对领导者转型和企业转型的需要、是实现企业战略使命的需要、是赢得市场竞争的需要、是业务持续增长的需要、是创造优秀企业文化的需要，也是让华润成为受人尊重企业的需要。所有这些需要背后都是“人才”的问题，是个体领导力和组织领导力的问题，是华润当前面临的迫切需要解决的重大问题。

1）应对领导者和企业转型的需要

华润的领导者正面临多方面、多层次的转型，从管理一个厂到管理多个厂、到管理一个地区公司到管理全国性的公司、从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意、从创业型经理人到职业型经理人、从主要关注业务到关注团队和组织能力、从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、组织团队完成。不仅华润的领导者面临转型，华润集团也同样要转型，从做生意到做企业的转型、从做企业到做行业的转型、从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型、从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型。转型无时不在，转型的风险无处不在。尽管过去我们在领导力和组织发展层面做了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法。

对此，我们下一步发展领导力的方向明晰了吗？

2）实现战略使命的需要要成为主营行业的领导者。目前，华润主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件，然而成为行业领先者

华润肩负着国企改革排头兵的历史重任和战略使命，这决定了华润要努力要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，基业长青的国企，和成功经营一个企业有着本质的不同。成为行业领先者所必需的人才、能力、行为、制度及流程远远超出了我们的现状和想象。从事这样一个艰巨而宏伟的事业，如果不提高各级管理者的领导能力、不激发各级经理人的积极性，不调动千军万马的智慧和力量，华润的战略使命只会成为一纸空谈。为此，我们要实现经理人价值最大化，让华润的战略使命得以真正贯彻落实。

然而面对这样庄严的使命，我们准备好了吗？

3）赢得市场竞争的需要

竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器官”甚至是“细胞”中，弱肉强食，适（变）者生存。

首先，我们的主营行业，例如零售、啤酒、纺织，都是高度竞争性、甚至过度竞争的行业。华润并非这些行业的先行者，但今天要奋起直追，赶超前人，站稳脚跟，成为受社会认可的、合作伙伴信赖的、同行学习追赶的领先者难度非常大。同时，中国市场的竞争就是国际化的竞争，我们很多行业面对的竞争对手是国际性的巨头公司。例如，万家的竞争对手有来自美国的沃尔玛、法国的家乐福等，这些企业经过了几十年的积累和发展，在经营理念、体系化管理和品牌影响力等方面均具有相当大的优势，对中国本土零售企业而言是相当大的危险和挑战。再者，成为行业领先者的战略必然使企业成为受关注的焦点。客户的期望，对手的挑战，媒体的关注，舆论的影响，无一不给领先企业带来前所未有的压力。

竞争在市场和产品上展开，更是在人才优势和组织能力上展开。面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的地位上能够停留多久？

4）持续增长的需要

自华润从贸易企业向实业转型以来，华润的领导者普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，实现了从无到有的迈进；现在则正在走向以企业成熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个崭新阶段，力争实现从有到优的飞跃。

在这样的背景下，我们不得不反思：已经进入的行业有持续增长的能力吗？盈利增长是否伴随营业额的增长而增长？回报是否伴随着营业额的增长而增长？我们应该清醒地看到，当营业额增长而盈利持续不增长时，这就是一个危险的信号，即是我们通常讲的“企业临界”。同时，我们也应该认识到，现在很多业务的规模已经超出了我们的领导能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不仅不能持续发展，连生存都是问题。

然而，习惯一线作战的经理人，突然要面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？

5）创造优秀企业文化的需要

大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成熟的根本。然而，华润文化现状摆在我们面前的是：伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化了，主流文化却弱化了；同一个华润存在不同的文化。

归根到底，一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组织氛围和业绩表现有决定性的影响。

作为文化的塑造和传播者，我们领导人认识到了吗？

6）成为受人尊重的企业的需要

今年是华润70华诞，历史上我们赢得无数掌声。成为受人尊重的企业是我们新的追求。历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量，未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富。GE之所以成为受人尊重的企业，就是因为GE被公认为领导者的黄埔军校，为社会培养出了许许多多卓越的领导者，为社会的发展和进步带来了不可磨灭的积极影响。

那么华润除了经济财富，还能拿什么奉献给社会？

总的来讲，一流的企业要有一流的领导者，要有一流的企业文化。华润现阶段提出发展领导力，归根到底就是发展人，就是解决企业发展瓶颈的问题，就是满足以上六个迫切需要的关键。

三、华润领导力现状

纵观华润经理人近几年的表现，我们发现华润经理人身上或多或少都存在以下几种现象：创业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚及公司政治。这些现象是束缚领导人发挥作用的紧箍咒，是阻碍华润发展的绊脚石，是应该引起我们高度重视的危险信号。

1）创业家情结

华润集团主营行业有今天的市场地位, 离不开创业家的拼劲、激情、智慧和胆识，但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步成长的羁绊。创业家情结高涨伴随着骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威；股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自己的私有财产；当初打天下的同志开始不团结了，甚至走向分裂，组织氛围差；作风独断专行，听不进别人的意见，对下属简单粗暴；固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我；事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班人，感觉自己不可替代„„虽然业务仍在快速成长，但事实上已现隐忧。

2）股东代表心态

有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态，表现在：工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场没有感觉；

以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重；有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会；喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小；保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识。

3）超级业务经理作风

由于业务高速扩张，很多经理人没有经过领导力发展的训练，没有及时完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多不适应性，表现在：关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题；关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人；战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力；随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心。

4）和谐背后的不坦诚

华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业。我们尚未真正建立起一套简单、坦诚、阳光的工作氛围。有的同事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言；有的为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧；有的当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说；有的业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间；有的总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干一个业务，垮一个业务；有的喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难。

5）公司政治

大企业病，关注局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构和人才对业务的推动力。

上述种种现象都不是凭空想象，而是真实发生在我们周围的事情。这些问题是发展中的问题，有问题不可怕，有问题不反思才可怕。

反思, 就是要找出我们经验中那些不适应的部分,主动否定自己,主动超越自己,推动事业持续发展。PDI咨询公司研究提出了转型50/50法则，认为面临转型期，过往成功的经验中有50％是可以适应新情况的，而另外的50％则会成为新时期发展的障碍。

企业失败的原因千差万别，但毫无疑问，根本原因都可以追溯到领导力的问题。不论多么辉煌的企业，不论多么辉煌的企业领导者，在领导力上的疏失，结果通常都是灾难性的。举几个例子：

1）被成功冲昏头脑——钱伯斯（思科）

大量的研究表明，人们在获得长期的成功之后做出最佳决策的机率就会降低。

2001年春开始，思科遭受了意想不到的沉重打击，一年之内股价蒸发了88%。而在这之前，思科的管理人员没有一个人能想到思科会落魄到这个地步。高管认为，思科已保持了40个季度的持续增长，难道未来不也可以继续保持这种增长吗？更为可悲的是，即便有证据显示形势不妙的时候，思科仍然固执地坚持固有的美丽设想。就连华尔街都担心互联网设备市场将崩溃时，CEO钱伯斯仍然乐观地预测年增长率可达到50%。

当时的钱伯斯为什么这样想？波士顿学院社会学家黛安 · 沃恩在《挑战者号发射决定》一书中指出，人的精神支柱不会轻易屈从于现实，“当一些对形势不妙的证据出现时，人们可能会感到困惑，但往往会把它扔到一边，直到一些证据非常重要而不能再忽视、非常清楚而不可能再有误解、非常痛苦而不能再否认时，才会迫使他们放弃自己曾经精心构筑的美妙设想。”

这个案例启示了我们：我们真正的敌人，是我们日益滋长的骄傲自满的情绪。卓越的领导者在成功以后仍然保持一份谦逊，在辉煌面前持续反思，不断对变化的环境做出适应和调整，这样才 能创造长青的基业。

2）缺乏坦诚的陷阱——李健熙（三星）

获取准确的信息，是CEO做出英明决策的基础。但很多CEO缺乏这个基础。《领导力优先》一书作者、心理学家丹尼尔 · 格尔曼认为，主要原因是下属不敢说出事实的真相。即使老板并不想排斥异己，但他/她发出的一些微妙信号（如敷衍的反应等），也被认为是不欢迎听到坏消息的迹象。职位越高的管理者，越是无法准确了解导致业绩问题的原因。

三星集团主席李健熙在1997年决定进军汽车业时，很多高级经理都知道汽车行业的产能明显过剩，但对这笔130亿美元的投资却保持沉默。李健熙是个很强势的董事长，还是一名汽车发烧友，结果，三星汽车刚投产一年就彻底失败，迫使李健熙从自己腰包里掏出20亿美元安抚债权人。他非常吃惊地表示：为什么当初没有人敢说出自己的反对意见。

这个案例启示了我们：缺乏坦诚不仅营造了虚假的人际关系，更可能从根本上毁掉我们的事业。

3）危险的企业文化——安达信、安然和所罗门兄弟公司

安达信、安然和所罗门兄弟公司都已经垮台或濒临破产，但这些公司的恶果都是在堕落的企业文化下的环境萌芽、发展的！不管采用明确的还是含蓄的方式，公司的文化都应该是在没有监督的情况下支持一线员工做出正确的决策。

“华尔街之王”所罗门兄弟公司虚张声势的企业文化鼓励了一种不用承担责任的冒险行为，安然的企业文化助长了秘密攫取利益的行为，安达信的企业文化则制造了监管机制缺失下的利益冲突。堕落的企业文化滋养了堕落的行为。

这个案例启示了我们：不能营造健康积极的文化，便是在助长堕落的行为。

四、发展领导力的现实意义

在过去，各级一把手是华润发展的核心力量，为华润做出了卓越的贡献。而现在，面对发展的需要，面临新的形势和挑战，我们自身领导力的不足已经成为事业进一步发展的最大障碍。一把手对于领导力发展问题的认识不足、思考不深、投入不够，组织也还没有形成完善的领导力发展体系，这都更加重了问题的严重性。

我们不可否认，领导力发展已经成为影响华润未来成长的最关键的因素，华润集团最大的风险，是滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。在这个矛盾面前，我们最大的敌人就是已取得的成绩。因此，我们要求华润经理人要“超越”，超越已有成就，向更高目标迈进；超越已经形成的认知和经验，敢于否定自己、颠覆自己；超越已有的思维方式和领导风格，成为引领未来的卓越领导人。