中小型印刷企业 困惑（5篇材料）

第一篇：中小型印刷企业 困惑

中小型印刷企业 困惑•反思•醒悟

作者:涂桂林来源:中国新闻出版网－中国新闻出版报时间: 2008-02-18

中小印企应注重营销方法的创新 中国新闻出版报记者 刘世昌 摄

随着改革开放的深入，印刷业不断发展壮大，印刷工业总

产值约占国内生产总值的2%，印刷业在国民经济中所占有的份额呈现逐步上升趋势。但全国印刷行业的企业布局是，18万家印刷企业中，中小型企业占了96%以上。这个布局，不得不使我们关注中小型企业的发展。日前，《中国新闻出版报》记者围绕中小型印刷企业发展中的问题，采访了几位中小型印刷企业的掌门人。

实施战略管理 谨慎推行多元化

采访对象：陈江燕 长春第二新华印刷有限责任公司董事长

问题：战略管理存在盲区

“近几年，老板们普遍认为他们的企业发展速度远远比不上创业的阶段，虽有雄心壮志把企业做强做大，但很难跨过前进道路上的一道道坎。企业决策者好像在盲区的十字路口徘徊，一时无法使企业走上健康、快速发展的道路。”陈江燕说。

陈江燕分析中小型印刷企业的特点认为，一方面中小型印刷企业体制灵活。随着政府政策的调整，市场机制在我国印刷产业资源配置中发挥的作用日益突出。我国的印刷业已从十几年前以国有体制为主体的经济类型转化为多种体制并行的发展局面，投资主体已呈现多元化态势。据有关资料表明：2005年，百强印刷企业中三资企业有62家，国有企业18家，民营企业2家，股份制企业18家。这已充分印证了在印刷行业占主导地位的经济模式已发生变化。灵活的体制不仅是企业改革形势的需要，而且是企业生存发展的需要。

另一方面，中小型印刷企业多属于劳动密集型产业。目前，大多数就业岗位是由中小企业提供的，印刷企业虽属于高科技含量行业，是集数、理、化、机械、电子计算机、信息通讯于一体，是多种理论与实际结合在一起而应用的产业。但印刷工序繁杂，从印前到印后包装出厂要经历多道工序，需要大量的劳动力资源，属劳动密集型操作行业。印刷厂为缩短周期赢得客户，不得不靠延长劳动时间来提高生产周期。就目前社会劳动力择业状况分析，印刷厂招工困难，即使是专业对口的大中专毕业生，多因劳动强度大而离开，而选择轻松清闲的工作。因此，印刷厂已经失去依靠廉价劳动力来获取利润的优势。

“目前而言，中小型印刷企业除受印刷大环境的影响外，都面临着创业难和发展难的问题。”中小型印刷企业如何提升竞争力一直是业内人士的关注和探索。

中小型印刷企业存在着一个很重要的发展盲区，就是“战略目标与阶段性战术”。陈江燕觉得，在国内，大多数中小型印刷企业都是制定长期战略目标后，再按计划实施阶段性的战术。一个好的战略可以帮助企业经营者看清市场，增强斗志，但常常会由于具体情况的变化而导致战略目标无法实现，这时的战略目标反而容易使企业的经营者对与战略相抵触的信息置若罔闻，以致影响阶段性战术的实施。

现在很多中小印刷企业经营者赶时髦，喜欢高谈“战略”，特别是听信某些人士的“品牌战略”、“市场战略”、“竞争战略”。他们忽视了对自己企业的认识，忽视了企业自己的经营特色，忽视了别人无法提供而自己却可以提供的服务。中小型印刷企业，假如在当地面临强大的竞争对手时，宏观战略上的部署基本上是没有什么价值的。因为企业规模小就没有主动权，完全处于一种“因对方变而变”的状态，结果他们只能改变原来的部署随时适应竞争的环境和强大的对手。相反，战术对企业的经营更具有实际操作的意义。

对策：提升战略管理能力

“中小型印刷企业要克服„战略目标与阶段性战术‟的发展盲区。”陈江燕说，中小型印刷企业要长远发展，永久不衰，必须树立战略管理意识，提升战略管理能力。

首先要明确企业总体战略、经营战略和职能战略。要根据国内外市场环境、国家政策、国际规则等外部因素的变化，结合本企业实际，明确企业发展目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业经营业务类型；要确定产业发展方向以及它的竞争地位，避免盲目跟随别人，造成决策失误。

其次，要防范、控制和化解风险。要建立一套以财务管理为中心的风险预警机制，确定本企业的风险管理重点，制定企业风险管理框架、风险预警及控制机制并进行动态管理。在得到风险预警信息后，立即启动风险预案，筑好“防火墙”，防止风险扩散，果断采取措施化解风险。

另外，要审慎推进企业经营多元化。从理论上讲，多元化有利于分担企业风险，实现企业扩张。但现实并非完全如此。迈克尔·波特对世界500强企业研究后发现，对于被收购的那些与本企业核心业务无关的企业，大多不成功，5年后70%以上的公司又把这些不相关的业务重新剥离出去。因此，企业多元化要围绕核心业务展开，实行与主业相关延伸业务战略，以取得协同效应。

提高营销能力，向国际市场挺进

采访对象：涂法宏 河南省新乡市天润印务有限公司经理

问题：“微利”困扰中小印企

“目前，中小型印刷企业经受着„微利‟的困扰。”涂法宏说，我国印刷业的技术水平与发达国家日趋接近。当某个产业处于成熟阶段，则说明该项产业技术稳定，也意味着技术手段公开普及。时至今日，印刷企业作为一个特殊的行业，仍属于文化加工产业，省去了一般企业销售的环节，而被认为“只要有活干，便能赚到钱”。

于是，印刷厂家蜂拥引进国外先进印刷设备，像日本秋山八色胶印机、德国海得堡四色胶印机等。众多厂家为了从其他厂家手中争夺印刷业务资源，低价竞争，价格大战，残酷拼杀，精疲力竭，争夺为数有限的活源。印刷工价的变化最能说明这个问题，原来每色令工价近30元，而现在一般近20元左右，低的甚至已降到15元左右。这种低价竞争，必然会损害行业内所有企业的利益，最终影响整个行业的发展。

涂法宏认为，这种情况的出现，是由于没有处理好“市场竞争与行业结盟”的关系。市场经济是竞争经济，行业内竞争不可避免，企业的竞争力决定着企业的命运。印刷企业要增强市场竞争力度，必须提高印刷产品的质量，降低产品的价格，缩短生产周期和优化服务质量。中小型印刷企业受企业规模、技术设备、生产成本、人员资金

等方面的制约，很难跟大企业抗衡。

如何扬长避短，克敌制胜，是中小型印刷企业发展和壮大的关键。提高印刷产品的质量，缩短产品的交货期，很大程度上取决于印刷设备、生产技术和企业规模，所以企业经营者千方百计加大高新技术的投入，力求早日把企业做强做大。由于决策者操之过急，缺乏周密的市场调查和谨慎的科学分析，鲁莽行事，往往走上两条歧路：一是大举融资，盲目扩张，巨资引进的设备无法“食饱”，遭致过度负债，资金无法周转而全线崩溃；二是低水平重复建设，技术改造做完陷进与同行的恶性竞争。当今全球多边双赢的观念逐渐取代单边利己的思路，优势互补的行业结盟营造出共同生存、发展的良好空间。面对复杂多变的国际环境，众多水平更高、实力更强的对手，任何企业不可能在所有方面都处于优势，何况是国内中小型印刷企业！

对策：提高市场营销能力

如何应对目前“微利”的困扰？涂法宏强调，中小型印刷企业要着力提高市场营销能力。

第一，中小印刷企业要重视经营品牌，并且使用好品牌。要以优秀品牌整合块状经济中的其他品牌，以优秀品牌带动块状经济产业集聚和整体水平的提升。

第二，中小印刷企业要创新营销方法和手段。积极拓展电子商务，重视网上营销和虚拟经营，拓宽营销渠道，节省营销成本。重视对大客户的直销。与大型零售企业建立和保持良好业务关系，关注他们营销策略调整变化可能对印刷企业产生的影响，及时采取对策。有条件的印刷企业应建立拓展自己的营销网络，增强主动权。

第三，中小印刷企业要向国际市场挺进。目前，国家实行积极鼓励企业“走出去”的政策，为中小型印刷企业推进国际化战略提供了重要机遇。中小型印刷企业要抓住机遇，增强承接国际产业转移的能力，积极引进与消化吸收国际先进管理与技术，善于利用国际资本、人才等资源和市场，采取合作、合资等方式，提高国际化水平和国际竞争能力。但在合作、合资过程中，要谨防“国际化陷阱”，注意规避风险。

培养接班人，提升印企传承力

采访对象：汪伟程 青岛市贤俊龙彩印有限公司总经理

问题：家族式运营制约发展

中小型印刷企业大部分属民营或私营企业。目前，这些企业创新能力不足，人才短缺。有的中小型民营印刷企业即便招聘到了人才，也会因待遇、工作环境等原因流失。

据有关资料显示，南方某市现有3万多印刷从业人员，其中研究生学历占0.1%，本科生占4.3%，大专生占11.2%，落后地区人才匮乏的现象更为突出，而这些人员又基本集中在为数很小的规模型印刷企业中。因此，中小型民营印刷企业大多数徘徊在低水平经营之中，竞争力和自主创新能力不强，影响印刷业的发展。这方面，很重要的原因在于没有理顺现代企业与家族企业的关系。中小型民营印刷企业在初步阶段普遍依照家族企业的运营模式，刻苦经营，艰难创业，虽有一定的成就但企业规模很难做大，主要的原因是资金、决策和管理等问题。

汪伟程说：“由于传统观念的影响，我国私营企业往往打上„子承父业‟、„打虎亲兄弟‟之类的家族企业思维方式的烙印。不少中小型印刷企业的经营者，经营能力很强，但苦于没有资金支持，自己的经营才华无法充分施展。

企业要发展就必须技术改造，引进新技术、购置新设备，但银行不给贷款，融资渠道闭塞，经营者只能用有限的自有资产苦心进行„产品经营‟，这样企业就很难做大。能否在一定程度上迅速、灵活、富有弹性地吸纳、消化企业外界各种资源，也就是用别人的钱来赚钱，这就是从单一的„产品经营‟向„产品经营‟和„资本经营‟有机结合方向发展的问题。”

印刷企业的发展，跟发展思路的正确定位和操作上的科学把握密切相关。民营与私营印刷企业的决策者最容易犯到的错误，是他们凭主观感觉办事，忽视了企业的“强大”要依靠“核心竞争力”的“强势”，要依靠企业中的优秀团队，他们以主观臆断代替科学的决策。在企业的管理上，他们任人唯亲，只依靠家族中的人或部分亲戚朋友，拒绝或不敢放权给外人管理。实际上，他们陷进了家族管理的误区，使企业失去生机和活力，严重制约了企业的发展。

对策：有计划地培养接班人

民营印刷企业将面临经营者大规模换班的问题。汪伟程强调，能否顺利实现企业家队伍的更新换代，已成为事关国内民营经济发展大局的重要课题。

第一，要努力提升企业家素质。国内民营经济发端于农村，导致企业家队伍学历、年龄结构不尽合理，越来越难以适应时代发展要求，亟须提升企业家素质。

第二，要有计划地抓紧培养事业接班人。从国内民营印刷企业的发展现状来看，在今后相当长的时期内，国内民营印刷企业仍将以“两权合一”的家族企业为主，要抓紧培养事业接班人。

中小型民营印刷企业，一要制订一个培养接班人的周密计划；二要更新观念，培养子女既可坚持自己带，也可请别人带，或到其他企业去学习、磨砺；三要打破企业由子女接班的固定模式，子女具备接班能力的接班，不愿或不能接班的应引入经理人，或出让产权，或同其他企业重组。大型印刷企业特别是实行多元化战略的大型印刷企业集团，或者家族中后备人才缺乏的民营印刷企业，应当及早考虑将企业所有权与经营权分离，引进职业经理人。

杜绝官僚化倾向 建设创新型印企

采访对象：周兴国 北京一二零一印刷厂厂长

问题：中小型印企格局雷同

“中小型印刷企业普遍格局雷同，缺乏特色。”周兴国认为，企业发展一靠规模，二靠特色。中小型印刷企业不具备规模效益，要靠专长和特色求得发展。前些年，在行业利润高时，产业不断扩张，产生盲目引进和重复建设现象。由于一些中小型印刷企业风格雷同，你做什么，我也做什么，彼此缺乏差异和特色。印刷企业产品结构相似，没有形成优势互补的企业群体，各个印刷厂都存在淡季，造成资源闲置。

另外，印刷行业国际化趋势，挤占国内中小印刷企业利润空间。国内印刷企业竞争，已经显示出商场如战场的局面。随着国内印刷市场的进一步开放，外资印刷企业进入中国市场的脚步加快，世界500强企业有450家在华投资，中国目前有外商投资印刷企业2000多家。

近年来，每年都有上百家“三资”印刷企业获得批准成立，投资总额达几十亿美元。法国贝塔斯曼已经落户中

国；当纳利也在上海开办了一个特大的现代化印刷厂，仅短短两年，它的15家加盟店就在全国各地开花。他们凭着雄厚的资金、先进的技术和设备、灵活的经营机制与科学的管理手段，加剧了国内印刷市场的竞争，挤占了一部分市场份额，并且有逐渐扩大市场份额的趋势，对现有的印刷企业直接构成了冲击。

目前，中小型印刷企业的老板多数仍直接参与企业的经营管理，他们既是企业的所有者，又是企业的经营者。周兴国说：“当印刷企业由小做大到了一定规模以后，由于企业所有权和经营权合二为一，诸多管理上的弊端渐渐显现。比如有的印刷企业领导人依然保持创业时期的„光荣传统‟，凡事亲力亲为，整日埋头拉车，他们忘却自己应当担负的„指挥官‟职责。有的领导人不懂得按体系办事，又不会放权，事无巨细皆管之，结果企业中大事小事全汇集到企业第一领导人的身上，„剪不断，理还乱‟。大多数民营、私营印刷企业，虽然制定了相当完善的规章制度，试图通过体系来约束员工，以达到管理的目的，但由于第一领导人亲自管理，常常自觉或不自觉地把自己的决定凌驾于制度之上，造成了有些事、有些人不受制度的约束。久而久之，员工遵守规章制度的观念淡薄，或者当着第一领导人面一套，背着第一领导人面另一套。”

对策：建设创新型企业

印刷企业发展到一定规模，要求企业的决策者必须具备全局性的眼光，注意对大事的研究，特别是企业发展方向和发展策略的研究。简单地说，企业的领导者必须舍小就大，舍内就外，这就给艰苦创业的初步成功者在素质和特性上提出了新的要求。

周兴国认为，要建设创新型企业，全面提升企业的技术创新、制度创新、管理创新和文化创新能力，为实现企业的持续健康发展创造条件。

第一，要增强企业学习的能力。学习能力是企业生命力之根、竞争力之本、创造力之源。要建设学习型企业，树立忧患意识，着力增强获取知识、传递知识和发明、反思、推广、执行的能力。要拓展企业获取外部知识的渠道，探索企业内部知识分享的办法。要在重视经营者个人学习能力的同时，提升经营团队的学习能力，并转化成企业组织学习能力。

第二，要大力推进企业技术创新。中小型印刷企业要以集成创新和引进消化吸收再创新为主，同时重视原始创新。可在全球范围内同行业中寻找战略伙伴，通过持有外国公司股权，跨越式提升研发水平。加强与科研院所、大专院校的合作，推动产学研结合，实现双赢。积极参与国际国内专业标准制定工作。

第三，要大力推进企业制度创新。一是具备实力和条件的中小型印刷企业，应当积极争取上市。企业上市不仅仅是解决一个企业融资的问题，更重要的是为企业引进一套外部规范机制，提升企业整体管理水平，改善企业形象。二是支持和鼓励有实力的印刷企业进入金融领域，发展金融机构，推动产业资本与金融资本的结合。目前，世界500强中80%以上都不同程度地进行产融结合。三是建立灵活的企业治理结构，避免出现国有印刷企业和一些国际大公司存在的“官僚化”倾向。

第二篇：中小型企业人才培养

中小型企业人才培养

王月芳湖南科鑫电力设计有限公司

摘要：中小型企业在发展过程中，面临人才缺乏，人才引进难的问题，如何进行有效地自我培养是值得我们去探讨的问题。本文通过对中小企业有关人才培养现状的分析，说明中小企业人才培养的必要性，重点阐述了中小企业在日常人力资源管理过程中如何构建以人为本的人才培养机制，构建过程中哪些注意事项，保证机制的有效实施。

关键词：人才培养；培养机制；培训；中小企业

人才兴企，人才强邦，市场经济新挑战下，人才争夺甚为激烈，中小型企业必须着眼未来，构建企业人才培养机制，全面提高员工职业素养，真正用育人、用人、留人来增强企业竞争力。中小企业人才培养的必要性

随着人才市场机制的逐步健全，中小企业在获得人才方面具有了很大的自由度，但是在当前这个充满竞争的市场环境下，各种人才缺乏，尤其是高级管理人才、技能人才的缺乏，迫使中小企业不得不结合自身特点建立培养机制，将人才培养作为企业的根本。

虽然，有些企业为实现特定的培养目标，根据组织运行变化的规律，采用了相应的管理方法，进行合理配置资源，加强员工的自我管理，激发员工自我效能，有效地培养了员工岗位胜任能力。但是，由于培养本身和实践的“缺位”，企业辛苦培养出来的所谓人才却不能满足企业发展的战略、战术要求，究其原因，主要有：

1.1观念落后，认为人才培养是为他人作嫁衣裳

有些中小型企业认识上存在片面性，认为经过培养员工能力提升后就会跳槽，培养员工是为他人作嫁衣裳。

1.2 重视当前的使用、轻视长远的培养

有些中小型企业由于缺乏人才培养能力，当企业出现岗位空缺时，为了更好开展工作，直接外聘有同岗工作经历的人员，对内部员工不加考虑，员工缺乏提升的机会。

1.3市场多变化，企业难跟上

中小型企业往往实力不强，人员素质水平不高，多是一味模仿，以成熟技术为主来生存。而现今市场经营环境多变，中小型企业常以市场追随者，甚至落伍者的地位存在，随时可能被淘汰。

1.4经验管理盛行，科学管理不被重视

中小型企业常常缺乏企业发展战略、组织结构松散、职能划分模糊、机制不健全等，管理工作凭借经验，不做科学的分析决策，运营资源的筹集上往往没有目的性，造成投放分散或错误。日常管理工作的不合理，造成员工队伍不稳定，管理绩效不高，制约企业高速发展。

1.5培养体系不健全，培养形式、内容单一，培训迁移难度大

由于培养体系不健全，事前没有培养需求调查，事中没有培养计划的监督落实，事后缺

乏有效的评估和反馈机制，员工培训听命于行政，没有与绩效效用挂勾。培训大多采用讲授的形式，对职工操作能力的培训力度，深度和广度不够，缺乏课程体系系统性，内容方面也仅限于专业知识，师资大多数从本企业技术人员中抽调，缺乏新知识新理念，培训内容与实际工作结合不紧密，不能最短时间转化为员工工作技能，不能有针对性地解决员工和企业真正成长需求。

2以人为本的人才培养机制的构建

员工个人能力高效发挥离不开科学管理的有效机制，没有一套健全的以人为本的培养机制，不但不能让培养产生效果，而且还有可能导致员工士气低落，甚至直接流失。为了企业远期发展需要，只有进行个性化培养，让培养跟上企业发展、员工成长的需要，人才培养机制跟上激烈市场竞争格局的变化需要，才能真正实现人才的企业战略地位。如何构建以人为本的人才培养机制？

2.1确立“以人为本”的理念

确立“以人为本”的管理理念，是搞好企业经营工作的前提。

中小型企业部分创业者随着企业的快速发展，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，居功自傲，不愿学习，在企业内部耍老资格，这种“在位者优势”形成了对新进人员的排挤，导致新人无法施展自己的才华。

人才培养机制的构建必须理念先行，建立价值观念培养为基础、实战技能培养为重点、良好的培养环境做保障、个人生涯规划促发展这样一种人才培养机制，才是真正有效的机制。

2.2重视并加大对人才培养的资源投入

人才培养的投入不单是经费问题，还是企业发展战略问题。人才培养资源投入是投资回报率很高的项目，短期内并不能直接创造赢利，需要企业持续的投入，促进员工素质提升，给员工提供适宜发展的平台，这样才能吸引人才，促进员工队伍的稳定，使员工对企业的回报更高，真正实现人力资本增值。

2.3总体培养目标与企业发展战略有机结合人才队伍培养不是一朝一夕能够完成的，是一个长期的过程，要求培养目标必须与企业的发展战略有机结合，使个人发展目标与企业发展战略目标相一致，让员工随着企业发展而成长，有的放矢地进行培养计划的拟定和实施。企业战略实现重在用人，员工培养重在应用，只有将二者有机结合起来，才能真正做到“人尽其用”。

2.4建立完善的人才队伍培养体系

2.4.1 建立培养制度

制度建立是保障体系运行的基础，它包括培养的服务制度、考核评估制度、奖惩制度、激励制度、风险管理制度等。

2.4.2掌握培养需求信息

通过对企业组织、任务、人员层次的分析，确定组织需要解决哪些问题，员工需要进行哪些知识、技能培训，如何将个人的需求与组织的需求达成一致，为培养计划的制定提供可

靠依据。

2.4.3确定对象、制定培养计划、预算经费

依据需求信息，进行对象和阶段分析，确定培养对象，制订完善的培养计划。预算培训经费，在满足需求的基础上尽量选择节约培养经费的培养形式。

制定计划时需注意：

（1）培养计划必须服从企业发展的战略，协调企业组织目标和员工个人目标，兼顾员工个人职业生涯的发展，建立在培养需求预测的基础上，谨防盲目性；

（2）注重短期、长期培养之间要互补；

（3）形式要多样化，可采取讲授、轮岗、兼职、个别指导、商业游戏、专题研讨、行动学习、竞聘会、e-leaning等多种培养方式；

（4）内容要结合实际工作有一定的深度和广度，从价值层面到操作技能面都要适宜。

2.4.4实施培养计划

计划要在实践中充分显示其意义。培养计划的实施也不例外，要想收到好的培养效果，领导支持和重视、组织者负责协调、培训师认真到位，学员管理都必不可少。

2.4.5评价培养效果

可以将即时评价与滞后评价相结合，通过考核与指标的分析，达到学习、行为、结果层次的评价。通过对受训者受训前后的绩效评价，人力资源部可根据评价的结果及时完善培训方案，逐步提高培训成效，降低培训成本。

2.5建立完善激励制约保障机制

对员工培养一方面利于企业发展，另一方面有利于员工个人价值实现。培养本身就是企业激励员工积极向上的一种有效手段，是实现员工自我管理必不可少的一项管理职能。

首先，企业对员工进行培养，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得培养的机会。把培养激励机制与企业劳资制度挂勾，让培养的效用得到充分发挥。在职称评定、干部选拔、岗位晋升、工作分配等方面把培养效果作为参考条件。考虑到长期战略需要，还可以用期权或股权激励的方式来留住关键人才，促使关键人才与企业共同发展，降低人员流失。除了物质激励之外，还要给与员工更多精神方面的激励，提高员工对组织的归属感以及员工个人自我价值实现的成就感，使企业内部形成不断学习、不断提高的良性循环系统。

其次，企业要广搭台子，让各类人才来唱戏、唱好戏，真正发挥人力资本的增值作用，打破论资排辈，建立以绩效为标准的工作评价和晋升机制，促使各类人才脱颖而出，为企业提供强大的智力支持和人才保证。

最后，通过建立以绩效为主的评价体系，依据 SMART原则制定工作计划，事前约定目标、时限、评价标准，事后进行客观评价。将正激励和负激励结合使用，以正激励为主，负激励为辅。建立企业集成知识库，让每个成员通过网络平台共享信息，结合个人拥有的知识、资料和信息提高组织的竞争能力。

构建以人为本的人才培养机制，需要组织保障，领导支持推进机制的建立和运行，需要企业内部拥有强有力的人才队伍培养管理团队以及得力的培养工作执行团队，更需要文化保障，需要有人才培育文化，企业内人人争当核心人才的氛围。

3人才培养机制建设中需要注意的问题

3.1加大内部选拔

人才的来源无非两种渠道，一种是外部招聘，一种是内部选拔。由于内部员工对企业文化、机构以及人员相对熟悉，内部选拔有利于员工更快地适应新的岗位，既降低招聘成本，又可为员工提供更多职业发展的机会，让员工将培养所学知识转化成操作技能，借助工作平台充分发挥，实现自己的成长价值，也可增强员工工作积极性及对企业的忠诚度。

3.2关注高辞职率

企业投入大量资源对员工进行培养，在获取高额回报的同时，也给企业带来风险。目前关键人才辞职率很高，虽然员工辞职的原因很多，但如果我们能及时关注还是可以有效降低辞职率。据调查，与薪酬相比员工更渴望获得尊重，表扬、认可以及工作绩效的反馈。因此，我们可以在日常管理中，加强职场沟通，定期进行绩效反馈，肯定工作成果，指出不足之处，使员工在心理上真正融入企业文化，与企业共生共荣。

3.3协调员工工作和生活的平衡。

现代企业员工，倾向于将工作与私人生活分开，希望生活轻松，拥有工作和生活相协调，相平衡的生活方式。可以考虑营造轻松宽松的工作环境；提供弹性的上下班时间；根据员工的兴趣组织各种文化娱乐活动等。

3.4配套体系要跟上员工需求

各种管理体系的建立会对员工行为产生引导作用，同时员工需求也是建立管理体系时必须要考虑的方面。员工需求因人而异。既便是同一个人，他的需求也会随着岗位、年龄、工作能力等方面因素发生改变。因此，在人才培养机制构建时，相关配套的人力资源体系一定要将公司的需求与员工个人当期需求有机结合起来。

现代企业部分员工追求一种自我风格，强调个性化。在薪酬设计方面可采用自助式薪酬方案。这种有别于传统的薪酬方案，包含更多的薪酬元素，允许员工建立自己的薪酬体系，随着兴趣爱好和需求的变化定期做出相应的变更，来满足员工的个性化需求。

4结束语

“士欲善其事，必先利其器”。企业要实现持续稳定发展，必须解决人的问题。倡导员工自我管理，充分发挥员工主动能动性，营造一种尊重、诚信、友好的工作氛围，构建以人为本的培养机制，使企业和员工间形成心理契约，共同成长，共同发展。

参考文献

[1]刘劲聪,范益成.人才培养—日本中小企业成功之道[J]．时代金融，2005（1）

[2] 顾英伟,杨春晖.人力资源培训与开发.北京:电子工业出版社,2008(2)

[3]肖鸣政.人力资源开发之我见.中国人力资源开发,1997（11）

第三篇：印刷企业自查报告

济宁市嘉兴包装有限责任公司

自 查 报 告

嘉祥县新闻出版局: 济宁市嘉兴包装有限责任公司系民营股份公司，始建于2001年。公司座落在嘉祥县工业园区内，占地50余亩，厂房面积30000M，固定资产3800万元，拥有5层瓦楞纸板自动生产线、高速自动四色、五色色水性印刷机、四开海德堡彩色印刷机等设备，主要生产各种包装纸箱，日产量可15万M。

我公司在上级各部门领导的关心和指导下，严格执行《印刷业管理条例》和《印刷品承印管理规定》，严格执行有关法律法规和各项规章制度，自觉维护企业良好形象。立足于国家有关印刷管理的各项法律法规并结合工商、税务等部门的各项法律法规，深入学习，认真贯彻，坚决执行，杜绝一切违法违纪的经营行为，我们坚决执行五项制度，针对存在的问题，即时加以整改，并完善了承印验证、登记、保管、交付和残次品销毁五项制度，统一按照要求认真填写《印刷品登簿》，同时制定和完善了相应的管理措施。做到在经营的过程中不断提升企业的形象、企业的诚信度，为印刷行业营造一个好的氛围出一份力。22公司积极组织工作人员参加文体部门的培训活动，法定代表人及主要生产、经营负责人都取得《印刷法规培训合格证书》。在经营过程中我们通过学习、领会各项经营政策和法律法规，使企业逐步步入了一个良性循环的轨道，为以后的发展打下了良好的基础，在以后的经营过程中，我们要经常学习各项行政法规，将能做的事做的更好，争取能受到上级领导的好评，对违规乱纪的事，我们要杜绝，决不能让违规乱纪的事在我们企业孳生。

遵照《产业结构调整指导目录》的方针，我们从建厂时就杜绝购置淘汰设备，使企业从一开始就与淘汰设备决裂，我们遵循优化产业结构，从提升企业的竞争力着手，购置了国内当前市场上的主流设备，为企业在以后的行业竞争中显现优势打下了伏笔，在以后的经营过程中，我们将不断学习，敏锐洞察，拓展市场，不断壮大自己，为以后引进新设备，提升企业在行业中的竞争力而不断努力。我们以“以质量求生存，以信誉谋发展”为理念，严把产品质量关，决不让不合格产品走出企业。

我们将积极配合好上级各行政部门的工作，对组织的各项培训积极参加，并认真贯彻各项措施，及时上报各项数据企业按规章开展公司业务，有健全的承印验证、登记、保管、交付、销毁等经营管理、财务管理制度。2012年统计数据已按时报送，企业在审核登记期内没有违规行为，未受过行政机关任何处罚。在今后的经营中，我们将一如继往的执行好各项法律法规，学习好各项管理措施，努力改善企业的不足，做到取精去粕，对企业自身的不足要经常自查，虽然2012年各项管理措施都跟上去了，但还有一些不足之处，有些管理的措施没有监督到位，在以后的经营管理中，我们将对这些不足认真对待，彻底改善，并认真监督好各项制度措施的到位情况。

最后希望主管部门在业务活动中予以更多的支持，为企业提供优质快捷服务，推进行业又好又快发展。

特此报告。

济宁市嘉兴包装有限责任公司

2013年1月20日

第四篇：印刷企业自查报告

印刷企业自查报告

本公司于****年*月*日注册成立，《印刷经营许可证》号码：********。公司注册资本***元，经营范围：生产、销售高档纸板、纸制品及新型包装材料、包装装潢印刷。根据《印刷业管理条例》《印刷品和印刷管理规定》现将本公司从事印刷经营活动的自查报告如下：

一、根据国家档案法和印刷业管理规定，建立了一系列规章制度，所有客户一律签订印刷委托合同，并统一建档立卷保管，以备查验。印刷管理规定张贴于公司显眼墙上，树立依法印刷观念。

二、本公司对新入职员进行安全培训，从消防、环保、印刷开机、后道装订、印刷品识别等方面知识进行培训。公司制定了安全生产规章制度，对不允许印刷的物品不接单、不设计、不印刷，对安全隐患立即整顿。

三、定期组织负责人对技术措施方案执行情况进行检查，并由生产部门作出工作总结。重大项目，向公司负责人汇报。

四、本公司目前有平板线、印刷机、打钉机、糊盒机等，全部为非国家淘汰印刷设备，本公司从未发生任何安全事故和机械故障，所有设备处于良好状态。特此报告！

公司：******* 法人代表：***

第五篇：印刷企业自查报告

印刷企业自查报告

印刷企业自查报告

本公司于1992年8月14日注册成立，于1999年12月31日取得《印刷经营许可证》，许可证号码为：（桂）新出印证字450110132号，公司注册资本50万元人民币，经营范围：其他印刷品印刷。现经营场所于南宁市江南区五一中路36号二桥南底厂房，面积380平方米，职工人数13人。在上级各部门领导的关心和指导下，我公司立足于国家有关印刷管理的各项法律法规并结合工商、税务等部门的各项法律法规，深入学习、认真贯彻、坚决执行，杜绝一切违法违纪的经营行为。现将本公司2011从事印刷经营活动的自查报告如下：

一、根据国家档案法和印刷业管理规定，健立了印刷品接单、承印验证、登记、保管、交付、残次品销毁等规章制度，所有客户一律签订印刷委托合同，印件原稿、印样、菲林、委印证明文件，统一建档立卷保管，以备查验。印刷管理规定张贴于公司业务部门显眼墙上，牢固树立依法印刷观念。

二、健立了以法人代表为主的安全生产领导小组，对新入职员工进行三级安全培训，从消防、环保、印刷开机、后道装订、印刷品识别等方面的安全知识进行培训，公司制订了安全生产规章制度和员工作业指导书。对不允许印刷的物品不接单、不设计、不印刷；生产中存在的安全隐患立即整改。

三、定期（每季度）组织有关部门负责人对安全技术措施方案、执行情况进行检查，并由生产厂长作出工作总结；重大项目，向公司法人办公会议汇报。

四、2011实现工业总产值115万元，实现主营业务销售额115万元，交纳税金及附加9.3万元。资产总额72万元。利润4.9万元 共安置农民工 人。

五、本公司目前拥有胶印机4台、晒版机4台、切纸机2台、啤机2台，覆膜机1台，商标机1台，全部为非国家淘汰印刷设备，2011未发生任何安全事故和机械故障，所有生产设备处于良好状态。

六、本公司2011未受到任何违规处罚。

回顾过去的2011年，展望2012年。我们将积极配合好上级各行政部门的工作，对组织的各项培训积极参加，并认真贯彻各项措施，几时上报各项数据，在今后的经营中，我们将一如继往的执行好各项法律法规，学习好各项管理措施，努力改善企业的不足，做到取精去粕，对企业自身的不足要经常自查。

南宁市永峰彩印有限责任公司 2012年1月31日

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