医院及科研管理创新医院人力资源管理的新举措

第一篇：医院及科研管理创新医院人力资源管理的新举措

摘要：新的经济时代加快了医院从旧的传统管理体制过渡到以适应市场需求为导向和以顾客需求为中心的新的发展模式。旧的医院人力资源管理中凸显出的诸多弊端,在很大程度上阻碍了整个医疗卫生队论文网伍素质的提高, 制约了医院的发展。那么如何通过专业的、有效的人力资源管理, 来促进医院的可持续发展, 已经成为医院管理的一项重要课题。

笔者从用人机制、岗位责任制、绩效考核和薪酬体系、激励机制、社会保障制、员工职业生涯发展和坚持以人为本#的发展理念等八大方面提出了加强医院人力资源管理的改进措施。1医院人力资源管理主要的弊端当前, 医院的人力资源部门仅仅充当了行政管理部门的职责, 在人事管理上没有实现自主化、公开化、公平化, 客观上制约了医院的发展。其存在的主要问题有如下几点:

1.1 缺少正确的人力资源管理观 在旧的医院管理体制下, 医院内部人力资源管理观点陈旧, 其内部无规范化、科学化的人力资源管理机制, 仅是与市场经济相脱节的过多的行政管理干预。没有认识到人才资源管理的重要性, 也没有树立正确的人力资源管理观点, 把人力还当作一项成本负担, 在人力资源管理体制上也很僵化, 给医院的发展和人才的发展带来诸多的障碍和弊端。

2.1 没有科学的选人用人机制 有的医院采取行政分配机制引进人才, 人事部门根本没有职权。有些医院拼命引进人才, 引进后不加以重视, 更没有培养。即使有些医院有意识地培养人才, 但在培养过程中, 也存在目标不明确、缺乏长远规划、措施落实不够等问题, 造成了培训效果不佳。对于人才使用方面也存在很多问题, 造成人才使用浪费、专业不对口。对于医院这个特殊的企业来说, 那是对生命的一种诋毁, 其后果是很严重的。

3.1 流于形式的绩效考核体系目前大部分医院的绩效考核仍参照行政机关、事业单位工作人员年度考核制度。对于人员的考核使用统一的考核标准, 没有根据实际情况对管理人员、医生、护士及其他人员分专业, 分层次进行考核。考核的内容和指标也不够明确, 只是领导说了算。因此, 其考核流于形式, 考核结果与员工的实际使用挂钩不密切, 没有客观公正的反映出不同岗位不同人员的工作业绩。这种不合理、不科学考核体系使人力资源管理上缺乏有效性, 也深深地影响了员工工作的积极性。

4.1 无竞争性的薪酬管理薪酬管理是人力资源管理的一个重要的方面, 也是实现医院科学管理的一个有用的工具。建立公正、公平、合理的薪酬体系, 不仅可以合理节约医院的管理成本, 而且能够对员工有激励作用。但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系、工资结构和工资水平, 没有根据工作分析和岗位说明书, 做薪酬市场调查、薪酬激励等规范化的人力资源管理。因此,医院的薪酬分配在实质上没有体现按业绩贡献取酬, 达到激励员工, 提高效率的目的。加强医院人力资源管理的主要措施

2.1 建立新型的用人机制

2.1.1 要建立规范的人员进入程序, 加强对新进人员数量和质量控制不论内部选拔还是面向社会公开招聘,都要做到一视同仁。在内部选拔时, 不仅要看到人才已有的成绩和经验, 更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时, 要拓宽用人渠道, 敢于打破单位、行业、地区界限, 增加透明度。恰当地使用人才,能调动员工积极性, 使其为企业创造更多价值。

2.1.2 在医院人力资源管理上引入竞争机制 在人员选拔上要允许一个岗位多人竞聘, 通过优胜劣汰来录用与招聘岗位最匹配的人选。对管理干部建立公平选拔制度, 科及科级以下干部职工进行竞争上岗, 实行任期目标责任制和干部轮岗制度。专业技术人员实行聘任制, 岗位职责与待遇挂钩。强化劳动契约, 知识和能力差的人员可以实行高职低聘、落聘待岗或转岗。这样既可以调动现有医护人员的积极性, 又会增强危机感和竞争意识。

2.1.3 在分配制度上要充分体现多劳多得, 奖勤罚懒的原则在同一个医院要按贡献和工作效果的不同, 各种待遇上要明显拉开档次, 特别是职称评定、住房分配、奖金分配等方面要改变平均主义和论资排辈的陋习, 充分河北中医调动人员的积极性。

2.2 建立职责明确、有效放权的岗位责任制医院要想有一个高效的运作机制, 必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置, 要坚持按需设岗、精简高效, 做到岗位职责明确, 任职条件清楚, 权限使用清晰。要真正做到这点, 必须把握好2个关键: 一是员工的能力与岗位要求相匹配;二是有效的放权。员工能力与岗位要求相匹配, 就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应, 使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时, 使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调, 使医院整体获得最大效益。通常, 能岗匹配有以下几种情况: 一是员工能力与岗位要求一致, 留住人才的可能性大。二是员工能力大于岗位要求, 人才流失的可能性最大。三是员工能力小于岗位要求, 被动离岗的可能性最大。四是员工能力略小(大)于岗位要求, 培训后, 人才保留的可能性大。有效放权就是要求医院高层领导人要按照岗位责任制的规范充分放权, 通过放权来给下级施加压力和增添动力, 通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。在管理实践中,我们常常看到一名院长尽管事必躬亲, 每天忙得团团转,但管理效率仍然十分低下, 这就是没有放好权。当然, 有效的放权是以选好人为前提的。

2.3 建立科学、公正、公开的绩效考核制度 在医院人力资源管理中, 绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈, 同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核通常是指用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等进行评价, 并按实际评价结果施以相应的奖惩措施。基于此, 在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学的考核标准, 同时在实施考核中做到公正操作, 对事不对人, 并能将考核结果面向所有的被考核者公开, 并及时做好反馈沟通工作。当前, 医院在实施绩效考核中, 重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员, 确定不同的绩效考核内容和指标, 根据行业特点, 把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况, 将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素, 并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据, 通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

2.4 建立公正、公平、合理的薪酬体系 薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬体系的公正与公平, 就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上, 真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。∀平均绝不是公平#, 在实际的薪酬分配中, 要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次, 向关键岗位与优秀人才倾斜, 对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干, 可以通过一定形式的评议, 确定较高的内部分配标准。这样做的目的, 一方面是对员工劳动价值的肯定, 同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时, 一定要综合考虑员工自身因素(包括个人资历、工作经验、个人潜力等)、医院因素、工作因素以及劳动力市场(同一职位相同能力的劳动力市场价格)等多种因素, 使医院的薪酬对内具有公平性, 对外具有竞争性。薪酬分配得当, 既可节约医院的人力成本, 又可以调动员工的积极性。薪酬分配不当, 则不仅导致员工满意度低, 而且还会导致人员流失, 工作效率下降, 甚至威胁到医院的生存与发展。因此, 在现代医院管理中, 建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。

2.5 构建全面的员工创新激励体系 激励机制就是通过外在刺激来达到调动人的内在积极性的一种机制。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性, 激发他们的创造力, 而且可以增强医院的凝聚力和竞争力, 提高医院在市场中的整体竞争能力。2.6 建立完善的社会保

障制度 有的医院基本养老保险金不能按正常的工资标准交纳, 有的甚至基本医疗保险金也不为员工购买, 这就严重地影响了员工对医院的归属感和信赖感, 因此, 在推进医院的人力资源管理中,必须注重建立完善的社会保障制度。由于医疗行业的特殊性, 对一些特殊岗位还要给予职业安全保护, 并按国家规定给予各种休假待遇, 让员工在为医院奉献的同时能充分享受法定的保障。

2.7 搞好员工职业生涯规划, 为员工提供良好的发展空间职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段, 对其职业发展做出规划与设计, 并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所做的一系列工作。一个人的职业生涯应该是多元化的。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体, 必须为每一位员工提供挖掘其潜力并得以发挥特长的机会。通过为员工提供良好的个人发展空间, 满足员工自我实现的高层次需要。事实证明, 只有员工的发展与成功, 才能营造医院的长久繁荣。

2.8 坚持 以人为本#的发展理念, 培育医院文化以人为本#是 以人为中心#的管理, 是医院文化管理的核心。以人为本#要求我们把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素。通过员工之间的互助互爱,建立和谐工作氛围;通过鼓励奉献, 弘扬正气, 教育医护人员树立正确的伦理道德和职业操守;通过塑造医院共同的核心价值观, 让医护人员自觉投入到 以病人为亲人、以医院为家园#的医院文化建设中;通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。不断创新人文关怀, 营造一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围, 让员工在为患者的服务诊疗标准流行性出血热1西医诊断标准参照中药新药临床研究指导原则%(试行)。流行病学资料: 在发病季节, 于发病前2个月内到过疫区, 或有与鼠类直接和间接接触, 食用鼠类污染的食物, 或有接触带病毒的实验动物史。症状: 起病急, 有发热、出血、头痛、腰痛、眼眶痛(即三痛)、恶心、呕吐、腹痛、腹泻等症状。常依次出现低血压、少尿及多尿现象。(体征: 面、颈、上胸潮红(即三红), 重者似酒醉, 眼结合膜和咽部充血, 软腭、腋下、前胸等部位可见出血点, 并可伴有结合膜水肿及眼睑、面部水肿、肾区有叩击痛。)实验室检查:早期尿中出现蛋白, 且迅速增多, 有红细胞、管型或膜状物。a血象: 早期白细胞计数正常或偏低, 随病情进展逐渐增高, 淋巴细胞增多, 并出现异型淋巴细胞或晚幼杆状粒细胞, 血小板计数下降, 发热后期及低血压期血液浓缩, 血红蛋白升高。b 血生化检查: 血尿素氮或非蛋白氮升高, 肌酐升高。病程: 经过病程中有发热、低血压、少尿、多尿及恢复期5个过程。不典型病例或经早期合理治疗, 可不出现低血压或少尿期。+确诊依据: 经血或尿特异性抗原检测阳性, 血清特异性IgM 抗体阳性或双份血清特异性IgG抗体4倍增高者(间隔1周)。2西医临床分型标准参照中药新药临床研究指导原则%(试行)。.2.1 轻型体温在39, 以下, 中毒症状轻;血压基本在正常范围;除皮肤与(或)黏膜有出血点外, 无其他出血现象, 肾脏损害轻微, 尿蛋白在 + ~ + + #, 没有明显少尿期。

2.2 中型 体温39 ~ 40, , 全身中毒症状较重, 有明显的球结膜水肿;病程中收缩压低于

12.0 kPa(90 mmH g), 或脉压差< 3.33 kPa(25 mm Hg);皮肤、黏膜及其他部位有明显的出血现象;肾脏损害明显, 尿蛋白可达∀ + + + #, 有明显的少尿期。

2.3 重型 体温> 40, , 全身中毒症状及渗出现象严重,或出现中毒性精神症状;病程中收缩压低于8.66 kPa(65 mm H g), 或脉压低于2.67 kPa(20 mm H g), 并呈现临床休克过程者;出血现象较重, 如皮肤淤斑, 腔道出血。肾脏损害严重, 少尿持续在5 d以内, 或尿闭2 d以内者。以上3型, 各具备2项或2项以上者, 方可诊断。

2.4 严重型 在重型基础上, 出现以下任何严重症候群: 难治性休克;出血现象严重, 有重要脏器出血;肾脏损害极为严重, 少尿期超过5 d以上, 或尿闭2 d以上, 或尿素氮超过

42.84 mm o l/L以上;心力衰竭, 肺水肿;中枢神经系统合并证, 如脑水肿、脑出血、脑疝形成者;严重继发感染;其他严重合并症。

2.5非典型 发热在38, 以下, 没有中毒症状;皮肤或黏膜可有散在出血点;尿常规检查阴性, 或尿蛋白∀ − #;血或尿特异性抗原、抗体检测阳性。注: 少尿期尿量< 1 000 mL /24h 为少尿倾向, <400 mL/24 h 为少尿;< 100 mL /24 h 为尿闭;多尿期尿量> 3 000 mL /24 h为多尿。3早期病情轻重分度参考标准参照∃中药新药临床研究指导原则%(试行)。见流行性出血热早期病情轻重分度表。流行性出血热早期病情轻重分度表症状轻中重体温38.9, 以下39 ~ 39.9, 40, 以上消化道症状不明显或仅有食欲减退、轻度恶心呕吐恶心呕吐恶心呕吐精神神经症状头痛、头晕头痛明显, 兴奋或失眠烦躁谵妄, 意识障碍抽搐毛细血管中毒征有充血、无明显渗出和出血酒醉貌, 球结膜轻度水肿,仅见黏膜及皮肤出血点酒醉貌明显, 球结膜严重水肿尿蛋白(3 d内动态变化)+ + + ~ + + + + + + +中体味到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福。在推行 以人为本、培育医院文化的过程中, 医院管理者要做到: 尊重每一位员工, 把每一位员工都看成是医院的财富;营造家庭式的人际氛围, 让硬梆梆的机器和单调乏味的工作程序充满人情味;多为员工提供参与的机会, 并重视与员工的沟通;注重树立共同论文网的医院价值观和行为导向以及把医院和员工结合为一个利益共同体等。

第二篇：新形势下医院人力资源管理创新

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新形势下医院人力资源管理创新

摘 要：随着医疗制度改革的不断深入，医院面临的竞争也越来越激烈。而医院最为核心的竞争力表现在人力资源储备和知识资本，所以加强新形势下医院人力资源改革对当前各医院来说至关重要。从当前医院人力资源管理的现状入手，分析了存在的问题；并提出对策措施，为医院可持续发展提供了人才保障。

关键词：医院；人力资源管理；创新 ；薪酬

一、医院人力资源管理的涵义及特点

医院人力资源管理指的是综合运用各种措施，充分调动 广大职工的工作积极性，最终实现医院经营发展目标的过程。这个过程的核心是对医院的全体职工根据个人素质、工作岗位，运用激励机制、薪酬、考核等制度，最终实现人力的优化配置，为医院健康发展提供强有力的人力保障。随着社会的不断发展 进步和医疗制度改革的深入，新时期医院人力资源管理业呈现出一些新的特点。1.战略性 当前，人力资源管理已经成为医院决策管理的重要组成 部分，在医院管理中起到战略性地位。主要表现在以下两方面。首先，人力资源是第一资源的观念已经成为广大管理者的共识，已经成为医院提高核

心竞争力的决定因素。其次，人力资源管理的优劣已经成为评价一个医院整体实力或者整体管理水平的重要指标，在医院的全局发展中凸显了战略性位置。2.全方位 相比于传统的医院人力资源管理理念，现代的医院人力资源管理关注的焦点不仅仅是员工的工作表现，更将关注的触角延伸到员工的社会关系、思想波动、情感变化和心理活动等各个方面，更加注重员工的切身利益。同时，新形势的医院人力资源管理更将目光聚焦到每一位员工，立足全员考察、全员开发，尽最大努力发挥每一名员工的特长，激发每一名员工的最大潜能。因此，这种管理更具有全方位性。3.流动性 当前，随着社会的发展和知识更新速度的加快，很多优 秀的人才通过参加培训和继续教育，能够不断提升自身的能力。如果人力资源管理在薪酬上、考核上不能够充分考虑到 这一因素，很多优秀人才就会寻求更好的就业岗位。尤其是对医院这种靠高人才、新科技、新知识发展的特殊部门，管理不当更容易造成人力资源的流失。

二、医院人力资源管理存在的主要问题

1.重视程度不够目前，许多医院仍然没有从战略的高度充分认识人力资源管理的重要作用，对人力资源管理缺乏足够的重视。特别 是某些医院的管理部门，人力资源管理理念相对落后，仍然按照传统的方法和思路进行人事管理，严重阻碍了医院的快 速发展。2.体制机制僵化 当前，许多医院没有真正转变观念，没有真正树立市场 思维，医院内部管理在体制、机制上不能灵活放开，比较僵化。虽然

有的医院认识到了人力资源管理的重要性，但是在内部管理、创新体制机制方面仍然放不开手脚。这种状况导致了 医院人力资源管理在公平性、公正性、绩效性上还有很大欠缺，职工的积极性和工作潜不能得到最大程度激发。3.绩效评估体系不健全 现在很多医院没有建立真正意义上的绩效考核体系，现有的绩效考核体系在考核指标上设置不科学，没有针对医疗卫生行业的特点，没有紧扣医院高风险、高强度、高知层的工作特点和人才资源特点，所以不能准确反映职工的工作实 绩，从而去建立更为完善、更为有效的激励、激发机制；在考核程序上，也存在走过场、走形式的问题；在考核结果上，许多医院的考核结果与实际表现难以对接，这种不健全的绩 效考核体系不能科学评价职工的工作成效，从而严重影响了 员工的工作积极性。

4.缺乏激励措施近年来，虽然国家出台了一系列的政策文件，鼓励按绩效分配薪酬，但是许多医院在薪酬分配、精神奖励上仍然按照过去的职称、等级和工龄来划分，距离按贡献大小论奖惩 还有一定差距。这样就导致了薪酬、精神奖励等激励措施起 不到作用，不能充分调动员工的工作激情，影响了工作效率 和工作效果。

三、创新医院人力资源管理的策略

1.树立科学的人力资源观念 医院的管理层要从提升医院核心竞争力、促进医院持续 健康发展的角度来认识人力资源管理的作用，切实加强对人 力资源管理的重视程度。要坚持“人才是第一资源”理念，大胆改革传统的人力资源管理模式，紧密结合本院的工作实

际，注重培养人才，及时发现人才，不拘一格选人才，大胆 放心用人才，阶梯状储备人才，形成人才充分涌现、人尽其才、才尽其用的良好局面，为医院长久、持续健康发展奠定基础。近年来，平煤神马医疗集团坚持“党管人才”原则，严格贯 彻落实集团公司《中长期人才发展规划》精神，改善用人环 境、提高人才待遇，逐渐形成了有利于人才成长的机制；针对矿山医院特点，加强各类人才储备，注重急缺人才的引进、培养和使用，抓好以高层次人才和复合型人才为重点的人才 队伍建设，做好职称评聘工作，为医院的发展奠定了坚实的 人才基础。2.坚持以人为本的管理理念医院人力资源管理的对象是人，而当前人们的思想观念、行为习惯趋于多元化，对自身的合理、合法利益更加在意。因此，医院人力资源管理必须转变工作方法和思维方式，坚持以人为本的管理理念，切实维护职工的切身利益。畅通职 工反映问题渠道，对反映的问题要高度重视，明确专人调查 核实，及时协调解决，消除职工思想上、工作上的疑惑和不解；经常开展谈心谈话，第一时间了解职工在思想上、生活中遇 到的困难和问题，积极帮助解决，消除他们的后顾之忧；切实维护职工的切身利益，对违反纪律规定、损害职工利益的行为要严肃处理。平煤神马医疗集团创新以人为本的管理理念，以领导干部下基层、安全包保科室、职代会等制度，及 时帮助解决一些群众关注、事关民生的问题，真正做到情况 在一线了解，问题在一线解决，以实实在在的工作作风和立 竿见影的工作效果，解决群众实际困难、保障群众切身利益，医院核心凝聚力大为增强。3.建立合理、公平的薪酬

体系 薪酬分配是医院进行人力资源管理的一个重要的工具。薪酬分配公平、公正，就能够充分调动职工的积极性、主动性和创造性，使职工以良好的精神和饱满的热情投入到工作中去。相反，如果薪酬分配的不合理，就会严重打消职工的 工作积极性，使其失去工作热情。因此，在进行薪酬分配时，要充分结合医院的战略发展目标、文化氛围等工作实际，充 分考虑每个员工学历、经历、能力，广泛征求意见，真正体 现按劳分配的原则，以制度的形式建立合理、公平的薪酬 体系。4.建立科学合理、有效管用的绩效管理机制 绩效是对员工劳动付出的正确评价，也是薪酬分配的重 要依据。公平的绩效考核结果能够最大程度调度积极性，激 发工作热情，不合理的绩效考核体系会严重挫伤员工的工作 积极性。因此，创新医院人力资源管理，就要立足医院的经 营管理目标，用一套科学的、行之有效的机制来正确评价每 个员工的工作能力和工作业绩。近年来，平煤神马医疗集团 正在逐渐探索科学合理、有效使用的绩效管理机制，在具体 的实践过程中，结合不同的科室，有针对性的设置各自特点的科学的考核指标，并确保该指标能够有效反映工作目标完 成情况和工作实效；加强对考核过程的监督，最大限度避免 考核过程中受到个人感情的影响，确保考核过程的公平公正； 注重考核结果的运用，把工作能力、工作业绩、工作成效作 为考核的重要依据，并把考核结果作为评先选优、职位调整、职称评聘的重要依据；注重发挥激励奖励措施的作用，对工 作表现好、业绩突出的职工要落实物质奖励和精神激励，激 励职工加压奋进，开拓创新。

四、结语

综上所述，作为医院全面管理中的核心环节，医院人力资源管理不仅仅承担着整合医院人力资源、提供人才保障的作用，更为提升医院的核心竞争力，创立医院品牌提供了坚实的基础。因此，每个医院都应该主动适应当前新形势的要求，落实科学发展观，坚持以人为本，转变思想观念，提高医疗人员素质，探索人事分配，积极推进医院人力资源管理创新，为医院长远健康发展提供强有力的人才保障。

参考文献：

[1]张振芳.浅谈现代医院人力资源管理[J].东方企业文化，2012

（4）：41.2012(04)[2] 王志敏.浅议医院人力资源管理中的激励机制[J].经济师.[3] 姜国明.人才管理: 水下冰山理论[J].人力资源开发，2005（10）：94-95.

第三篇：医院人力资源管理总结[推荐]

医院人力资源管理总结

2007年上半年，人力资源部以医院工作要点为主导，结合医院创建二级医院规划，认真开展工作，总结如下：

一、创二级医院

根据医院创建二级医院总体部署及要求，积极认真的参与了相关创建工作，学习领会二级医院要求，积极参与相关创建工作，从制度入手，制定补充相关人事、科研教学、培训、医院新技术管理相关规定、制度、职责、考核、规划等，制定了医院相关部分管理制度，完善了相关培训制度及考核细则。

二、人事管理方面

（一）积极促进医院人才队伍发展，认真抓好人才梯队建设和人才引进计划。目前人才招聘困难，我院积极参加了各种人才招聘市场，上半年共招聘内科医生1名，康复治疗师1名，护士2名，拟在今年还要招聘内科3名（其中高级职称1名），精神心理专业2名，康复治疗师1-2名，肿瘤专业医生2名。

（二）继续深化人事聘用制度改革，坚持院科二级考核上岗机制，运行院科二级考核晋升工资管理等。

（三）积极维护职工 正当利益，主动为职工服务，做好职工与院董事会的桥梁作用。合理分配工作，解决 有关人员的正常要求和待遇落实，规范了人事管理。

（四）及时完成了上级交办的各种临时任务。包括各种职业培训、考试，人事档案录入及上报，医院年检审批，排班及考勤制度落实等

三、科研工作及见习带教

积极鼓励员工投入科研工作，上半年全院发表学术论文3篇。接受高校暑期见习生5人，定期进行了相关培训工作。

四、职工继续教育及培训

制定职工继续教育培训项目计划及外出进修计划，上半年共选拔外出进修1人，参加各种短期培训10余次。坚持以三基理论知识和技术、各项法律法规知识、安全生产知识、合理用药知识、加强感控管理知识、急诊急救知识等为重点开展多次培训，不断提高全院学习气氛，提高业务知识水平。

在人力资源管理上，我们仍需要加强学习，有待不断完善相关制度，尤其是薪酬考核及人才储备培养方面有待进一步加强。同时积极推进科研及论文考核机制等。

第四篇：医院人力资源管理测试题

医院人力资源管理测试题：

一、单选题

1、医院人力资源管理的根本目标是提高员工的（）和激发员工的活力，实现员工个人发展目标与医院战略目标的一致。

A 积极性 B创新水平C能力 D学习效果

2、哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿研究的绩效管理方法是：

A平衡计分卡 B综合目标管理法 C关键绩效指标法 D图尺度评价法

3、相对于病人满意度来说，急诊抢救成功率是： A 过程指标 B驱动指标 C结果指标 D综合指标

4、在绩效管理模型中，（）是最核心的一个环节： A 确定指标 B 实施考核 C 与薪酬挂钩 D 充分沟通E

5、病床使用率是：

A工作效率指标 B 医疗质量指标 C发展能力指标 D信誉指标

二、多选题（有两个以上答案，少选或多选均不得分）

1、人力资源管理的职能是：

A选人 B用人 C育人 D留人 E考核 F薪酬

2、人力资源管理的主要模块是：

A机构管理 B岗位管理 C培训管理 D绩效管理 E薪酬管理 F成长管理

3、人力资源管理要建立的三大机制是：

A竞争机制 B淘汰机制 C激励机制 D处罚机制 E约束机制 F 学习机制、医院绩效管理的三大核心功能是：

A实现组织目标 B提高员工绩效 C评价贡献价值 D奖金分配 E 职称晋升 F竞争上岗

5、医院绩效考核的几类指标主要是：

A工作效率指标 B医疗质量指标 C财务状况指标 D发展能力指标 E信誉指标 F病人负担指标 答案： 一单选题：

1C 2 A 3 B 4 D 5 A 二多选题 ABCD 2 ABCDEF 3ACE 4ABC 5ABCDEF

第五篇：医院人力资源管理的思考

医院人力资源管理的思考

人力资源管理是组织的一个功能,负责组织成员的招聘、管理和提供方向, 涉及到员工的薪酬、雇用、绩效、发展、安全、满意度、效益、员工的动力、交流、管理和培训等诸多方面。人力资源管理是医院管理中的精华，当今社会，市场竞争的规模、范围和激烈程度前所未有，市场经济的大潮同样冲击着医疗市场，随着医疗机构管理机制改革的深入及国内医疗服务市场的开放，各医疗机构间的竞争越发激烈，而医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争。医院如何适应新的形势进行科学、有效的人力资源管理，如何通过科学、合理的管理，管好人、用好人，充分发挥每个员工的潜能、才智，为医院创造和积累更多的财富，是医院管理者面临的更大挑战。

目前我国医院人力资源管理的现状及存在的问题

人力资源及管理观念不到位,留有计划经济时期的痕迹我国独具特色的社会性质决定了我国医疗市场具有独特的特点，因此，在新时期，必然存在落后的制度缺陷，每一次卫生改革都是一次尝试，没有完全地定型于某一医疗卫生制度，这就决定了医疗市场的不规范性，新思维与旧传统并存的现象使人力资源管理也出现了一定的局限性与制约性。对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念。

人员结构层次有待于进一步优化目前我国人力资源的结构现状就是存在老中青年的不平衡，论资排辈的模式根深蒂固，以至于有些人才被压抑、被埋没，不能充分地发挥出新时期人才的先进性，导致人才情绪化严重，极大地挫伤了员工的积极性；其次是知识结构需要进一步优化。每个单位需要多种专业人才，管理人员更需要有现代化的管理知识与思维，目前的模式是从专家到主任到院长的人才遴选方案，因此需要专业管理人员对管理人员队伍进行合理优化。

人力资源管理体制僵化目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。医院想要的人进不来，不要的人出不去；想走的人走不了，想来的人来不了。专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效应未能有效地发挥，应归结于3个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。当前，我国大多数医疗单位在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析, 使招聘成为无源之水、无本之木, 主要表现在招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求, 而是采取“现缺现招”的办法, 招聘缺乏计划性, 不能做到为企业可持续发展发现人才、储备人才。

人力资源管理制度的制定与实施不合理许多医院尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何从调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力为买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些医院的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。

人力资源存量的现状我国医院多为知识密集型单位，可以吸纳大量的医学劳动力资源。但从静态上说，目前普遍存在劳动力资源数量多，素质却亟待提高的现象。特别是一些中小城镇医院，基础设施不足，管理制度不完善，高素质人员几乎不能接纳，一些过剩的低学历人员又难以利用，医院用人机制存在绝对不足与相对过剩的现象。

缺乏科学的绩效评估体系现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员考核制度，医院里不论什么专业、什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际价值难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。

对医院人力资源管理的建议

现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员工“双赢”，达到利益最大化。为加强医院的人力资源管理，提出以下几个方面的建议。

树立正确的人力资源观念任何制度、任何行为观念都是主导，要加强医院的人力资源管理，必须首先树立起正确的人力资源观念。随着社会的发展，对人的认识也经历了几个不同的阶段，比如农业经济时期把人看成工具，工业经济时代把人看成生产要素或者机器的附属物，后工业经济时代把人看成一种具有无限潜力可开发的资源，知识经济时代把人看成主体。知识经济时代，市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念，必须把握以下几点。（1）人力资源是医院的战略性资源，医院的其他资源都是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长RICHARD DEUPREE 说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”（2）最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们为医院创造的价值完全掩盖了医院付给他们的报酬。相反，不好、不优秀的人才是非常昂贵的，因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题，他们给医院带来的潜在损失远远大于他们为医院创造的价值。因此，医院宁愿花很多的钱聘请一个优秀的人才，也不愿花很少的钱聘用一个不好的人才。（3）知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代。所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应医院或工作的要求。医院要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是素质越高、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高；二是拥有独特的人才资源优势的医院越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。

建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度 选人、用人是搞好医院人力资源管理的第一关，是合理优化人力资源结构的第一步,只有建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训发展等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。坚持质量第一，效率优先的原则，以社会需求为导向，以鼓励和竞争促进流动，提高素质为目的，结合医院实际，合理配置并充分利用现有的人力资源，积极稳妥地做好人员减员分流工作，达到了良好的效果［3］。要做到公开、平等、竞争、择优的选人、用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作，完成规定的考试、考核、考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。

建立职责明确、有效放权的岗位责任制 医院要想有一个高效的运作机制，必须要建立

一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是我们常说的要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是员工的能力要与岗位要求相匹配，二是有效的放权。近年来，医院附属医院按照上级指示，结合医院实际，全面推行岗位聘任，创新人才激励机制。按照“拧螺丝理论”，稳步推进，于2003年进行了第三轮用人制度改革，在医院总编制不变的前提下，坚持因事设岗、因岗择人、择优上岗、同岗同酬等原则，对各个专业岗位进行实事求是的调整和细化，从根本上改变了以往的因人设岗、人动岗动的现象。

提高医院人才进入壁垒，加强现有人员的培训、进修对于医院的人员相对富裕与绝对不足问题，在人才进入壁垒上，首先要提高门槛，让今后进入的人员保证在学历、技术、素质上全面发展；对于现有的内部人员，采取进修、培训等方式进行素质的培养与提高，从而提高整体素质。

建立科学、公正、公开的绩效考核制度及有效的人力资源激励机制医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，按照不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。为了进一步深化分配制度改革，医院附属医院结合人事改革的不断深入，结合科室综合目标管理的实施和工作量的考核，正在探索在现有成本核算基础上，进一步划小、划准核算单位，核算各科室的收支项目范围，进一步确定收支基数，计算收支挂钩定额，真正通过科室成本核算解决多劳多得、优劳优酬的新分配模式。这一制度的实施，极大地调动了人员的积极性，从而解决了上述问题。经过较长时间的实践，医院形成了较为科学的质量目标管理和考核体系，全院的质量意识有了明显的提高。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，进而促进医院的不断发展和效益增长。激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围，对做出突出贡献者授予各种荣誉称号或给予不同形式的嘉奖（比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等）。