地板企业的渠道发展 企业量力而为

第一篇：地板企业的渠道发展 企业量力而为

地板企业的渠道发展 企业量力而为

随着生产、经营、管理等多方面的层层压力，部分地板企业已经经受不住这番重压，迫切需要找到新的利润增长点。现在地板企业最主要的压力来自于卖场成本以及独立经营管理方面的压力。

进驻卖场成本租金上涨

近几年，中国的地板销售渠道还是集中在卖场，具有一定实力和口碑的地板企业也加快了进驻大型卖场的速度。在许多主要城市，大知名卖场里都可以看到地板大品牌门店的身影。

有业内人士认为：品牌地板选择在品牌卖场内开设门店，一方面是想借助卖场的强大号召力来打造自身的品牌影响力;另一方面也考虑到了卖场的环境、营销和服务体系等易于商家经营。

但随着卖场租金越来越高，卖场不断开店，原材料、物流成本也在不断增长。水涨船高，带来的是地板行业渠道的高成本。在地板和卖场的关系中，企业不免有几份依赖的无奈。业内人士指出：“如果你把品牌定位在中高档，现在居然之家和红星美凯龙在全国连锁，你不进卖场，你的品牌发展途径和发展的渠道就受到了阻碍。”

独立店管理压力剧增

想要自主经营的意愿逐渐强烈，越来越多的地板企业将发展的重心放在独立店的经营与管理上。一位地板品牌负责人表示：“标准专卖店一是提升服务的平台，二是通过统一价格体系约束各门店的不良行为。通过统一体系的品质保障，售后服务的统一标准，以及公众共同关注、监督，这就是我们要打造的专卖店模式。”

机遇与调整并存，独立店的发展像是一把双刃剑，独立店渠道的经济、人力成本也将成为考验企业发展的重要因素。一位地板行业资深人士谈到，“相对于单平方的销售来说，独立店的利润是下降的，所以其费用摊到销售的占比变高了。单平方的渠道成本比除以它的单平方的销售这个数字要大。”

当今社会，一个门店需要的人力成本也在增加。同样，对每一家专卖店的扶持、培训也是成本的重要投入。单位数量的成本变高，单位销售的费用变高，似乎成为渠道恶性循环。任何发展模式都必定有利有弊，所以无论是地板企业选择进驻卖场还是开设独立店，都要依据自身实际情况趋利避害，将成本尽可能降低，才会有更大的利润空间。来源：中华地板网

第二篇：茶叶企业渠道发展和转型

茶叶企业渠道发展和转型

文雪读

2013年，成为中国茶企的改革元年。市场恶化、消费下降、竞争加剧、资本进入，一系列内外部环境的变化都预示着中国茶行业将迎来一次大的变革和洗礼。在国家三公消费限制和茶叶市场传统批发功能逐渐减弱的背景下，很多企业调整了渠道战略，传统茶商也面临转型，于是茶叶渠道优化升级和全渠道营销呼之欲出。

茶企在根据地市场进行全产品全渠道策略，全渠道营销并不是说要从每种渠道都获得销量，指的是通过尽可能多的渠道进行品牌产品传播推广，让消费者在更多的场合接触体验产品，从而通过主流渠道取得销量。

第一，不是所有的茶企和茶商适合全渠道，要根据品牌定位，产品定位，企业的资源和能力而定,渠道商的运行模式要与企业整体营销战略、营销模式相配称，考虑商家的承载能力。全渠道营销要根据厂家的渠道战略情况而定；

第二，进行全渠道要考虑三个指标，本品牌在该市场的销量、消费者购买习惯和维护服务体系；

第三，未来具有消费者体验感的短通路更具竞争力，近两年基于移动互联网的圈子营销模式将会盛行；线上线下结合的O2O模式将成为近几年茶企渠道变革的重点；茶叶专卖店存活越来越困难；一度泛滥的茶城将面临洗牌；特通渠道如拍卖和茶庄园也会有一席之地；未来会出现“茶中苏宁”，也就是名优茶汇，但里面的产品不一定是各个品类的第一品牌，但他一定是正宗原产地、卓越工艺、品质第一的这些品牌。还有“茶巴克”、体验馆、茶酒店，比如老舍茶馆、TEAVANA、峨眉雪芽大酒店、茶香书香、荼非茶等。

那么，在什么阶段可尝试全渠道？

当企业总销售额低于4000万，且产品结构未能实现高档化时，企业应该集中有限的资源以本地为王，战略为主，区域扩张为辅。此时应进行全产品全渠道，线上线下不同渠道产品要区隔；

当企业总销售处于4000万-2亿之间，且实现产品结构改良以后；企业应以“本地为王为辅”，省内扩张为主；尤其是销量在1亿向2亿突破时，要做到省內或省外重点消区为王，如四川峨眉雪芽，在乐山、成都等根据地市场，毫无疑问的进行全渠道营销，除了常规渠道，布局到旅游、成都峨眉雪芽大酒店、茶馆茶楼、超市、社区店等；那么四川省内或全国扩张时要结合当地经销商资源、竞争态势和渠道特点选取优质渠道，通过品鉴会进行圈子营销。

当企业总销售额处于2亿以上，且实现产品结构改良；企业应该全力实现“全国化扩张战略”。尤其是销量在向5亿突破的阶段，比如白沙溪，在做好专卖加盟店的同时，正逐步向商超货架、专柜、旅游市场店面、企业礼品、定制茶、拍卖、茶馆茶楼、电商渠道拓展。

那么茶企的转型之路在哪里？

近两年我们在协助部分茶企推行“厂商价值一体化战略”。一是和品牌大厂合作，最好持有一定股份，近两年厂商合作成立销售公司或办事处模式较盛行；二是厂商合理分工，厂家做好市场规划，指导并服务好经销商，协助经销商管理好人财物。经销商维护和推广，积极布局当地渠道；三是经销商要有自己的销售队伍，通过厂家和自身培训，更好地维护服务渠道。只有这样，茶商才能尝试全渠道营销策略，在区域市场实现销量高增长。

第三篇：地板企业专卖店装修协议模版

XX专卖店装修协议

甲方：苏州市金舰木业有限公司

乙方：

为了更好的开拓竞争日渐激烈的地板市场，提高“XXXX”品牌形象，通过厂商共同协商，制定本协议。

现乙方将位于总面积为平方作为“XXXX”形象店重新装修。

一、装修要求：

1、必须按照“xxxx“统一形象店标准装修（含门头、形象壁、展示架）。

2、装修费用每平方不得低于元人民币如低于本标准按实际产生费用算。

二、甲方提供形象店装修设计方案及形象店展示效果图，派专人指导。

三、乙方不得擅自改变设计方案及降低装修成本，如装修成本效果未能符合“xxxx”形

象店标准时公司有权要求更改。

四、装修完工后由甲方派专人验收核定装修费用交公司存档。

五、装修面积预计为m2，每平方标准费用为元人民币，合计费用为元人

民币。（实际费用按公司验收审核为准，装修费用以开业当日起计。）

六、乙方必须在合同期内即从年月日至年月日完成年总销量为

＿平方（工程及特及板除外）按如下两点以商品返还装修费用：

1．乙方装修完成甲方按装修总款一次返还50%元人民币。

2．乙方装修余下50%分以下三次返还,所有强化板按每平米X元冲抵装修费用。

1）．乙方销量达到平方，甲方返还装修费用元人民币。

2）．乙方销量达到平方，甲方返还装修费用元人民币。

3）．乙方销量达到平方，甲方返还装修费用元人民币。

4）．如乙方未能在合同期限内完成年销量任务，甲方有权对剩余装修费用不作作何

补偿。

七、乙方不得在形象店摆设、销售非“金舰”同类产品，一经发现即停返任何费用。

八、乙方专卖店装修使用权归甲方所用，未经甲方同意，乙方一年内不得更换品牌及经

营其他产品，否则甲方有权追回已支付所有装修费用。

九、乙方签定协议需向甲方交付保证金，店面面积50-100平方以内交付元人民币，100-200平方以上交付元人民币，协议满退回保证金，保证金元人民币，从年月日至年月日。

十、本协议为期一年一式两份，双方各执一份，签字、盖章后生效。

甲方：乙方：

（授权签订人）：电话：

招商经理：法人身份证：年月日年月日

第四篇：烟草企业渠道分析

内容摘要：自从国家烟草专卖局的改革方案出台以来，烟草企业纷纷寻求提升商业竞争力的途径和突破口。本文从烟草商业企业渠道分析入手，分析了如何充分利用烟草商业渠道价值提升其竞争力，并提出具体的运作方案。

关键词：竞争力 烟草商业企业 渠道 运作方案

随着经济的全球化发展，作为约占国家财政税收10%的我国烟草经济所受到的影响显而易见。当前烟草商业企业面临着前所未有的挑战，具体表现在三个方面：烟草商业企业发展的外部环境深刻变化的严峻挑战；烟草专卖品进口关税下降，外烟进口门槛降低，国内零售终端市场的放开势必对国内烟草传统专卖专营体制带来严峻挑战；烟草商业企业自身组织结构、产品结构和市场结构不够合理，管理体制与运行机制不太适应市场化、国际化发展要求的严峻挑战。

提升烟草商业企业竞争力的研究现状

为适应加入世贸组织需要，烟草商业企业迫切需要建设一个能够真正参与和应对国际竞争，真正经得起市场对外开放考验，具有抗风险能力、具有较强核心竞争力的现代烟草商业。整合烟草商业企业现有资源，增强其核心竞争力是迫在眉急的任务。

在烟草商业企业公司改造的大框架下，目前研究烟草商业竞争力主要从烟草本身的网建工作、新型工商关系的建立、烟草品牌、运营成本、营销服务水平、烟草文化建设等方面去着手，但这些方面的举措存在如下缺点：这些措施的提出都停留在方法的表面或是战略层次，在现实中很难具体运作；这些方面的解决确实也很关键，除了网建工作以外，其他问题的解决都要依托一个核心问题即营销渠道的创新；提高烟草商业竞争力的解决方案没有抓住烟草商业企业的最核心价值即渠道价值。因此，本文从烟草商业企业的渠道分析入手来探求如何提升其竞争力。

烟草商业企业的营销渠道分析

在现代商业社会中，营销渠道作为营销组合4Ps策略中的一个策略已经越来越受到重视，在终端为王和渠道致胜的时代，营销终端（营销渠道）是企业获得市场竞争胜利的一个重要因素。本文以杭州市烟草商业的终端为例进行实证分析（以下的实证分析都是以下面的数据为基础来分析）：杭州市烟草专卖局（公司）下辖二个区公司和五个县（市）公司，全市共有30000多家卷烟零售网点，其中市区有6175家。

杭州市的零售网点可以分为“两大类四小类”。两大类分别是专卖店和食品店。专卖店主营卷烟零售业务，销售收入的90％以上来自于卷烟销售，店铺出样商品的90％以上是卷烟，其他往往是饮料、酒、礼品等卷烟的连带或互补消费品，比例一般不到10％。食品店包括小超市、便利店、小食货店，他们销售食品、卷烟的销售比例一般在30％－50％以下，且在商品的陈列上，除少数连锁商店的网点较规范之外，大部分比较凌乱。从表1的零售网点数可看出，烟草的销售渠道既包括传统渠道，也包括现代渠道。

传统渠道和现代渠道。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策，公司的定价、推销力量、广告决策、经营绩效等都与他利用的渠道相关。现代渠道的优势：强大的品牌影响力、高效的运营效率、科学的运营模式。传统渠道的优势：低成本管理的价格、满足小顾客的货品、货款支付期短、渗透力强和覆盖面广、具有分担库存风险、拥有仓储和物流优势等。

烟草商业营销渠道是两种模式的最佳整合。根据目前烟草公司的资源优势，可以把现代渠道的劣势和传统渠道的劣势去除，发挥两种渠道的优势，在完成烟草自身配送的前提下，利用烟草营销网络，涉足城市日常消费品的配送或代理销售业务。

烟草商业企业营销渠道价值开发

根据杭州市烟草公司的资源优势，可以在完成烟草自身配送的前提下，利用烟草网络，涉足城市日常消费品的配送或代理销售业务。本文选取日常生活中的四大类消费品（快速消费品）作为研究对象：食品类、饮料类、烟酒类、日用品类（书报杂志类基本由邮政物流垄断不予考虑）。快速消费品涉及百姓的日常生活，且杭州市政府部门也正在抓好这项与百姓密切相关的产品的生产与销售。物流费用在这类商品的降低将产生巨大的社会效益和企业效益。

根据中国商业与采购联合会的统计，目前我国产品从生产到销往用户手中，95%的时间耗在储存、装卸、等待加工和运输方面，费用平均占到总成本的50%。95%的时间与50%以上的成本空间，便是巨大的“利润源泉”。美国平均的物流费用占货价的10%-32%，最高为32%；英国平均为14.8%，最高25%。因此，从与发达国家的差距可以看出我国物流业蕴涵的巨大发展空间。

在美国，物流的费用结构：物流费用的80％是运输费，10％－15％为仓储费，10％－5％是管理费。根据上面的分析，我们可把中国的商品物流费用比例占商品价格的比例定位50％，而按照美国的费用结构80％为运输费用，这样在中国商品的运输费用就占商品价格的40％（50％×80％），上表中统计的数据基本与我们的计算基本吻合。而市区的配送成本目前平均要占到商品价格的6％－8％（根据上海海烟物流提供的实践数据整理）。按照平均7％的市内配送费用，杭州市在2002－2004年间：仅食品类、饮料类、烟酒类、日用品类这四大类消费品的市内配送费用就分别达到6.19亿元、0.71亿元、6.83亿元、8.12亿元。

（一）配送或代理商品的选取

根据销售烟草（日常消费品）的特点，选取一定数量的消费品（如3－5类）作为杭州地区的配送或总代理。因为目前在杭州地区有30608家零售网点（包括大卖场和中小的零售店），这样一个丰富的资源对任何一个商品生产厂商来说都极具吸引力。本文以食品类、饮料类、烟酒类、日用品类作为配送或代理对象来选取（因为他们和香烟可共生于同一个渠道）。

（二）商品配送和代理的利润分析

根据该市烟草销售网络终端的特性，为简化过程下面我只以市区来分析。杭州市区烟草公司配送烟草网点共6715家（由上面分析的表中可看出），我们选择4759家的日用、食品杂货店来进行分析。原因：剩下的网络终端有两种情况：一种是产品较单一，只有香烟和酒（或少量饮料），另一种是现代终端（卖场和连锁经营），这两种情况先不考虑。

本文采取抽样的方法，走访杭州市区的七个城区约100家日用、食品杂货店，70％店面里发现下面几种商品的共有率达到90％以上：饼干、方便面、瓶装饮用水、果汁饮料、碳酸饮料、啤酒(白酒或黄酒)，而且他们与香烟可共同装运。如果把上面几种商品归类为四大类：饼干、方便面、水和饮料、酒；根据概率的原理，实际有效分析的店铺应该是3331.3家（4759×70％），可简化成3000家。

这些日用、食品杂货店店主一般不对其出售的商品进行具体统计记帐，但根据他们的叙述销售情况得知：平均来说每个店每月可销售饼干150包（平均每包3元×150＝450元），方便面400包（平均每包1.5元×400＝600元），水和饮料500瓶（平均每瓶2元×500＝1000元），酒每月1000元（三种酒混在一起）。由上面的数字可得饼干、方便面、水和饮料、酒在3000家终端里，每个月的销售额分别为135万、180万、300万、300万。

根据目前城市的配送现状，市区内商品的配送费用占商品价格约在7％左右，考虑到我们选取这几种商品的配送费用相对较低些，取5％左右。根据杭州市几家城市配送的实践，可获得1％－2％左右的纯利润（分析时取1％）；这样每个月这四大类商品的配送利润是：1.35万、1.8万、3万、3万。如果我们是采取代理制，将可获得10％－20％左右的利润（分析取10％），代理利润分别为：13.5万、18万、30万、30万。当然在这里的分析是总体数据，若烟草商业能够进入，看能占到配送或代理份额的百分比，就可轻易算出获得的利润。同时在新产品和新品牌推广的过程中，烟草商业具有得天独厚的渠道优势，能够在很短的时间内进入所有的烟草销售终端。这里分析的只是市区的零售店，整个杭州市有三万多家烟草零售店，所以市场空间是相当可观的。

（三）兼营城市配送和代理商的运营角色

根据分析，烟草商业企业渠道能找到传统渠道和现代渠道的优势结合点，这对于生产商来说将是一种极具吸引力的操作模式。杭州市烟草商业利用自身的销售网络终端，就能做到

这一点。实际的运作中可先做城市配送，然后做代理或配送与代理相结合。烟草商业企业具有如下优势：

1.精简环节。销售渠道符合现代生产厂商所要求的扁平化趋势，因为渠道模式为：企业—代理商—终端。若是总量大的话，这样的配送成本比目前的现有配送成本要低，在卖价不变情况下，零售终端可获得比以前更大的利润。比如杭州市有30608家零售终端，就等于进入30608家零售终端。

2.完善的服务。将改变以前经销商定向单一配送职能，通过完善订单、配送、账期、促销资源、品牌推广、建立终端客户档案等进行有序的管理。对销售通路的网点实行全面的管控，获得及时有效的市场信息。

3.强大的资金优势。可以让厂家货款的账期远少于大型的商超，因为烟草商业企业有雄厚的资金做后盾。

4.强大的分销能力。利用销售网络既可以达到传统经销商的分销能力，也可以进入现代的卖场渠道。

总之，本文从开发营销渠道价值的角度出发，提升烟草商业竞争力，而且也给出了具体的操作和运营方案。但本研究存在一定不足，也是本课题未来的研究方向，就是在配送烟草时搭配其他商品的成本和收入的具体参数，探索何种情况下是最佳配送或运营规模。

第五篇：企业的销售渠道（本站推荐）

企业的销售渠道

企业选择什么样的销售渠道主要决定于：政策性因素、产品因素、市场因素和生产企业自身等因素。生产企业对影响销售渠道选择的因素进行研究分析以后，要结合企业自身的特点和要求，对各种销售渠道的销售量、费用开支、服务质量，进行反复比较，找出最佳销售渠道。企业的销售渠道按结构通常分为以下三种形式：

生产者——消费者

生产者——批发商——零售商——消费者

生产者——零售商或批发商——消费者

企业选择什么样的销售渠道主要决定于：政策性因素、产品因素、市场因素和生产企业自身等因素。生产企业对影响销售渠道选择的因素进行研究分析以后，要结合企业自身的特点和要求，对各种销售渠道的销售量、费用开支、服务质量，进行反复比较，找出最佳销售渠道。

企业销售渠道的选择及其销售物流的组织与产品类型有关，如钢材、木材等生产资料，其销售渠道一般选用第一种结构渠道和第三种结构渠道（生产者――批发商――消费者）；而诸如日用百货、小五金等的销售，则较多选用第二、三种结构渠道。

正确选择和运用销售渠道，合理组织销售物流，可使企业迅速及时地将产品传送到客户手中，达到扩大产品销售，加速资金周转，降低流通费用的目的。销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。

我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控：

就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、品牌掌控：

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。

对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力

度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。

所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

三、服务掌控：

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。

企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。

在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。

四、终端掌控：

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主

动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。

无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：

1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

五、利益掌控：

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商

那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还

要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：

1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。

2、增加自己产品的销售量。

3、降低经销商其它产品的销量。

4、降低经销商其它产品的单位利润

5、增加经销商的费用

以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。

以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。

厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。

变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。

以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。

如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销

商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。