中国企业管理经典策划案例

第一篇：中国企业管理经典策划案例

中国企业管理经典策划案例

改革开放以来，中国企业界涌现了一批以喝中国米汤为主、兼服洋参含片的本土管理精英。他们的管理案例值得加以总结和借鉴。

【分槽喂马】

●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。●案例

正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。

分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。

备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。

性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创tom.com事业。

●未来启示

柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：

①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

【欲取先予】

●典出：《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。

●案例

正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”

1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。牛根生还别出心裁地在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”。

正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起”的言语，给伊利一个什么样的信号呢？

备选案例：万科卖身华润

2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的“华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的发展显然也更加游刃有余了。

●未来启示：

蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”；万科的做法则是规避风险的武功新解。随着“国进民退”进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于“小狗”企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。

【撒豆成兵】

●典出：《封神演义》写闻仲与姜尚大战岐山，由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助，西周军队渐渐不支。关键时刻，姜尚得到燃灯古佛相助，撒豆成兵，反败为胜。

●案例

正选案例：TCL“渠道为王”

上个世纪90年代中期，当长虹与康佳争雄时，却是韬光养晦的老三TCL真正抓住了夹缝中的机会。是时，以长虹为代表的彩电企业，大多采用大户代理制，逐渐导致终端失控，在此情况下，TCL提倡速度制胜，TCL运用的战术并不复杂。就是广泛建立销售网点，先铺渠道，后上产品。城乡联动，层层布线，一张大蜘蛛网就这样织起了。在“网络为王”思想的最高峰，TCL的一线销售人员达14000人之众，一线财务人员也有1400人之多，靠着这些“豆子”，TCL迅速跃升为行业内数一数二的品牌。

备选案例：红桃k红遍中国乡村

鼎盛时期，红桃k在全国2000多个县每县设有100名员工建制。数万名员工走向广阔的农村天地，见人发报纸，见墙刷墙标，使红桃k的业绩发生核裂变式的飞跃，成为保健品市场老大。

●未来启示：

tcl和红桃k的意图非常简单，渠道即血管，抢在别人前面把血运送到需求者的眼前，就是胜利。但是，不得不强调，并非所有的企业都适合拷贝这套“渠道为王”的战术，包括tcl自身也无法长期沿袭同一种成功模式，不仅用彩电网络销售家用电脑遭到市场排斥，就连用彩电网络销售彩电都困难重重：当利润变得微薄，网络维护的成本恰恰导致了网络最大程度的堵塞原因。这需要其他跃跃欲试的企业作出清醒的商业判断。

【不入虎穴焉得虎子】

●典出：《后汉书·班超传》记载，班超率36随从出使西域南道，在鄯善国受到热情接待。但由于匈奴使者从中作梗，鄯善王有意疏远汉使。班超见势急，激励众人说：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻杀匈奴使者，才能转危为安。当夜大风，班超一行夜袭匈奴使者营帐，斩杀来使，迫使鄯善王归附汉朝。●案例

正选案例：海尔美国设厂

张瑞敏之所以选择到美国设厂，为的就是四个字：“先难后易”。虽然2002年海尔的国际化进程一度被包括美国《商业周刊》在内的诸多国内外媒介诟病，但是，2002年底，在“中国企业家年会”上，张瑞敏反向思维提出了这样一个问题：谁都说我们走出国门会有危险，但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风

险？

而据海尔自己披露，自1998年以来，海尔在美国的销售年均增长率达115％，市场份额也在不断扩大，海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30％以上份额，海尔冷柜已占12％的份额，海尔酒柜已占50％以上的份额。备选案例：万向集团收购美国uai公司

2000年，浙江万向集团收购了汽车零部件制造商uai21％的股权，成为第一大股东。而这宗交易强制性规定，uai每年必须向万向购买2500万美元的产品（制动器）。而因为uai从万向采购产品的成本比以前自己的生产成本低30－40％，所以会促使uai进一步扩大销量，这样万向以后每年拿到的定单就不止2500万美元了。这是万向集团首创的反向oem模式。

●未来启示

对中国企业走出海外需要提醒的是：

①不要放纵时机，老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去。这种思想极其错误，因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂，而且列阵而战，打对攻，打消耗战，决非我们应有思路。

②不要做表面文章。除了战略的“应做”部分，还要细致考察战术上的“能做”部分。像科龙1997年在神户投资11亿日元设立日本科龙，试图打造技术前哨，但是以日本人对技术输出的保守性，日本科龙沦为鸡肋可想而知。

③最危险的地方往往最安全。中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的“小马过河”：河水不像外国牛趟水的那么浅，也绝不像淹死松鼠的那么深。

第二篇：企业管理案例

企业管理案例

然而，商场如战场，在千变万化的市场风云中能始终立于不败之地的企业实在少之又少。70年前，美国道•琼斯工业股票十大上市公司如今只剩通用电器一家！40年前的世界500强企业现在只剩下差不多200家！不计其数的企业在市场这片急流险滩上遭遇风险的礁石，或倒闭或沉默。巨人、三株、爱多急速上升又遽然陨落历历在目，巴林银行、安然公司、大宇集团昔日辉煌一夜之间轰然倒下触目惊心！

市场风险无处不在，无时不有。所有企业的管理者都必须随时有如履薄冰的紧迫感，战战兢兢，始终对企业或已经悄悄面临，或正在一步一步靠近的风险保持高度的警惕性。来不得半点松懈，来不得半点侥幸！|

经过研究发现：绝大多数企业开始走下坡路，乃至衰落，消失，都与没有正确应对企业所面临的风险有关，在千变万化的市场环境中，唯一不变的就是永远在变！而这其中最关键的，最终起决定性作用的还是人，人是企业生存和发展的根本，然而人又是企业中一个最大的变数，正所谓“成也萧何、败也萧何”，因此在某种程度上可以说对人的管理也就是对企业的管理。

第三篇：企业管理案例

落尘

(1)公司生产线为1988年引进项目当时设备、工艺和主要原材料均为国外进口。近一年来公司进行了较大技术改造设备、工艺有所变化特别是主要原材料基本由国产替代。但公司相关文件并未作相应变化，工艺文件有大量钢笔手改，现行有效的原材料进货检验规程和检验标准还是针对进口原材料的，对国产原材料的检验要求没有形成受控文件。

-------当体系出现较大变化时应对文件进行评审与更新，应确保文件是充分与适宜的。此案例未在设备、工艺及原材料发生较大变化时及时对相关文件进行评审，也未进行相应更改，不能保证文件符合变化以后生产过程的管理实际不适宜。故不满足ISO9001标准4.2.3b)“必要时对文件进行评审与更新，并再次批准”的要求。

(2)宾馆保安部有2份《治安巡逻规定》。一份贴在墙上是去年贴上去的；另一份由保安部长提供，是今年新修订的。两份规定的内容不同。

-------墙上的《治安巡逻规定》是作废文件，不应该保留在保安部。由于新文件对内容进行了修订，墙上的旧文件容易使保安人员的治安巡逻工作偏离规定。不符合IS09001标准4.2.3g关于“防止作废文件的非预期使用”的要求。

(3)案例1：因房间漏雨还在保存期内的最终产品检验记录的字迹已模糊不清。

案例2：对与产品有关的要求评审的记录保存期限是3年，但保存的记录是热敏纸传真原件。案例3：记录的保存期一律定为1年。

-----案例1的情况中记录的保存环境不能满足要求，导致了重要的质量记录中信息的丧失，不能保证记录的证实作用和追溯作用。不符合IS09001标准4.2.4关于“记录的贮存”的要求。-------案例2中，热敏传真纸的记录时间长了字迹会退去无法保存3年。

-------案例3中，记录的保存期一律定为1年不合理。记录的保存期限应根据过程的实际情况确定，如重要的产品检验记录的保存期与产品的寿命周期有关。这两种情况不符合ISO90O1标准关于“记录的保存期限”的要求。

(4)大型超市的质量方针为“顾客是上帝，质量是生命”。这个方针在质量管理体系建立以来2年多的时间都没有变化，也从未进行过评审。而这2年超市的营业面积增加了5、6倍又新开了3家连锁店。

------“顾客是上帝，质量是生命”的质量方针，不能反映大型超市服务的特性，反映不出商业服务如何能满足顾客的要求缺乏针对性；这个质量方针也没有体现持续改进的承诺。质量方针应进行评审，特别是在质量管理体系内外部环境变化时，应通过评审以确保其适宜性。本案例中2年多从未评审过质量方针，超市发生了很大变化而质量方针却一直未进行变更。不符合IS09001标准5.3关于“质量方针应包括对满足要求和持续改进质量管理体系有效性”、“质量方针应在持续适宜性方面得到评审”的要求；

(5)质量手册中总厂质量目标是“型材性能达同行业先进水平，成品一次交验合格率为90%”。目标是在一年前制订的，当时生产线刚上马生产还不够稳定，所以一次交验合格率定得不高。现在经过努力成品一次交验合格率已经达到了94%以上，但质量手册中的质量目标中“成品一次交验合格率”仍是90%。

--------“型材性能达同行业先进水平”的质量目标无法进行测量。不符合ISO90O1标准5.4.1关于“质量目标应是可测量的”的要求。在现在成品一次交验合格率已经达到94%以上的情况下，质量目标仍停留在90%的水平上，质量目标不具有先进性，不能作为在质量方面追求的目的，与质量目标是“在质量方面所追求的目的”(9000标准3.2.5的术语)的概念不符。

(6)2004年12月份上级集团公司对装饰工程公司的体制进行改革，装饰公司随即对内部的组织机构进行了调整。职能管理部门由8个减少到5个，职能也进行较大调整。但2个月过去了，质量管理体系并未及时调整到位，文件也未作相应变更，很多管理人员对于质量管理方面的接口职责已不清楚。

------案例中装饰工程公司的体制、机构发生了变化时间已过去2个月，但质量管理体系未及时变更，相关人员也对接口职责不清楚，无法保证体系在变更过程中的正常运行。不符合ISO90O1标准5.4.2b)关于“在对质量管理体系的变更进行策划和实施时，保持质量管理体系的完整性”的要求。

(7)通讯器材公司除总经理外还有三位副总经理，但对于客户服务中心和信息中心由哪位领导分管一直不够明确。质量管理体系文件中没有规定，客户中心主任有时找销售副总汇报工作，有时又直接向总经理反映情况。

-------本案例中对于客户服务工作和信息管理工作，在最高管理层中的分工责任没有规定清

楚，工作中的职责接口不明确。不符合ISO90O1标准5.5.1关于“确保组织内的职责、权限得到规定和沟通”的要求。

(8)管理者代表是由生产副厂长兼任的，因为生产任务繁忙几乎没有时间和精力顾及质量管理体系的事情。他解释说：我主要起保证作用，具体工作都由质管部组织进行，有什么解决不了的事情他们会找我的。

-------本案例的管理者代表没有时间和精力顾及质量体系的事情，没有证据能证明他履行了管理者代表的职责。而且管理者代表对自己职责的认识也不够清楚，不能把自己的职责推给质管部。不符合ISO9001标准5.5.2关于管理者代表职责的要求。

(9)2005年5月份西安公司的一位维修工人在服务时与客户大吵了一次，引起了客户的强烈投诉。这件事及处理的结果刊登在公司6月份的内刊“通讯”上，发往全国的22个分公司，希望各分公司的售后服务人员要加强服务意识，避免发生类似的服务质量的投诉。但22个分公司中有5个没有收到这份内刊，其中成都分公司又出现了因维修人员服务态度不好引起客户投诉的事件。

--------作为内部沟通方式的内刊“通讯”没有发放到位，使得内刊中关于改进售后服务质量的信息没有传递到5个分公司，而且成都分公司又出现了对服务质量投诉的类似问题，没有达到沟通的目的。不符合ISO90O1标准5.5.3关于“应确保在组织内建立适当的沟通过程，并确保对质量管理体系的有效性进行沟通”的要求。

(10)审核员在全质办审核，当审核员问起ISO9000在全公司运作总体情况时，全质办主任抱怨说：各部门配合不好，纠正措施、预防措施程序都规定发现问题及时向我们传递信息，有些问题均没反馈过来。另外，规定每月质量分析会各部门因生产忙，也未很好坚持。

------规定每月质量分析会各部门未很好坚持,没有达到沟通的目的。不符合ISO90O1标准

5.5.3关于“应确保在组织内建立适当的沟通过程，并确保对质量管理体系的有效性进行沟通”的要求。

(11)查2005年唯一的定期管理评审评审的输入，仅是各部门质量管理体系运行情况的总结和产品检验情况的统计分析。

-------定期的管理评审的输入应满足5.6.2的全部要求，以便能全面评价质量管理体系的充分性、适宜性和有效性。本案例仅覆盖了标准5.6.2c)的部分要求无法全面评审质量管理体系。不符合ISO9001标准5.6.2关于管理评审输入的要求。

(12)工程施工单位在4个月中连续出现了3起重大质量事故，仅是相关责任人受到了处理，没有针对这些质量事故召开管理评审以决定对质量管理体系的改进。

------出现如此重大的质量问题质量，管理体系的改进过程(管理评审)没有反应，没有把握好管理评审的时机，没有发挥管理评审作为最重要的持续改进活动的作用。不符合ISO90O1标准5.6.1关于“评审应包括评价质量管理体系改进的机会和变更的需要”的要求。

(13)检验科共有八名检验员。检验科每月对每名检验员抽核20件产品的5项指标，以检查他们的工作质量。2005年3月核查的结果共发现32项错判，有4人都出现了错判，最少的2项最多的达16项。其中检验员王某在C项指标上，共20件产品错判了9件，检验员胡某某在20件，共100个指标中错判的达到了16项。以前的情况也不好，检验科采取了奖惩措施，但效果不大。科长解释说，检验员新老接替不上，老同志文化低，一些人对新的检测设备掌握不好。

-----部分检验员教育、培训及技能等能力不能胜任本岗位质量职责，使重要的产品质量检验过程出现了比较严重的问题。不符合ISO90O1标准6.2.1关于“基于适当的教育、培训、技能和经验从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的”的要求。

(14)物业公司连续出现了几起因员工责任心不强造成的工作差错。工程部的工人进行设备维修时丢失了工具，保安部的大门警卫与业主打起来了，管家部的文秘找不到业主的档案和文件。查培训记录中只考虑了知识和技能的培训，没有安排质量意识方面的培训。

-------由于没有进行质量意识方面的教育和培训，导致员工的质量意识和工作责任心方面存在差距，造成工作出现了一系列差错。不符合ISO90O1标准6.2.2d)关于“确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标做出贡献”的要求。

(15)质量管理体系文件及设施清单中只规定了生产过程中的基础设施，没有把其他与质量有关的基础设施纳入体系进行管理。

-------质量管理体系没有包括生产过程以外的基础设施，在基础设施的识别上不充分。不符

合ISO9001标准6.3关于“组织应确定、提供并维护为达到产品符合要求所需的基础设施”的要求。

(16)三车间有三台龙门刨床是50年代的产品，已经很陈旧了。车间主任介绍说：这些刨床已经用了半个世纪了，已经超过了报废期限，但它们仍是主要生产设备，现在加工精度很不稳定。我们打了多次报告，要求购买新设备，领导一直没有批，据说是最近效益不好、经费紧张。

--------三台龙门刨床已超过了报废期限，而且加工精度很不稳定，设备的能力已不能满足要求，而且又不购买新设备，不能给生产过程提供充分的资源。不符合ISO90O1标准6.3关于“组织应确定、提供并维护为达到产品符合要求所需的基础设施”的要求。

(17)列车客运公司承诺并规定空调列车冬季温度不低于18℃，但5号车厢内的温度表显示15.8℃，现场询问旅客纷纷抱怨。

-------环境温度没有达到质量承诺和规定的要求，不能满足旅客的需求。不符合ISO90O1标准6.4关于“组织应确定并管理为达到产品符合要求所需的工作环境”的要求。

(18)啤酒灌装车间靠近大门口的地上堆放着待灌装的啤酒瓶，而大门是敞开的。大门外有汽车来往，道路上尘土飞扬。

-----敞开的大门外汽车往来扬起的尘土会给靠近大门口放置的待灌装的啤酒瓶带来污染，已清洁待灌装的啤酒瓶也不应该放在地上。这些现象不能满足食品生产过程中环境卫生的要求。不符合ISO90O1标准6.4关于“组织应确定并管理为达到产品符合要求所需的工作环境”的要求。

(19)工厂接到一批给某系列工程配套风机的生产任务。这批风机因有特定用途，技术质量有一些特殊要求。厂方在没有经过认真策划并制订质量计划的情况下就匆忙开始生产，对这些特殊要求没有相应的控制规定。

-------因产品有特殊要求，质量管理体系文件不能确保与特殊要求相关的过程得到有效.控制，所以要进行质量策划并制订质量计划，对此特殊产品的实现过程及其他相关过程和资源进行安排。此案例未按要求做到这一点，不符合ISO9001标准7.1关于“组织应策划和开发产品实现所需的过程”的要求。

(20)彩印厂成品库里有一批烟盒彩印成品，包装上显示3月份发往卷烟厂，至今已过去5个多月了。仓库主任解释说，用户先提走了一批货认为与他们要求的颜色不一样，所以余下的就不来提了，一直存在这里，其实我们产品的质量是没问题的，他们的要求太过分了。查文件规定，此类产品应是用户提供样板彩印厂依据用户的样板打样样品，经用户确认后正式签订合同。查这批烟盒彩印产品并未提供经顾客确认的样品。

--------打样样品未经用户确认，即彩印厂是否有能力满足用户的要求没有确认，致使不能满足用户的要求。不符合ISO90O1标准7.2.2关于“对与产品有关的要求的评审应确保组织有能力满足规定的要求”的要求。

(21)装配车间上半年5-6两个月均未完成生产任务。车间主任解释说：那两个月，计划科说任务重硬给我们下达了完成120台XYZ-8型产品的生产任务。但是我们车间的生产能力每月只能生产100台，而且计划科也没有和采购科沟通好，导致一些重要零件供应不上，因此我们无法完成任务。计划科下达任务脱离实际，销售科只知道接合同，也不考虑我们的压力。------由于生产能力不足，不能满足生产任务的要求，致使装配车间5-6月没有完成生产任务，这说明没有对生产能力是否能满足生产任务要求进行评审，或是评审了但没有进行调整，以确保“有能力满足要求”。不符合ISO90O1标准7.2.2关于“与产品要求的评审以确保组织有能力满足规定的要求”的要求。

(22)查设计开发部提供的第二代自控系统(HC-2)型产品的设计开发计划书，计划中规定整个新产品的设计过程分成方案确认、初步设计、详细设计、样机试制、设计定型、生产定型6个阶段。其中初步设计、详细设计、设计定型3个阶段完成后都要经过评审和验证，生产定型阶段结束后进行设计确认。问及为什么不按质量手册和程序文件的规定6个阶段都进行评审，设计开发部部长解释说，这是特殊情况，HC-2型产品要得急，销售部已签订了一批合同，今年年底要交货，不得已加紧完成设计。

------手册和程序文件规定6个阶段都要进行设计开发的评审，而HC-2型产品的设计开发计划中仅安排了3个阶段的评审。设计开发的策划没有按规定的要求实施，不符合ISO90O1标准7.3.1关于“设计和开发策划”的要求。

(23)某房地产开发公司在城市近郊一块风景优美的地方买下了一块地，准备进行休闲旅游度假村的开发。设计委托给了一家设计院。由于该公司原来一直从事住宅小区的开发，没有开发休闲旅游项目的经验，虽参观、调查了一些宾馆饭店，但是对度假村的功能、客房如何设计、目前国内外休闲旅游业的发展趋势都提不出具体的意见。考虑到设计院以前设计过类似项目，公司便对设计单位说：你们看着设计，你们觉得可以就肯定行。

-------房地产开发公司没有明确对此度假村开发项目的设计开发输入，没有给分包方(设计院)明确的设计开发要求，无法保证设计开发的输出满足公司的要求，以及将来满足顾客的要求。不符合ISO90O1标准7.3.2关于“应确定与产品要求有关的输入”的要求。

(24)某摩托车设计任务书中规定时速应达到90公里/小时。经测试三台样车的最大时速分别为88公里/小时、86公里/小时、87公里/小时。经了解按此设计已经开始了第一批此型号摩托车产品的生产。

-------三台样车的最大时速都没有达到设计任务书的规定，设计和开发的输出没有满足输入的要求。不符合ISO90O1标准7.3.3关于“设计和开发输出应满足设计和开发输入的要求”的要求。

(25)在某一危楼改造住宅小区的施工工地，工人正在进行钢筋绑扎。工地监理发现某部位钢筋直径偏细，于是要求停工向设计院询问。设计院经核对后承认出现了计算错误，并说由于是计算机辅助设计软件设计的很准确，设计人一般情况下就不再核对计算了，可能是计算机软件用错了。

-------设计开发的结果没有通过变换方法计算进行验证，对计算机软件辅助设计的结果没有实施控制，软件使用错误的情况未能提前发现，使不符合要求的设计开发输出放行给了顾客，险些产生严重后果。不符合ISO90O1标准7.3.5关于“为确保设计和开发输出满足输入的要求应依据所策划的安排对设计和开发进行验证”的要求。

(26)查DYS-3型通信电源系统的设计资料时，发现编号为007的新产品信息反馈单上写明：“根据414厂对DYS-3型系统使用的意见原设计中的电阻件尺寸应予修改”。查看相应的修改和对设计修改的影响进行评审的记录，部长说已经修改了，没有留下什么记录。

-------设计更改的记录没有保持，设计更改对产品的其他影响也没有评审的记录。不符合ISO90O1标准7.3.7关于“应识别设计和开发的更改并保持记录”、“设计和开发更改的评审应包括评价更改对产品组成部分和已交付产品的影响”、“更改的评审结果及任何必要措施的记录应予保持”的要求。

(27)某旅游风景区最近连续接到游客投诉，反映景区内的几家餐厅饭菜质量差、收费不合理等。办公室负责人解释说：这几家餐厅承包出去了，我们只负责收场租费，其他的事管不了也就未纳入质量管理体系。现场观察及询问的结果，这几家餐厅并没有以自己店名品牌开业，而是作为风景区的一部分来经营的。

------以风景区名义经营的餐厅没有纳入质量管理体系进行管理。风景区只收场租费用，而没有按要求进行承包方的评价、选择和服务质量的控制。不符合ISO90O1标准7.4.1关于“组织应按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方”和4.1关于“针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程组织应确保对其实施控制”的要求.(28)某化工厂对老供应商供应的化工原料只进行外观验证，不再送化验室进行检验、小试。如果更换供应商则送化验室检验、小试合格才能使用。在老供应商供应的产品中也有重要物资，检验科长的解释是因为老供应商供应的产品质量比较稳定，我们长期合作对他们比较信任，就不想太麻烦了。

-------对老供应商供应的包括重要物资在内的化工原料没有进行质量检验或验证活动，不符合ISO90O1标准7.4.3关于“组织应确定并实施检验或其他必要的活动以确保采购的产品满足规定的采购要求”的要求。

(29)某商场的盒装鲜牛奶放在冷柜中出售，但冷藏柜上看不到冷藏的温度究竟是多少。------鲜牛奶放在冷柜中出售，但冷藏柜上看不到冷藏的温度究竟是多少,不符合ISO90O1标准7.5.1” e)实施监视和测量”的要求。

(30)车间喷漆工在给抽油烟机喷漆时，用小桶收集残漆再倒入贮漆桶与新漆混合使用，结果因残漆带入尘土使喷枪堵塞，抽油烟机喷漆后表面粗糙不平。油漆工说：“工长只告诉我此漆很贵不能浪费，没有告诉我该如何做才对。”审核员问是否有这方面的作业指导文件，工人回答说，没有。

--------因为没有规定工人不知怎样进行喷漆操作，导致抽油烟机表面粗糙不平。不符合ISO90O1标准7.5.1b)关于“必要时获得作业指导书”的要求。

(31)机加工段一台磨床附近的操作台上放有16个DS-1型零件，工艺卡上显示该批零件共有20个。工人解释说，在磨床加工前小组互检时他发现有4个零件漏钻了几个孔，因此返回到本工段的钻床上去补钻了。审核员在钻床前果然发现了4个零件没有任何文件。钻床工人说我不太清楚这些是什么零件，也不知为何放在这里，可能是前一班留下的。

-------返回补钻的4个零件没有标识易使产品混淆。不符合ISO9001标准7.5.3关于“适当时组织应在产品实现的全过程中使用适宜的方法识别产品”的要求。

(32)审核员在总装车间发现两个箱子标有“顾客来件”字样。车间主任解释说，这是用户送来的一批零件，指定要安装在为他们制造的设备上。审核员询问对用户提供的零件是否经过验证。主任说：“这些零件既然由用户提供，质量当然由他们负责，我们不用验证，再说对这样的产品我们也没有检验的手段。”

-------对顾客送来的零件在接收时没有进行验证。不符合ISO9001标准7.5.4关于“组织应识别、验证、保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产”的要求。

(33)原料仓库存放着各种生产用的化工原料，卡片上写着共有0、P、Q三个品种。审核员看到包装袋上写明保存有效期为6个月。审核员抽查P原料共有5批，其中最早的一批生产日期是2006年9月8日，最近的一批是2007年5月13日。

-------原料仓库贮存的P原料至少最早的一批已超过了6个月的有效期不能保证原料的质量。不符合ISO9001标准7.5.5关于产品“贮存”的要求。

(34)在注塑性生产车间现场，审核关于对监视和测量装置的控制时，内审员要求提供监视和测量装置名单和记录，工程师说没有名单，但有记录，取来了测量注塑件外形卡尺及测量用的电子秤的校准记录，都符合要求。内审员问到注塑机的温度和压力的测量装置是否被校准，工程师说这不是验证产品质量的，不用校准，只要坏了及时修好即可。

-------注塑机的温度和压力的测量装置没有校准。不符合ISO9001标准7.6a)关于“对照能溯源到国际或国家标准的测量标准按照规定的时间间隔或在使用前进行校准或检定”

(35)公司采用了一种微机控制的空调器自动测试仪，审核员问在对测试软件是否进行查验，以后是否定期复验。测试室主任说，一般不需要查验，只是为了防病毒定期杀毒。如果真的软件出问题了，我们就通知研究所来人解决。

--------这些计算机软件用于空调器自动测试，应该按标准要求进行确认，以保证软件满足测试任务的能力。本案例中仅仅进行杀毒操作是不能满足质量管理要求的。不符合ISO9001标准7.6关于“当计算机软件用于规定要求的监视和测量时应确认其满足预期用途的能力；确认“应在初次使用前进行必要时再确认”的要求。

(36)某公司以顾客满意率作为公司的一项质量目标。该公司在全国有12个分公司，每个分公司每月都要求通过调查问卷进行顾客满意度调查，并以此为依据测量顾客满意程度。因没有明确顾客满意调查工作的具体要求，2007年上半年的调查情况极不平衡：业务量最大的广州分公司仅收回5份调查问卷，而业务量较小的西安分公司却收回了120份调查问卷，其他分公司的情况也不一致。而半年一次的质量目标评价就是根据这样的调查结果做出的。--------因没有确定获取顾客满意情况的方法，使上述调查样本分布不平衡、不合理无法保证样本的代表性，测量的结果不可靠，以此来评价质量目标的实现情况也不够客观。不符合ISO9001标准8.2.1关于“确定获取和利用这种信息的方法”的要求。

(37)某住宅小区的物业公司通过发放满意度调查问卷的形式对业主进行调查。但问卷内容只涉及了保安、保洁两项工作，而且只有满意和不满意两种结论供业主选择。查2001年顾客满意调查情况，住宅小区共有800户业主，发放问卷100份，收回的问卷中有45份表示满意，5份表示不满意，其余50份未收回或表示没意见。物业对这次调查的结果进行了统计，认为顾客满意率达到了95%。

--------物业公司满意度调查问卷的内容没有包括物业管理的其他服务内容，如设备设施运行及工程维修、社区服务及活动等；只有满意和不满意两种结论，不能反映业主满意的不同程度；800户业主发放问卷100份样本数量不足；在对结果进行统计时，不应该把50份未收回或表示没意见的问卷凭主观判断都算作满意。不符合ISO9001标准8.2.1关于“组织应对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行监视”的要求。

(38)查公司内审的计划及检查记录没有对最高管理层及内审和管理评审进行审核的证据

--------最高管理层、内审和管理评审是质量管理体系重要的职能和过程，内审应覆盖。不符合ISO9001标准8.2.2关于“考虑拟审核的过程和区域的状况和重要性以及以往审核的结果应对审核方案进行策划”的要求。

(39)某企业上次内审总共发现不合格项45项，其中有35项已关闭，另外10项纠正措施已完成，但没有验证记录。

-------10项纠正措施已完成，但没有验证记录。不符合ISO9001标准8.2.2关于“跟踪活动应包括对所采取措施的验证和验证结果的报告(见8.5.2)。”

(40)上一次内审的一项不合格是：“包装工段的第五组包装箱有较多破损现象”。这次审核员在现场又发现其他包装组仍有较多包装箱破损的现象。

------上次内审发现的问题这次内审又再次发生，说明内审的纠正措施无效。不符合IS09001标准8.2.2关于“负责受审区域的管理者应确保及时采取措施以消除所发现的不合格及其原因”的要求。

(41)公司规定对生产过程的能力和质量每月要进行一次检查评定，确定人员、设备、工作环境、测量方法及装置和计算机控制系统是否满足质量要求，每季要召开质量分析会对检查评定工作进行总结，以便对过程进行改进，但2005上半年并未按月或按季开展此项工作。-------对过程的检查评定工作未按要求实施，即过程的监视和测量未按公司自己的规定进行。不符合IS09001标准8.2.3关于“组织应采用适宜的方法对质量管理体系过程进行监视并在适用时进行测量”的要求。

(42)“查2007年6月份的采购清单,其中6月7日购进强度等级325水泥150吨,6月8日检验报告未出就发给基础班使用。”

-------325水泥检验报告未出就发给基础班使用。不符合9001标准8.2.4关于“除非得到有关授权人员的批准，适用时得到顾客的批准，否则在策划的安排已圆满完成之前不应放行产品和交付服务”的要求。

(43)某工厂加工一批工件，按要求进行100%检验，发现有两个工件不合格，决定返回加工车间进行返工，返工后直接送到装配车间进行组装。

-------返工后的工件要重新进行检验，但此案例中工件仅由操作者返工后没有重新检验，在不知是否合格的情况下就转入装配工序了。不符合ISO9001标准8.3关于“在不合格得到纠正之后应对其再次验证以证实符合要求”的要求

(44)质量检验部每月要形成大量的检验记录，但未按程序要求对这些检验的结果进行整理分析。

-------没有对重要的产品质量检验的信息和数据进行整理分析，不符合ISO9001标准8.4关于“组织应确定、收集和分析适当的数据以证实质量管理体系的适宜性和有效性并评价在何处可以持续改进质量管理体系的有效性”的要求。

(45)某涉外宾馆的餐厅收到了不少客人的投诉。餐厅服务生态度很好，但对西餐服务程序和标准掌握不好，出现了一系列问题：送食品的顺序不对；一个服务员为客人订完饮料后另一个服务员送来的却不是客人需要的；摆台也出过错；酒杯常有水渍等。对上述客人提出的投诉，餐厅经理总是给出问题的服务员填写过失单罚款50元。

------餐厅经理仅仅是开出了过失单罚款了事并没有分析产生这一系列问题的原因，而采取切实可行的措施加强服务员对西餐程序和标准的学习培训以及技能训练以防止再继续发生类似问题。不符合IS09001标准8.5.2关于“组织应采取措施以消除不合格的原因防止不合格的再发生”的要求。

(46)金华工程公司的火灾应急准备及响应方案编制比较详细，内容也十分充实，但当问及是否有把握实施，并且是否进行过验证时，公司的人员不知所措，无言以答。

------此案例的重点（问题点）在于应急方案没有经过验证，违反了ISO 9001：第8.5.3条款的规定，可行时应对应急方案进行验证。

第四篇：企业管理案例

案例1：百年老院的现代管理启蒙

1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。

答：①管理是一个过程，是一个组织或个人，为了实现一定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行动的计划、组织和控制。管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。利用各种方法处理好各阶层的关系，是管理的关键。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件，它与生产关系、社会制度没有直接联系，管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的功能，并且管理的社会属性与生产关系、社会制度是紧密相联的。②所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括，分为计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。结合本案例，同仁医院需要的就是与就有管理体制不同的以人为中心进行的能够体现管理职能并能实现预期目的的专业化管理。对同仁医院来说，管理者须确立符合并支持医院总体战略的目标，即引进现代市场营销观念、启动品牌战略以及进行人事制度改革，有效扩大潜在的医疗市场，走质量效益型发展道路。整个过程都充分体现了专业管理的计划、组织、领导、控制的几大职能。2.同仁为什么要引进如此多MBA？你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？

答：同仁医院大规模引进如此多的MBA，是为了要改革陈旧的管理模式，以适应优胜劣汰的市场经济体制。简化就医流程、降低医疗成本、改善就医环境、建立长期利润观念、走质量效益型发展的道路等等问题是同仁医院必须面对和必然的发展方向，不然就面临被淘汰的局面。即便是他们背景各异，绝大多数没有医科背景，但是这并不影响MBA的工作，因为作为一个职业管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于该领域的专业知识。医院职业化管理包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等几个方面的内容。MBA 参与这些医院管理，并非会如人们想象的那样糟糕，在这些方面，他们不是外行，相反，正是他们的专长。同时，同仁医院将这些MBA 们“下放”到手术室3 个月，之后才都悉数调回科室，让他们以课题组的形式，潜心研究中国医院的经营模式和管理制度，这种做法有效避免了MBA们制定的经营管理模式脱离现实情况的尴尬情形。其次，历史上每一次制度的革新都会经历诸多困难，并且在经过相当长的时间后才会被人们认可和接受。这一群对医院的管理模式几乎从未涉及的MBA，在经过3个月的对医院的了解认识后，可能对医院的经营模式、管理制度提出新的意见，制作出新的企业化管理方式，但是医院行政领导应当有足够的耐心来反复的试验，组织，协调新的制度与老的制度之间的冲突，在不断的尝试中积累经验，完善管理。虽说靠几个MBA解决医院管理现状是不现实的，但不断的探索积累创新，虽然时间漫长了一点，但都会在改革的道路上走下去，走到目标点的。

案例2：管理思想的发展自我改善的柔性管理

1.试分析三洋柔性管理模式的内涵。答：大连三洋的柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，强化管理的应变能力。柔性的员工管理的精髓是“爱人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。这种“五高”模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的价值链。大连三洋的柔性管理是一个功能齐全的系统。在这个系统中企业的价值系统是纲，组织系统、员工管理、现场管理、营销管理是目，纲举而目张。从表面上看，这里，一切都是柔性的，从组织结构到现场管理直至营销活动，一切都但是变化着的，实际上，比起企业制度约束和纪律监督来，企业的价值观更富有“刚”性。向用户提供一流产品和服务是刚性的，以此为手段之实现服务社会，造福人类的宗旨是刚性的。价值系统的构建为企业发展搭造了创新活动的舞台，为实现的最高目标，企业的各个系统可以尽情发挥，以柔克刚。

2.在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变？

答：以人为本进行“自我改善”是柔性化管理的核心内容。传统管理是以“管人”为核心来运作的，所谓制度、纪律是企图通过对人的活动的限制达到管物的目的。在这种管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。将员工置于消极被动的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制了其积极性与创造性。组织的僵化与工作的量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以满足员工的高层次需要为目标，能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘具潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。其次是有利于组织内部形成集体主义协作精神，从而有利于知识在企业内部的传播和转化，这些对以“管理大脑”为核心的知识管理来说显得尤为重要。再就是，以人为本的柔性化管理能够适应消费者的变化，在新的社会条件下，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣处在不断的变化之中。满足消费者的个性化需求，更加需要生产柔性化和精细化。像大连三洋实行的“质量三保证”“柔性化营销”都是赢得最终消费者的有力武器。柔性化管理在企业价值观下的自我约束、自我改善，并不是抛开企业制度。柔性化管理也是以“刚性管理”的一些内容为前提和基础的，可以想象，没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。在某种意义上来说，柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚管性理的“升华”。

案例3: 管理的基本原理文化病变：人性与责任

1.结合该案例谈谈你对“现代管理的核心是使人性得到最完美的发展”这句话的看法。答：经典管理学是上个世纪初开始发展起来的，经过1个多世纪的发展，涌现了很多著名的、优秀的管理学理论，比如：精益管理、6西格玛体系、全面质量管理、准时制生产、工业工程、约束理论等等，很多的管理学思想有他先进的地方，能够为企业打造很强的竞争力。但是以上这些都是30年前就已诞生的理论，近30年来企业管理学家们一直在思索有没有更科学、更合理、更先进的管理方法，专门针对人力资源的研究便开始了。企业管理归根结底是对人的管理，最大限度的发挥每个人的积极性和主观能动性可以为企业创造更大的效益，在提高员工积极性的举措上，有人提出用绩效管理，有人更详细的分析了人的需求，设计不同的激励方案，这些手段确实起到了很大的作用，但是，某些人提出应该从更深层次的角度去挖掘，他们认为从人性的本质的角度去思考问题，会更有可能得到最优解。2.结合该案例谈谈你对管理的责任原理的看法

答：责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

案例4:组织文化

TCL的企业文化

1.结合案例谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法。答：企业文化是企业的“软实力”，也是形成企业核心竞争力的关键因素，企业文化是企业价值观念与行为规范的总和，是企业的灵魂和精神支柱。企业文化建设的首要任务，就是落实科学发展观的要求，围绕和谐社会的建设，在继承的基础上进行创新性建设，为企业的长远健康发展创造优秀的文化环境，提供强有力的思想保障和行为保障。企业文化建设对于企业管理而言，极为重要。组织文化在企业管理中具有导向功能、激励功能、约束功能、凝聚功能、辐射功能。

2.TCL的文化是如何体现组织文化的基本特征的？ 答：TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”，这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。这种精神是以往TCL成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础

“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。TCL从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓的精神。这是支撑TCL高速成长的重要经营观念，TCL只有在借鉴别人成功经验基础上不断创新，才有可能超越对手。案例5: 战略性计划战略决策是成功之母

1． 你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究？ 答：一是该行业是处于什么阶段,如是夕阳产业,你进入的难度及承受的风险较大.二是本企业进入该行业有什么优势,最好能利用原有企业的一些资源,如生产线,供货单位之类的.三是考虑一下,自己进入该行业,有没有这方面的技术人才储备,最少这步棋下之前要想好以后的路咱走.2． 从华源的案例中可以得到什么启示？

答：正确的决策是企业成功的主要因素，管理者取得正确的决策离不开有效的信息，高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出高质量的决策。在制定重大决策之前要对自己进行全面的分析对自己有一个正确认识，有一个明确目标。华源集团取得成功正是由于管理者在作出重大决策之前对市场进行了全面的分析收集了大量的信息，对自己做出了正确的市场定位。华源通过内外部因素分析后，制定两大重要的战略计划，最终使自己成了纺织业和农机业行业的大企业。第一步，华源在选择行业时选择自己熟悉的纺织行业，利用了“入世”的有利时机和自身的资源优势，它利用了纺织企业部，外经贸部，交通银行总行三重背景使自己有了资本市场，从而使可以进行技术开发，大规模整合，抢占制高点，最终走向纺织到服饰一体华服务链。第二步，再向农机行业进军中，华源对农机市场进行了全面分析，选择了一个优势的结构，从高起点开发产品，最终成为集团的主导产业。这些充分说明了决策的重要性，正确的决策是企业成功之母。

案例6: 计划的实施（案例）目标管理

1． 在目标管理过程中，应注意一些什么问题？

答：首先目标分解要注意以下几点:

1、目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。

2、目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列人各级分目标。

3、要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。企业职工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环。

4、目标分解完毕，要进行严格的审批。明确责任，并承诺提供完成目标的条件，保证目标的严肃性。在进行目标审批时，要详细分析目标的科学性与可操作性。其次目标控制应注意以下几点：

1、充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。

2、建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。

3、保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标作出必要的修正。

4、创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。再次，目标评定要注意以下几点：

1、首先进行自我评定。评定的内容，包括目标执行方案、手段是否合适条件变化情况，主观努力程度等。

2、上级评定要全面、公正。对发现的问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。

3、目标评定与人事管理相结合。人事考核要以目标考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。处罚是辅助措施，其目的是鼓舞士气，总结经验教训，为企业发展服务。

4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。2． 目标管理有什么优缺点？

答：概括起来目标管理主要有以下的优点：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企业组织机构的改革；3.能有效地激励职工完成企业目标；4.能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：1.目标制定较为困难；2.目标制定与分解中的职工参与费时、费力；3.目标成果的考核与奖惩难以完全一致；4.企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。

3． 你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要? 答：制定自我管理的组织机制更为重要。①目标管理的性质决定了它是一种民主管理方式从目标制定、目标实施到目标考核都属于自我管理；②自我管理机制形成更有助于体现以人为本，从而激发员工的主动性、积极性和创造性；③自我管理为基础并进行严格的管理制定能够保持目标及考核的严肃性和公正性。

案例7: 组织设计渤海液压公司的组织结构变革

1.你认为1992年以前渤海机械集团公司的组织结构是什么类型?

答：1992年以前渤海机械集团公司的组织结构属于职能部门化类型，职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式，其不利于指导企业产品结构的调整，不利于高级管理人员的培养，还可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。随着公司规模的扩大，该企业的组织结构也要不断的完善。2.如何解决渤海液压公司的新产品开发问题?

答：要解决报还液压公司的新产品开发问题要做好以下几方面：生产计划的安排与调度、各部门的协调与分工完善、售后问题。首先，公司要做好身产计划的编排、生产调度安排，不能延误生产进度，延误产品的出厂日期，否则，公司就不会有足够的时间用来开发新产品；其次，各部门之间要将强沟通，互相协作，原来公司里各部门就缺少沟通与协作，都认为其他部门的工作与自己部门的工作没有关系，都为了完成自己的任务，往往不重视其他部门的特殊要求，这样就会影响其他部门的进度，而整个公司的节奏就会变慢，新产品的开发也就出现问题；再则，要抓产品的质量问题和售后问题，如果产品的质量有问题，设计科的技术人员就要出去为顾客服务，这会导致设计科人手不够，也就会耽误开展设计工作，而且出现太多的产品质量问题也会影响公司的声誉，影响产品的销售，这样公司就没有足够的资金用来开发新产品。

3.你对生产科陈科长面临的问题有什么看法?

答：我觉得该公司面临着3方面的问题,第一是进度问题，生产科的进度与计划出来的进度根本无法同步；第二是资源的调配问题，在采购方面和资金运转方面存在着巨大的缺陷和不透明性；第三是各部门之间的协调和统一问题，各部门横向沟通与功能无法统一。我觉得应该增加各部门之间的沟通与协调，以整体产品的利润作为讲评，不要只看各个部门的产量，这样可以使各部门之间有共同利益而互相沟通与协作，公司要制定出详细的计划，安排各个部门的进度，这样也好追究各个部门的责任，公司的财务部门和辅助车间还要做出详细的采购方面和资金运转方面的报告并公布于众，这样使得资金运转透明化。4． 你能帮助王经理进一步完善该公司的组织结构吗?

答：在生产部门中引入竞争机制，培养竞争意识强、优胜劣汰的企业作风、成立小组化的车间线、各个小组具有相同功能的生产能力和技术、灵活变动，生产以市场为导向、由计划科统一给予生产计划，在竞争中实现产品质量的提高，也增强了部门的积极性，更重要的是，合并了各个职能部门的同时可以很好地解决部门不协调问题，内外分开的战略重组，适应新的市场环境，必须把技术销售部分开为技术质量科和市场科，技术质量科并入生产部，以监督生产质量和做好各项售后服务；市场科为一个独立对外的销售部门。这样了精简公司的人员与组织，提高了效率，很好的降低了成本，同时要唯才是举，组织要尽量分权，这样会充分调动员工的积极性与创造性。案例8: 领导与领导者“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”

1.同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。答：新港船厂的厂长王业震科学授权，“闲可钓鱼”，但是，海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度集权，结果无暇吃鱼。在这个案例中，两个厂长的轻松和忙碌的原因是综合因素的一个结果。其中的原因有：

1、管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理。

2、从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权。

3、从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向。

4、从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通。一个是从上至下单一的职能结构。

5、从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通等等。2.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。

答：意味他是一个很勤奋很刻苦的人，把公司的是当做自己的事来做，同时也意味着他的领导能力出了问题，可能是协调能力不好，可能是目标不明确，也可能是自身知识有限，学习跟不上，总之就是领导艺术不到位，工作效率低。导致的结果就是：增加了工作时间，减少了私人闲暇，然而得到的却是相反的结果（仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。）因此作为厂长或者经理要重视领导和被领导的关系，自身学识和领导艺术等。

3.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些?

答：

1、权责不明，领导者和管理者经常参与应由下属完成的工作

2、各组之间非事务性往来

3、领导的性格和心情

4、组织设计不合理等

第五篇：企业管理案例

西门子的“3i”管理

2007-06-06 17:33:52

西门子仅在中国就拥有员工4.3万人，它怎样对员工的合理化建议进行管理，保证每一条合理化建议都能被有效处理？

当克虏伯先生1872年最早提出合理化建议管理概念之时，西门子也开始了与中国的第一次合作。那一年，西门子为中国带来了当时世界上最先进的电信技术。

时至今日，西门子的足迹已经遍布中华大地——公司在中国建立了近50家运营公司和众多本地办事处，拥有员工43000多人。如此庞大的组织机构，西门子如何保证每一位员工的合理化建议都能够正确的有效处理？作为一家有着悠久历史的跨国公司，西门子的合理化建议管理，对于发展中的中国企业有何可借鉴之处？

别具一格的“3i”

在西门子，合理化建议有一个特别的称呼：“3i”。即：“建议（ideas）、激励（impulses）、主动性（initiatives）”。3i对合理化建议的几个要素进行了很好的概括。早在1890年，西门子便有系统地提出了合理化建议管理体系，并且1997年明确成文提出3i项目，目的就是面向员工进行合理化建议的流程管理。

在世界各地，西门子的3i尽管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其组织原则和工作流程却大体一致，从而使西门子员工合理化建议的管理保持了全球范围内的一致性。

但与德国企业传统的合理化建议管理机构不同，3i既不是一个自上而下的管理机构，也不是近年兴起的引进“点子公司”的方式，而是一个介于员工与部门经理之间的平衡机构，其主要作用在于平衡员工与部门经理之间关于建议的分歧。“3i是保证流程得以实现的重要手段，是第三方的督促者。员工和部门主管之间的平衡需要3i协调。”西门子（中国）业务发展部3i办公室专员宋小玲如是说。

多渠道保证

针对西门子庞大的组织构架，《中外管理》了解到：西门子采用了多种方式保证员工合理化建议的上传下达，在基本层面分为直接建议和间接建议。

直接建议的模式为：每一个员工，不管职位如何，在工作周围，如果发现一些可以改进的地方，并且对这些地方有一定的思考，不管问题是否是自己的职权之内，员工可以直接接触相关主管，相关主管会尽快判断并给出答复，如果不能采用，将详细告知不可为的原因。

而间接建议则是针对西门子庞大的组织机构，许多员工的发现，可能不知道如何向上反映，无法找到直接负责人。那么员工在确认事情确实需要解决并且可以解决的时候，可以提交于3i办公室，然后由3i出面去找专门的管理者。

此外，当员工的建议有向高层传达愿望的时候也极为便利，西门子所有员工的联系方式是公开的。内部网上任何一位员工都可以查找到所有管理层人员的联系方式，包括：主管部门、email、手机和办公室电话。

西门子更加提倡的是直接建议，但是间接建议的道路一直保持着畅通。所以在直接建议的过程中，如果员工觉得自己没有被采纳的建议是对公司有所帮助的，依然可以再去找3i办公室沟通，这样可以保证员工正确合理的建议切实地对公司有价值。

在各种渠道都保持畅通的情况下，西门子的每一位员工，都可以确定自己的建议会被主管部门看到并接受到反馈，这就为合理化建议的管理奠定了良好的基础。

做好经理的工作

西门子将合理化建议的支撑要素分为两部分。首先，当然是员工的参与，其次就是各级经理们的支持。动辄几万人的企业，如何保证每一位员工的合理化建议都能够得到重视并及时反馈，是困扰许多企业人力资源部门的难题。据《中外管理》调查了解：西门子并不像国内的许多企业一样，分门别类地划分不同建议的类别。在员工直接建议盛行的西门子内部，部门经理的作用便显得至关重要，因为部门经理将对员工针对本部门的合理化建议直接做出判断。这种类似于“上级主管管理模式”的方式，不仅极具针对性，而且大大缩短了建议从提交到反馈的流程。对于许多大企业来说，可能是效率最高，且最易实现的。

重奖成就3i

无论实行哪种管理模式，德国企业对合理化建议的奖励标准基本是一致的。在采访中《中外管理》发现：西门子对于合理化建议的奖励达到了通行标准的最高水平。

其现金奖励分为两部分：一种称为LA（一次性奖），另一种叫经济价值奖。例如：员工建议改进了流程、提高了质量、缩短了工时、提高了工作的安全性，甚至在环保方面做出了贡献，西门子通常采用一次性奖的方式，最多不超过8000元人民币。

而经济价值奖，则是根据员工建议实施之后所带来的经济价值计算的。西门子有一套完整的计算公式，例如：建议本身所带来的经济价值、执行的成本等等，这些要素都会被综合考虑进去，最高15万元人民币，在德国是15万欧元。员工的单条建议如果对整个公司各个分集团的类似部门都起到了作用，甚至可以进行累加，但是不超过15万元。因为西门子内部实现了相对独立的独立核算，因此奖励由相关受益部门发放，但是采用同一的标准。西门子在中国奖励金额为建议所带来的经济附加值的一部分，最高可达25%.有报告显示：尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但是公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。

诱导员工“有作为”

曾经有一个德国实习生，在中国实习时，不到三个月的时间为西门子公司提了46条建议，最终被采纳了一条，这条建议奖励了他400元钱。“对于行政部门而言，这也许是很痛苦的事情，可是却能生动地反映出员工的积极性。”一位西门子中层管理人员如是说。

西门子对于合理化建议的重视从奖金标准上便可见一斑。奖励的目的是提高员工的积极性、发挥员工的主观能动性和创造性，集众人之智，谋企业发展。因为员工只需要做好本职工作，便可以获得全额的工资收入，但是奖励机制的实施，使员工的热情高涨。宋小玲认为：只要公司有明确的政策和严肃的制度支撑奖励，则员工在“可以作为”的时候，便会更加认真地对待周围的工作，去发现自己职责之外的许多问题。

如果说渠道的畅通保证了员工“能作为”，那么重奖之下，员工就会主动地追求“有作为”。企业中“有作为”的员工越来越多的时候，那企业的健康快速发展，就会简单许多。

三年“保质期”

对于暂时不能采纳的员工建议，西门子除了有非现金奖励机制——如礼品、鼓励等措施外，在制度上也有保证：员工提出的建议只要在三年之内得以实施，便同样可以获取同等奖励。同时3i部门会专门进行相关调查：为什么三年前没有实施？是什么条件或者环境发生了变化？ 这样一来，使得员工的建议从制度上有了完善的保障体系，从而保护了员工的积极性。绩效管理的13个基本步骤

在实际执行当中，需要将绩效管理的框架模型进行细化，分步进行实施。下面是进行绩效管理要经过的13个基本步骤：

1.对比组织战略目标确定组织要获得的成果，用绩效词汇表达出来，如质量、数量、成本或者时间等。2.确定每个领域要达到的工作成果。

3.保证要达到的领域成果对组织成果有直接的贡献。4.确定每个领域成果的权重或优先级。5.确定测量领域成果的方法，尽量具体。6.确定评估的标准。

7.编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标准）8.对绩效进行持续跟踪观察和测量。9.动态反馈沟通绩效信息。10.进行绩效评估

11.对达到绩效达到标准者予以奖励(the nature of the reward depends on the domain)12.对未达到预期绩效者分析原因，制订绩效发展计划以消除绩效差距。13.重复步骤8至12直到得到满意的绩效或标准改变