关于中小型企业业务流程演讲稿

第一篇：关于中小型企业业务流程演讲稿

关于中小型企业业务流程演讲稿

老师，同学们，大家早上好，下面我将用ppt的形式为大家演示中小型制造企业业务流程。

中小型企业业务流程一般分为三个步骤:事前—订单评估，事中—业务流程控制，事后—核算分析。

下面，请大家看第一组幻灯片，订单评估包括客户订单、市场预测、商机评估。

一、事前：订单评估 商机模式－客户订单 1.问题

订单成本预计是多少？报价该报多少？是否能赢利？ 客户要求的交货时间能不能实现？ 该客户的信用情况？ 2.分析

订单成本 = 原材料成本 + 人工费用 + 制造费用； 订单报价 = 订单成本 + 利润加成 3.解决方法：

建立销售订单商机评审体系，具体方法与参与角色： 销售部门：客户要什么？有没有什么个性要求？什么时候要？

技术部门：生产客户要的产品能不能做？产品需要什么原材料？单位产品原材料需要多少？

生产部门：生产客户要的产品订单需要多少时间？ 采购部门：采购生产所需的原材料需要多少时间？价格是多少？

仓储部门：有没有库存产品？有没有库存生产产品所需的原材料？

品检部门；有没有相应的检验手段？

财务部门：根据技术部门和采购部门资料算出原材料成本，加上生产部门资料算出人工成本，分摊相应的制造费用，得出产成品总成本

领导决策：判断出订单能不能及时交付，报价是多少，大约利润是多少。

商机模式－市场预测 1.问题

公司有N个产品，哪个产品利润最高？它的客户都是哪些？区域？

产品销量趋势？

我们怎么分析货物在毛利的变化情况？是增加了还是减少了？引起增减的因素是什么？

2.分析

数据分散存放在多部门，多个人的计算机上，不能及时共享； 传统记账方式使得数据间没有勾稽核销的关系； 大量的人工制作的报表缺乏联动性，数据容易出错

二、事前评估：商机评估 解决方法：

建立规范化的企业数据保存、综合利用机制 借助信息化的系统建立部门间数据共享机制； 从业务单据上收集信息，实时形成各种要求的报表，对销售 流向、结构、毛利、市场、货龄等进行全面分析。

下面，请大家观看关于业务流程控制的第二组幻灯片，流程控制一般采用计划生产模式。

三、事中：业务过程控制 计划生产模式 1.问题

订单接了，企业该采购什么？采购多少？什么时间到？ 企业该生产什么？生产多少？什么时间完工？

如何减少库存积压？

如何掌控订单的生产进度及订单材料领用情况，保证订单及时交付？

2.分析

根据现有库存即库存台帐数量做计划，导致结果不准确； 做计划要根据可用量：可用量＝库存＋预计入库－预计出库。如果拿不到预计入库数，造成积 压，如果拿不到预计出库数，会造成断料；预计入库、预计出库等数据分布在多个部门，而且不断变化，计划制定部门不能及时掌握这些数据，直接导致计划错误；物料结构复杂多变、紧急插单等现象会增加计划编制难度；生产过程的相关数据分布在各车间、各班组，不能集中共享；生产节奏快、环节多、数据量大，统计困难，更难做到实时更新；

3.解决方法： 建立数据共享机制，及时钩稽核销相关业务数据，保证净需求准确；

通过设定BOM数据、MRP参数，展开MRP运算，自动产生合理生产、委外、采购计划；

查看MRP运算过程，结合实际情况调整计划；以生产订单为核心与领料单据、质检单据相关联，统计完工数量、合格数及不合格数、实际耗用工时、用料差异、成本差异等情况及时按照工序进行完工汇报，通过生产进度追踪表查看生产任务在各个工序上的执行情况。

下面，业务的最后一步是核算分析。

四、事后：核算分析 1.问题

订单实际成本是多少？到底是赢利还是亏损？ 是不是跟预计的成本和利润相一致？差异在哪？从财务上发现问题时，如何快速找到对应的业务？业务数据和业务数据对不上，经常调账，如何解决？

2.分析

财务核算总成本不存在问题，但要测算每笔订单成本就有困难了，一般会采用项目核算，工作量相当大，不灵活，而且还容易出现错误。这就是国外流行的标准成本法的概念，对企业业务管理帮助大。财务和业务数据联查的问题，一般情况下，财务从数据中发现了问题，但是哪笔业务造成的，往往要花很多时去查，业务数据报送财务不全，报送过后变动忘了通知财务，造成了业务账与财务账不一致，月底财务都要与仓管对账“捉乌龟”，同时，当月调整好财务数据后，下一个业务数据又补报上来了，又要再调回来，很麻烦。

3.解决方法： 通过订单关联归集成本

领料单对应生产订单，生产订单对应销售订单，按生产订单归集起来的原材料成本就是销售订单成本，跟销售订单金额一对比，是否赢利一目了然。

通过预测成本与实际成本展开，各项对应比较

预测成本和实际成本中都有原材料、人工、制造费用，一对比就知道高在哪块上再细展开还可以知道是哪个原材料、哪个工序环节出现问题，通过单据关联，把业务与财务数据联结起来

单据联查，通过凭证联查原始单据，转到业务，再通过业务单据的朔源联查，与财务就关联起来了，财务上一发现问题，就可以快速知道对应的是哪笔业务。

通过业务单据制单，生成凭证

业务单据制单生成凭证，此时业务数据一定与财务数据一致，如果业务单据有变动一定要先通过财务删除凭证才能修改，修改后重新生成凭证，这样就相当在管理中多了一个自动的管控节点。同时，业务单据生成凭证也减少财务制单的工作量，保证数据的准确性。

下面，我们来进行有关制造企业会计核算的问题。制造企业的会计核算 一．资金筹集业务的核算 所有者权益资金筹集业务的核算 实收资本业务

实收资本是指企业的投资者按照企业章程或合同、协议的约定，实际投入企业的资本金以及按照有关规定由资本公积金、盈余公积金转为资本的资金。企业的资本金按照投资主体的不同可以分为国家资本金、法人资本金、个人资本金（内部职工）、外商资本金。我国目前实行的是注册资本制度，要求注册资本与实收资本相一致。如果法律规定注册资本可以分次缴足，则注册资本在缴足前就不等于实收资本

资本公积业务

资本公积是投资者或者他人投入到企业、所有权归属投资者并且金额上超过法定资本部分的资本。实收资本无论是在来源上还是在金额上，都有着比较严格的限制，而不同来源的资本公积金缺归所有投资者共同享有。

企业的资本公积金的主要来源可以有所有者投入资本中超过法定资本份额的部分和直接计入资本公积金的各种利得或损失等。

资本公积金的用途主要是用来转增资本，即在办理增资手续后用资本公积转增实收资本，按所有者原有投资比例增加投资者的实收资本

会计上应设置“资本溢价”、“其他资本公积”等明细账户。负债资金筹集业务的核算 短期借款业务

短期借款是指企业为了满足其生产经营活动对资金的临时需要而向银行或其他金融机构等借入的偿还期限在1年以内（含1年）的各种借款。一般情况下企业取得短期借款是为了维持正常的生产经营活动或者是为了抵偿某项债务而借入的。企业取得各种短期借款时，应遵守银行或其他金融机构的有关规定，根据企业的借款计划及确定的担保形式，经贷款单位审核批准并订立借款合同后方可取得借款。每笔借款在取得时可根据借款合同上的金额来确认和计量。

如果银行对企业的短期借款按月计收利息，或者虽在借款到期收回本金时一并收回利息，但利息数额不大，企业可以在收到银行的计息通知或在实际支付利息时，直接将发生的利息费用计入当期损益（财务费用）；如果银行对企业的短期借款采取按季或半年等较长期间计收利息，或者是在借款到期收回本金时一并计收利息且利息数额较大，为了正确地计算各期损益额，保持各个期间损益额的均衡性，企业通常按权责发生制核算基础的要求，采取预提的方法按月预提借款利息，计入预提期间损益（财务费用），待季度或半年等结息期终了或到期支付利息时，再冲销预提费用这项负债。

短期借款、财务费用、预提费用 长期借款业务

一般来说，企业借入长期借款的目的主要是为了增添大型固定资产、购置地产、添置或补充厂房等，也就是为了扩充经营规模而增加各种长期耐用的固定资产的需要。在会计核算中，应当区分长期借款的性质按照申请获得贷款时实际收款入账。贷款到期，企业应当按照借款合同的规定按期清偿借款本息。

按照会计准则的规定，长期借款的利息费用等，应当按照权责发生制核算基础的要求，按期计算提取计入所构建资产的成本（即予以资本化）或直接计入当期损益（财务费用）。具体地说，就是在该长期借款所进行的长期工程项目完工之前所发生的利息应将其资本化，在工程完工达到可使用状态之后产生的利息支出应停止借款费用资本化而予以费用化，在利息费用发生的当期直接计入当期损益

二．供应过程业务的核算 固定资产购置

“固定资产”账户，用来核算企业持有固定资产原价的增减变动及其结余情况。

“在建工程”账户，用来核算企业为进行固定资产基建、安装、技术改造以及大修理等工程而发生的全部支出（包括安装设备的支出），并据以计算确定各该工程成本的账户。

材料采购业务

企业储存备用的材料，通常都是从外单位购买获得的。在材料采购过程中，一方面企业从供应单位购进各种材料，计算购进材料的采购成本，另外一方面企业要按照经济合同和约定的结算办法支付材料的买价和各种采购费用，并与供应单位发生货款结算关系。在材料采购业务的核算过程中，还涉及增值税进项税额的计算和处理问题。购入的原材料其实际采购成本主要包括以下几项内容：（1）购买价款，是指购买发票所注明的货款金额；（2）采购过程中发生的运杂费（包括运输费、保险费、包装费、装卸费、仓储费等，报包括按规定根据运输费的一定比例计算的可抵扣的增值税进项税额）；（3）材料在运输中发生的合理损耗；（4）材料入库之前发生的整理挑选费用（包括整理挑选中发生的人工费支出和必要的损耗，并减去回收的下脚废料价值）；（5）按规定应计入材料成本中的各项税金，如为国外进口材料支付的关税等；（6）其他费用，如大宗物资的市内运杂费等。

我的演讲完毕，谢谢大家。

第二篇：中小型零售企业如何进行业务流程重组(doc 5)

中小型零售企业如何进行业务流程重组

【摘要】BPR已在国外商业企业得到了广泛的应用。商品的流通中，如何使顾客最方便地得到所需要的商品，是商业企业BPR改革的宗旨。本文阐述了BPR的原则、内容、目的及其对企业管理的意义。探讨了如何在中小型零售企业实施BPR。

【关键词】零售企业、BPR、企业管理、配送、库存

企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。

当今世界无论中外，中小企业的数量越来越多，对社会经济的影响也越来越明显。尽管目前世界各国关于中小企业的定义和划分标准不尽相同，但是小企业在各国国民经济中的地位和作用却是大体一致的。各国中小企业在数量上大体占95%以上，就业人数约占65%，产值占50%左右。在我国，2001年，工业中小企业占全部工业企业户数的99%以上，在就业人数中占75%左右，在工业产值中占68%左右，在实现利税中占35%左右。

1．BPR的基本原则、要点及目的1．1BPR的主要原则：

以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。

企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重迭的“流程”将被合并。

“流程”改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。

1．2BPR的组成：

BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。零售企业的日常工作活动基本上可以分为3种类型：

增值的：如采购、促销、销售等。

非增值的：出入库、分拣包装、运输等。

无效的：提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。

1．3BPR的最终目的：

识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的；简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费；全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。

2．BPR对企业管理各方面的意义

对组织机构的影响：BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化” 趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力有限，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现：按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，如在一个商场，可以对某类商品的进货，由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永久的TEAM，用以提高商品进货的效率、商品的适销度。

对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。

对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔·盖茨的技术专家。在此情 况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。

对企业管理方式的冲击：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督执行。但我们同样可以看到，许多管理制度健全并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的，可以称之为见木不见林。我们可以在事后埋怨体制，但事实上，整体流程僵化的绳索往往是我们自己套在脖子上的。

综上所述，BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。但无论如何，只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。

3．BPR在中小型零售商业企业中的实施

BPR已在国外商业企业得到了广泛的应用。商品的流通中，如何使顾客最方便地得到所需要的商品，是企业BPR改革的宗旨，对流通过程的BPR成为西方零售企业的重点。那么我国的中小零售商业企业如何进行BPR呢？

改进企业内部票据流程

零售商业企业的票据工作是企业管理的基础工作，对票据的简化及流程的改革是一项重要的工作。据国外报道，在处理票据流程中90%的时间是在传递、审核、签字，可以说，预防措施极为严格，但问题仍层出不穷。

票据及流程改革的要点：先考察票据、报表、公文的走向，简化合并票据，将票据的部门之间的接触点减少到最少的程度，建立标准作业程序，减少工作环节，减少调整及纠错工作。在可能的情况下，采用自动化技术传递票据，缩短传递时间，加快流速。改进补货流程，建立快速补货体系

我们知道，常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：零售商进行销售-发现商品库存快到最低点-向供货商要货-供货商发货-零售商入库-进行销售，这是最常见的方式。但这种方式对需求的反应太慢。我们可以采取另一种方式，如在计算机及网络技术的基础上进行，对于某供货商每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过软件包，利用互联网，发送到供货商的计算机系统内。这样，供货商对其商品销售的数据不再是1-2个月后才能知道，而是可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段，可据此按照自己的生产提前期，组织资源，进行生产和分销，而不是做一种想当然的“预测”。此时，供货商不再引用出库批发数据，而是零售数据，生产目的更加明确，自动为零售商补货。而零售商则免除了为保持库存量而花的费用。这一点对于中小零售商业企业来说非常重要，因为中小商业企业的流动资金往往并不充裕，持有过量的库存不但会因占用宝贵的资金而影响企业的发展，而且还可

能因为需求的波动给企业带来灭顶之灾。因此，它必须要利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。

建立高效的配送体系

零售商可以自己不建配送中心，而由批发商实现共同建设。批发商是配送中心的管理者，每天零售商的销售数据均通过网络传送到配送中心，由配送中心进行处理，对其库存情况进行分析，产生需要补货的商品及数量，安排卡车及配送路线。商品的配送单位为SKU（最小零售单位），可能是2瓶洗发水、30瓶可乐等等。由于简化了进货流程，零售商只要专注于选择合理的地点开店及创造更便利顾客的环境即可。

实现商业自动化

在BPR的前提下实施商业自动化的步骤：首先分析全部作业流程，一般的企业，原来的手工业务处理流程都存在很多重复或无效的环节，许多处理方式也不符合计算机信息处理的要求。为此，需要对手工业务处理流程进行重组，对重复或浪费的部分进行合并或抛弃。第二，在经过重组的基础上，建立合理、通畅的流程体系。第三，利用计算机技术完成如数据采集、票据传递、数据分析等工作，最终建立企业先进的管理模式及计算机系统。BPR对商业管理软件也有新要求，软件是现有业务流程的镜子，目前的许多商业MIS均基于“模块”、“组织机构”、“工作岗位”，这种基于组织机构的软件开发思路将被淘汰。在新的基于BPR的软件开发过程中，应该采用一种可视化的方法，来表达一个企业的业务流程，以及在过程重组中可能产生的变化；应基于一组过程而不是基于机构的描述，应是能使企业升值，使顾客满意的过程。

在大型企业，实施一种新的管理理念的最大困难就是要使整个组织及其员工都了解、认可和接受这种变革。获得高层管理人员的支持、认同和理解是大型企业实施新管理方法的一个重要障碍。然而，中小企业往往雇用较少的人，管理层次也不多。任何新的管理理念、方法往往只需得到企业所有者的支持即可实施。与大型企业相比，小企业重组现有业务流程的过程也要容易一些。

BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。它之所以能引起广泛的重视，是与企业面临的竞争环境分不开的。当前各国企业都处在一个科技飞速发展，竞争日趋激烈的瞬息万变的市场环境中，要想在这样的环境中生存和发展，企业就必须不断采取各种管理措施来增强自身竞争力。而BPR是以信息技术使企业再生的利器，中小型零售商业企业应该好好利用它。

参考文献

[1] 《基于BPR的企业组织结构研究》王伟，齐二石。西北大学学报1992（2）

[2]（美）John Coyle着《企业物流管理：供应链视角》（第7版）中国人民大学宋华等译 北京：人民大学出版社2001

[3]《ERP系统的成功模式》张后启。中外管理导报，1999（2）

[4]《供应链管理》马士华，林勇等着机械工业出版社2000年5月第1版

第三篇：中小型企业员工座谈会经典演讲稿

付出多少，得到多少，这是一个众所周知的因果法则。回报也许无法立刻得到，却可能会在不经意见，以出人意料的方式出现。以下是小编给大家带来的几篇中小型企业员工座谈会经典演讲稿5篇，供大家参考借鉴。

第一篇：中小型企业员工座谈会经典演讲稿5篇

作为XX市农信社的一名新员工，很高兴也很荣幸能够有机会参加这次青年员工座谈会。在会上能够和诸多亲爱的同事进行交流、相互学习，得以聆听几位敬爱的领导对我们的期望和指导，我感觉受益良多。

会议中理事长对我们提出了三个提升：提升境界，提升能力，提升贡献。还有三个希望：多学习，多做事，多创新。市办的X书记也对我们提出了六点要求：做热爱信用社的员工;做有理想、有抱负、有目标的员工;做认真工作、自觉贡献的员工;做讲学习、讲规范、讲纪律的员工，做勇于对不良行为批评的员工;做甘愿与信用社共存亡的员工。从这些希望与要求里，我能深刻的体会到领导对我们青年员工的深切期望，也感受到了自己肩负的沉重压力。

对于刚刚走出校园不久的我来说，这次会议就吹响了奋斗的号角，我不再是学校里无忧无虑的“小皇帝”，而应该变成勤勤恳恳的“老黄牛”，投身信用社的基层工作，不仅仅是我们进步的跳板，更是锻炼的熔炉。我相信，一定能不辜负上级领导的期望，为信合工作添砖加瓦，为创优争先贡献力量。立足实际，克服困难，以饱满的热情投入下一步的工作。

对于我来说，农村工作还相对陌生，没有太多的自身阅历可以借鉴，面对理想与现实的落差，面对困难与热情的碰撞，我所要做的就是，坚定扎根基层的信念，放弃不实际的幻想，努力的学习工作的相关内容，克服不适应，争取以最快的速度做好工作，成为一个合格的优秀的信合员工。

坚定信念，心系客户，把工作当成最神圣的使命。

我们来到信用社，来到基层网点，不仅仅是为了赚钱养家，更不能是混日子，而应该积极的为新农村的建设，为信用社的发展和壮大贡献自己的力量。在工作中，我们要清楚的认识到，客户是我们的“衣食父母”，我们要站在客户的位置上去为客户着想，要用我们的甜美微笑和热情的服务为信用社塑造一个美好的光辉的企业形象。这是我们的工作，也是我们的使命。

勤勤勉勉，敢于吃苦，用实际行动回报社会。

俗话说，“说着容易做到难”，工作对我们的考验不仅仅是政治素质和理论知识，而是执行能力，是否能够很好的把所想到的转化为实际行动。这里就离不开一种脚踏实地的工作态度。尤其是在基层艰苦的工作条件下，我们更要保持勤奋努力的作风，用实际行动、用工作成就来回报社会。

勤学善思，追求卓越，不断提高工作能力。

通过半年多的学习，我已经熟悉了工作的基本流程和内容了，但是，我们不应该满足现状，而是应该充分发挥主观能动性，继续学校，努力思考。正如理事长对我们的希望：多学习;廖书记也同样要求我们要做有理想、有抱负、有目标的员工。

放眼未来，注重积累，规划美好前程。

基层柜员这个岗位或许只是短暂的，不管能够在这个岗位上从事多久，也不管以后我们会从事什么岗位，这份经历注定是生命中最不平凡的旅程。从现在开始，就要不断的思考自己的未来，把自身发展和工作的需要紧密结合，注意每一次学习和积累的机会，牢记理想和抱负，在平凡的岗位上，描绘未来的宏伟蓝图。

第二篇：中小型企业员工座谈会经典演讲稿5篇

20xx年7月20日上午，作为太仓港协鑫发电有限公司这批新员工中的一员，我怀着激动的心情静静的等待在一号会议厅中。因为上午公司领导层将在这里与我们新员工进行面对面的交流。

没过多久，一位位领导进入了会议厅，最后进来的是面带平和笑容的孙总。会上孙总代表公司对我们表示了热烈的欢迎，特别指出公司的发展离不开一直注入的新鲜血液，离不开默默无闻为公司奉献的每一人，我们都是这个集体的支撑点，只有团结一心向前，才是公司发展的唯一途径。

在解决完我们的困难后，孙总代表公司向我们提出了几个要求，基于孙总的要求，结合自身岗位，个人觉得体会颇深：

一、尽快转变，适应当前的工作岗位

我们都是应届毕业生，刚刚离开学校，走向岗位，走向社会，前进的道路是未知的，可以说，在我们身上都有心浮气躁的感觉，这种浮躁带给我们的是一系列的问题。如何完成学生向员工的转变，如何将学校的理论知识与工作岗位上的实际操作相结合，是需要认真对待的。对自己应该要有一个真实的认知:来到这里就是要从零开始，不能眼高手低，要做一个孜孜不倦、努力学习在职岗位知识的学徒，脚踏实地是我们完成转变的必要因素。

二、抓住机会，加强学习

所谓“活到老，学到老”，何况我们还这么年轻。学习可以分为两个方面，一是学知识，另一个是学做人。在如今的岗位上，我们如同海绵，渴望着知识的滋润;如同白纸，渴望着知识的彩绘。懂得越多，对于自己的发展是一个保障，对于公司的发展更是一份助力。在吸收知识的同时，要学会学以致用、知行合一，知识是为生活服务的，能运用才能体现知识的价值。在做人方面，要做一个忠实的人，对家庭忠诚，对企业忠诚，对国家忠诚，不要弄虚作假，堂堂正正的活着。要认真学习公司的企业文化，用企业的标准严格要求自己。

三、脚踏实地，合理规划职业生涯

有的去完成既定的目标，远比无意识的前进成功率更高。有合理的职业规划，对于个人潜力的发掘度，工作效率的提高都有着很好的作用，或许你认为不可能完成的事情，在你的一步步实现后，变的如此唾手可及。可以想象，在没有职业规划时，你的工作如同无头苍蝇般的混乱，那是何等的悲剧。当然，对于职业的规划，必须建立在合理、现实的基础上，脚踏实地的对待自己的工作，对待自己的起步是至关重要的。

四、意志坚定，努力去拼搏

要学会树立正确的人生观、世界观、价值观，不以物喜，不以己悲。成功不是一定的，不是付出后就能一定成功，但不努力拼搏，没有坚定不移的信念，成功的距离一直会是遥不可及。在失败一次后，如果一蹶不振，或者情绪波动太大，对于你的成功之路，没有一点作用，能做的，也是必须要去做的，是舔干伤口，继续向前努力拼搏，或许成功就在下个拐角，就看你是否有走下去的勇气。

领导的点拨，让我们浮躁不安的心稳定了下来，也体会到在我们的脚下，是一条光明之路，遥远的尽头，我们看不见，但那里的风景我想我们能猜到。我们一定会脚踏实地工作，倾尽全力努力。

第三篇：中小型企业员工座谈会经典演讲稿5篇

很荣幸，在入职“武汉人福药业”的第四天，一颗心一般的邀请函把我带到了由公司人力资源部组织的第三期“新员工座谈会”，这次座谈会给我感触颇深，它主要包括以下几个部分：企业文化培训，部门交流，团队游戏等。

通过对公司企业文化的学习，让我更清楚了公司的发展历程，了解了人福的宗旨、精神、理念和作风，了解了公司的人才发展战略。一种强烈的归属感必定会让我在以后的工作中时时以公司的企业文化为准则，特别是其质量方针“强化过程管理、致力持续改进、追求高新品质、满足顾客需求”，将作为我质量工作的座右铭。

本次活动也获得了公司高层领导的重视，副总经理王总为本次座谈会致辞，王总教导我们新员工：要以积极的心态去面对工作，要端正自己的态度，因为机遇总是留给有准备的人。

为了让我们新员工相互认识、相互了解，首先从部门内部先开始建立初步的沟通，然后派一名代表对所在部门做一个简单幽默的介绍，在欢声笑语中，让我们相互有了一个初步的认识。

让我印象最深的要数团队游戏部分了，很荣幸被大家推选为4组的组长，与副组长朱晓敏一起带领我们17名优秀的同事来参加游戏。游戏其实很简单报数，分三轮报数，用时最短的即为胜出，失败的队伍要接受俯卧撑的惩罚，惩罚力度逐轮成倍增长。

看似简单的游戏中使我受益匪浅，随着社会的发展，靠一个人完成所有任务的可能性已是微乎其微了。因此，团队整体的效率就显得极其重要，保持整个团队的最佳状态，使其成为一个无坚不摧的战斗团体，就必须增加每个人的集体荣辱感和加强相互之间的信任感，由此应用到具体的工作团队中相互协作的效率和质量都会有很大的提高。

最后，公司的董事长兼总经理邓总对我们提出了两点期望：希望我们在今后的工作和生活中，要不断的学习进取，提高自己的专业水平;希望我们在人福的大舞台上展现自己的才华!邓总能够亲临座谈会现场，并对我们予以勉励，使我们备受鼓舞。

通过对此次“新员工座谈会”的体会，在实际工作中如何增强团队的核心竞争力，我认为：首先，整个团队必须要确定一个合理的工作目标(尽快尽好的完成报数)，在目标确定的前提下，制定出切实可行的(构造出圆形的比赛队形)。其次，整个团队必须要有强大的凝聚力，每个成员对整个团队要有责任心和使命感，这个游戏也可能会因为一个或者几个人的失误、分心导致整个团队的失败，导致整个团队遭受惩罚，因此要使每个成员都参与团队工作之中，发挥每个人的主动性和参与度，形成一个相互信任的核心，整个团队才能不断进取，取得成功。最后，合理分配整个团队的资源，哪些人报一位数，哪些人报两位数，充分做到人适其职，物尽所用。只有如此，整个团队才会保持高度的发展态势，从优秀走向卓越!

通过这半天的学习与游戏，确实让我收获不少，感慨太多。不过我认为更重要的是我们在今后的工作中要充分发挥今日所学所感，才能不辜负公司领导对我们的期望，不辜负史部长及各位人力资源部的同事对本次座谈会的良苦用心。

第四篇：中小型企业员工座谈会经典演讲稿5篇

作为中建一局华北公司的一名新员工，很高兴也很荣幸能够有机会参加这次青年员工座谈会。公司诸位领导以及项目领导参加了此次会议，在会上聆听领导对我们的期望，以及和同事们的交流，我受益良多。

对于刚刚走出校园不久的我们来说，此次会议更加坚定了我们奋斗的信心，在项目部这样切身实际的工作，是我们进步的前提，更是锻炼我们的熔炉。在会上，同事们也都表达了自己工作一年来的想法，结合自身工作内容谈了自己的感受，以及今后工作的打算及目标。会上公司党委连书记给我们简短介绍的《中建信条》，让我们对中建的发展前景充满希望，让我们更加坚定作为一名中建人是如此的骄傲。

会议期间，公司郭书记对我们提出了四个“义无反顾”：义无反顾的融入;义无反顾的面对;义无反顾的担当;义无反顾的提升。公司连书记对我们提出了六点需提高的能力：自身能力建设;书写能力;沟通能力;学习能力;优良习惯的养成;心态调整能力。从这些希望和要求里，我能深刻的体会到领导对我们青年员工的深切希望，同时也感受到自己肩负的压力。

在今后的工作中，我一定要立足实际，克服困难，以饱满的热情投入到自己的工作中，同时，自己应该多思考，追求卓越，不断提高工作能力。希望通过自身的努力，在自己平凡的岗位上，做出不平凡的业绩。

第五篇：中小型企业员工座谈会经典演讲稿5篇

尊敬的各位、同志们：

金秋十月，丹桂飘香。在全区上下认真贯彻落实党的十七届四中全会精神、深入学习实践科学发展观之际，我们满怀喜悦情绪参加这天的劳模座谈会，共同庆贺赴京观礼劳模凯旋归来。劳模赴京观礼，体现了党和国家对劳模无微不至的关怀，这不仅仅是对赴京观礼劳模的鞭策和鼓舞，也是对我们全体劳模的鞭策和激励。赴京观礼劳模是我们全区人民的荣耀，也是我们全区劳模的荣耀。我能参加这天的盛会，有机会向各位劳模学习，向各位汇报，我感到十分荣幸。

赴京观礼劳模是我们当中最优秀的代表，起着领头示范的作用，全社会都要向赴京观礼劳模学习，从中受到教育和激励。我们要以赴京观礼劳模为榜样，进一步增强职责感和使命感，大力弘扬劳模时代精神，充分发挥模范带头作用，带领广大群众爱岗敬业，勤奋工作，创新创业，继续发挥好三个方面的作用：一是要争做加快经济发展的排头兵。要把保增长作为当务之急，牢固树立保增长就是保发展、保就业、保稳定的意识，进一步增强主人翁意识，实践“十大工程”，用心建功立业，创造更多的社会财富。二是要争做社会和谐稳定的维护者。当前，在体制机制变革、利益格局调整、思想观念变化的新形势下，我们要继续发扬识大体、顾大局的优良传统，倍加珍惜团结稳定的大好局面，带领群众自觉遵纪守法，依法表达利益诉求，妥善解决各类矛盾，用心投身和谐建立，切实维护社会和谐稳定。三是要争做精神礼貌的弘扬者。要大力弘扬爱国主义、群众主义和社会主义精神，认真开展礼貌行业建立活动，切实加强社会公德、职业道德和家庭美德建设，用新时期劳模的先进思想和模范行动影响和带动全社会，努力构成爱岗敬业、诚实守信、服务群众、奉献社会的良好风尚。“弘扬劳模精神，铸就崛起之魂”。当前，我区发展正处在关键时期，国际金

融危机对我们的经济影响还在加深，持续经济平稳较快发展和维护社会和谐稳定的任务异常繁重艰巨。我深深地感到任重而道远，自己肩上的职责更大，担子更重。为此，我将把这次座谈会作为工作的新起点，决心在今后的工作中，全面深入地向赴京观礼劳模学习，全力弘扬区委书记朱志群在今年区各界劳模迎春座谈会上提出的青山湖区劳模精神，立足本职，珍惜荣誉，吃苦在前，勇挑重担，带领顺外村党员、干部、群众大力推进“村务财务民主化、经营管理制度化、处事议事规范化、工作决策科学化、社区环境法制化”建设，在构建“经济大区、生态之都”，为把青山湖区建设成为“实力、繁荣、和谐的科学发展先行区”的进程中再创佳绩。

第四篇：中小型企业人才培养

中小型企业人才培养

王月芳湖南科鑫电力设计有限公司

摘要：中小型企业在发展过程中，面临人才缺乏，人才引进难的问题，如何进行有效地自我培养是值得我们去探讨的问题。本文通过对中小企业有关人才培养现状的分析，说明中小企业人才培养的必要性，重点阐述了中小企业在日常人力资源管理过程中如何构建以人为本的人才培养机制，构建过程中哪些注意事项，保证机制的有效实施。

关键词：人才培养；培养机制；培训；中小企业

人才兴企，人才强邦，市场经济新挑战下，人才争夺甚为激烈，中小型企业必须着眼未来，构建企业人才培养机制，全面提高员工职业素养，真正用育人、用人、留人来增强企业竞争力。中小企业人才培养的必要性

随着人才市场机制的逐步健全，中小企业在获得人才方面具有了很大的自由度，但是在当前这个充满竞争的市场环境下，各种人才缺乏，尤其是高级管理人才、技能人才的缺乏，迫使中小企业不得不结合自身特点建立培养机制，将人才培养作为企业的根本。

虽然，有些企业为实现特定的培养目标，根据组织运行变化的规律，采用了相应的管理方法，进行合理配置资源，加强员工的自我管理，激发员工自我效能，有效地培养了员工岗位胜任能力。但是，由于培养本身和实践的“缺位”，企业辛苦培养出来的所谓人才却不能满足企业发展的战略、战术要求，究其原因，主要有：

1.1观念落后，认为人才培养是为他人作嫁衣裳

有些中小型企业认识上存在片面性，认为经过培养员工能力提升后就会跳槽，培养员工是为他人作嫁衣裳。

1.2 重视当前的使用、轻视长远的培养

有些中小型企业由于缺乏人才培养能力，当企业出现岗位空缺时，为了更好开展工作，直接外聘有同岗工作经历的人员，对内部员工不加考虑，员工缺乏提升的机会。

1.3市场多变化，企业难跟上

中小型企业往往实力不强，人员素质水平不高，多是一味模仿，以成熟技术为主来生存。而现今市场经营环境多变，中小型企业常以市场追随者，甚至落伍者的地位存在，随时可能被淘汰。

1.4经验管理盛行，科学管理不被重视

中小型企业常常缺乏企业发展战略、组织结构松散、职能划分模糊、机制不健全等，管理工作凭借经验，不做科学的分析决策，运营资源的筹集上往往没有目的性，造成投放分散或错误。日常管理工作的不合理，造成员工队伍不稳定，管理绩效不高，制约企业高速发展。

1.5培养体系不健全，培养形式、内容单一，培训迁移难度大

由于培养体系不健全，事前没有培养需求调查，事中没有培养计划的监督落实，事后缺

乏有效的评估和反馈机制，员工培训听命于行政，没有与绩效效用挂勾。培训大多采用讲授的形式，对职工操作能力的培训力度，深度和广度不够，缺乏课程体系系统性，内容方面也仅限于专业知识，师资大多数从本企业技术人员中抽调，缺乏新知识新理念，培训内容与实际工作结合不紧密，不能最短时间转化为员工工作技能，不能有针对性地解决员工和企业真正成长需求。

2以人为本的人才培养机制的构建

员工个人能力高效发挥离不开科学管理的有效机制，没有一套健全的以人为本的培养机制，不但不能让培养产生效果，而且还有可能导致员工士气低落，甚至直接流失。为了企业远期发展需要，只有进行个性化培养，让培养跟上企业发展、员工成长的需要，人才培养机制跟上激烈市场竞争格局的变化需要，才能真正实现人才的企业战略地位。如何构建以人为本的人才培养机制？

2.1确立“以人为本”的理念

确立“以人为本”的管理理念，是搞好企业经营工作的前提。

中小型企业部分创业者随着企业的快速发展，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，居功自傲，不愿学习，在企业内部耍老资格，这种“在位者优势”形成了对新进人员的排挤，导致新人无法施展自己的才华。

人才培养机制的构建必须理念先行，建立价值观念培养为基础、实战技能培养为重点、良好的培养环境做保障、个人生涯规划促发展这样一种人才培养机制，才是真正有效的机制。

2.2重视并加大对人才培养的资源投入

人才培养的投入不单是经费问题，还是企业发展战略问题。人才培养资源投入是投资回报率很高的项目，短期内并不能直接创造赢利，需要企业持续的投入，促进员工素质提升，给员工提供适宜发展的平台，这样才能吸引人才，促进员工队伍的稳定，使员工对企业的回报更高，真正实现人力资本增值。

2.3总体培养目标与企业发展战略有机结合人才队伍培养不是一朝一夕能够完成的，是一个长期的过程，要求培养目标必须与企业的发展战略有机结合，使个人发展目标与企业发展战略目标相一致，让员工随着企业发展而成长，有的放矢地进行培养计划的拟定和实施。企业战略实现重在用人，员工培养重在应用，只有将二者有机结合起来，才能真正做到“人尽其用”。

2.4建立完善的人才队伍培养体系

2.4.1 建立培养制度

制度建立是保障体系运行的基础，它包括培养的服务制度、考核评估制度、奖惩制度、激励制度、风险管理制度等。

2.4.2掌握培养需求信息

通过对企业组织、任务、人员层次的分析，确定组织需要解决哪些问题，员工需要进行哪些知识、技能培训，如何将个人的需求与组织的需求达成一致，为培养计划的制定提供可

靠依据。

2.4.3确定对象、制定培养计划、预算经费

依据需求信息，进行对象和阶段分析，确定培养对象，制订完善的培养计划。预算培训经费，在满足需求的基础上尽量选择节约培养经费的培养形式。

制定计划时需注意：

（1）培养计划必须服从企业发展的战略，协调企业组织目标和员工个人目标，兼顾员工个人职业生涯的发展，建立在培养需求预测的基础上，谨防盲目性；

（2）注重短期、长期培养之间要互补；

（3）形式要多样化，可采取讲授、轮岗、兼职、个别指导、商业游戏、专题研讨、行动学习、竞聘会、e-leaning等多种培养方式；

（4）内容要结合实际工作有一定的深度和广度，从价值层面到操作技能面都要适宜。

2.4.4实施培养计划

计划要在实践中充分显示其意义。培养计划的实施也不例外，要想收到好的培养效果，领导支持和重视、组织者负责协调、培训师认真到位，学员管理都必不可少。

2.4.5评价培养效果

可以将即时评价与滞后评价相结合，通过考核与指标的分析，达到学习、行为、结果层次的评价。通过对受训者受训前后的绩效评价，人力资源部可根据评价的结果及时完善培训方案，逐步提高培训成效，降低培训成本。

2.5建立完善激励制约保障机制

对员工培养一方面利于企业发展，另一方面有利于员工个人价值实现。培养本身就是企业激励员工积极向上的一种有效手段，是实现员工自我管理必不可少的一项管理职能。

首先，企业对员工进行培养，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得培养的机会。把培养激励机制与企业劳资制度挂勾，让培养的效用得到充分发挥。在职称评定、干部选拔、岗位晋升、工作分配等方面把培养效果作为参考条件。考虑到长期战略需要，还可以用期权或股权激励的方式来留住关键人才，促使关键人才与企业共同发展，降低人员流失。除了物质激励之外，还要给与员工更多精神方面的激励，提高员工对组织的归属感以及员工个人自我价值实现的成就感，使企业内部形成不断学习、不断提高的良性循环系统。

其次，企业要广搭台子，让各类人才来唱戏、唱好戏，真正发挥人力资本的增值作用，打破论资排辈，建立以绩效为标准的工作评价和晋升机制，促使各类人才脱颖而出，为企业提供强大的智力支持和人才保证。

最后，通过建立以绩效为主的评价体系，依据 SMART原则制定工作计划，事前约定目标、时限、评价标准，事后进行客观评价。将正激励和负激励结合使用，以正激励为主，负激励为辅。建立企业集成知识库，让每个成员通过网络平台共享信息，结合个人拥有的知识、资料和信息提高组织的竞争能力。

构建以人为本的人才培养机制，需要组织保障，领导支持推进机制的建立和运行，需要企业内部拥有强有力的人才队伍培养管理团队以及得力的培养工作执行团队，更需要文化保障，需要有人才培育文化，企业内人人争当核心人才的氛围。

3人才培养机制建设中需要注意的问题

3.1加大内部选拔

人才的来源无非两种渠道，一种是外部招聘，一种是内部选拔。由于内部员工对企业文化、机构以及人员相对熟悉，内部选拔有利于员工更快地适应新的岗位，既降低招聘成本，又可为员工提供更多职业发展的机会，让员工将培养所学知识转化成操作技能，借助工作平台充分发挥，实现自己的成长价值，也可增强员工工作积极性及对企业的忠诚度。

3.2关注高辞职率

企业投入大量资源对员工进行培养，在获取高额回报的同时，也给企业带来风险。目前关键人才辞职率很高，虽然员工辞职的原因很多，但如果我们能及时关注还是可以有效降低辞职率。据调查，与薪酬相比员工更渴望获得尊重，表扬、认可以及工作绩效的反馈。因此，我们可以在日常管理中，加强职场沟通，定期进行绩效反馈，肯定工作成果，指出不足之处，使员工在心理上真正融入企业文化，与企业共生共荣。

3.3协调员工工作和生活的平衡。

现代企业员工，倾向于将工作与私人生活分开，希望生活轻松，拥有工作和生活相协调，相平衡的生活方式。可以考虑营造轻松宽松的工作环境；提供弹性的上下班时间；根据员工的兴趣组织各种文化娱乐活动等。

3.4配套体系要跟上员工需求

各种管理体系的建立会对员工行为产生引导作用，同时员工需求也是建立管理体系时必须要考虑的方面。员工需求因人而异。既便是同一个人，他的需求也会随着岗位、年龄、工作能力等方面因素发生改变。因此，在人才培养机制构建时，相关配套的人力资源体系一定要将公司的需求与员工个人当期需求有机结合起来。

现代企业部分员工追求一种自我风格，强调个性化。在薪酬设计方面可采用自助式薪酬方案。这种有别于传统的薪酬方案，包含更多的薪酬元素，允许员工建立自己的薪酬体系，随着兴趣爱好和需求的变化定期做出相应的变更，来满足员工的个性化需求。

4结束语

“士欲善其事，必先利其器”。企业要实现持续稳定发展，必须解决人的问题。倡导员工自我管理，充分发挥员工主动能动性，营造一种尊重、诚信、友好的工作氛围，构建以人为本的培养机制，使企业和员工间形成心理契约，共同成长，共同发展。

参考文献

[1]刘劲聪,范益成.人才培养—日本中小企业成功之道[J]．时代金融，2005（1）

[2] 顾英伟,杨春晖.人力资源培训与开发.北京:电子工业出版社,2008(2)

[3]肖鸣政.人力资源开发之我见.中国人力资源开发,1997（11）

第五篇：企业融资业务流程

企业融资业务流程

企业融资项目操作程序

1.目的对企业融资项目实施的全过程进行细化、明确。进一步规范业务管理，提高工作效率，明确各岗位职责。

2.范围

适用于本公司对企业融资项目的受理、资料收集、初审、考察、评审、签署合同、反担保落实【抵押物落实】、归档、后续监管、企业还款、逾期催收等过程。

3.职责

3.1 客户经理是企业项目的第一责任人，负责项目的受理、初审、实地调查，输机、上报、落实反担保措施、后续监管等。

3.2 风险经理主要为公司风险管理部尽职人员或风险管理部负责人，参与企

业借款项目的实地考察，主要负责对考察企业的产权关系、盈利能力、反担保措施的真实性、可行性进行审查与核实同时负责法律方面的工作落实。

3.3 评审会负责对上报的担保项目进行评审并作出最终决议。

3.4 财务管理部负责就项目收费情况进行审查，确定收费，并负责项目档案的保管。

3.5 风险管理部负责对客户经理递交的材料进行审核、对客户经理提交的案例进行审核、公司对外签订的相应合同进行审查、后续监管、逾期催收等工作安排。程序内容

4.1 项目受理

融资企业向公司申请融资，应当填写《融资申请表》，由企业法定代表人或授权人签字、财务负责人签字并加盖企业公章。在接到融资企业申请要求时，由客户经理负责处理。

4.2 项目初审

4.2.1 客户经理负责对已受理的企业融资项目进行初审。

4.2.2 初审方式：收集、整理资料、现场考察、反担保措施及洽谈费用。

4.2.3 初审内容：包括但不限于审查客户填写的《融资申请表》、收集企

业资料、现场考察并核实企业实际经营情况及其基本信息、企业实

际控制人基本情况、反担保措施【抵押物】及洽谈收费比例。

4.2.4 经初审不符合要求的，客户经理应当及时将企业资料退回。

4.3 实地考察

4.3.1 客户经理初审过后，将初审内容简单整理提交风险部门，风险部门

在2个工作日内，安排风险经理与客户经理共同对融资企业进行实

地考察，客户经理应当及时与企业确定好考察时间。

4.3.2 在考察过程中，除了对企业全面了解外还应当与融资企业进一步确

定反担保措施的设置及收费比例。

4.3.3 客户经理对企业基本信息、实际控制人信息、企业经营管理状况等

进行调查，并独立书写报告。风险经理对客户经理收集的资料及企

业的盈利能力、反担保措施进行审查与核实，审查意见应当在报告

中注明。客户经理、风险经理完成的报告应当由其各自的上级领导

签字同意后方可上报。

4.3.4 客户经理、风险经理应当自实地考察之日起2个工作日内各自完成考察报告的撰写，并共同签署公司尽职资料。客户经理同时完善输

机工作。

4.4 内部评级

公司风险管理部负责对符合要求的企业项目进行综合评审，并出

具评审意见作为评审会决议的参考之一。符合要求的评级结论是提请评审会决议的必要资料之一，若不符合要求，则风险管理部应当以电子邮件的形式通知客户经理，由客户经理负责将企业资料退回。

根据工作进展情况，收集资料能够满足评审条件的，客户经理可

及时与风险管理部联系进行内部评审。

4.5 评审会决议

风险管理部根据公司现行规定组织召开评审会对企业融资项目组织进行审核，客户经理于风险经理应当同时出席评审会，回答评审会委员提出的问题。评审通过的，风险管理部负责出具批复文件，客户经理