我国企业分销渠道的发展与变革

第一篇：我国企业分销渠道的发展与变革

我国企业分销渠道的发展与变革

分销渠道对于企业的经营业绩有着重要的影响。我国地广人多、市场分散，分销渠道的建设和管理对企业的发展尤其重要。改革开放以来国内一些成功企业，从其发展的过程及其成功的经验来看，都非常重视渠道的建设。这些企业根据竞争环境以及产品和地区的不同特点，探索和建立了适应企业实际的分销网络，形成了企业的竞争优势，如娃哈哈、TCL、蒙牛等企业。随着近年来我国市场竞争的加剧，总结以往渠道建设和管理的得失和经验，探索新形势下的企业分销渠道模式，建立新型的企业渠道关系，对企业在新形势下获取竞争优势有着重要的意义。

企业分销渠道的发展演变

一般来讲，分销渠道是由生产商、批发商、零售商、客户或消费者构成的。在这些主体之间，可能存在着三种关系形式：

1）分销渠道上的交易主体都是独立的经济实体，即厂商、批发商或零售商都是完全独立的，他们有权决定与哪个伙伴做交易，属于完全的市场交易形式。

2）分销渠道的部分职能内部化。如厂商自己设立销售机构或销售分公司，来取代中间存在的批发零售组织。这样的话，产品从生产商到消费者那里，基本的分销活动都有生产企业独自完成，这里进行的交易活动完全属于企业内部的活动。

3）生产商通过控股、返利、人员派遣等手段和方法，与各种零售组织之间维持着密切的关系。

90年代中期以后，自建分销网络的企业如雨后春笋，企业所属的销售队伍也不断扩大。较为典型的有：

（1）TCL电器销售有限公司成立于1991年。1994年，TCL开始建设全国性分销网络，最终形成34个分公司、198个经营部、8000多家零售终端、12000名销售员工。1999年TCL的销售网络开始实行一县多户、一县多点、一镇一户制，建立了密布全国的分销网络。

（2）康佳自建农村分销网络。1999年投资1.5亿元，在农村建立自己的分销渠

道。2000年又提出了“消灭乡镇空白点”的口号，把网络铺到了小城镇。

（3）波导手机建立全国销售网络。2001年波导手机自建“第一销售服务网”，除了核心的21个省级销售分公司之外，波导的销售队伍还延伸到了市县，销售人员发展到6000名。2003年，由于手机行业的利润降低，许多手机生产商开始缩小自有渠道规模，波导却逆向而行，又新增设了13家分公司，将原来的28个分公司的销售队伍扩编到41个分公司，人员发展到10000名。

（4）美的集团建立乡镇销售网络。2005年4月，美的空调在井冈山召开经销商会议，宣布投资一亿元，在全国的乡镇建立一万家经销商网络，全面启动“乡镇空调普及革命”。

多渠道模式的选择

从我国企业的渠道建设的实践来看，许多企业经历了从早期的国有工商企业的渠道关系，到自建渠道、或采用多种渠道模式的变化过程。从所有权管控的角度来看，企业的渠道关系经历了一个行政管控关系，到企业内部直属关系，以及企业之间寻求合作伙伴关系的发展过程。在这样的渠道管控的变化过程中，出现了许多传统经济体制中没有的新型渠道组织形态，如销售代理制、联营公司、特许经营制、合资经营、合作经营、相互持股等模式。这些组织形态的出现极大地促进了渠道组织的变革，推进了企业之间关系的发展，同时也推进了市场机制的发展，为顾客提供了便利和价值。改革开放至今，企业采用较多的渠道模式有以下类型：

1）代理模式。90年代以前，一般生产商都是利用传统的分销渠道。这个时期的市场特点是东西只要生产出来就能卖掉，产品供不应求，生产厂商处在卖方市场地位，厂商几乎都不介入分销环节。厂商在这个时期的分销渠道主要是靠国营商业企业，企业采用的传统分销渠道模式是：“厂家——批发商——零售商——消费者”，如长虹、茅台酒厂等都采用这种渠道模式。

2）企业自建分销分公司或分销机构。生产商自己设立分销机构，兼营批发和零售业务。进入90年代，随着生产厂家业务量的增长，市场竞争的加剧，加上传统的国有分销商效率低，生产厂商与分销商之间的矛盾日益突出。一些企业开始探索自建分销渠道，如TCL、春兰等。

3）企业之间的契约模式。企业采取特许经营或加盟的方式，将各个独立的生产商、批发商和零售企业根据合约组织起来形成的分销网络，如一些企业采用特许经营和专卖店的分销模式。这样在投资较少的情况下，吸收了大量的分销商，迅速扩大了自己的分销能力，如联想集团。

4）资产纽带的管理模式：多个经销商共同入股，设立销售分公司；有的企业将销售分公司改造成由集团控股、数个批发商或经销商入股的独立法人公司，形成了风险共担、利益共享的生产商与经销商的利益共同体，如格力。

5）多种渠道并用模式：生产商不局限于采取某一种单纯的分销模式，而是根据不同的地区的竞争状况或产品的特点，采取多种渠道模式。他们可能有自己的分销渠道，同时也充分利用外部的渠道资源，与分销商保持着良好的关系，如联想、娃哈哈等。

表部分中国企业不同类型的渠道选择

从一些成功企业的渠道发展情况来看，渠道模式并不是一成不变的，而是根据企业发展的不同阶段、根据企业的发展战略以及产品的生命周期的变化，不失时机地对渠道进行变革。还有一些企业，在渠道变革的过程中，根据竞争环境的需要，在采用新的渠道模式的同时，并不是一刀切全部废除原有渠道模式，而是根据不同区域、不同产品，分别采用不同的渠道模式。正因为采用了多种不同渠道，在渠道策略中采用了灵活多变、因地制宜的策略，使得这些企业得到了不断发展。

娃哈哈的渠道建设

娃哈哈的渠道建设经历了三个不同时期：

第一阶段，20世纪80年代，借助于国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站，借用传统的分销渠道进行推广。

第二阶段，即90年代，随着改革开放后沿海省份各种农贸市场的兴起，个体私营的批发商开始出现。这种分销渠道机制灵活多变，娃哈哈及时顺应这个变化，与各地市场中的大户联手，很快建立了一个灵活多变的分销网络。进入1996年，随着保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入进来，在分销渠道中纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场渗透，就连一些跨国公司也逐步将营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高低。于是厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来。在分销渠道方面出现了许多问题：如多头经营，公司无法控制市场，“冲货”现象严重，价格战频频出现。

第三阶段，娃哈哈开始对以往的分销渠道进行改革。开始淡出农贸市场，摈弃原有的粗放式的分销路线，开始打造自己的“联销体”分销网络。

联销体的运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小，先给娃哈哈的帐簿上打进一笔预付款，娃哈哈支付相当甚至高于银行的利息，然后，每次提货之前，结清上一次货款。一级批发商在自己的管辖区域内发展特约二级批发商与二级批发商。一级批发商对特约二级批发商的关系如同娃哈哈对他们的关系，将一笔预付款拨给一级批发商以争取到更优惠的政策。这样，娃哈哈的流动资金十分充裕，没有坏账，实现了互利双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。

娃哈哈的联销体的组织结构为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

在启用二级批发商的方法上，娃哈哈有自己的做法。如公司没有运货车，只派理货员，协助经销商管理。依靠二级批发商管辖旗下的200-300家零售店，这样做，不仅风险低，而且更具渗透性，通过生产商与经销商的协作互动创造出渠道优势。与可口可乐、康师傅等的渠道模式相比，娃哈哈的优势是显而易见的。如表所示。

表可口可乐、娃哈哈、康师傅的渠道模式比较

可口可乐、康师傅的人车配备齐全，因此都不设二级批发商，而是由公司直接下终端，按规定，这些销售员三天巡回全市，进行铺货、理货和借款。很明显这样做成本和风险都比娃哈哈要高得多。

娃哈哈非常注意建立与经销商的关系。娃哈哈会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备情况推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证各层销售商的利益，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。

通过二十多年的发展，娃哈哈集团成为目前国内最大的食品饮料生产企业，在全国23个省市建有60多家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达66亿元。自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。为了适应新的竞争形势，娃哈哈联销体的分销渠道方式还可能进一步变革，通过整合资源，不断提升渠道的竞争力。

第二篇：我国当前分销渠道问题与发展趋势

中国是一个大市场，人口众多，地域辽阔，市场经济起步晚，发展速度快，二十年基本完成了发达国家百年的历程，市场秩序混乱，商规不够健全，在这个特定的环境中，渠道显得尤为重要，它不仅仅是4p之一，还承载着更多的使命和职能。

有人对中国市场的特点做过这样的概括：“中国市场有四大特点，一是大：市场容量大，市场发展空间大，区域差异性大，消费者需求变化大；二是乱：市场秩序乱，商业规范不健全，假冒商品多；三是躁：短期行为导向严重，大起大落，过度竞争，浮躁心理，短视惯性，销售唯量论；四是快：市场发展速度快，城市化进程快，消费增长快，消费者需求变化快，营销模式和营销理论变化快。

中国，这个博大、混乱、高速、持续的市场是全世界绝无仅有的市场，世界史上以前没有产生过，以后也不会再出现。

目前中国营销渠道的发展是相对滞后的，主要原因来自于三个方面：第一方面来自经销商，由于受几千年小农意识的影响，中国的市场经济，鼓舞个体经营，广大经商户化整为零，各行其是，宁为鸡头不为牛后，普遍存在经营意识落后，管理差，虽然近年来大有进步，但总体成分还是参差不齐；第二方面来自终端形势的变革，大型连锁、商超占据了主要终端和市场话语权，许多新营销渠道的诞生导致市场竞争加剧，渠道已经进入微利时代；第三方面来自企业，由于缺乏对分销渠道的统筹设计能力、调整和把握能力，理论指导和管理控制体系，导致许多企业的营销渠道是脆弱的，整个物流配送体系和管理控制体系处

渠道存在的问题很多，各种表象纷繁复杂，归纳总结起来有： 1.企业缺乏对分销渠道的统筹设计能力

企业身为制造商，却缺乏对渠道的统筹设计能力，许多企业不知如何进行合理的统筹设计，认为作为厂家就应该依照经销商——批发商——销售终端这样的传统渠道，只着重于对经销商的招商即可，可事实证明这样做销售额很难和产品质量成正比。不同的产品，不同的企业发展战略，不同的资源投入，不同的目标市场，应采取不同的渠道营销模式，实际上企业完全可以改变这种传统的惯性，缩短销售渠道，直接在销售终端下功夫，使销售终端得到更大的利润，同时也可直接给消费者留下深刻的印象。2.缺乏对分销渠道的调整和把握能力

企业不愿意改变已经建成的渠道，因循守旧，该调整时不进行调整，结果使得经营越来越被动，问题也日积月累，越积越多。3.缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系

企业缺乏对分销渠道先进有效的理论指导，使分销渠道过分依靠经验而缺乏正确的引导；同时对分销渠道的管理缺少系统的控制，过于放任自由，疏于规划。

4.经销商普遍经营意识落后、管理差 作为影响，普遍存在经营意识落后，缺乏先进的管理理念的问题，极大地影响了对渠道的控制管理能力，给市场的运营也带来了极大的阻碍。5.各行其是，宁为鸡头不为马后

经销商习惯于各行其是，宁为鸡头不为马后，宁可少赢利也不愿意受他人支配或与其他经销商协同经营。6.由于渠道促销和返利带来的窜货问题

企业为了长期保持与渠道成员的业务关系，往往会使用促销和返利等各种手段，但当这些手段使用不当或是使用过多时，就很容易引发窜货等相关问题，常常会造成市场秩序的混乱，使企业的利润受损。7.经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力

许多经销商目光比较短浅，只顾及销售产品产生的利润而不重视在其代理区域内对其经销产品的品牌进行推广和运作，使得渠道建设不系统和对整个区域的控制乏力。

8.经销商开发市场的运营能力不足、推广新产品缺乏积极性

经销商对产品的运营，包括对新产品的推广往往缺乏积极性。很多企业的新产品，都是自己组织力量去推广，经销商在这方面的配合往往是不够的，经常会出现这样的现象：企业通过大量广告和自身的推广运营才愿意花费精力去推销，因为此时才能保证赢利。9．渠道成员对厂家的忠诚度下降

许多经销商不能按照厂家的规范操作，甚至货销完了也不还贷款；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，经销商政策由强势的品牌企业说了算，经销商没有话语权。

10.大型超市、连锁化发展带来复杂的零售终端管理问题。

有些大型超市、卖场“店大欺人”，产品的进店费，堆头费高得离谱，交易谈判条件不平等，目前还没有行业规范来约束。11.电子商务、网络团购、电视购物等新型的营销渠道应运而生，终端业态和营销模式的复杂性加大了渠道的管理难度。

我们不仅要看见我国营销渠道现有的主要问题还要把握中国营销渠道的发展趋势，它有助于我们对营销渠道的系统理解，特别是要做好渠道的合理设计，有效管理与创新，就必须高瞻远瞩。

1.横向趋宽。即有多少传播渠道就有多少销售渠道。比如医药保健品，其渠道就远远不止医院、药店、商超、美容院、专卖店等，近几年兴起的具有中国特色的会议营销（单层次直销）就把渠道做到了会场、目标消费者家中和炕头；以安利为代表的多层次直销公司更是把渠道做消费者的家中和消费中的心中，消费者已经成为利润分配中的一份子。

2．纵向趋扁。降低渠道成本的最直接有效的方法就是缩短渠道层次，因为，渠道层次越多，渠道费用就相对越高，甚至会发生不该发生的费用。比如，前段时间，我们在为一家企业做营销诊断时就发现，该企业的湖北省分销商在向襄樊发货时由于托运时的包装原因，多次造成了商品的破损，给生产企业造成了不小的损失。

因此，未来的渠道趋势，近期内，一级分销将会逐渐淡出，二、三级分销成为主流，然后也将淡出，最终将以终端渠道、单层次直销和多层次直销替代其他所有中间商，成为“企业—消费者”多对一或一对一式直销渠道。具体操作手法如：电话营销、电子商务、直接邮购、人员直销、社区直销、服务直销等。如药品和保健品企业的社区小型健康咨询活动，公园、广场中型免费检查活动，宾馆会议室健康讲座，专家全国巡回报告会，康复明星座谈会，康复明星趣味运动会，康复明星旅游度假活动等。这种渠道就是销售人员与消费者的沟通现场，没有任何的中间通路环节，不会出现货款积压和窜货问题。

3.向着多元化发展。即不仅采用一种途径，而是多种渠道并用，多条渠道并行。比如，我们曾服务的几家做企业品牌的制药企业就在建立分销渠道的同时，已开始开设自己的专卖店，并且在进行招商，有的还开始建立了自己的企业网站，开辟了网上购物渠道。4.向着细分化和个性化发展。直销就是一对一式个性化营销渠道，如安利、如新、中脉、天年等，通过对消费者数据细分，已经把渠道做到了不同目标消费者的炕头，甚至，销售人员已经成为了目标消费者家中的一名兼职成员，产品就在消费者家中、在会议现场、在街道、在饭馆等场所直接销售，只要是两个人可以交流的地方，都可成为销售渠道。

第三篇：分销渠道名词解释

1、分销渠道分销渠道亦称配销通路或营销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向消

费者（用户）所经过的整个通道。

2、中间商中间商是指在分销渠道系统中，介于生产者和消费者之间的经营者。

3、批发是指一切将物品或服务销售给那些为了转卖或其他经营用途的客户的商业活

动。

4、批发商是指那些其主要业务是从事批发经营的组织或个人。

5、零售将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非商业性用途的活动。

6、零售商以零售为其主营业务的机构或个人。

7、“权利零售战略”零售商致力建立其经营的商品或“权利”花色品种的统治地位，以形成独特优势的零售经营战略。

8、分销渠道政策一定时期内和一定的市场背景条件下，企业为实现预期的分销战略

和业绩目标而制定的行为准则。

9、渠道布局简单来说就是指把商品摆放到什么地方销售。而这个问题可以从销售地点的空间范围、分布密度以及相应的销售机构特征等不同角度来考察。

10、渠道冲突管理分析和研究渠道合作关系，对预防、化解渠道冲突工作加以计划、组织、协调和控制的过程。

11、渠道冲突某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不

一、目标差异，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。

12、渠道权力渠道成员得到其他成员为其做事的一种力量。主要有付酬权、胁迫权、专家权、声誉权或认同权、法定权等五大类。

13、渠道绩效评估厂商通过系统化的手段或措施，对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考核和评价的活动过程。

个人整理，仅供参考

第四篇：分销渠道复习资料

分销：就是指企业将商品上产出来以后，有效地将商品从生产者手中转移到消费者手中，包括所有权、产品实体、资金以及信息的转移。

分销渠道：简称渠道，是指产品或服务从生产者向消费者的转移过程所经过的由各中间环节连接而成的路径。包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构。市场营销渠道包括了分销渠道没有的供应商环节。

分销渠道功能：便于搜寻，调节品种和数量差异（归集分装分级汇总），提供服务。

中间商存在的经济意义：减少交易数量最小化、专业化、变动成本优势、集中准备。

分销渠道流程：实物流，所有权流，信息流付款流，信息促销。物流：通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要地点的经营活动。创造时间效应，地点效用。渠道成员类型：中间商（批发商、零售商）、辅助机构（运输公司，库存、订单处理、广告代理、金融、保险、市场研究）分销渠道的环境影响因素：政治法律，经济，技术，社会文化，竞争。

分销渠道战略：指的是为了实现分销渠道目标而制定的一整套指导方针。使命—贯彻市场营销战略。总目标—创造渠道价值链竞争优势，为企业树立持久的竞争优势。

特征：市场营销战略的一部分。宽泛的粗线条的指导性原则。面向未来。

渠道战的作用：为市场营销组合策略的其他部分提供配合，实现最大市场效益。以产品与市场的有效结合为检验标准，渠道战略对企业经营范围也有反作用。与产品，价格，促销相比，分校战略对企业树立竞争优势具有更大潜力。可是企业在更大范围内进行资源优化配置。关系营销的观念的流星是企业重视分销渠道战略的重要体现。

渠道战略制定流程：制定企业总体战略-制定市场营销战略-进行SWOT分析-制定分销渠道目标-制定分销渠道战略-分析渠道决策经济性-分析渠道战略的可行性和适应性。

战略选择：单一分销，双重，非传统渠道，款渠道成员网络，使用新技术，优质服务，低成本分销，专业市场。

渠道政策：基本渠道政策，销售价格，产品线经销，渠道一体化。

基本渠道政策：密集分销-制造商尽可能多地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销产品。是一种最宽的分销渠道。密集优势：市场覆盖面大，拓展市场迅速。顾客接触率高，提升销售业绩。分销支持度强，充分利用中间商。劣势：厂商控制渠道比较难。费用高。分销商竞争激烈。分销促销不专一。选择分销：制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。营销渠道比独家分销宽、比密集性分销窄，企业较普遍使用的一种策略。

利与弊：控制渠道容易。市场覆盖面较大。顾客接触率高。分销商竞争较激烈。较难选择中间商。

独家分销：制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，双方签订独家经营合同，经销商不能经营竞争者的产品。营销渠道最窄，最极端的策略。

优劣：控制渠道容易。分销商竞争程度低。节省促销费用。市场覆盖面小。顾客接触率低。过分依赖中间商。销售价格政策：价格维持，价格差异化。产品线经销：排他性交易，搭售。

一体化：目的-降低生产成本，加强竞争力，稳定价格，扩大销售，充实售后服务。资本投入型，契约型，经营指导型。

渠道设计：创建全新市场营销渠道或改进现有渠道的过程中所作的决策。

基本原则：接近终端，市场覆盖，精耕细作，先期到达，利益均沾，与经销商合作，注重效益，争做渠道领袖，变通和创新。设计流程：确认渠道设计决策的必要性-设立并调整分销目标-明确分销任务-设立各类可行的渠道结构-评估影响渠道结构的因素（市场产品公司中间商环境）-选择最佳渠道-挑选渠道成员。

渠道长度：企业分销渠道中中间商的数目。零层，一层，二层，三层。

影响因素：市场规模集中度，购买行为量和频度，产品技术性耐用性规格化轻重价值易腐周期，中间商可利用度付出成本，企业财务渠道管理控制力。

渠道宽度：根据经销某种产品的批发商数量，零售商数量、代理商数量确定

类型：密集，选择，独家

因素：市场，购买行为，产品，企业。

渠道广度：是宽度的扩展、延伸。厂商选择几条渠道进行某产品的分销活动，而非几个批发商，几个零售商的问题。类型：一条渠道，多条渠道。

多渠道优劣：增加市场覆盖面，降低成本，更好地满足顾客需要，提高交易量。易产生冲突，新渠道独立性强合作不易。多渠道分销组合：集中型，选择型，混合型。渠道模式类型：传统，垂直，水平，复合。

传统的分销渠道：就是由独立的制造商、批发商和零售商所组成的，各自追求自己的利润最大化的一种松散的渠道模式。优劣：成员有较强的独立性，无需承担太多义务。成员进退灵活，完全由各个成员自主决断。没有强有力的外援，企业不断挖掘内部潜力，不断创新。比较适合中小企业。关系是临时的，偶然的不稳定的，缺乏长期合作的根基。无法充分利用渠道积累的资源。缺乏对渠道的信任和忠诚度，没有渠道安全保障机制。渠道安全系数小，缺乏有效的监控机制。缺少投身渠道建设的积极性，各成员只考虑自身利益。

垂直：是由制造商、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，每个渠道成员都把自己看作是分销系统中的一部分，关注整个渠道系统的成功。

类型：管理型，契约型，公司型。

渠道纵向一体化：确保提供服务的水平。提高获利能力。加强对渠道的控制。实施途径-建立or购买。

外包分销的优点：具有更强的做好分销的动机。更加专业化。经济适应性。规模经济。更大的市场覆盖。独立性。

水平分销渠道：是处于同一层次而无关联的渠道成员，为了充

分利用各自的优势和资源所进行的横向联合。

合作动机：希望那个发挥资源的协同效应，实现优势互补。避免渠道的重复建设，节省成本。分享市场，规避风险。分享市场。小企业依附大企业。

形式：生产制造商水平渠道体系，中间商，促销联盟。

复合分销渠道特点：优点-增加市场覆盖面。降低渠道成本。增加销售的定制化程度，提高竞争力。缺-增加了渠道管理难度，易引发冲突和严重的窜货等管理问题。

复合分销渠道形式：集中型渠道体系，选择型，混合。分销渠道结构发展趋势：扁平化，渠道决定终端。

选择渠道成员步骤：寻找合适的渠道成员-对照标准作出判断-确保入选成员最终成为正式渠道成员。

寻找途径：地区销售组织，商业渠道，中间商咨询，顾客，广告，商业展览，其他（分类电话簿，自荐，专业服务网站等）8个标准：市场覆盖范围，声誉，历史经验，合作意愿，产品组合情况，财务，区位优势，促销能力。方法：评分法

确保成员稳定的措施：产品线（品质优良销路旺利润丰厚），广告及促销（广告津贴合作式广告运动购物指南宣传材料展示会），管理援助（培训财务分析预算市场分析库存控制流程促销手段输出经理人），公平交易和友好合作关系（相互信任相互扶助共同受益）。

直接激励：通过给予物质或金钱奖励来肯定中间商在销售量和市场规范操作方面的成绩。激发中间商的积极性，从而实现公司的销售目标。

方式：返利、价格折扣、开展促销、提供市场基金、设立奖项、补贴。

间接激励：通过帮助中间商获得更好的管理销售方法，激发中间商的积极性，从而提高销售绩效。形式：帮助经销商建立进销存报表，座安全库存和先进先出库存管理。帮助零售商终端管理。帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作。库存保护。开拓市场。产品及技术支持。渠道冲突：分销渠道中的某一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情形。简而言之，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况。表现形式：同质性冲突，水平性，垂直性。

我国：水平性冲突（跨区销售-经销商主导），垂直性冲突（零售商壮大，网络直供）

渠道冲突的类型（按冲突效果分类）：良性冲突-正常的竞争。恶性冲突-破坏渠道成员的合作关系，损害双方的利益。降低整个渠道的销售业绩。使整个渠道的规则体系受到破坏。影响产品品牌在消费者心目中的地位。

根本原因：角色不一致，观点差异，决策权分歧，期望差异，目标错位，沟通困难，资源稀缺。

直接原因：价格，存货水平，大客户，争占对方资金，技术咨询和服务问题，中间商经营竞争对手产品。

解决办法：长远战略-建立产销联盟（会员制，销售代理制，联营公司）、短期战术（目标管理，销售促进激励，协商谈判艺术，清理渠道成员，法律手段）。

渠道关系的五种力量：声誉，专家法定，报酬，强迫。

窜货：又叫冲货，倒货，或是越区销售。就是由于经销网络中的各级代理商，分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的一种现象。

基本类型：恶性，良性，自然。

原因：价格体系混乱。厂家唯利是图。企业盲目向经销商加压加量。公开返利导致价格新空间。经销商防止厂家别择贤良而违规操作。推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成价格新空间。销售人员受利益驱使鼓动经销商违规操作。

危害：价格混乱，中间商利润受损，对厂家不信任，对产品失去信心，甚至拒售。供应商对假货和窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货怕吃亏不敢问津。损害品牌形象，使先期无法得到合理回报。竞争品牌会趁虚而入，取而代之。降低渠道利润。

控制：外包装区域差别化，建立合理的差价体系，控制促销过程，加强销售通路管理，签订不窜货乱价协议，加强销售队伍建设与管理。

渠道绩效评估：指厂商通过系统化手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考评和评价。渠道绩效评估：社会角度3ES，企业角度。

成员评估方法：作业成本法，直接产品利润法，产出与行为评价法，重点评价指标，渠道预警体系。

渠道网络隐患：分销商素质低，经营意识落后。窜货问题。分销商忠诚度下降。厂商之间的信用度恶化。分销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。分销渠道的经营模式复杂混乱。多渠道整合的好处：各渠道合理分工、提高效率、降低成本。问题：构建复杂、不适合简单的周期短的分销过程、需要得到各渠道成员的配合学会放弃一些渠道功能。

步骤：分销功能分解于各个渠道、对各渠道进行有效的衔接、分清利益关系。

渠道整合的作用：有利于实现渠道的整体优化、利用外部资源、实现多赢、化解渠道冲突。

多渠道体系制定流程：明确收入机会、预测每一渠道收入、预测渠道资源、构建市场导向成本模型

扁平化优点：厂家对分销渠道的有效控制、有助于渠道效率的提高、保证渠道内信息传播更加准确及时、促使厂家的销售政策得到有效实施、大大降低与中间商交易所带来不确定性风险。扁平化举措：客户编码制，货源流动编码，三方协议登录制，产品一夫一妻制。

渠道品牌化优点：展示中心-分展示自己的产品，提升品牌形象。推广中心：专业的热情的服务给用户留下好印象。培训中心：提供专门讲解特定公司产品使用方法的场所。销售中心：客户可以根据自己的喜好购买自己满意的产品。

渠道集成：传统渠道与新兴渠道的结合，充分发挥各自优势，形成全新的经营模式。

渠道关系伙伴化：新型厂商关系由购销关系转化为伙伴关系，各代理商不仅是利益共同体，更是命运共同体，渠道本身就是一个战略联盟（合同式，所有权式，管理式）

伙伴关系的特征：目标统一、资源共享和相互依存。如何建立关系型营销渠道：对分销商进行考评、选择。为分销商提供满意的产品及服务。加强与分销商的有效沟通。给分销商合理的经济支持及激励。

传统渠道的弊端：终端市场铺货率和渗透度不高；经销商在产品的终端陈列、促销和补货等方面做的不到位，影响终端的销售力；厂家的销售政策往往不能得到全面执行；很难保证厂家有一个稳定的市场。

渠道决胜终端：意味着渠道建设中重心下沉，特别重视渠道终端环节的建设，具体内容主要包括：铺货、终端理货、陈列与展示、终端促销等环节。

有效决胜终端的四种功能：盈利、广告、促销、竞争。销售代理：一般是缔约代理商，以被代理人的名义行事，拥有代替被代理人签订合同的权利。

销售代理的作用：使企业产品更快的进入某一市场，试探市场需求；减免市场风险，降低销售成本；减少交易次数，加强售后服务。

销售代理的方式：某一市场上代理商的数量（独家代理、多家代理）。是否承担货物风险以及与原厂的业务关系（佣金代理、买断代理）。混合（代理商与原厂互为代理、经销与代理混合、分支机构指导下的代理方式）。

选择代理商应考虑的因素：代理商品格、营业规模、经营项目、销售网络、业务拓展能力、财务能力、营业地址、国籍、政治社会影响力、同行业对代理商的评价。

代理商行为管理：激励代理商（物质激励、代理权激励、一体化激励）；通过代理合同规范代理商行为；日常业务控制代理商。独家经销与非独家经销是经销中的两种主要形式。经销商：厂商指定某特定公司为其产品交易中间商，双方明确合同，约定由原厂持续的供给该中间商一定产品进行转售，这个中间商就被称为经销商。与厂家是持续的，特殊的买卖关系。选择经销商考虑的因素：经销商的品德与经营管理能力；经销商的财务能力；经销商地点；经销商的产品政策。

独家经销优点：可获得经销商的充分合作；独家经销商推销更为卖力，厂家可避免与顾客的直接接触，从而节省开支；宣传、广告方面易获得合作；可减少国外顾客的信用风险；彼此间的意见易沟通，由此获得必要的支援与建议，发生争议时较容易解决；独家经销商售后服务更为专心，从而使产品获得良好的声誉。非独家经销优点：厂家由于有较多的经销商，因此，不易被 某一个经销商控制其销售；在非独家经销制度下，经销商数目众多，诸多经销商的销售力量更为强大；在独家经销制度下，中间商一旦取得独家经销权，就会容易变得消极依赖卖方，不努力推销，从而使厂家经营毁于一旦。而在非独家经销制度下，经销商之间相互竞争，共同开拓市场；独家经销商由于有独家经销权，买卖之权系于一身，服务态度有可能不如非独家经销商好。批发商：一切将物品或服务销售给为了专卖或者商业用途而进行购买的个人或组织行为。分为务完全服务批发商。有限服务批发商（现购自运批发商、承销、卡车、脱售、邮购）

零售商：将物品或服务直接销售给消费者而进行购买的个人或组织。专用品商店、百货商店、超级市场、方便商店、折扣、仓储、产品陈列室推销店。

零售商遴选条件：选址、零售业态与产品特性、销售某产品的专门经验、主力产品、市场开发能力、综合服务能力。

连锁经营标准化阶段包括：探索、发掘最佳的方式方法；新型经营技术规格化、文明化；按照新型经营技术需要进行教育和训练；实行并不断提高、改善。

经营理念：从消费者立场出发，通过商品开发经营开发发展商业经营新形势，在更高层次上满足人民日常生活需求，创造丰裕便利的消费生活。

连锁经营的特点：一个大型连锁商在同制造商交易时有很强的讨价还价能力，由于其强大的购买力，他可以以失去业务威胁制造商，迫使制造商提供低于市场价的折扣价格；连锁经营可以节约广告费用；连锁经营可以节约大量流通费用；连锁经营享有研究、开发、培训、学习的规模优势。

连锁经营的问题：企业规模大，要求有较高的管理水平和协调能力。扩张成本低，诱惑企业盲目开张。扩张速度快，需要有独特的管理技术和雄厚的资金。分布区域广，会导致集中化、标准化出现失误。形象独特，一店失败会影响整个连锁企业，应极力维护形象。

类型：生产厂家主导型连锁商店，批发商主导，零售商主导。特许经营：是指特许权授予人与被授予人之间通过协议，授予受许人使用特许权授予人已经开发出的品牌、商品、经营技术、经营规模的权利。

特许经营的优点：将经营失败的危险降至最低、受许者得到全国性品牌形象支持、分享规模效益，开业成本最低。

缺点：特许联营商遵循特许权授予者要求，很少创新。特许经营总部不擅长业务管理，牵连加盟店。投资者加入特许经营组织，就与整个特许系统成为命运共同体。转让或转移加盟店较困难。总部的政策对加盟店的利润有很大影响。由于合同期限而受制于总部。

特许经营的主要类型：产品商标型、经营模式型、制造加工业。要素：特许权，特许经营合同，特许经营费用。维护：经济控制，法律，管理。

连锁经营的品种选择：大众化品种，实用品种、开发经营发展性品种。

企业网站推广方法：依靠传统媒体；登录各大搜索引擎、发展友情链接和其他交叉链接；加入相关网站排行榜；利用电子邮件、借助BBS、讨论组、论坛。

网络分销：是建立在互联网的基础上，借助于互联网技术来实现一定分销目标的分销手段。

企业网站分销规划：网站内容设计，企业网站推广，在线价格策略，在线销售促进策略，电子邮件营销，在线会员营销。

第五篇：分销渠道练习题

网店的运输方案：

首先，湘潭有一本大学：湘潭大学，二本:湖南科技大学、湖南工程学院，三本:湘潭职业技术学院，湘潭城建职业技术学院，这五所高校的位置其中三所在河东，两所在河西。

如果以从低成本考虑的话，黎明同学可以在河东或者河西设立一个点，来保证河西河东各有一个运送的站点，湘潭的面积小，这几所高校距离也不远，用自行车运送足以（自行车可为三轮自行车）。

如果从高效服务考虑的话可以用摩托车，但其成本肯定要比自行车高得多。如果从高效服务且生意很好量特别大的话可以采用面包车或者小货车，车上多囤积一点购买量大的商品，网站接受购买信息后联系运送人员开车直接运送，不需要频繁的跑到仓库取货。

个人认为，最好的方法是在每个学校设置一个点，每个点可以放一部分货物，当网站接受购买信息后通知那个点进行货物送上门的服务，然后租一汽车在各个点与总仓库之间进行货物的运输。

网店储存方案：

必须注意：商品自然属性、性能应一致，品的养护措施应一致，商品的作业手段一致，商品的消防方法应一致

首先组一个仓库。

然后注意：牙膏所含的许多化学物质如发泡剂、摩擦剂、黏合剂以及香料、防腐抗菌药物等，存放一定时间后会发生化学反应，不仅引起牙膏变质，还会降低牙膏的去污与保洁作用。一般来说，牙膏的保存期为10个月，超过了此期限，极易变质。所以需保证仓库的干燥性，而且囤货不能超过10个月

像碳酸饮料的话就要保证存储的仓库避免阳光直晒，避免阴暗潮湿，对方货物时注意不能摇晃或者剧烈摆动。

而文具等休闲，日用，文化，学习用品仅仅需要轻拿轻放，保证不被压坏挤坏。