第一篇：国外医院考察之法国医院
国外医院考察之法国医院
日期：2010-05-25
法国的医疗服务与医院管理
（一）法国概况
法国位于欧洲西部，人口6430万（截至2009年1月1日），在欧盟各国中人口数量排名第二，仅次于德国。移民人口达到490万，占全国总人口的8.1%。通用法语。居民中90%的人信奉天主教，另有约400万穆斯林及少数新教、犹太教、佛教、东正教徒。法国国土面积551602平方公里。本土共划为22个大区、96个省、4个海外省、4个海外领地、1个具有特殊地位的地方行政区。全国共有36679个市镇。首都巴黎，人口为220.1578万人（截至2009年1月1日），是法国文化、教育事业的中心、世界文化名城，也是欧洲大陆上最大的城市。法国经济发达，据据WHO世界卫生统计资料，法国人均国民总收入34400美元，人均期望寿命（2008）男78岁、女85岁, 每10万例活产孕产妇死亡率为8/10万,新生儿死亡率2‰，每万人口医师数37人，每万人口护理及助产人员数81人，每万人口医院床位数为72张，人均卫生总支出3554美元（2006年），卫生总费用占GDP的比例为11%（2007年），政府总体卫生支出占卫生总费用的比例为79.0%（2007），私人卫生支出占卫生总费用的比例为21.0%，政府总体卫生支出占政府总支出的比例为16.6%（2007），社会保障性卫生费用占政府总卫生支出的比例为93.4%。
（二）法国医疗服务和卫生体制改革
法国是根据宪法治理的共和国国家,政府实行共和国总统任命的内阁总理负责制。隶属于卫生部的公共卫生高等委员会对公共卫生问题和卫生服务组织相关的问题提供指导并辅助决策。法国卫生服务的筹资责任主要由法定健康保险体系承担,其筹资方式根据保险计划的不同而有所差异。来自所得收入中的缴费与以工资总额为基础的“普通社会缴费”同时并存。健康保险资金主要由雇主的缴费、雇员的缴费和普通社会缴费组成，其余主要来源于国家补贴和特定税收。法国卫生服务费用的报销方式主要有向参保人返还和直接向卫生服务提供者支付的两种方式。一般情况下,患者应首先自己向卫生服务提供者支付费用,然后再向其所属的健康保险基金会申请报销费用。但在非住院治疗中,一般由健康保险基金会直接向卫生服务提供者支付费用。
在过去的十几年中,法国在卫生保健服务的成本控制、管理体制及卫生服务系统的绩效和安全等领域进行了许多重要的变革。目前其卫生服务体制的优势主要表现在医疗费用大幅度减少、医生和患者享有高度自由权、法定健康保险覆盖的服务范围限制减少, 及卫生保健服务更加便捷可及等方面。
法国的医疗机构分为三种类型，即公立医院、私立非营利性医院和私立营利性医院，医院归属各异，有公立医院、教会医院、联合诊所、私人诊所等，还有一些
慈善机构的医院及依附于一些大公司、财团的医院。公立和私立医院提供不同类型的服务，公立医院提供了将近2/3的住院治疗。尽管私立医院数量多于公立医院，但公立医院在医疗服务提供中仍起着主导作用。目前法国共有3000多所医疗机构，有床位45.1万张，其中大型医科教学及医疗中心32个。提供短期住院服务，作为急性医疗及教学中心的综合性公立医院有550所，床位23万张，每所医院年营业额5000万欧元～5亿欧元不等；提供短期住院服务的私人医院有800所，床位8.1万张，年营业额一般在1000万欧元左右。据介绍，2010年法国议会通过的医疗保险费用预算为1624亿欧元，其中用于医院的费用为712亿欧元，占医疗保险费用的44%。
法国公立医院所有权与经营权分开，医院所有建设发展的重大事项由管理委员会决定，而日常工作由医院院长决定。管理委员会主席由当地行政长官兼任，我们考察的尼斯大学医院管理中心的管理委员会主席就由尼斯市长、法国工业部长Christian ESTROSI担任。公立医院的院长和工作人员的任用由卫生部医院总局审批，由卫生部人才管理中心具体组织考试、培训和评估。院长及所有医院行政人员都受过严格的医院管理专业培训，公立医院正式员工都作为国家公职人员。各公立医院一般都设管理委员会（CA），是医院的决策组织，还有医疗委员会（CME）、技术委员会（CTE）、护理委员会（CSSI）和科室咨询委员会等咨询组织。医院实行科室主任全面负责制，科室的业务发展、人员培养及日常工作完全由科主任负责。医院的管理工作已实现计算机全国联网，可以随时调取各种需要的数据和资料。
公立医院的运行主要靠国家拨款支持，各项支出都有严格的预算。政府通过立法由国家卫生部、地方政府及卫生行政管理部门共同对医院实行等级管理制度。虽然政府在经营管理上给公立医院很大的自治权，但在投资发展方面则严格按照规划进行，透明度非常大，利于监管。医院的收入主要来源于医疗保险给付，给付标准每年通过国家与医疗行业组织谈判制订。政府通过对医疗机构的质量评审和认证，考核其医疗护理质量和安全系数来促进其提高医疗服务质量。
近年来，法国对公立医院在管理体制、补偿机制和运行机制方面进行了一系列循序渐进的改革，取得了一定的成效。尽管目前仍有相当部分的公立医院存在运营亏损等问题，但是医疗工作效率、医疗服务质量有了显著提升，医院运营成本和经营状况也得到了一定的改善。
管理体制改革方面，一是持续推进区域卫生规划。2003年，区域卫生规划系统注重于根据医院在某领域的技术能力，明确划分等级，使医院间保持相互合作。1999年～2004年间的区域卫生规划注重于急诊护理、围产期护理和癌症治疗有关。2005年至现在区域医疗规划则注重于在区域内促进医院网络的形成，每家医院尽其自身最大能力达到全力合作。以确保医院网络提供更全面的医疗保健服务，但单个医院也将部分负责重大疾病。二是设立管理委员会。2005年实行让所有人在医疗服务中担负起法律责任的改革计划，其中包括让医生参与医院管理。所有医院均设立管理委员会，由当地市长担任主席，成员包括当地政府代表、医院医生代表、医院工会代表及非医务人员代表。委员会又下设医生委员会、护士委员会、安全委员会等。管理委员会对医院的管理制度和规定做出决策，但不参与医院具体事务的管理。委
员会主要职责包括：制定医院规划；同地区医院管理局建立协商、协调机制；制定医疗业务发展计划，制定财务均衡策略，任命大科室主任。三是签订医院发展合同。区域医院管理局与公立医院签订合同，为医院设定3～5年的发展目标和任务，其中包括医疗服务提供、保健质量、信息系统和管理效率等相关内容。合同决定了医院项目获得资助的方式，若医院被认为效率不够高，只能通过提高自身效率来获得资源；若效率很高，医院便可通过区域医院管理局获得额外资助。四是加强信息化建设。新成立医院保健信息局（ATIH），旨在系统地管理从所有医院收集的信息，以及用于医院规划和筹资的信息。五是加强医院合作。医院之间通过签订协议的方式加强合作，如调用不十分繁忙医院的急诊人员。癌症治疗是公立和私立医院合作的领域，确保患者能得到全面的保健服务。六是管理重心下移。通过加强区域医院管理局（ARH）对医院的管理权力，将管理重心从中央转移到地方，将每个地区人口和流行病特点作为制定区域卫生规划中医院规划的主要指标。
补偿机制改革方面，一是费用控制。2003年11月国会通过了2004年“澄清性”社会医疗保险预算案，通过开源节流一系列措施，到2012年公立医院逐步实行按项目规定费率制，包括手术费100%报销的条规（部分项目治疗费及某些药品报销65%，其余部分患者可通过补充保险获得报销）。二是强化公私合作。由于医院现代化建设需要更多投资，单靠医疗保险的经费不足以支持高质量的医院建设，因此由公立医院和私立医院合作对医院进行投资。公立医院负责确立医院建设标准和要求，由私立机构进行筹资、建设和维护，通过医院运营收入分年度偿还私利机构的投资和服务费用，通常偿还期限为20～30年。通过私立机构可以再短期内大量增加投资、补充专业人力资源，使医院快速实现医院建设和医疗技术的现代化，使筹资或改建医院的时间成本大幅度下降。三是实行按病种付费。2003年起对医疗机构的补偿分配制度进行改革，不再实行简单的预算制，而是实行预算制、计量制和按病种付费制相结合的资金分配制度。对公立医疗机构的公益部分，如公共卫生服务、医生和护士的培养、精神病院、戒毒和毒品预防、血库和器官组织库的建设和运行等所需费用，仍按预算管理；医院运行的固定成本（人员和设备费用）按照预算制拨付，门诊和住院实行按照人数和按单病种付费。同一种疾病，对于不同年龄组的患者，支付的费用不同，特别是60岁以上老人，费用标准要高很多；不同地区同一病种所支付费用也有不同。为准确衡量医疗活动数量，建立了一套法国式的医疗活动当量评价系统（PMSI），将所治疗的各种疾病按国际疾病分类标准，确定工作量及支付费用标准。目前法国已经确定了用于计算支付费用的诊断相关组（GHM）2300多个。
医院运行机制改革方面，一是实行大科室管理。推行“大科室管理”制度，使医院的组织结构更加合理化。“大科室”没有统一的标准和要求，各医院可根据实际情况按科室特点组建大科室，主任由医院院长和管理委员会共同任命。大科室也设有管理委员会，每年开3～4次会议，讨论决定日常事务。二是简化管理。通过促进医院发展和简化其管理为医院提供更多改革和调整的空间，给予医务人员在管理决定方面更多的自主权。大科室由医生负责，在组织和管理上享有自主权。但医院在其他方面仍然受到严格的限制，医院的管理委员会仍在卫生部和区域医院管理局（ARH）管理下，人员聘用、投资和新技术使用等管理制度上还需得到相关管理部门的批准。
（三）巴黎公共医疗救助机构（Assistance PubliqueHôpitaux de Paris ,AP-HP）是欧洲最大的医疗网络集团。据AP-HP副主席、秘书长Alain SUTTER介绍，AP-HP有37所医院，拥有床位22500张，有住院医生3000人，医科学生4800人。AP-HP的37所医院包括急性病医院、康复医院、老年医院三类，分布在巴黎大区的东部、东南部、东北部和南部四个地区，服务范围覆盖巴黎大区1000万人口，年住院患者1百万例，就诊患者5百万人次。就诊患者中，32%来自巴黎市区，41%来自巴黎近郊和远郊，27%来自于其他地区和国外。该与网络的医院相关联的医学院有7所，50%的住院医师参与大学的专业教学工作，其中15%为双重身份，既属于医院的医师，又是大学的教授。AP-HP还管理着34个专业培训中心，开展初级培训（如护士学校）、继续教育、高新尖端技术培训等，同时还与法国国家研究中心等机构合作，开展高端科学研究，目前有500多个研究项目，其中有自主知识产权的研究项目400项，还有一些面向欧洲的研究项目。AP-HP年度运营预算开支64亿欧元，其中人力费用占2/3。在运营收入中，75%为社会保险给付，9%为住院费收入。
AP-HP目前正面临三大挑战：一是2010年启动新的五年计划。2009年法国出台了新的医改计划，即《关于医院、患者、卫生及领土2009法案》，该法案强调医院工作方针、任务以及预防保健措施，将促使医院管理方式的改革，以适应法国的统合计划。在新的改革方案中，由医生、非医疗人员、民众代表、特殊技能人士等与医院利益相关的群体代表组成的AP-HP的管理委员会将改为监督委员会或监督理事会，监督委员会或监督理事会的主席也将由原来的市政府行政首长（市长）担任改为在监督委员会或监督理事会内通过选举产生。二是法国将出台《大学责任法案》，该法案将使大学机构在融资方面更有自主性。三是医疗资源的重组。AP-HP将其37个医院按照其服务的区域整合成12个集团，提升其区域医疗服务能力和有效性。
（四）巴黎圣路易医院概况
巴黎圣路易医院是属于巴黎公共医疗救助机构（AP-HP）医疗网络集团的一所大型综合性医院，医院位于巴黎市中心克洛德韦勒福大街（Avenue Claude Vellefaux），该院历史悠久，始建于1607年，已有400多年的历史。现在有24小时开放的床位554张（其中内科床位389张，外科床位158张），急诊床位78张，年收治住院病人4.2万，门诊患者26.3万人次，急诊4.15万人次，患者90%来自巴黎市区和巴黎大区，10%的患者来自法国和其他国家。医院有全职医师711人，其中所有专科的主治医师（90人）都是医学院的教授。另有非全职医师86人。非全职医师拥有自己的诊所，每周来院工作3～6个小时。除医师以外，还有2500名职员，其中护士及医师助理1954人，管理人员320人，维护工人和安保人员175人。
医院年度运营支出3亿欧元，其中，50%是医生的工资，32%是医疗及药品等支出，11%是住院费。医院年收入2.92亿欧元，其中77%为医疗保险给付，23%的收入来自医院研究所研究成果转化。2009年医院投资1300万欧元，其中650万欧元用于建筑维护，600万欧元用于医疗设备更新购置，50万用于发展信息工程。
该院肿瘤治疗、血液病科、皮肤科居于法国和欧洲先进水平，拥有欧洲最大的骨髓移植中心，其肾脏移植中心在欧洲名列第二。医院设有医学博物馆，馆藏大量古籍和栩栩如生的皮肤病蜡像标本，接待我们的文物遗产及司法事务总监Patrick FOURNY先生向我们赠送了该院建院400周年时在该院医学博物馆演出的反映该院建院历史的歌剧光盘。该院悠久的历史和厚重的医院文化给我们留下了深刻的印象。
（五）尼斯大学医学中心概况
尼斯位于法国南部，濒临地中海，是法国第五大城市，第二大空港。尼斯大学医学中心（Centre Hospitalier Universitaire de Nice，CHU de Nice）成立于1973年，是集医疗护理、医科教学和研究创新三大功能于一体的综合性医学中心。CHU de Nice有员工7000多人，设有五个分部，开设床位1900张，患者主要来自尼斯所在的阿尔卑斯海滨省，同时也有来自外地乃至意大利的患者。CHU de Nice搭建了一个高端医疗技术平台，有35个手术间，拥有达芬奇外科手术机器人、实时导航系统、国际上最先进的MRI等先进的医疗设备，具有堪称完美的人性化和高技术相结合的医疗服务能力。CHU de Nice每年受理36.5万个急救求助电话，出动急救直升机330余架次，诊治患者40万人次，成人急诊患者7万人次，儿童急诊2.1万人次，接生新生儿2800个。CHU de Nice医院的医师均参与医科教学，医院每年都接收医学院的大学生和实习医生，培养未来的住院医师或自由医师，医科教学及医疗中心的教学任务不局限于大学医学教育，也包含了助产师、护士、急救医师，麻醉护士，理疗师等。CHU de Nice因其持续开展的研究活动受到国内外同行的关注，目前开展的重点研究领域包括：肿瘤基因与发展研究；血液病、肺病的免疫学研究；神经科学、精神病学领域的阿尔茨海默氏症研究；公共卫生研究；传染病研究；营养学研究。该中心正在进行的基础研究项目有150多项，应用项目250项，每年发表学术论文350篇、申请2个专利。拥有诸多地区性或全国性的鉴定机构和研究中心，包括：生物资源中心、罕见病症的参考中心、细胞治疗与基因修复单位、骨髓移植中心、公共健康的研究中心、资源储存和研究中心、欧洲项目E-BUG的法国协调中心等。
2009年CHU de Nice收入总额为5.17亿欧元,其中医疗收入3.25 亿欧元,占63%；财政定额补助和捐助基金1.25亿欧元,占24%；其他收入66 95万欧元，占13%。2009年的支出总额为5.39亿欧元,其中员工人力支出3.32 亿欧元,占62%；医疗支出1.04亿欧元,占19%；后勤及行政管理支出6853万欧元，占13%，其他支出3406万欧元，占6%。2009年的资金投入总计3860万欧元，其中新建医院的资金投入2190万欧元，生物医药的设备投入580万欧元。目前，CHU de Nice与法国32个医科教学及医疗中心中的26个一样，尚处于赤字状态。据介绍，其盈利能力在所有的医科教学及医疗中心中虽属较为薄弱的几个之一，但在不断的改善过程中。自2008年起，已经实施减少赤字的复苏计划，包括以下三个方面：紧缩后勤及一般行政管理开支；完善投资管理（受到投资政策执行的影响）；提高医疗工作效率。中心在其内部通过中心与其下属的150多个签订契约的方式围绕四个轴心实施改革：一是确保医疗质量，通过认证考核其成果；二是通过管理部门重组，调动员工工作积极性，提高效率；三是强化投资项目管理，严格收入与支出的预算，保证资源最有效的利用；四是通过区域健康组织的介绍，为本地区市民提供相应的医疗服务。在操作上明确
战略决策层、中间执行层和具体执行层的角色和职责，通过中心领导与部门主要负责的医生签订的内部合同确定可以实现并达成共识的目标，利用计算机网络系统，及时传递信息，加强内部检查程序，使医务人员参与管理，保证战略决策的执行。同时使绩效与利益挂钩，兑现奖励，各个部门可以对奖励部分自行分配和使用，以保证政策成果增值。合同的具体内容每年都要进行讨论修改，按照合同内容每月进行一次考核与评价。CHU de Nice为我们提供了2008年10月30日管理委员会审议通过的内部合同的文本，该文本包括导言、总则、合同双方的责任、管理规则：授权、跟踪-评估-奖励、保证条款等十四个条款，附录包括业务指标、教学科研目标、医疗质量指标、医疗中心资产清单等。
第二篇：医院 赴国外考察学习有感
赴新加坡考察学习报告
8月22日——29日，我们一行10人赴新加坡进行参观考察并接受医院管理课程培训，由新加坡国立健保集团综合诊疗所总裁粱友铭、新加坡国立健保集团社区医疗处处长甘庆辉、陈笃生医院事业发展部主任许主任、心理卫生学院医务部主任周艇四位老师进行了授课，使我们受益匪浅。随后我们在主办方的带领下参观了新加坡陈笃生医院、国立健保集团综合诊疗所、仁慈社区医院等。
在新加坡参观学习期间，我主要有如下感受：
1、温馨舒适的就诊环境。花园城市名不虚传，新加坡的干净众所周知，这一理念在新加坡的医疗行业中体现更加突出。每家医院的设置都以方便患者就诊为最高准则, 医院每个入口都设有服务咨询台, 到处是醒目的路标指示;院内到处鲜花盛开, 绿草成荫, 咖啡厅、休闲室一应俱全, 取消医院挂号、收费处的隔断玻璃等，非常人性化。大医院内通常还有超市、美容院、银行等, 几乎病人所有的需要在医院都能得到满足。
2、人性化的关怀。不论是企业家还是清洁工, 到了新加坡的医院都一视同仁, 从入院检查、治疗到吃饭、洗澡都会得到护士最亲切的照料。门诊每个候诊室内都装有电视, 舒缓的音乐、生动的健康知识讲座, 让病人备感温馨。为减少病人紧张心理, 医院几乎看不到严肃的白大褂、白床单等, 建筑物、桌椅、医护人员工作服等都是色彩缤纷。医护人员都化淡妆上班, 大方稳重, 给病人信任感。新加坡医院对病患者的基本承诺为三部分：我在乎，故我尽力；我们如何看待自己、工作以及职员与同事；我们在乎如何以团体的力量推动创新，进行改善。这些人性化服务会让患者体会到医院的人文关怀，提高患者的满意度。
3、先进的医院管理。我们此次参观的陈笃生医院是新加坡第二大医院，目前有 1651张病床，5900名员工，日门诊量2000人。医院人性化管理的目标是：消除隔膜、团队精神、尽快消除不满与不和、重视福利、关注个人与部门的发展。医院招聘员工，除要取得专业合格证书外，无论新员工还是高年资专家们都要去新加坡服务质量中心(SQ)接受培训，医护人员除参加卫生部组织的培训外，每月都进行专业的报告会和讨论会，进行基础技术的训练和质控的培训。管理者以身作则为职工树立榜样。医院人事经费的5%用于员工素质培训。医院员工牢固树立须全心全意地为病人服务理念，待病人似亲人。
4、宣传树立医院品牌：新加坡医院设立专门的事业发展部（党办）来加强社会宣传。医院加强与新闻媒体的沟通，注重正面引导，引起公众关注，提高知名度；开展和参加各类社会公益活动，如赞助、捐款、免费咨询、义诊等，通过此类活动树立医院在消费者心目中的良好形象；举办各类知识讲座，组织群众参观有关健康知识的展览，在提高群众健康意识的同时宣传医院特色。在陈笃生医院可见宣传的玻璃展板，非常漂亮。
在参观过程中,上述的点点滴滴使我深受启发。我们的医疗服务水平与国外的距离到底在哪里? 我想,不是单纯缺乏专业知识技能, 而是人文精神在一定程度上的失落。我们在为病人解除疾病的同时, 忽略或淡化了人性化服务, 或者是熟视无睹,习以为常。病人为中心和优质服务我们只做在了表面。比如近年来我们添置了 CT、MRI 等大型医疗设备, 但在十分封闭让人有些透不过气的检查室里, 我们就没有想到受检查病人的感觉, 没有考虑到用一点绿色植物或者明亮的窗户等等，可以让战战兢兢忐忑不安的病人, 情绪上得到缓解或安宁。
我有几点建议：
一是转变观念, 让“人性化服务”不再是口号。人性化服务的推行关键是从全体员工的认识上解决问题, 做换位思考, 从病人的角度出发, 不仅要从以疾病为中心!转移到以病人为中心!, 更要从以病人为中心!转移到以人为中心上。我们的管理层必须引导职工认清形势、主动适应, 努力创新, 切实改变传统的管理理念和模式, 真正树立起以人为本的服务理念, 在不断提高医疗技术水平的同时, 把 人性化服务的理念做到极致。医疗活动中存在服务不到位、缺乏人情味的现象, 根本原因是医患关系错位,承认自己是服务者, 自觉树立以患者满意为标准的观念, 把服务作为医院发展生存、增强竞争力的立足根本, 把患者当作自己的衣食父母, 对病人发自内心的关爱, 才能收到实效。
医务工作者还必须全程投入, 即不管自己在哪个岗位, 都要以饱满的热 情投入对病员服务的整个过程, 使服务工作成龙配 套, 井然有序, 不疏漏每一环节和细节, 处处表现出 对病员的热忱和尊重, 力求完美, 才是最好的服务。
二是注重医院管理和人才培养
套用电影《天下无贼》里面的一句经典对白：“21世纪什么最重要？人才！”。培养和留住人才也是新加坡医院管理的核心，而他们的流动性非常强，但是这种流动是良性的，一个人可能这两年在这个医院，过两年在那个医院，再过两年可能又回到第一个医院，通过互动有无，有助于个人素质能力的提升，同时对医院发展也有着良好的作用。建议我们也要加大对人才的培养和提供自我提升的平台。例如鼓励职工考取更高学历，能否有奖励政策，报销学费等，鼓励大家学习，提升知识储备。同时要提供给专业和管理人才外出进修学习的机会，包括到国外进修学习的机会。
三是加大对医院的宣传力度
此次到新加坡学习最大的感触是：新加坡医院无时无处不在宣传自身。他们的宣传一是有形的，例如：宣传栏、服务标语、电视广告、媒体合作等等；但还有无形的，就是患者的口碑，舒适的环境，温馨的服务等等，无形的宣传让人感受到舒服、温馨，下次就医还希望来。这种无形的宣传就是医院的文化潜移默化的影响。
文化管理是医院人文管理的最高境界, 是通过 医院文化的培养和管理文化模式的推进, 使医护员 工群体形成共同的价值观和行为规范, 达到人与文 化的 互动!, 既要发挥医院文化对医护员工的熏陶、教化的功效, 体现以人为中心的管理理念, 也要通过 医护员工的言行举止和精神风貌来展示和反映医院 的文化氛围, 同时重视客观文化建设, 通过制度文化 引导和规范医护员工的行为意志, 通过环境文化体 现医院的风格和面貌。
我想, 只有通过医疗服务形式和要素的变化, 引 发患者积极的情感体验和心理感受, 在日臻完善的 医疗服务中渗透平等、正直、关爱, 建立医患间的信任和亲和度, 强化医德的感染力, 才是具有人文品质的医疗服务, 才能实现服务的巨大功能, 提升医院的形象力。可以肯定地说, 当一个医院的 人性化服务特色日益凸显、形成氛围之时, 它也就具 备了在更大的空间发展的实力和自由。我想, 这就 是医院管理层和全体员工孜孜以求的目标。这也是我今后在工作中要着重加强的地方和努力的方向。
总之，新加坡社会经济发达，文化素质、社会文明程度高，医务人员工作敬业，也拥有良好的社会环境。我们要引入先进的管理模式和理念，通过体制的改革和机制的创新，解决存在的问题；我们要以改革促管理，不断提高我区医疗服务质量和水平。医疗服务要真正做到以人为本、以病人为中心，使这种思想观念深入到医院每个员工的脑中、心中。
第三篇：医院考察材料
医院考察材料
申报二级医院达标考察
2014年7月,我院组织职能部门和临床科室人员一行赴赴蓉进行了为期4天的学习考察。分别参观考察了四川成都***医院、成都市***医院、锦江区**保健院、双流县**医院、双流县***医院。所到之处, 每个医院医护人员正直真诚、敬业奉献和团队协作精神，浓厚的文化气息和先进的管理模式与人性化服务理念都给我留下了深刻印象,也使我开阔了眼界,增长了见识,找到了差距，受到了启示，开阔了思路。
一、指导思想
紧密围绕建成二级医院这一目标，以提高医疗质量，优化医疗服务，加强
科室建设，实现科室发展的新突破。
二、工作目标
对照二级医院评审标准，学习先进、完善的医院管理模式，查找自身不足，全院通力整改。全院职能部门和临床科室人员认真学习，吃透《二级医院评审标准》的内容，全面、客观地分析自身现状，根据二级医院评审标准，有计划、有步骤地根据标准逐条自查自纠，能够当即解决的当即解决，不能解决的要明确列出并作出应对的可行性计划。
三、四川成都***医院医院
***医院坐落在风景秀丽的府南河边，与历史悠久的武侯祠毗邻，系中国航空工业第二集团公司在西南地区唯一的一所中心医院，是泸医硕士研究生点，也是其它多所大、中专医学院校的实习基地，集“医疗、科研、教学、培训、医保”等功能于一体的综合性医院。科室设置齐全，专科特色突出，下设四川伽玛刀治疗研究中心、癫痫诊疗专科、眼视光部及流
动医院一所。医院拥有较为完备的现代化、大型高新诊疗设备，为病人的诊断、治疗，提供了可靠的物资保证。
医院以综合医院为依托，逐渐形成了微创外科，神内、神外、伽玛刀联合诊治脑系疾病，及全身癌瘤的综合治疗三大特色，尤其以伽玛刀治疗及腔镜治疗为代表的“微创外科” 成为了医院独树一帜的微创外科特色系列。在人才和设备的强力支撑下，医院开展了“三甲”医院的高难度手术及治疗。
1、看成都的“***”，感受真正的技术与人性化服务的有机结合。他们从细微着手，无缝隙的护理，人性化服务真正落到实处。***医院是技术一流、设备一流、服务一流、管理一流的具有国内示范水平的现代化综合性、研究型医院，医院的每个角落处处能感受到“给您真诚、信心和爱”，时时刻刻可以感受了它独特的中西结合的护理理念文化，而这种护理理念也可以从每一个工作人员的自觉行动中表现出来，足见其深入人
心。这种护理文化的核心是三个字：“人性化”。进入医院的每个部门，碰到的工作人员均非常热情，医院整体有较好的人性化的服务氛围。
与他们相比，我们在护理管理和工作上最大的差距不在于技术，而是人性化服务理念。
2、从jci的理念，感受护理质量建设就是“精雕细琢”
jci标准是全世界公认的医疗服务标准，代表了医院服务和医院管理的最高水平，他注重的是理念和观念的更新，可以概括为质量与安全是核心，工作流程是重心，细节管理是特色。护理工作的效率和质量直接影响整个医院的医疗质量和工作效率,而护理工作效率和质量的高低主要取决于护
理管理水平3、85/15定律，这是***医院解决质量问题的思路。
也就是说一个问题的发生，85％是因为系统和程序出现了的问题，15％才
是个人的问题。在实际的工作中，多鼓励员工说出工作中的错误，收集相应的资料，便于重新制定、改进流程。所以在问题发生以后，他们多数是去找环节的问题。如果是系统的问题，积极采取措施，如：变化组织结构、人员的重新安排、程序的再设计、更改表格、设备改善等；如果是员工对知识不了解，那就进行在职的培训；对于15％的个人问题，则进行正式或非正式的谈话、辅导等，对于那些知道原则但还做错的人由医院的奖惩委员会确定如何惩罚。在完善的制度和人性化的管理环境下，各护理单元都会把每月发生的差错、隐患主动上报，每月上报的差错、隐患在十几到三十几起，护理部对差错、隐患内容进行综合分析，对共性和典型的案例进行共享。
4、计算机系统应用的先进性
在***医院，门诊病人可以凭就诊卡查看和打印化验结果；医生在办公室可以看到住院病人的所有检查结果；医
嘱由医生直接录入电脑，护理人员核对执行，这样缩短了医疗的整个时间，减少了差错的发生机会；病房护士每人一台无线电脑，执行医嘱时可直接与病人的手表带进行扫描、对码，通过后方可执行，随时可以为病人查询治疗情况与检查结果等所有数据，方便并节约了护士的时间，更重要的是避免了差错的发生。例如信息提示该病人青霉素阳性，电脑就会阻挡该类药物的输入等等。因为每位
病人入院时有这条手表带，病床上就不再需要床头卡，病人的隐私得到了很好的保护，护士只要用手中的eda轻轻一扫，就知道病人还要用哪些药，还有哪些医嘱要执行，是不是要手术等等，等于是把医生护士工作站延伸到了病房。
四、锦江区***保健院
次日在医院的安排部署下，我院考察人到有幸到锦江区***保健院进行了参观学习，该院的工作作风、精神风貌、文化底蕴、规范化管理、合理工作流程等都给人印象深刻。由于时间关系，重点学习了儿童保健、新生儿科和儿科建设、脑损伤康复等内容，在参观学习过程，有以下几点心得、体会：
1、整体印象：该院地处成都三官堂街3号，属二级甲等综合性医院，该院非常注重整体文化建设，一是从医院建筑风格、环境、员工气质塑造、宣传材料印制、墙报画面等方面都能时刻体现特色文化；二是注重营造浓厚的服务氛围，一入该院立刻感受到浓浓的优质服务氛围，使造访者所见、所闻均是与团结、协作、发展、保健等主题相关联，使人感受到该院的良性发展历史，对处于发展中的***保健事业目标有感性的认识；三是从细节上体现，院内陈设、标牌、壁画等均能体现保健主题文化。
2、在儿童保健特色建设方面，有以下几方面值得我们学习。一是以临床带动保健，保健促进临床的发展模式，有力的带动了医院儿科专科建设的特
色，使该院儿科在激烈的医疗竞争中能走在众多高级别医院的前列。二是加强多元化保健服务建设，儿童保健包括普通儿童智力筛查、日常服务、骨龄测定、脑损伤集训、脑损伤个训、正常儿童智力开发、正常儿童生长发育保健等，所有保健项目成一条龙服务，真正做到既有全面保健，又有个体管理，将保健服务开展落到实处，不但带动了社会效益，同时也提高了经济效益，据我们了解的情况看，该院儿科和新生儿科每年的收入约400多万元，但儿童保健的收入约3000万元，发挥了保健院的保健作用。三是团结、协作，力量凝聚，套用该院院长的一句话：“我们的临床科室要向保健科室示好”。该院的良性发展促进了科室与科室、医生与医生、医生与护理、护理与护理、临床和辅助之间的主动性交流，促进了医院的整体发展。四是社会文化的渗透，提高了医院的知名度和效益，该院比较好的社会文化包括母婴
健康教育大课堂、新概念母婴俱乐部课程、母乳喂养及婴儿护理技巧操练课堂等，通过这些大小课堂，不仅让母婴的健康得到有力的呵护，同时也打响了医院的品牌。
3、在医疗技术管理方面，但该院能充分利用资源，使效益最大化，这是值得我们深思和学习的。
五、成都市第三人民医院
成都市第三人民医院既是四川省卫生厅批准的成都市民政局注册的非营利性质的三级心血管病专科医院，西南地区唯一一家心血管病专科医院。贵院拥有众多先进的设备：血液回收机、多功能监护仪、心电除颤仪、呼吸机、血气及电解质分析仪、血糖分析仪、有创血流动力学监护仪等仪器设备。这些先进的设备让我们大开眼界。
学习时间短暂，但我们却学到了不少，有很多地方值得我们借鉴，我体会较深的是：
1、他们的团体协作精神，icu是危重症病集聚的地方，病情危重，变
症多，icu的团队协作精神非常重要，医生护士们配合默契，抢
救技术娴熟，抢救备用物如：气管插管的用具等，气管插管的配合，执行记录、口头医嘱、吸痰、胸外按压等等井井有条，忙而不乱，有一个进修护士就说icu的护士是她所见过的技术最好，协作能力最强的团队。
2、严格交接班制度，icu的病人交接班严格规范，班班清楚，环环相扣，交班者对病人气管插管的深度，深静脉导管置入的深度，身上有几根引流管，各有什么作用，引出的量、性质均要口头交待，皮肤有无压红，出入量情况，这些都十分清楚，交班时详细交给接班者，再共同查看病人情况，进行床旁交班，这样病人受益了，护士也得到了进步。
通过创建二级医院学习活动，强化我院内涵建设，提升医院综合实力，对于医院和职工的发展意义更为重大，科室成员要高度重视，充分认识我院创建二级医院的重要性、紧迫性和艰巨性，加强组织领导，明确责任分工，以饱满的热情、积极的态度、扎实的工作，准备二级医院评审工作的顺利开展。
2014年8月1日
第四篇：国外私立医院经验
我国现行的医院管理模式与国外医院管理模式相比,管理水平还是比较低下的。希望通过对国外医院的先进管理模式的简要介绍,对国内医院管理者有所启迪。
1、美国医院管理模式
大多数实行董事会。院长由董事会任命或直接由医院职工民主选举产生。院长、资深副院长、副院长和院长助理组成医院的院务委员会，医院设立管理委员会，下设医疗执行委员会和行政执行委员会。美国的医院都设有护理副院长，属于医疗资源副院长领导，相当于我国的护理部主任。
院长要求是大学本科毕业并取得商学硕士，或卫生管理硕士，或公共卫生管理硕士的学位；参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。
医院人事制度全部实行公开招聘、逐级雇佣办法。
2、英国医院管理模式
英国是一个社会保障齐全的福利国家。实行国家卫生服务制度为全体国民提供广泛的医疗服务，支付大部分或全部医疗费用，实行初级服务（全科开业医生提供）、地段服务（当地政府提供）和医院服务（专科医疗服务）三级服务体制。规定所有医疗机构国有化，医务人员为国家工作人员。英国居民均可享受国家医院的免费医疗，因此英国是国家医疗服务制度最完善的西方国家之一。
医院院长负责全面指挥，下设医务、人事、财务（司库）、护理部主任，其职能相当于美国的助理副院长。
院长基本上都是管理专业毕业或经济、法学专业毕业通过培训的专职管理人员，各部主任也必须有管理硕士学位或通过管理专业修学后才能担任。
3、日本医院管理模式
医院经济管理体制可分为国立医院、地方公立医院、社团或私立医院。
医院领导成员由院长、副院长领导下的诊疗部长、事务部长、护理部长组成的。也有的医院在院长领导下，设诊疗部长、助理医疗部长、事务部长、护理部长、研究部长、药剂部长、营养部长七个部长的管理体制。
院长必须是医师，除从事本专业外，主持医院全面工作；副院长也应由专家担任，在业务上有权威性，事务部长又称运营部长，全权负责医院日常管理人员。
4、法国医院管理模式
法国医院属于福利事业单位，公立医院面向低收入居民，私立医院面向高工资家庭，法国公
立医院分为地区大学医院（医学中心）、省级中心医院、地方医院、专科医院、急诊医院五类。政府对医院控制较直接，包括医院登记注册、床位增减、大型设备购置都必须经卫生行政部门核批。
院长负责医院全面工作，一般设副院长4人，设有院务委员会以及医疗咨询委员会、急诊医疗委员会、安全保险委员会、技术协调委员会、卫生保险委员会、预防医学委员会等非常设机构，帮助院长发挥协调、咨询、监督作用，科室实行科主任负责制。
5、德国医院管理模式
德国医院划分为社区服务医院、跨社区服务医院、中心医院和特级医院四个层次。医院的性质有公立医院、社团医院（宗教、慈善团体或各类基金会捐资）和私人医院三种。
医院领导体制的最大特点是设行政院长、医疗院长和护理院长“三驾马车式”结构，医院不设职能科室建制，由三院长在配有秘书的情况分别负责各自的职责，其中行政院长是医院领导人和最高决策者。
行政院长的任职由董事会在全院进行考核绩效后决定。要求是经济类、管理类或商业、法学高校毕业后经2年医院管理培训取得硕士学位者；医疗院长通常为资深医生担任，还需经过接受经济学或社会学以及医院管理、卫生经济等硕士课程教育；护理院长的任职资格培训要求通过医院管理强化教育一年。
6、俄罗斯医院管理模式
俄罗斯在经济体制上属于正在转轨的以社会为导向的市场经济模式。
在医院管理组织形式上，较早实行院长负责制和科主任负责制，院长下设医务、行政等若干副院长，院长和临床科主任都由医生担任。
从总体来说，俄罗斯的医院管理模式比较严格，政治党派已不再是决定医院的领导体系的主要因素，医院工会仍发挥较大的作用。
7、新加坡医院管理模式
新加坡将卫生部直属公立医院转变为私人有限公司管理体制，卫生部派人员参加公司董事会，原股权由国家卫生保健局管理，但医院则全部按私人企业管理方式管理。医院的管理体制是，由董事会委派行政总监全权负责，行政总监一般由非医务人员的企业管理专家担任，下设医药委员会、医院筹划委员会。这种模式就是医院所有权（国家所有）和经营权（私人有限公司）分离的模式。
新加坡医院分为国家津贴医院和私立医院，政府对国家津贴医院补助约占医院总支出的58％，公立医院收费标准由政府定价，病房分A、B1、B2、C级四等，政府分别补贴0、20％、65％、80％，说明严格控制了医疗需求的导向。
新加坡政府规定专科医师不超过医师总数的40％，也就是60％医师将受训为全科医师。
第五篇：国外医院如何进行广告宣传？
国外医院如何进行广告宣传？
美国医院广告五花八门。在美国，无论电视、广播、报纸、杂志、网络还是路牌，人们都能看到或听到医院广告。但与此同时，所有这些医院的广告都受到严格的监管，任何虚假的医院广告都将受到比其他虚假广告更严厉的处罚。为什么医院需要广告宣传？美国医院是如何进行品牌营销的？老百姓又是怎么看医院广告的？
为什么医院需要广告宣传？
据2014年媒体报道，医疗相关广告，尤其是以医院、医生诊所和医疗中心为代表的医疗提供机构增长迅速。为什么医院需要广告宣传？
沃顿商学院的罗布特·汤恩教授认为，美国医改可以让普通患者和家庭有更多的选择权是迫使医院直接宣传的一个主要原因。关于医院广告宣传的利与弊，学者们众说纷纭。有些学者认为医院可以像其他商业组织一样做广告来推销自己；也有学者认为，医院的广告容易误导患者，需要像药厂的广告一样严格监管。
2014年5月美国《内科年鉴》发表文章，针对100多家癌症相关医疗机构的400多个广告进行分析，发现88%的广告针对治疗方案，只有18%的广告鼓励癌症筛查，对患者服务支持的比例更少，只有13%。显然，如果只是对市场份额重新洗牌，而不是教育患者、提高整体民众的健康，医疗广告的价值就大打折扣。
美国医院是如何进行品牌营销的？
根据调查，患者选择医疗机构的原因排名前五的分别是：（1）临床质量；（2）学科领军人物；（3）患者就医感受；（4）医疗服务范围；（5）服务质量。为了更好地推广品牌，做好市场营销工作，美国很多医院从以上五方面入手，费劲全力打造广告。以下，笔者将为您列举一些美国医院广告宣传实例。
1、提示医疗质量：全国排名
坐落在亚特兰大的艾默里大学医院，在城市和乔治亚州许多路旁都树立“我们是全美排名最好医院”的广告牌。利用“美国新闻和世界报道”的第三方医院评估结果来证明自己在乔治亚州的医疗领先地位。
2、数据说话：技术实力型
连锁营利性“癌症治疗中心”在其网站列举11个癌症病种和全国平均进行比较的结果。这种做法堪称勇敢，因为”癌症治疗中心”并非所有的癌症病种生存率都高于全国平均。但其透明的做法得到了一些患者的肯定。
3、爱心牌：人性第一
波士顿贝斯以色列医院在竞争激烈的波士顿医疗市场中大打“爱心”牌。其有代表性的“人性第一”广告宣传利用普通人的故事和诸多贝斯以色列医院自己员工的照片来讲述患者和医疗服务者，以及患者和医院之间的故事。
4、患者现身说法型
据美国《内科年鉴》统计，大约50%的癌症相关的广告都使用“患者现身说法”的广告方法。大部分场景为前患者描述自己的医疗机构或者通过某种治疗方案得到治愈。几乎所有的广告中都出现“奇迹”、”卓越”以及“非凡”这些形容词。但很多学者都对这种广告形式表示怀疑，其中不明确的治愈率是怀疑的主要问题。
5、创意性病毒传销型
医院利用有创意的宣传片宣传本医院价值观和服务的方式是传统的方法与现代的理念的结合。创意宣传片摆脱了传统的宣传片的呆板，把医院想要表达的理念和传达的思想用比较有创意的形式表达。
老百姓怎么看医院广告？
在美国，大部分民众对医院广告持理智态度。当他（她）看到一家医院广告，即使印象不错也不会轻易选择，而是先和家人、朋友打听一下，听去过的人怎么说。
但也有人比较相信医院广告，不过，看病时到底去哪家医院，还是听家庭医生的推荐。对这些人来说，医院广告的最大作用是可以告诉他哪里有什么服务，以备不时之需。
医疗质量和患者的口碑就是医疗机构最好的广告，患者选择医疗机构时最看重的也是医疗质量。医疗机构如果把资金花在科研、医疗质量等等和医疗息息相关的领域，才能让患者从中受益。广告和宣传只是辅助工具，不能给患者带来真正的价值，只有高质量的医疗服务才有话语权。
（环球医学编辑：常 路）
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