家电制造业对分销渠道变革的论文[大全5篇]

第一篇：家电制造业对分销渠道变革的论文

摘要：以专业连锁经营为代表的新兴分销渠道的出现导致了家电流通领域的巨大变革，为家电制造企业的产品分销带来了压力，面对挑战，家电制造企业必须清醒区分不同市场，有所侧重，同时进行符合自身情况的渠道模式创新。

关键词：家电企业渠道变革对策

现代市场经济条件下，市场流通在经济中的地位与作用日益突出，尤其在市场发育最成熟的家电领域，产品同质化日趋严重，渠道的重要性对制造企业来说是无与伦比的，建立高效完善的分销渠道是制造商的生命线，得渠道者得天下。而当前分销渠道正在经历着巨大的变革，如何面对并适应这一变革，以巩固扩大市场份额，成为了家电制造企业不得不面对的挑战。

当前家电产品分销渠道透视

新兴渠道发展势头迅猛，快速抢占市场份额

家电专业连锁经营的销售额与门店数都有惊人的发展。据商务部调查，2003年销售额超百亿的连锁企业有九家，十家连锁企业门店数量增长超过50%。另据国务院发展研究中心调查，国内一级市场中，电器连锁的市场份额已经超过60%，在北京、上海等重要城市，甚至已经达到家电零售市场80%以上的绝对比例。家电专业连锁的最大特点是依托连锁经营这一先进组织形式，通过大规模、跨区域的家电零售经营，形成低价格、高效率、专业化的渠道。

家电制造企业自建渠道扮演重要角色。主要表现为上世纪90年代中后期由家电制造企业投入辅设的品牌专卖店，其重要功能是通过专卖店全面展示自己的产品，在提升其品牌形象的同时，促进产品的销售。目前这类品牌专卖店在各级市场中都存在，更多侧重于三、四级市场。

集团采购近几年发育较快。目前国内已有部分家电制造企业开始认识到这个市场的巨大空间，设置了专门的队伍从事集团购买的销售工作，多数企业是依靠当地销售分公司或经销商去捕捉集团购买的信息。

电子商务、电视购物等其它新兴渠道初露头角。随着互联网的快速渗透，以及人们消费观念的不断更新，越来越多的人们将会选择网上购物、电视购物方式省时、省力的购买家电，其高效率、低成本的特点符合现代社会快节奏的需要，具有广泛的发展前景。

传统渠道销售量下降幅度较大，但仍将长期占据相当比例的市场

大型商场从全国来看仍是家电产品分销的主渠道。大商场具备高客流量、高信誉度的特点，历来是家电品牌推广和提高知名度的首选场所。近些年来大商场出现了分化的局面，一些商场出于成本收益的综合考虑，退出了家电产品经营，而有些大商场则加大了家电经营力度，力图获得规模经营效益。专业连锁经营虽在大城市抢占了较大市场份额，但中小城市及广大农村目前尚无力顾及，所以这一块占绝对优势的市场仍为大商场牢牢掌握。

家电城在三、四级市场上力量较强，销售总量值得重视。电器城的经营面积大于3000平方米，一般距市中心较远，批发零售兼营。目前国内的家电城可分为两类：一类是摊位制的，主办方以收取场地租金为主，主要负责招租和物业管理。经营户多且分散，家电城本身不介入经营单位的管理，另一类家电城是单一经营主体，实际上是专门经营家电的单体商场。其特点是经营场地大、经营品种广、经销品牌多，一般对较大品牌设有专柜。

家电一条街也是传统经营家电产品的形式之一。由较多的家电零售店铺集中在一条街上，形成集中优势，与家电城相比，电器一条街没有统一的对外宣传，其管理上更为松散。

渠道变革给家电制造企业带来压力

新兴连锁企业直接挤压家电厂商

当连锁店数量和规模足够大时，他们通过良好的购物环境和令人心动的低价，配合疯狂的媒体炒作来吸引顾客购买，造成短期内销量激增，然后以此获得与制造商谈判更强的话语权，并争取到更低的价格和各种名目的赞助费，以此来进行新的低价促销，直接挤压着家电制造企业。通过实体的经营和不断的炒作，连锁企业使自己的企业品牌影响力超越制造企业的影响力，而后通过OEM方式委托生产，推出自己的卖场品牌，直接整合产业价值链，与其他制造商开始直接竞争。由于它本身不需要支付繁重的渠道成本，从而在竞争中大占优势，吞噬家电制造企业的原有市场。

新兴专业连锁经营间接破坏厂商原有分销渠道

传统分销渠道本质上都是区域代理模式，分销通路大抵是“厂家——多重代理——零售商”，零售商最终表现为大型商场、家电城、家电专营店等等。而当前分销渠道的最大变革便是强势新兴连锁销售模式的崛起，分销通路演变为“厂家——连锁零售商”。企业产品到达新兴终端与传统终端的环节不同而使零售价格产生了较大的价格反差，从而导致新旧渠道之间的价格冲突，引致产品销售的混乱，增加厂家对于分销渠道的协调、掌控压力。

家电制造企业的应对之策

区别市场，各有侧重

在一、二级市场以专业连锁渠道为主，而在三、四级市场以传统渠道为主。新兴专业连锁尽管代表了现代流通业的发展方向，具有高成长性，但从中国的现实看，囿于资金、管理水平、经营理念、专业人才，以及条块分割、地方保护等方面的制约，这种业态形式还不能在短期内全面担负起家电产品的分销重任，其对国内辽阔的三、四级市场仍是鞭长莫及。

在一二级市场要适应家电连锁这种新型营销渠道模式。认识到它作为一、二级市场主流营销渠道的必然趋势：其一，商业资本已经开始崛起。计划经济时期商业销售是附属于生产制造的，而当市场经济发展到一定程度后，商业的重要性开始体现出来，尤其在市场发育最成熟的电器行业，以电器连锁为代表的商业资本已开始把握行业“话语权”；其二，家电专业连锁的规模化、品牌化适应了制造企业的规模化、品牌化要求。激烈的市场竞争导致了家电制造企业的高集中度，大制造需要大销售，好品牌产品需要好品牌经销。其三，其大规模采购、现款现货自担风险等先进的商业理念深得人心，具有传统渠道不可比拟的优势。家电制造企业只有根据形势的变化，主动在自己的分销战略上做出相应的调整，有效利用新兴专业连锁这一渠道来保证和扩大自身的市场占有率。在三四级市场对传统的分销渠道仍予以足够的重视。中国在较长时间内将是一个二元经济结构明显的国家，区域之间经济发展不平衡的现象短期内不会消除，工业化和城市化进程还有较长的路要走。在这种情况下，各级别的市场需求和消费水平仍会有较大的差异，客观上要求不同的销售渠道来满足不同市场和消费群体的需求。在一、二级市场上，专业连锁会发展较快，分销量会越来越大。但在三、四级市场上，百货店、家电城、电器专营店、专卖店等还是适应当地消费需求的。即使在一、二级市场上，多种渠道也将在较长时间内并存，因为各种渠道都有自己相应的特点和优势，也对应一部份目标客户群体。所以说，家电产品分销渠道的变革远不是在同一时间全国范围内实现了，而是一个循序渐进的过程，因此对于新兴专业连锁尚未触及的三、四级市场，家电厂商切不可盲目忽视传统分销渠道的经营，一方面要加倍呵护现有渠道，另一方面要以开放的姿态迎接新兴专业连锁的到来。

改造传统销售渠道

将厂商自有销售渠道改造成为独立的、第三方利润中心，即将传统销售渠道改造成为家电连锁渠道企业。

在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的分销商之间展开对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线的重要性，为此，大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道，除了进行产品分销外，其重要职能就是管理市场。以TCL为例，其自有销售网络建设至2000年基本构筑完毕，全国销售分公司达31个，售点达25000个，遍布全国各地的销售网点对TCL彩电市场地位的提升起到了极大的推动作用。TCL彩电由此跻身三强之列。同行企业纷纷投效，各大厂商销售网络迅速膨胀。但不久，家电企业渐渐感觉到维持一个庞大网络的运营成本实在太高，随着连锁商业的进一步成长，传统自有网络对企业而言，越来越成为经营包袱而不是销售动力了，困则思变，出路在于创新。既然家电连锁经营可以通过OEM的方式向生产领域渗透，那么家电制造企业何不将自有分销渠道改造为家电连锁企业呢？

以国美、苏宁为代表的家电连锁销售商业蓬勃兴起，对传统销售渠道形成极大威胁，其快速发展的原因在于它代表了先进的流通方向，如果传统自有渠道不能与时俱进进行变革，显然会在和家电连锁企业较量中被甩在后面。修修补补的改良，虽然有可能缓和矛盾于一时，却不能从根本上解决问题。家电企业销售网络要想在未来与连锁企业的较量中胜出，掌握市场主动权只有逐步将自有网络改造成连锁企业。但是，要一下子把传统销售网络脱胎换骨成连锁企业，显然是冒进主义——乐华渠道改革的受挫已经证明了这一论断。怎么办？最稳妥的办法就是要有一个预演，让竞争品牌进入网络，让不同的品牌之间有一个相互适应的过程。站在这一点上看，TCL让飞利浦、松下、东芝产品进入网络，跟着又全面代理乐华品牌的销售，其用意就是要实现从单一品牌网络向容纳众多品牌的分销渠道大鳄的转变，牢牢抓住整条产业价值链。

积极探索其他科学合理的渠道模式

新营销理论要求企业的营销从以价格为竞争导向向以整个价值链为激励体系转变，价格不再是简单的“成本+利润”的构成方式，而是“厂方利益+经销商利益+消费者利益+其它利益”构成的价值链所决定的。创新意味着没有一成不变的模式，不管是白猫还是黑猫，只要能有效结合自身资源情况合理分配价值链的利益，这样的模式就值得去尝试。2001、2002两年，长虹分别在川渝地区大规模地开展了空调“仓储直销”实践，由于这一崭新的营销形式降低了经销商的经营风险，使消费者得到了更多的实惠，因而长虹空调的品牌知名度和市场销量均获得大幅提升。有关统计显示，长虹空调2002年实现销售116万套，在2002年整个空调行业十分危困的境地中脱颖而出，成为中国空调行业中一匹强劲的黑马。2003年4月10日，长虹在八省一市的空调仓储直销中心店同时开业，标志着长虹空调仓储直销全面启动。仓储直销与传统营销方式相比优势十分明显，遍及八省一市的117余个地方、786个县5000余家长虹空调仓储直销店的成功设立，大大减少了销售过程中流通环节，进一步拉近了生产厂家与消费者之间的距离。

参考文献：

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2.史畅家.家电连锁巨头加速扩张的隐忧[J].家电科技，2003(7)

3.孙小行.家电销售渠道何去何从[N].中华港商时报，2003(5)

4.冯鹏义.家电分销渠道的变革与渠道策略探讨[J].经济问题，2003(1)

第二篇：家电销售渠道酝酿深度变革

家电销售渠道酝酿深度变革

未来家电销售渠道将发生重大变革。其一是越来越多的跨国家电企业实施渠道剥离，将销售业务转包或委托给国内具有渠道优势的企业经营，比如2002年飞利浦将五省区销售业务委托给TCL，海尔和三洋、海信和住友也有类似合作；其二是国内家电企业将对现有渠道实施革新，最终将传统销售渠道改造成独立的、第三方利润中心，换言之，传统销售渠道将被改造成家电连锁销售企业。

为什么跨国家电企业要将销售业务转包或委托给国内企业呢？这实际上是由跨国家电企业自身的角色定位决定的。一般而言，跨国家电企业优势体现在两个方面：一个是技术方面的优势，尤其是原创技术和核心技术方面的优势，是国内企业短时间内不可能超越的；另一个是品牌优势，跨国家电企业产品总体上优于民族品牌，给国人留下的印象比民族品牌好，与国内品牌相比，国人对洋品牌的心理认同度更高。两大优势对跨国家电企业具有不同寻常的意义：一方面可以利用技术优势直接赚钱，比如向国内企业转让技术、销售关键零部件等等。由于在关键技术和核心技术方面中国企业缺失比较多，想在短时间内摆脱对跨国企业的依赖并不现实，看来这个钱还得让人家赚。另一方面跨国家电品牌号召力强大，对市场具有天然的拉动力，尤其对那些高消费阶层更是如此，这就是品牌对于市场的意义。事实上，除了技术和品牌的优势之外，跨国家电企业还具有资金、人才乃至国际市场开发优势等等。但是，具有诸多优势的跨国家电企业和国内企业相比，却一直有两大短板未能弥补，一是由于渠道支持力不足导致的销售力不足，二是制造成本不具有强大竞争力。两大短板是如何成成的呢？第一个短板的形成，究其原因归结于跨国企业利润观念与中国企业不同所致。中国企业在面对市场与利润的选择时，有可能为了市场份额而舍弃利润，但是跨国企业不会（不排除也有特殊情况），他们对企业意义的认知非常清楚，他们认为，到中国来就是赚钱的，不是为人民服务的。正是因为对利润的极端重视，所以，跨国家电企业不会象中国企业那样，在销售渠道建设上可以做到不计成本，他们总是试图在市场和利润之间寻求最佳平衡。表现在渠道建设上，就是投入人力、物力、财力适可而止。因此，洋品牌家电的销售，从市场动因上说与国内企业有很大的不同，国内企业基本上是靠渠道覆盖和促销活动来实现的，而洋品牌基本上依靠品牌形象拉动市场。相反，中国家电企业几乎每一家都拥有一张庞大的销售网，这个网络在极大地提高产品销售力的同时，不可否认地让企业背上了一个沉重的成本包袱。洋品牌的第二个短板，其实是一个相对的概念，由于中国企业具有劳动力成本低廉的优势在进行产能建设时，较少顾忌，几乎所有的家电企业均具有强大的生产能力（这也是中国“世界制造中心”形成的基础之一）。目前，几乎所有的国内企业都存在产能过剩的问题。正是由于销售与生产两大短板的制约，跨国家电企业在中国市场的经营，终于未能颠覆国内企业占据市场主导地位的局面，权衡之下，越来越多的跨国企业萌生出将销售与生产委托给国内企业的念头。而这种念头于2002年成为现实，这一年，TCL和飞利浦、海尔和三洋、海信和住友开始渠道合作，虽然这种合作刚刚起步，也仅仅局限于少数企业，但是，不排除有进一步扩大的可能。据可靠消息，东芝和松下产品将于今年正式进入TCL的渠道。至于生产合作，也就是由中国企业为跨国企业代工生产，这也就是我们所说的OEM，早于几年前就已开始，应该说渠道及生产的合作，对于合作双方来说是一个双赢的选择。于国内企业而言，使其巨大的销售与生产潜能获得一个释放空间；于跨国企业而言，是选择了一条降低生产与销售成本、同时有效维护市场地位的途径。腾出手来的跨国企业可以更好地进行技术开发与品牌形象建设。

有人说，国内企业这样做不是“给狼喂奶”吗？等有一天把狼喂大了会把你吃掉的。这其实是一种十分狭隘的认识。为什么这样说呢？因为他只看到了失的一面，没有看到得的一

面。我们不否认不同企业产品在同一个渠道销售会产生相互排斥性，但是，如果我们看到传统销售渠道必定向独立经销商角色转变，而今天吸纳不同品牌进入渠道是这个变革的“军演”的话，我们就会理解，这种变革其实是具有前瞻眼光的。

那么，家电企业的销售渠道是如何一步一步走到今天的呢？1995年始，越来越多的企业认识到，如果没有自己的网络支持，想进一步开发市场将受到来自大经销商的极大制约。长痛不如短通，于是，以TCL为代表的家电企业开始了自营销售网络建设，至2000年，这个网络基本构筑完毕，全国销售分公司达到31个，售点达到25000个，遍布全国各地的销售网点对TCL彩电市场地位的提升起到了极大的推动作用，TCL彩电由此跻身三强之列。看到TCL销售网络对市场的极大带动作用，同行企业纷纷效仿，各大企业的销售网络迅速膨胀。这个时候我们会发现，家电企业业务员的身影甚至已经出现在小集镇上。但是不久，家电企业渐渐感觉出这个给自己带来市场愉悦的网络，也让自己苦恼起来：维持一个庞大网络的运营成本实在太高。网络对于企业的意义，已经不完全是一个销售力的概念，其成本的感觉越来越强烈。显然，渠道减负成为不可避免。这就是2001年以后大多数家电企业缩减渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身运动”，康佳、创维等企业的“减员增效”活动。至2002年5月，渠道变革被乐华推向极端，乐华甚至将原来自营渠道一笔勾销，转而寻求大经销商（如国美、苏宁这样的商业企业）代理制。和家电企业销售渠道同时成长的是大型家电连锁销售业态，2000年以后，以国美、苏宁为代表的家电连锁销售商业蓬勃兴起，对传统销售渠道形成极大威胁。如果传统渠不能与时俱进进行变革，显然有可能在和家电连锁企业较量中被甩在后面。但修修补补式的改良，虽然有可能缓和矛盾于一时，却不能从根本上解决问题。家电企业销售网络要想在未来与连锁企业的较量中胜出，只有逐步将自己改造成连锁企业。但是,想一下子把传统销售网络脱胎换骨成连锁企业的做法显然有点太过冒进，前乐华的渠道改革的受挫已经证明了这一论断。TCL与海尔都选择了一条拆衷的解决办法——让竞争品牌进入自己的销售网络，与飞利浦、松下、东芝展开渠道方面的战略合作，这其实绝非着眼于蝇头小利，其更大、更深远的用意，是在于为其网络的未来寻找一个出路。

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第三篇：我国企业分销渠道的发展与变革

我国企业分销渠道的发展与变革

分销渠道对于企业的经营业绩有着重要的影响。我国地广人多、市场分散，分销渠道的建设和管理对企业的发展尤其重要。改革开放以来国内一些成功企业，从其发展的过程及其成功的经验来看，都非常重视渠道的建设。这些企业根据竞争环境以及产品和地区的不同特点，探索和建立了适应企业实际的分销网络，形成了企业的竞争优势，如娃哈哈、TCL、蒙牛等企业。随着近年来我国市场竞争的加剧，总结以往渠道建设和管理的得失和经验，探索新形势下的企业分销渠道模式，建立新型的企业渠道关系，对企业在新形势下获取竞争优势有着重要的意义。

企业分销渠道的发展演变

一般来讲，分销渠道是由生产商、批发商、零售商、客户或消费者构成的。在这些主体之间，可能存在着三种关系形式：

1）分销渠道上的交易主体都是独立的经济实体，即厂商、批发商或零售商都是完全独立的，他们有权决定与哪个伙伴做交易，属于完全的市场交易形式。

2）分销渠道的部分职能内部化。如厂商自己设立销售机构或销售分公司，来取代中间存在的批发零售组织。这样的话，产品从生产商到消费者那里，基本的分销活动都有生产企业独自完成，这里进行的交易活动完全属于企业内部的活动。

3）生产商通过控股、返利、人员派遣等手段和方法，与各种零售组织之间维持着密切的关系。

90年代中期以后，自建分销网络的企业如雨后春笋，企业所属的销售队伍也不断扩大。较为典型的有：

（1）TCL电器销售有限公司成立于1991年。1994年，TCL开始建设全国性分销网络，最终形成34个分公司、198个经营部、8000多家零售终端、12000名销售员工。1999年TCL的销售网络开始实行一县多户、一县多点、一镇一户制，建立了密布全国的分销网络。

（2）康佳自建农村分销网络。1999年投资1.5亿元，在农村建立自己的分销渠

道。2000年又提出了“消灭乡镇空白点”的口号，把网络铺到了小城镇。

（3）波导手机建立全国销售网络。2001年波导手机自建“第一销售服务网”，除了核心的21个省级销售分公司之外，波导的销售队伍还延伸到了市县，销售人员发展到6000名。2003年，由于手机行业的利润降低，许多手机生产商开始缩小自有渠道规模，波导却逆向而行，又新增设了13家分公司，将原来的28个分公司的销售队伍扩编到41个分公司，人员发展到10000名。

（4）美的集团建立乡镇销售网络。2005年4月，美的空调在井冈山召开经销商会议，宣布投资一亿元，在全国的乡镇建立一万家经销商网络，全面启动“乡镇空调普及革命”。

多渠道模式的选择

从我国企业的渠道建设的实践来看，许多企业经历了从早期的国有工商企业的渠道关系，到自建渠道、或采用多种渠道模式的变化过程。从所有权管控的角度来看，企业的渠道关系经历了一个行政管控关系，到企业内部直属关系，以及企业之间寻求合作伙伴关系的发展过程。在这样的渠道管控的变化过程中，出现了许多传统经济体制中没有的新型渠道组织形态，如销售代理制、联营公司、特许经营制、合资经营、合作经营、相互持股等模式。这些组织形态的出现极大地促进了渠道组织的变革，推进了企业之间关系的发展，同时也推进了市场机制的发展，为顾客提供了便利和价值。改革开放至今，企业采用较多的渠道模式有以下类型：

1）代理模式。90年代以前，一般生产商都是利用传统的分销渠道。这个时期的市场特点是东西只要生产出来就能卖掉，产品供不应求，生产厂商处在卖方市场地位，厂商几乎都不介入分销环节。厂商在这个时期的分销渠道主要是靠国营商业企业，企业采用的传统分销渠道模式是：“厂家——批发商——零售商——消费者”，如长虹、茅台酒厂等都采用这种渠道模式。

2）企业自建分销分公司或分销机构。生产商自己设立分销机构，兼营批发和零售业务。进入90年代，随着生产厂家业务量的增长，市场竞争的加剧，加上传统的国有分销商效率低，生产厂商与分销商之间的矛盾日益突出。一些企业开始探索自建分销渠道，如TCL、春兰等。

3）企业之间的契约模式。企业采取特许经营或加盟的方式，将各个独立的生产商、批发商和零售企业根据合约组织起来形成的分销网络，如一些企业采用特许经营和专卖店的分销模式。这样在投资较少的情况下，吸收了大量的分销商，迅速扩大了自己的分销能力，如联想集团。

4）资产纽带的管理模式：多个经销商共同入股，设立销售分公司；有的企业将销售分公司改造成由集团控股、数个批发商或经销商入股的独立法人公司，形成了风险共担、利益共享的生产商与经销商的利益共同体，如格力。

5）多种渠道并用模式：生产商不局限于采取某一种单纯的分销模式，而是根据不同的地区的竞争状况或产品的特点，采取多种渠道模式。他们可能有自己的分销渠道，同时也充分利用外部的渠道资源，与分销商保持着良好的关系，如联想、娃哈哈等。

表部分中国企业不同类型的渠道选择

从一些成功企业的渠道发展情况来看，渠道模式并不是一成不变的，而是根据企业发展的不同阶段、根据企业的发展战略以及产品的生命周期的变化，不失时机地对渠道进行变革。还有一些企业，在渠道变革的过程中，根据竞争环境的需要，在采用新的渠道模式的同时，并不是一刀切全部废除原有渠道模式，而是根据不同区域、不同产品，分别采用不同的渠道模式。正因为采用了多种不同渠道，在渠道策略中采用了灵活多变、因地制宜的策略，使得这些企业得到了不断发展。

娃哈哈的渠道建设

娃哈哈的渠道建设经历了三个不同时期：

第一阶段，20世纪80年代，借助于国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站，借用传统的分销渠道进行推广。

第二阶段，即90年代，随着改革开放后沿海省份各种农贸市场的兴起，个体私营的批发商开始出现。这种分销渠道机制灵活多变，娃哈哈及时顺应这个变化，与各地市场中的大户联手，很快建立了一个灵活多变的分销网络。进入1996年，随着保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入进来，在分销渠道中纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场渗透，就连一些跨国公司也逐步将营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高低。于是厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来。在分销渠道方面出现了许多问题：如多头经营，公司无法控制市场，“冲货”现象严重，价格战频频出现。

第三阶段，娃哈哈开始对以往的分销渠道进行改革。开始淡出农贸市场，摈弃原有的粗放式的分销路线，开始打造自己的“联销体”分销网络。

联销体的运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小，先给娃哈哈的帐簿上打进一笔预付款，娃哈哈支付相当甚至高于银行的利息，然后，每次提货之前，结清上一次货款。一级批发商在自己的管辖区域内发展特约二级批发商与二级批发商。一级批发商对特约二级批发商的关系如同娃哈哈对他们的关系，将一笔预付款拨给一级批发商以争取到更优惠的政策。这样，娃哈哈的流动资金十分充裕，没有坏账，实现了互利双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。

娃哈哈的联销体的组织结构为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

在启用二级批发商的方法上，娃哈哈有自己的做法。如公司没有运货车，只派理货员，协助经销商管理。依靠二级批发商管辖旗下的200-300家零售店，这样做，不仅风险低，而且更具渗透性，通过生产商与经销商的协作互动创造出渠道优势。与可口可乐、康师傅等的渠道模式相比，娃哈哈的优势是显而易见的。如表所示。

表可口可乐、娃哈哈、康师傅的渠道模式比较

可口可乐、康师傅的人车配备齐全，因此都不设二级批发商，而是由公司直接下终端，按规定，这些销售员三天巡回全市，进行铺货、理货和借款。很明显这样做成本和风险都比娃哈哈要高得多。

娃哈哈非常注意建立与经销商的关系。娃哈哈会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备情况推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证各层销售商的利益，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。

通过二十多年的发展，娃哈哈集团成为目前国内最大的食品饮料生产企业，在全国23个省市建有60多家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达66亿元。自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。为了适应新的竞争形势，娃哈哈联销体的分销渠道方式还可能进一步变革，通过整合资源，不断提升渠道的竞争力。

第四篇：家电制造业绩效奖金

家电制造业绩效奖金制度

□总则

第一条目的

为加强各部门达成本预定经营目标，并充分掌握各职层所分担的勤务责任，以达到本的营业利润为目的，特颁布各部门别奖金核发办法。

第二条适用资格

下列各部门人员皆适用本资格规则：

(一)生产部门

(二)营业部门

(三)开发部门

(四)管理部门

第三条计算期间

各部门考核计算期间乃依照会计1月1日起至12月31日为止，并于每年年初计算前各部门考绩成绩，并依其考绩分数支付奖金。第四条奖金支付方式

各部门奖金支付，按每年分两次发放；原则上于每年2月及8月支付。其计算期间如下：

(一)上期(8月)奖金：从1月1日起至6月30日止，并于8月份与薪资合并发放。

(二)下期(2月)奖金：从7月1日起至12月31日止，并于2月份与农历春节奖金合并发放。

第五条计算单位

奖金计算时以元为单位，若计算时有元以下的尾数产生时，一律以四舍五入计算至元为计算单位。

第六条离职或遭解雇时的处理

员工基于私人理由，而向公司申请离职时或受惩戒解雇时的奖金，一律拒绝支付。

□考绩评定方式

第七条考绩评定表

各部门考绩评核项目及评分比率如表6.5.18：

表6.5.18

第八条基准率

各部门考绩分数如享有30分的基准率，其主要目的乃在于保障员工不论身置任何职务或任何部门，皆可享有全体同仁共同努力的成果，并能与公司的发展，作为共同努力。

第九条销售目标达成率

(一)营业部门：依据各营业部门销售净所得与预定销售目标相除后所得的成绩，再与对各生产单位预定生产销售目标所达成比率，按下列方式进行评核：1.销售目标达成率×80％＝A

2.对生产部门所承诺的生产销售目标达成率×20％＝B3.A＋B＝营业部门销售目标达成率分数

(二)生产部门：除考虑营业部门所允诺的生产销售目标外，各生产部门间的附 加价值亦须一并考虑，其评核规定如下：1.有附加价值的评核规定包括下列两项：

(1)当期附加价值净值÷外购附加价的成本×95％＝附加价值利益(2)附加价值利益÷附加价值预定目标×加权平均数＝附加价值达成率2.无附加价值者，则依照各营业部门预定销售比例计算。(三)其他，各部门考绩计算则依照营业部门的评核考绩计算。第十条销售增长率

(一)营业部门：各部门销售增长比例，则应就当期实际销售额与目标销售额相比较后所得即为销售增长率，其评核规定如下：

1.销售增长率的考核分数＝10分(考核基准)×达成率2.达成率＝A＋B

(1)A＝1＋(实际值－目标值)(2)B＝该部门占公司实际销售比例

×部门实际增长率/全公司实际增长率

(3)公司实际增长率若低于10％时，则最低评核标准仍以10％计算。3.当该期的预定目标值呈负成长时，则不论该项评核分数如何皆不予以计算。(二)生产部门：依照与营业部门预定的销售目标评核，但生产部门若有附加价值产生时，则加算附加价值的评核。

(三)其他，各部门考绩的计算，则依照营业部门的评核标准计算。第十一条投资报酬率

公司视前营业成长比例由董事会议通过后，所制定各部门损益目标及投资报酬率；其标准如下：(一)评分基准

投资报酬率×考核分数标准＝投资报酬率评定分数(二)营业部门投资报酬率

税前纯利/使用资产＝营业部门投资报酬率(三)管理部门

全公司税前纯益/总资产＝管理部门投资报酬率

(四)其他各部门的投资报酬率则由经营企划部门评核后，设定各部门目标达成标准后，呈报总经理评定后实施。第十二条附加价值提取率

本公司所支付的奖金乃由附加价值利益中，提出40％～50％的净所得(须扣除该项的管销费用及销货成本)作为奖金的分配额，其评定方式如下：

(一)当期附加价值实际产生及销售额＞预定目标时，则依照原订的考核分数10分计算。

(二)当期附加价值实际产生及销售额＜预定目标时，则依照原订的基准分数×达成率。

(三)经营企划部门在计算出各部门目标值后，呈报总经理评定后实施。第十三条业绩率

各部门的经营可由经营企划部门视各部门所负责的职务分别设定目标及评核项目，以作为该项达成率的考绩分数，则为各部门对公司的贡献程度(业绩率)，其评核标准如表6.5.19，6.5.20，6.5.21：(一)营业部门业绩率

表6．5．19

表6．5．20

(三)开发部门业绩率

1.开发目标达成率：包括新产品研究、开发、质量、规格、性能及成本等开发项目的目标达成率，在经由商品科评核后，以业绩率的百分比计算。2.开发计划达成率

(1)开发计划应于每半年检视一次，计划进度经核定通过后，应作定期性业务分析及评核。

(2)计算期间遭命令终止研究时，仍应视开发前实际达成率评核。(3)原计划案的外的企划若因执行上较他案达成困难者，可视其达成难易度评核后，乘以1.2为实际评估分数。(4)开发计划达成率占业绩率的40％。

3.经费控制

开发部门所需的经费预算，可按编列的预算进行经费控制，并对该期间经费控制比率予以评核。经费控制占业绩率的20％。(四)管理部门业绩率：

表6.5.21

第十四条预留调整

该项评估系保留给最高主管针对市场变动及社会经济结构变化时，对各部门职务责任度及管理控制等因素，予以裁定评核。其评核标准则视其需要程度给予0～20分的考绩评比。

□附则第十五条修订

各部门对于本规则有任何疑义产生时，则由各部门主管汇整后，呈报人事科代为释疑义；倘若有修订的必要时，则应由人事科提列改善建议方案后，呈报总经理评核。

第十六条施行

本规则自年月日起实施。

第五篇：分销渠道总结

目录

一、公司概括

二、渠道详析

三、企业总体战略

四、SWOT分析

五、分销渠道目标

六、顺丰速运渠道体系设计

七、顺丰渠道扩展激励计划

一、公司概况

(一）顺丰企业简介

顺丰速运（集团）有限公司（以下简称顺丰）于1993年成立，总部设在深圳，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。目前，顺丰在国内（包括港、澳、台地区）建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，同时，也积极拓展国际件服务，目前已开通韩国及新加坡等地开通了业务。

（一）SWOT分析

优势：快捷的时效服务

安全的运输服务 高效的便捷服务 灵活的支付结算方式

劣势：网络局限

人才缺乏 资金不足

机遇：电子商务的发展

EMS份额逐年递减 宏观环境及政策

威胁：潜在的新竞争者

替代品 供应商

购买者

二、渠道详析

（一）顺丰渠道一：自营渠道

即所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部客服统一对收派员进行客服分配

1、顺丰在早期采取了“自营+加盟”的发展形式，但是问题很快就暴露出来：工作人员服务不规范、着装不统一、很多网点老总（对自身形象极不重视、网点之间推诿现象严重为了实现服务效率和质量的最优化

2、自2000年起，顺丰开展了声势浩大的收权运动，将网点全部收归直营

3、顺丰目前拥有3个先进的分拨中心，通过建立两级中转模式，100余个一、二级中转场，应用大批先进设备，配备自动/半自化分拣系统，全部实现流水线作业，实现快件分拣数据传输信息化

4、干线采用的航空，中短途采用中小型车辆发运，速度快，安全有保障，网点丰富，但价格较高，仅适用于个人的非常零散小件，或高附加值货品

①优势：

1、相较于加盟商运营的方式，增加了公司对终端网络的控制能力，保证了派送时效和服务质量；

2、充分调动收派员的工作积极性和主动性，因确立了收派提成制度，将收派人员的收入与业绩挂钩；

3、在服务流程方面，公司从接单-收件-中转-分拨-航空-派件全流程实现上、下流程和系统间的计算机智能交叉验证和责任人到相关领导的KPI考核追究制度；

4、建立了三级营运质量保证机制，能实时发现和纠正绝大部分差错，极大提升了运作质量和客户满意度；

5、确保对运营网络的控制，从而保证快递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化

②劣势：

1、完全的直营模式不仅加大了投入，而且提高了风险；

2、网点的管理模式均由总部统一，战略性风险极大，很可能会造成全盘皆输的惨局；

3、在直营模式下，顺丰与员工之间是赤裸裸的利益关系，顺丰的考评制度非常苛刻；

4、其最大的劣势在于网络的相对不健全，在涉及大多数3、4线城市，偏远或较不发达地区，顺丰的快递业务尚未触及

（二）顺丰渠道二：便利店渠道

1、授权便利店：2011年10月，顺丰在深圳和知名连锁便利店7-11达成合作协议，将深圳地区100多家7-11门店变成顺丰授权代办点；同年12月，广州的8字连锁便利店也加入其中

2、自营便利店：目前在深圳东莞和厦门三地已经开设约30间自营的顺丰便利店，这些便利店除了作为顺丰快件终端收集点，还提供日用品的零售工作。

①优势：发件方式、发件时间都更为灵活，由于便利店是24小时营业，同时便利店在很多居民小区都有设点；在扩大收件业务量的同时降低成本。开通便利店渠道，既可实现人力资源的整合，同时还可以降低成本

②劣势：便利店面积不大，存放包裹的空间受限，对其收件、配送的周转频次要求很高；快递企业新的渠道模式还需要逐步培养消费者的习惯，同时对合作零售企业要求较高

三、企业总体战略：

（一）顺丰速运公司差异化竞争战略的选择

顺丰公司的企业使命可以确定为：振兴民族快递产业，实现企业价值最大化，成为我国快递行业持续领先的公司，顺丰公司可以通过不断创新，不断提高员工的素质，逐步完善企业产品结构和客户服务，通过自身的发展来促进国内快递市场的持续发展，保证物流、信息流、资金流的有序流动，给消费者带来了更方便快捷的服务，同时带动我国民族快递产业的发展，为我国快递产业国际化贡献自己的力量

（二）顺丰公司的战略目标

实现业务流程的优化，建立科学合理的财务预算，业务流程的调整优化是企业降低运营成本、提高工作效率的必经环节，顺丰公司的客户对快递服务时效和服务质量的要求十分严格，因此针对这些重要指标，公司必须对业务流程进行全面分析和调整，明确责任主体，将各个环节的操作安排妥当，实现整个服务流程进行全面分析和调整。

（三）市场营销战略

1、市场细分：通过细分市场，设计差异化产品，可以在很大程度上避免同 质服务低价恶性竞争，同时可以产出较高的利润空间。只要市场细分定位准确，总有一片专属的天地。

快递主要是从事国际之间和国内城市、城乡、同城之间的文件与小件包裹的快速派送查询服务,市场细分可以从经营范围上细分为国际快递市场和国内快递市场。

国际快递的主要客户是外资银行和中资银行国际结算部;另一主要客户群就是外贸公司和外资公司的出口部门。国内快递市场分为城市间快递、城乡之间的快递和同城之间的快递。

顺丰可以根据市场需求进一步细分市场，如按物品性质可以分为专营药品运输、化工品运输、鲜活类产品运输、手机类运输、精密仪器运输、危险品运输等；按路线分，可将部分线路作为精品线路，如上海—北京、北京—广州业务,以安全、快速、准确、低价在行业内取得卓越的口碑。通过细分市场做出自己的特色，提高市场竞争力

2、目标市场选择：目标市场的选择成为战略实施首先要考虑的问题,只有合理地选择目标市场,做到有的放矢,才能利用有限的资源取得最大的效益,而且只有坚持服务目标市场,不盲目多元经营,才能做到优势集中。

国际快递的主要客户是外资银行和中资银行国际结算部;另一主要客户群就是外贸公司和外资公司的出口部门。这些大宗客户的国际快递由于时间要求紧,尤其是银行信用证、提单等的派送时效性非常强,所以不仅仅在派送速度上要求高,而且在查询等方面也需要特别准确及时的信息,民营快递目前的状况显然不能达到他们的要求。同时,由于这些客户与外资快递合作时间比较久,且国外收件人更倾向于接收大的国际快递公司的服务,从而基本成了外资快递公司的固定客源。

国内快递市场分为城市间快递、城乡之间的快递和同城之间的快递,由于城市之间的快递一直是EMS 的强项,它有强大的中国邮政网络支撑,所以一直经营良好,但近年来EMS 的市场占有率日益萎缩,而民营快递企业涉足国内快递时间长,与铁路、公路、民航等都有比较长期的合作,在这一方面具有竞争优势;另外城乡之间和同城之间的快递,大的外资公司虽然一直想介入,但由于政策的限制,目前仍没有直接的举措;再就是国内市场相对于国际市场来讲,利润比较薄,即使介入,这些大公司也不会把主要精力放在这些业务上。基于以上的分析, 顺丰速运应将自己的目标市场锁定在国内快件市场上,在原来城市间快递与城乡之间快递基础上,增加同城之间的快递业务,坚持服务国内市场。

3、市场定位：市场定位有利于建立企业及产品的市场特色，是参与现代市场竞争的有力武器。为了使自己的服务产品获得稳定销路，防止被竞争对手的产品所替代，企业必须从各方面树立起一定的市场形象，以期在顾客心目中形成一定的偏爱。

4、营销战略：

① 产品策略：顺丰速运首先在市场细分与市场定位的基础上，根 据物流市场需求和本企业资源，有所为有所不为；其次应分析不同顾客的需求与欲望，设计、开发个性化的服务项目；第三，正确对产品的品牌与形象定位，注重服务产品的质量，进行专业化经营，进行精细化服务，努力通过各种方式提高物流服务的品牌价值；最后，应与客户需求建立关联，加强物流作业现场管理，增强“安全、快捷、优质”，提高客户的服务满意度。

② 定价策略：合理的定价和价格策略将影响顺丰速运企业客户 的订货规模、企业经济效益、搬运和运输作业的效率。在定价方面，应综合考虑客户需求，从客户出发，制定即符合客户心理价位，有满足企业发展利润的价格。定价时企业还要注意在市场上正确处理与竞争对手之间的关系，通过正确合理定价实现双赢乃至多赢。目前，顺丰速运的收费标准是50克内收不超过20 元的费用，全国联网，上门送货，36小时到达。这个价格既满足了企业发展对利润的需要，又处理好了与竞争对手之间价格竞争关系，同时也为广大客户所接受。

③ 销售渠道：我国速运企业在构建渠道的过程中面临着很多难题，比如窜货、效率低下、机构臃肿、信息传递失真等。基于此，在渠道构建方面，顺丰速运首先应过网络等建立高效的信息系统，使企业做到快速回应，对市场变化迅速做出调整。与此同时，应注重渠道拓展，改变传统的狭隘的营销渠道，开展网络营销，电子营销等。顺丰速运在销售渠道上要做到以下方面：

一、坚持直营模式:顺丰发展初期选择过加盟制扩张，不过问题很快暴露出来，如顺丰所经营的是高附加值的快件业务，客户对价格相对不敏感，更重视速度和可靠性，但加盟商不少出身于运输公司，处于利益考虑在承揽快件的同时还会接一些其他的货，这降低了快件的时效性和安全性。2000年起，顺丰下定决心直营，经过两年的变革、克服了重重困难完成了由加盟制转向全面直营的转变。完成直营网点管理后，顺丰在服务标准的统一性和可靠性上，明显超越了不少竞争对手。在快件丢失率和破损率等关键指标上，对地方公司实行直接管理的顺丰也远远低于其他快递公司。因此，发展直营是顺丰速运实现服务产品一体化的重要制度保障，是一条要坚持走下去的道路。通过直营使得服务质量和流程的监控得以实现。虽然目前直营的这种优势可能还不是十分明显，但可预见的是在未来一定会爆发出巨大的竞争力，乃至关系到 企业的存亡

④ 促销策略:顺丰速运除了根据市场需求设计并提供产品、降低成本制定合理价格、建立合理渠道使“顾客”易于得到所需的物流服务外，还要求其树立物流企业在市场上的形象。结合4Ps的运用，适合第三方物流企业的促销方法有：注重与客户的沟通，与客户建立长期良好关系； 对物流服务进行品牌广告等包装，扩大产品知名度，树立产品在客户心中的形象；开展关系营销，对重点客户、核心客户，进行重点公关；由专门的部门或高级别的人员进行跟踪服务，围绕核心客户物流特点和要求，量身定制物流方案、设计物流操作流程、安排物流作业。

这里重点讲一下扩大产品知名度的策略。不同的媒体有不同的特色及功能，善用新的媒体与传统媒体结合所产生的惊人的效力。顺丰速运在促销策略方面要做到应该让营销的压迫力留在电视上发挥，让报纸广告继续保持高曝光度的优势，把漂亮的产品图片印在杂志上，然后充分利用网络媒体，填补长年以来营销上的漏洞，建立与消费者之间真正贴心、朋友般的互动关系。借助电视及其他媒体建立起品牌形象，当品牌形象建立，消费者愿意主动了解这个产品的特色时，网络营销便可以充分利用其低廉的价格，提供详尽的资料，充分发挥它的功能。在网络时代，由于消费者具有了方便快捷的处理信息的能力和条件，促销的功能和传播方式将发生惊人的变化。因此，网络促销策略策划显得尤为突出、重要。其手段主要是:

A利用网络广告: 网络广告“互动式”的运作方式使其完全有别于

报纸、杂志、电视这三类传统的广告媒体。它使传播者与接受者之间的关系发生了根本的转变，使原来压迫式的单向诉求变为双向互动的信息交流。正是这个转变，缩短了生产者与消费者之间的距离。网络广告再也不是单向的“强制”输送的形式，而是将商品的特点、性能、功能、规格、技术指示和价格、包括售后服务和质量承诺等都尽量多地放在网络上，由消费者在自己愿意或需要时间进行查询。消费者将在一个信息网络中的有关商品专题的“主页”上，首先看到一个产品信息的广告界面和信息内容的简要索引，再据此来决定自己是否要再进一步了解该信息。广告信息将呈现立体化和多方位化，经过计算机多媒体技术的处理，变得丰富多彩、声情并茂、引人入胜。

B 进行网络公关:网络公关关系策划必须根据各类公众对网络运

用的特点，利用站点宣传、网上新闻发布、栏目赞助、参加或主持网上会议、发送电子推销信等手段企业，服务公众，建立和巩固关系，解决有争议的问题，消除不良影响，为网络营销创造良好的生存和发展环境

C网络促销活动:传统营销中的大部分促销活动，如打折、优惠、推行会员制等都可以用于网络营销。实际中营销者经常采用一些促销策略如使用优惠卡，建立会员制，一对一行销，提供免费送货，无条件更换保证，降低价位等。采用优惠措施的商店更可能吸引顾客的惠顾。尤其采用那种随采购额数量增多而不断扩展优惠额的措施，更可能拴住一些长久客户，而建立会员制的措施更是从多方面人手以留住顾客。通过向会员提供电子问卷，一方面可增加商店的价值感，更重要的是借客户填写会员资料可建立起一个完整的消费者资料库。借着会员的资料，可随时发送电子邮件，提供最新产品资讯和优惠、折扣等以促进消费，或促使其再次光临，形成一批长期的忠实客户。

四、SWOT分析：

（一）优势：快捷的时效服务

安全的运输服务

高效的便捷服务

灵活的支付结算方式

（二）劣势：人才缺乏

资金不足

（三）机遇：电子商务的发展

EMS份额逐年递减

宏观环境及政策

（四）威胁：潜在的新竞争者

替代品

供应商

购买者

五、分销渠道目标:

（一）渠道决策的经济性: 开设便利店，既可以实现人力资源的整合，同时还可以降低成本。

（二）渠道战略的适应性和可行性:

对顺丰而言2013年是疯狂扩张的一年。根据顺丰官网公布的数据，2013年顺丰服务范围总共扩展了27个地级市、629个县区，目前已建有6000多个营业网点，覆盖了中国大陆31个省、自治区和直辖市，300多个大中城市及1900多个县级市或县区。短短一年间，顺丰的服务网点就从4000多个扩充到6000多个，增加了600多个县级经营区域，这样疯狂的扩张步伐和节奏，肯定出乎大部分人的意料，甚至顺丰人也不曾预料。按2013年初顺丰的内部规划，本原计划只新增500个服务网点，但从4月份开始，顺丰猛然发力，实际增长的服务网点是原计划的4倍还多。与一般快递公司在扩张过程中采用的松散加盟体系不同，顺丰全部采用“直营”模式，其网络质量和服务体系远远胜于竞争对手。这一张含金量极高的“超级巨网”一旦建立起来，在打破中邮速递的规模壁垒同时，也顺势建立起其他同行竞争对手只能望其项背的新一重规模壁垒和竞争门槛。

六、顺丰速运渠道体系设计

（一）渠道长度

我国速运企业在构建渠道的过程中面临着很多难题，比如窜货、效率低下、机构臃肿、信息传递失真等。基于此，在渠道构建方面，顺丰速运首先应过网络等建立高效的信息系统，使企业做到快速回应。对市场变化迅速做出调整，与此同时，应注重渠道拓展，改变传统狭隘的营销渠道，开展网络营销，电子营销等。顺丰速运在销售渠道上要做到以下方面：

1、坚持直营模式

顺丰发展初期选择过加盟制扩张不过问题很快暴露出来，比如顺丰所经营的是高附加值得快件业务，客户对价格相对不敏感，更重视速度和可靠性，但加盟商不少出身于运输公司，处于利益考虑在承揽快件的同时还会接一些其他的货，这降低了快件的时效性和安全性。

顺丰完成了由加盟制转向全面直营的转变。完成直营网点的管理后，顺丰在服务标准的统一性和可靠性上，明显超越了不少竞争对手。在快件丢失率和破损率等关键指标上，对地方公司实行直接管理的顺丰也远远低于其他快递公司

2、开展网络营销，电子营销

客户登录顺丰速运的官网就能实现办理网上寄件、快件追踪等业务，使客户足不出户就能享受到顺丰速运优质的物流服务。

顺丰速运还应坚持这一发展方向，把网上营业厅建设的更加完整，突出以客户为本，使用户用的得心应手。以实现网络营销这一方式的普及，扩大其所占有的市场份额，从而实现销售渠道拓宽。

（二）渠道宽度

1、自营渠道：

2、便利店渠道：

（三）模式

1、发展直营+代理模式：它能够有效解决服务标准不统一的问题，但是由于直营资金投入巨大、规划和发展速度慢，给急需扩张的顺丰快递带来一定阻力，所以还应结合代理模式实行渠道的快速扩张。企业只需对代理商进行统一管理，由代理商对区域内其他的网点按照企业的要求，为客户提供标准化的服务。通过这种渠道发展模式，可以有效解决企业资金短缺与迅速扩张的矛盾。

2．拓宽服务种类：中国为何会出现双汇物流、国美物流，是因为没有大的物流配送公司为他们提供物流。制造业为了在竞争中占有优势，集中精力投入到产品的研发等核心业务方面，他们会把占成本较大的物流部分外包给第三方物流；下一步的发展方式就是将自己的业务领域拓宽，延伸到为一个企业承担第三方物流的领域，并不是仅局限于提供小包裹，信函，文件的速递服务，寻找到企业新的利润增长点，分散经营风险，解决服务单一的问题。

3．改善渠道管理模式：一方面, 在全国按照行政区划设立省级分公司, 管理各省的配送网点和线路,并实行独立的成本核算，控制公司的运营成本。另一方面, 总公司还下辖若干个运转中心, 运转中心按照配送效率最优的原则, 进行管理区域的划分、配送线路的规划、配送工具的选择和货物的调度, 一个运转中心的业务管理范围可以覆盖到多个行政管理区域。快递企业的这种管理模式, 有助于企业兼顾成本和效率, 实现多目标的经营。

4．加强快递企业的信息化建设：现在的快递行业更以效率取胜，要提高效率，提高快递企业处理突发事件的能力，就必须加强企业的信息化建设。由于人、财、物等资源的稀缺性以及市场或顾客对产品、技术、服务效果无止境的追求，企业面临的压力越来越大。一般来说，企业对市场的控制能力是十分有限的，因此，企业必须更多地在可控的企业内部运营管理上下功夫。为此，企业必须努力提高资金、人力、设备等资源的使用效率以及管理本身的效率，改善运营效果。

5．增加渠道硬件投入：顺丰快递的渠道硬件投入与国外快递企业相比相差甚远，而相较于国内的快递企业也有一定的差距。良好的硬件设施不仅能过提高企业服务的效率，使包裹快速安全的到达顾客手中，而且能够增加企业的业务量，提高市场占有率，获得更多利润。首先，利用信息技术建立企业的网络信息系统，发展电子商务，借较为完善的信息系统,为客户提供快递物品的门到门或桌到桌服务,给客户带来很大的便利。同时，为顺应电子商务业务需求,企业应借助电子商务企业的信息技术优势，深化互信、合作共赢伙伴关系,加快推进网络建设,加强与电子商务运营商的信息对接,提供包括仓储、代收货款等多种增值服务,不断提高邮件追踪查询能力和企业的服务质量。其次，加大对转运中心的投资建设，通过合理的选址，在国内形成一个成本高，效率低的转运中心网，提高包裹的集合，分拨效率。再次，增加对运输设施的投资，合理规划运输网络，实现包裹定点，定价，定线，定时，定车次到达目的地。

6．强化人才培养注重：对人才的培养过去一些快递企业只从成本来考虑，导致从事快递的人员鱼龙混杂，素质达不到，所以经常出现内部盗件、扣件的行为。随着快递行业内管理水平的提高和技术的进步，就迫切需要一些高素质的专业人才，这就要求我们必须重视专业人才的培养。

7、顺丰速运冷链物流方案优化设计：成立独立的冷链物流部门管理、运营等一系列业务核心得独立出来，并且统筹管理全系统冷链物流业务，实行垂直一体化管理模式。如采取和生产企业建立战略联盟甚至合资合作等形式，充分发挥其现有冷藏车、冷库等资源，向客户提供全方位的冷链物流服务。在业务逐渐成熟时，尽量发展独立的专业第三方冷链物流企业。在业务逐渐成熟时，尽量发展独立的专业第三方冷链物流企业。一体化处理客户的物流订单，进行任务的分解和分配。订单与冷链集装箱、与监控设备及其数据绑定。根据订单号，管理者与用户都可以查看冷链装箱的实时情况。

七、顺丰渠道拓展激励计划

（一）激励实施的前提与意义

营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。

1、经济的需求

追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。

2、安全的需求

理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。

3、权利的需求

力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。

由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。

（二）顺丰渠道拓展激励计划

1、在原有渠道维护方面对各级工作人员进行台阶式奖励，通过考核，分阶段、分层次地把丰厚的奖金奖励给优秀的工作人员；同时还将实行周密的价格保障体系，稳定价格

2、在新渠道开拓方面：一方面, 在全国按照行政区划设立省级分公司, 管理各省的配送网点和线路,并实行独立的成本核算，控制公司的运营成本。另一方面, 总公司还下辖若干个运转中心, 运转中心按照配送效率最优的原则, 进行管理区域的划分、配送线路的规划、配送工具的选择和货物的调度, 一个运转中心的业务管理范围可以覆盖到多个行政管理区域。快递企业的这种管理模式, 有助于企业兼顾成本和效率, 实现多目标的经营。并向三、四级区域市场拓展，建立网点

1）店面建设。为了加强对零售终端的管理，激励销售并提高顺丰的品牌形象、凝聚力，建立直营的网点

2）加强终端。在终端方面，顺丰将对终端收派员实行奖惩政策；对于工作号的客服人员及收派员给予补贴和奖励；

3）加大培训。针对新入门的客服人员及收派员会进行为期一个月的培训时间，同时针对各店面的管理人员，顺丰都将进行大力度的产品培训和销售技巧培训，并建立良好的培训体系。

4）行业拓展。成立独立的冷链物流部门管理、运营等一系列业务核心得独立出来，并且统筹管理全系统冷链物流业务，实行垂直一体化管理模式。如采取和生产企业建立战略联盟甚至合资合作等形式，充分发挥其现有冷藏车、冷库等资源，向客户提供全方位的冷链物流服务。在业务逐渐成熟时，尽量发展独立的专业第三方冷链物流企业。在业务逐渐成熟时，尽量发展独立的专业第三方冷链物流企业。一体化处理客户的物流订单，进行任务的分解和分配。订单与冷链集装箱、与监控设备及其数据绑定。根据订单号，管理者与用户都可以查看冷链装箱的实时情况。

（三）顺丰化解渠道冲突的办法

1、直营模式： 顺丰发展初期选择过加盟制扩张不过问题很快暴露出来，比如顺丰所经营的是高附加值得快件业务，客户对价格相对不敏感，更重视速度和可靠性，但加盟商不少出身于运输公司，处于利益考虑在承揽快件的同时还会接一些其他的货，这降低了快件的时效性和安全性。

顺丰完成了由加盟制转向全面直营的转变。完成直营网点的管理后，顺丰在服务标准的统一性和可靠性上，明显超越了不少竞争对手。在快件丢失率和破损率等关键指标上，对地方公司实行直接管理的顺丰也远远低于其他快递公司。

2、开展网络营销，电子营销：客户登录顺丰速运的官网就能实现办理网上寄件、快件追踪等业务，使客户足不出户就能享受到顺丰速运优质的物流服务。

顺丰速运还应坚持这一发展方向，把网上营业厅建设的更加完整，突出以客户为本，使用户用的得心应手。以实现网络营销这一方式的普及，扩大其所占有的市场份额，从而实现销售渠道拓宽。