关于企业内部员工培训情况的调查报告

第一篇：关于企业内部员工培训情况的调查报告

关于企业内部员工培训情况的调查报告

李岳松

一、引言

随着知识更新速度的加快和市场竞争的加剧，高素质的企业队伍成为企业生存的核心竞争力，这就使得培训工作在人力资源管理中的重要性进一步提升。而教育培训则是提升员工能力，获取高素质人力资源，增强企业竞争力，提高企业经济效益，调动广大员工工作积极性，稳定员工队伍的有效手段。同时教育培训又是一种投资、一种联系个人进步与企业发展的纽带是决定企业生存与发展，个人职业生涯的重要因素之一，教育培训作为促使人力资本增值的有力手段对企业的发展有着重要的作用。

企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争，人才的竞争也是企业培训的竞争，企业要想获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快，重视培训、重视员工全面素质的提升，只有通过培训员工不断增加员工文化知识和工作技能，员工才能适应社会的发展，符合企业发展的需求，从而提高企业核心竞争力，最终实现企业与员工“双赢”。

二、调查对象、目的以及调查方法

企业员工培训的重要性是显而益见的，然而企业的员工培训状况有着它的特殊性。为了深入了解企业的员工培训情况，以及对企业的培训方式做出进一步的思考，我于是通过走访、亲身参与内训工作、座谈等方式开展了对我所在企业进行了一系列调查。

三、调查基本情况

我所在企业是一家民营企业，民营企业是改革开放和发展社会主义市场经济的必然产物。其特点在企业人才素质偏低，存在严重的家族式经营，而且很多民营企业发展战略模糊，没有明确的核心竞争力，缺乏健康的企业文化等问题。

虽然经过将近二十年的发展，企业也逐渐意识到人才的重要并由此认识到企业内部培训的重要性，但是，在如何进行内部培训，怎么样才能使培训更加科学合理、更加具有时效性，这是目前仍难以解决的难题。其难题表现如下：

（一）培训投入不够

民营企业决策者，其实性质就是资本家，除了最大化的榨取剩余价值，要让他拿出他们的资金来投入给员工进行成长培训，显然他们是不太理解和愿意的。因此，企业的真正培训一直难于执行。在调查中，90%的员工觉得公司根本没什么培训，100%的员工不知道有培训制度。

（二）培训体系不健全，模式单调僵硬

由于决策者的不重视，自然会导致培训体系的不完善。同时，在极不情愿下的培训投入，也使得企业培训变得极度“应付式”。培训模式不外乎经常给员工上些大课讲座或开大会、或外派活动一天一周等等，而其内容不外乎“感恩”、“回报”、“学会做事”、“学会做人”等等之流，想尽办法对员工进行奴役教育，这种培训方式不但单调僵硬，更显得呆板刻薄。至于对培训需求的分析、培训方式的探

讨、培训制度的建立等，调查中发现，完全不做。

（三）培训实践效果差

培训实践的效果分指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。通过调查显示，培训后的成果转化方面，仅产生10%-20%的转化率，即80%-90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，据说从来不做，也就是说，企业决策管理层连自身都不清楚培训到底“发生了什么”。

（四）培训员工是福利

“培训是福利”今天仍然被一些企业广为传颂，而我所在的公司，从上到下，几乎人人都是这么认为的。我认为：这句话是一种误导，它的负面作用远大于正面影响。其原因在于既然是福利,员工就可要可不要；既然是福利,员工就可凭自己的喜好来对待与处理。如果以福利为出发点来给培训定调的话，培训后出现效果不理想等等问题就一点也不足为怪了。

四、解决企业员工培训中出现的困境的对策和建议

（一）提高企业管理者的认识和企业发展观，从而加大企业培训的投入。只有让企业管理者认识到人才的重要性，以及人才才是企业最大最根本的财富，企业管理者才能意识到人才培养的重要性，同时

才会重视企业员工的培训，因此才会加大对内部培训投入。

（二）完善健全企业培训体系，开发丰富多样的企业培训项目

1、制订并完善培训管理制度

根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。

2、建设培训管理团队

成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支企业的专业培训管理团队。

3、组建内部培训师团队

制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明确带领人职能和奖惩措施。

4、完善培训课程体系

重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。内容主要是各专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。

5、做好培训项目的策划和宣传工作

任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工

作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员或企业事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作，同时最大限度的赢取公司高层的支持和参与，以提升培训效果。

6、做好培训效果评估改进工作

为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。

（三）如何确保培训效果

影响培训效果的因素非常多，但主要体现在认识和操作两方面，上面已提出要把培训当作投资行为，同时将培训同员工的个人发展结合起来，员工愿意学，想学是培训效果满意的重要前提。在做足这两方面功夫后，做培训规划应注意以下几个方面：

1、培训需求调查。培训前需求调查是培训操作中一个关键环节，通过需求调查，我们可以知道员工到底想参加什么样的培训，然后做计划，定方案。这样就可以解决诸如培训内容和实际工作不符，培训走过场等等问题。做好这一步骤，培训效果就有一个基本保证。

2、掌握成人学习特点。参加工作一段时间或较长时间的成人学习，与学生参加学习有很多不一样的地方，例如：成人的记忆力有所下降，而逻辑推理能力强；成人学习目的性很强，他们只学自己认为

需要的东西；成人在学习过程中喜欢运用过去的经验等等。作为培训的组织者、培训师，我们不要企图去改变它，而是合理的引导和利用。

3、培训效果的评估。员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。评估应分为三个阶段：培训前的评估、培训中的评估、培训后的评估。培训前的评估可以验证培训的方向是否正确，培训中的评估可以验证培训方案是否合理，培训后的评估可以验证培训有效性。培训后的员工评估至少要做到反应评估、学习评估这两个层面。

（四）纠正“培训是员工福利”的想法

人力资源的开发与管理应纳入公司的战略管理，培训作为其重要的环节也应全面统筹，岂能当作员工福利呢？我们应认识到：培训首先是企业发展的需要，是一种经济行为，是一种投资行为。既然是投资，就要求收益，求回报。所以对培训组织者、培训师还是学员都要进行严格的管理。

五、结语

综上所述，企业培训是科学管理之道，也是企业发展的生命源泉。企业培训的良性发展，能够保证企业长足的命脉和发展前景。虽然针对培训中存在问题的对策很多，但影响培训效果的因素更多，要真正解决好培训中存在的这些问题,最有效的途径是大力培养专业化的职业经理人队伍。目前企业培训的发展，远远跟不上企业发展的需要，建议企业协同全体员工，大家群策群力推进这方面建设工作。

第二篇：企业内部培训体系建设调查报告

为了充分了解公司人员现状，深刻挖掘公司培训需求，建立系统化、结构化的公司内部培训体系。自20XX年4月5日起，本人在公司范围内进行了一次培训需求调研，至20XX年4月13日止，共发出问卷36份，回收问卷26份，其中有效问卷24份，中层管理人员问卷4份，主管级及职员级20份，现简要对问卷结果加以统计与分析。

一、公司理念与文化

1、公司发展战略较为明晰

据调查资料显示，约有65％左右的员工认为，自己对××公司的发展战略表示了解或相当了解，这主要是与公司目前的业务重点和工作目标有关，但剩余的35％左右员工表示了困惑，这势必会造成实际工作会缺乏目标，或者人力资源的较大浪费。

2、近7成员工熟知企业的精神和价值取向

“×××××××××”，几乎感染了公司的所有员工，可见企业文化在较大程度上凝聚了员工的敬业度和忠诚度。

3、企业文化建设、公司制度建设仍需努力

调查数据显示，认可公司有一个非常健康文化的比例达到55％，而45％左右员工则认为一般，但可喜的是，没有员工对此表示反对。

相比而言，仅有15％的员工认为公司的制度体系非常完备，而认为不完备的人数达30％。

二、组织架构与岗位设置

1、近9成员工认同公司现行组织架构，并表示现有其与部门业绩息息相关公司现有员工中，9成员工对现有机构设置表示赞同，认为现行设置方式有利于部门业绩的获得和目标的实现，并在实际工作中发挥了机制性的作用，见下图。

2、现行职能职责、业务流程与实际工作衔接较好

依据调查结果，65％员工认为现行岗位职能配置、工作业务流程有效，而认为其在实际中有指导性、参考性作用的仅占35%左右。

三、管理素质与技能

1、在人才使用上，中高层管理者获得了较高的支持度

部门负责人作为××公司的中坚力量，势必肩负着企业发展的重任，从统计数据发现，在工作任务分配方面，70％左右的员工承认，中高层管理人员的确作到了用人所长，但仍有20％人员认为存在不公平现象。

2、部门内部沟通基本顺畅，但部门间急需加强

多数员工普遍反映，在实际工作中，上级对其的工作支持力度较强，并就工作内容进行沟通，但从后续问题的调查显示，部门内沟通并没有达到预期要求；而关于部门间沟通，更多的员工反映，部门间的工作衔接并不十分理想，很多时候只是员工自己沟通和联系，而部门负责人沟通比例也仅占29％。

对于部门内部的员工间沟通，调查者则在三个方面表现较为均衡：自己解决、问问同事、求助领导。

3、中层管理人员急需提升的方面

根据调查数据显示，样本员工认为，在以后的工作中，中层管理人员需在以下几个方面提升个人素质，依次为：责任心、计划组织、员工激励、上下级沟通、领导艺术、团队文化、公平性、业务能力、思维意识、成就动机。

而据中层管理人员的调查显示，则依次为：责任心、上下级沟通、计划组织、员工激励、领导艺术、公平性、思维意识、业务能力，团队文化、成就动机。

从上述表格对比结果可以看出，员工和中层管理者几乎对上述十个要素回答表现出惊人的一致，因而，××公司的内部培训体系建立必须紧密围绕这个发现展开。

四、团队文化和潜规则

1、除少数员工外，团队士气良好

在实际调研中，10％的员工认为我们团队的精神非常高昂，60％认为我们团队是一个充满友爱、互帮互助的集体，但25％的员工承认团队现处在低迷的时期。

针对团队的特定成员进行调查时发现，约有75％员工反映某些员工没有与整个团队融合起来，表现出例外或特例的行为。

2、个人利益与个人绩效没有紧密结合团队是由个人构成的，个人业绩是团队业绩的基础，只有实现个人利益与个人绩效息息相关，才能调动员工的积极性和责任感，而据相关数据显示，××公司仍需要在此方面继续努力，见下图。

3、团队素质能满足工作要求，但总体提升缓慢

据统计资料显示，60％员工认为××公司团队的素质与优秀企业相比，总体水平不差上下，25％认为略差，15％认为较差。

在员工与团队合作的信心方面，30％

员工认为团队正向有利发现发展，35%认为没有变化，20％保持观望状态。

在团队素质的提升方面，15％员工非常认同我们的团队正在进步，35％基本认同这一事实，40％表示沉默，10％表示不认同。

五、员工个人技能与专业知识

1、员工专业技能的自我评价

员工普遍认为，在实际工作中自身的专业技能比较满意，这一比例高达60％，仅有5％左右的员工认为自己的技能相当完备，与此同时，20％员工对自身知识与技能表示了不满，希望在以后的工作中逐步提升。

但在专业技能转化方面，这一比例有所下降，65％员工认为自身的技能基本发挥，30％员工认为没有完全发挥，可见专业素质在向业绩转化上并不十分理想，员工的潜能和能力有待于进一步开发。

2、期望以后改进方面

在对公司长期发展建议方面，员工认为关键点在于加强相互沟通、调整人员配置等方面，而提升个人素质的支持度最低（约11.76％）。

第三篇：加强企业内部培训提高员工整体素质

加强企业内部培训提高员工整体素质

东祥商厦员工培训纪实

2010年5月10日盐百集团各分公司人力资源部在总部培训部的带领下，前往东祥商厦听取人力资源部潘经理培训课程。

这次培训共讲了三个内容：

1、谈愿意承担额外工作的感受，2、谆谆告诫内部资料中三个小项，3、案例分析。就整个培训过程总的说两个字：不错。现就整个培训过程从优点、不足、建议三个方面来说。

一、优点

1、课堂纪律较好

2、老师脱稿讲课，连贯性强，体现组织能力

3、在培训过程中老师与学员互动性好，使得整个培训过程不枯燥无味。

4、培训内容的讲解不拖堂，不提前，体现计划性好

二、不足

1、授课过程中老师时有家乡口音出现

2、不能在一个内容上展开去讲，深度和广度不够。比如：愿意承担额外工作员工的发言不到位，老师亦没有再进一步去讲解，如果讲出愿意承担额外工作不但能为我们培养忠实的顾客，也能增强企业的知喻度和信誉度，更能使自己在额外服务中体会到给别人带来方便的快乐感和幸福感，笔者认为更好。此节虽有员工互动，但员工回答似不贴题，老师亦未用我企业的现实例子进行诠释，起不到划痕的效果。

3、授课内容太多，时间有些紧，不能让更多的员工参与其中。

三、建议

1、加强普通话的学习，2、授课内容要贯穿一个主题，不怕内容多，这样就可以多举例多讨论，全面深入去讲，为员工在记忆中划痕。

3、就一个问题，可以现场将员工分成几组进行讨论（限定时间），出代表发言，相互交流的意义更大，记忆更深刻。

以上只是笔者一点拙见做一交流。

庞芳

2010年5月16日

第四篇：关于员工培训情况调查报告

关于员工培训情况调查报告上市和非上市公司在员工培训方式上存在明显的差别。境内外同时上市的公司采用“公司内部培训”、“外部短训”和“学历教育”3种培训方式的比例最高，分别为82.4%、64.7%和39.2%；没有上市公司采用3种培训方式的比例最低，分别为6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3种培训方式的需要都比较高，但仅境外上市公司采用公司“内部培训”方式的比例最低（8％），可能是公司业务国际化程度较高，依靠内部培训，师资难以满足现实培训的需要。

不同销售额、资产额企业采用培训方式的特点是：（1）不同销售额、资产额企业采用“公司内部培训”方式的比例最大，其次是“外部培训”和“学历教育”；（2）销售额、资产额越大的企业，在各种培训方式上所占的比例越高。如销售额3亿元以上企业采用3种培训的比例分别为77.8%、61.7%和31.3%，而3000万元以下企业是47.9%、29.3%和8%。虽然培训方式的选择主要是培训需要决定的，并不能作为判断培训效果的指标，但如果综合分析还是可以看出不同销售额、资产额企业间存在的差距。

采掘业采用3种培训方式的比例最高，分别为91.7%、79.2%、和75.%；农林牧渔业采用“内部培训”方式的比例最低，为45.9%；批发零售餐饮采用“外部短训”的比例最低，为27.9%；公用事业、金融保险业采用“学历教育”的比例较高，分别为46.3%和39.6%；批发零售餐饮和通讯与信息技术（IT）采用“学历教育”的比例最低分别为4.9%和9.3%。其它结果基本反映了不同行业培训需要的倾向。

五．不同背景公司员工培训效果的跟踪与评价

从统计结果上看，样本企业不太重视培训效果的跟踪与评价，对培训效果“进行”跟踪评价的比例为48.3%，“没有进行”跟踪评价的比例为31.8%，“准备进行”跟踪评价的比例为19.4%。一方面说明目前企业的培训工作不够规范，执行情况不力；另一方面也说明了相当部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。由于培训效果的跟踪与评价，是检验培训目标实现与否和实现程度的重要根据，因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。

不同地区间企业对培训效果进行跟踪评价的比例有较明显的差别。中部企业“进行”跟踪评价的比例最高（52.5%），东部企业较高（为49.1%），西部企业最低（为42.7%）。尽管西部企业在培训经费投入上明显高于东部企业，但在培训效果执行的力度上要低于东部企业，因此不能完全用培训经费的投入来评价企业的培训工作，有待于研究制定更为科学的培训评价标准。

外资港澳台资企业、私营企业、非国有股份和有限责任公司，对培训效果“进行”跟踪评价的比例分别为53.5%、51.9%和50%，明显高于国有企业和国有控股企业11个百分点。说明非国有企业在培训中更加注重培训实效。虽然国有企业和国有控股企业在培训经费投入上、在培训制度的制定执行上，要明显好于其它所有制企业，但这一结果也暴露出国有企业培训管理工作的问题，需要加大对国有企业培训经费投入产出的评价力度。

上市公司对培训效果“进行”跟踪评价的比例要高于非上市公司。其中，仅境外上市公司的比例最高（61.9％），没有上市的公司的比例最（45.2%）；拟上市公司与仅境内上市公司的情况趋于一致，说明上市公司在这一问题上的优势并不十分明显，拟上市公司的培训工作正朝逐渐规范化方向发展，但需要引导没有上市公司注重培训实效，尽快缩小培训工作的差距。

不同销售额、资产额企业对培训效果“进行”跟踪评价的比例上没有特别明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为50.8%和52.1%；销售额、资产额1.5亿-3000万元企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最低，分别为45.6%和43.2%。

通讯与信息技术（IT）、批发零售餐饮、采掘业等对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为58.9%、58.5%和54.5%；建筑业、公用事业对培训效果进行跟踪评价的比例最低，分别为30.2%和33.3%。表明不同行业对培训效果进行跟踪评价工作的实施水平参差不齐，有待进一步规范和强化。

六．不同背景公司实施培训对改善员工绩效的作用 总体上分析，样本企业认为实施培训对改善员工工作绩效作用不大。认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占3％，“较大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一点”和“没有”的比例分别占10.6%和3%。这种结果必然会降低企业对培训投入的积极性和关注的热情，如果培训对改善和提高员工工作绩效作用不大，企业就不会投入更多的财力、物力对员工进行培训。企业培训无论在目的、任务上，还是在内容、形式、方法等方面都需要认真加以解决。

不同地区企业对培训在改善员工绩效作用“非常大”的认识上比较趋于一致，但在“很大”、“一般”和“有一点”的认识上却存在一些差异。中部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“很大”的比例最高，为30.6%，明显高于东部（23.1%）和西部（22.4%）企业；东部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“一般”的比例最高，为60.2%；西部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“有一点”的比例最高，为13％。无论是中部、东部还是西部企业，实施的培训对改善员工工作绩效作用“非常大”的比例太低（最高为3.8%），有待认真反思企业培训的目的和作用。

在不同所有制的所有企业中，培训对改善员工工作绩效“非常大”的比例很低（最高6.3%、最低2.4%），“很大”的比例不算高（最高31.3%、最低21.5%），“一般”的比例最高（最高64％、最低37.5%），“有一点”的比例比较低（最高18.8%、最低8.1%），“没有”的比例最低（最高6.3%、最低1.8%）。相对而言，集体企业培训对改善员工工作绩效作用“非常大”、“很大”和“有一点”的比例最高，分别为6.3%、31.3% 上市和非上市公司在员工培训方式上存在明显的差别。境内外同时上市的公司采用“公司内部培训”、“外部短训”和“学历教育”3种培训方式的比例最高，分别为82.4%、64.7%和39.2%；没有上市公司采用3种培训方式的比例最低，分别为6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3种培训方式的需要都比较高，但仅境外上市公司采用公司“内部培训”方式的比例最低（8％），可能是公司业务国际化程度较高，依靠内部培训，师资难以满足现实培训的需要。

不同销售额、资产额企业采用培训方式的特点是：（1）不同销售额、资产额企业采用“公司内部培训”方式的比例最大，其次是“外部培训”和“学历教育”；（2）销售额、资产额越大的企业，在各种培训方式上所占的比例越高。如销售额3亿元以上企业采用3种培训的比例分别为77.8%、61.7%和31.3%，而3000万元以下企业是47.9%、29.3%和8%。虽然培训方式的选择主要是培训需要决定的，并不能作为判断培训效果的指标，但如果综合分析还是可以看出不同销售额、资产额企业间存在的差距。

采掘业采用3种培训方式的比例最高，分别为91.7%、79.2%、和75.%；农林牧渔业采用“内部培训”方式的比例最低，为45.9%；批发零售餐饮采用“外部短训”的比例最低，为27.9%；公用事业、金融保险业采用“学历教育”的比例较高，分别为46.3%和39.6%；批发零售餐饮和通讯与信息技术（IT）采用“学历教育”的比例最低分别为4.9%和9.3%。其它结果基本反映了不同行业培训需要的倾向。

五．不同背景公司员工培训效果的跟踪与评价

从统计结果上看，样本企业不太重视培训效果的跟踪与评价，对培训效果“进行”跟踪评价的比例为48.3%，“没有进行”跟踪评价的比例为31.8%，“准备进行”跟踪评价的比例为19.4%。一方面说明目前企业的培训工作不够规范，执行情况不力；另一方面也说明了相当部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。由于培训效果的跟踪与评价，是检验培训目标实现与否和实现程度的重要根据，因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。

不同地区间企业对培训效果进行跟踪评价的比例有较明显的差别。中部企业“进行”跟踪评价的比例最高（52.5%），东部企业较高（为49.1%），西部企业最低（为42.7%）。尽管西部企业在培训经费投入上明显高于东部企业，但在培训效果执行的力度上要低于东部企业，因此不能完全用培训经费的投入来评价企业的培训工作，有待于研究制定更为科学的培训评价标准。

外资港澳台资企业、私营企业、非国有股份和有限责任公司，对培训效果“进行”跟踪评价的比例分别为53.5%、51.9%和50%，明显高于国有企业和国有控股企业11个百分点。说明非国有企业在培训中更加注重培训实效。虽然国有企业和国有控股企业在培训经费投入上、在培训制度的制定执行上，要明显好于其它所有制企业，但这一结果也暴露出国有企业培训管理工作的问题，需要加大对国有企业培训经费投入产出的评价力度。

上市公司对培训效果“进行”跟踪评价的比例要高于非上市公司。其中，仅境外上市公司的比例最高（61.9％），没有上市的公司的比例最（45.2%）；拟上市公司与仅境内上市公司的情况趋于一致，说明上市公司在这一问题上的优势并不十分明显，拟上市公司的培训工作正朝逐渐规范化方向发展，但需要引导没有上市公司注重培训实效，尽快缩小培训工作的差距。

不同销售额、资产额企业对培训效果“进行”跟踪评价的比例上没有特别明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为50.8%和52.1%；销售额、资产额1.5亿-3000万元企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最低，分别为45.6%和43.2%。

通讯与信息技术（IT）、批发零售餐饮、采掘业等对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为58.9%、58.5%和54.5%；建筑业、公用事业对培训效果进行跟踪评价的比例最低，分别为30.2%和33.3%。表明不同行业对培训效果进行跟踪评价工作的实施水平参差不齐，有待进一步规范和强化。

六．不同背景公司实施培训对改善员工绩效的作用 总体上分析，样本企业认为实施培训对改善员工工作绩效作用不大。认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占3％，“较大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一点”和“没有”的比例分别占10.6%和3%。这种结果必然会降低企业对培训投入的积极性和关注的热情，如果培训对改善和提高员工工作绩效作用不大，企业就不会投入更多的财力、物力对员工进行培训。企业培训无论在目的、任务上，还是在内容、形式、方法等方面都需要认真加以解决。

不同地区企业对培训在改善员工绩效作用“非常大”的认识上比较趋于一致，但在“很大”、“一般”和“有一点”的认识上却存在一些差异。中部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“很大”的比例最高，为30.6%，明显高于东部（23.1%）和西部（22.4%）企业；东部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“一般”的比例最高，为60.2%；西部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“有一点”的比例最高，为13％。无论是中部、东部还是西部企业，实施的培训对改善员工工作绩效作用“非常大”的比例太低（最高为3.8%），有待认真反思企业培训的目的和作用。

在不同所有制的所有企业中，培训对改善员工工作绩效“非常大”的比例很低（最高6.3%、最低2.4%），“很大”的比例不算高（最高31.3%、最低21.5%），“一般”的比例最高（最高64％、最低37.5%），“有一点”的比例比较低（最高18.8%、最低8.1%），“没有”的比例最低（最高6.3%、最低1.8%）。相对而言，集体企业培训对改善员工工作绩效作用“非常大”、“很大”和“有一点”的比例最高，分别为6.3%、31.3%

第五篇：关于员工培训情况调查报告

关于公司员工培训情况分析报告

随着经济的发展，企业的经营组织形式、生产方式以及企业员工的技能水平都面临着前所未有的挑战，同时经济的快速全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化日益加快，面对这种严峻的挑战，现代企业对员工的素质和能力要求赋予了更新的含义和内容。

企业员工必须接受培训，做为继续学习的一种手段，员工培训在帮助企业迎接竞争性挑战的过程中扮演着重要的角色。员工培训可以有效地帮助企业创造价值或赢得竞争优势,重视员工培训工作的企业会比他们的竞争对手表现出更好的经营业绩,更有信心迎接竞争性挑战。

一、公司的基本情况

1.公司基本简介

上海新天哈瓦那大酒店(Gran Meliá Shanghai)是由上海新天舜华公司投资兴建、西班牙Sol Meliá酒店管理集团进行管理一家豪华的五星级酒店。酒店拥有686间住房，座落于闻名遐迩的浦东新区陆家嘴金融贸易中心，步行即可至上海东方明珠电视塔和上海海洋水族馆，酒店依傍风景秀丽的黄浦江畔，浦西全景尽收眼底。酒店设计现代时尚，内饰细节高雅出众，独特且富有艺术感，体现了21世纪的中国现代艺术设计的无限魅力。2.公司员工的培训情况及做法

为争上五星级酒店，打造符合标准的五星酒店软件环境，我酒店为了适应知识经济发展需要，更好的应对市场经济的挑战，提高酒店员工的整体素质，提升酒店的核心竞争力，而对每位酒店员工做出各方面的培训。

（一）发动酒店内部员工自学

（1）全面提高员工文化素质，最为重要的是发动员工自发的去学习。为此，酒店计划从两个方面着手。

（2）加强宣传学习教育。创新酒店宣传栏，积极向员工宣传提高自身价值和创建高素质团体的重要性。

（3）鼓励员工根据实际工作需要、专业对口报读各类专业、申报各类专业职称和报考各类职业证书，公司对获得学历或职称证书的员工将给与一定的奖励。

(二)内部培训。内部培训主要分为三种

(1)邀请社会上的专家亲临授课。在2010年酒店HR邀请了专家对酒店的每位员工进行了关于酒店对客服务和各项礼仪礼节的培训。

(2)请酒店内部各岗位优秀员工授课，讲授工作中实际疑难解答和工作心得。

(3)交叉培训。即将一个部门的员工到另一个部门的工作现场接受培训。学习其部门的各项运作及现场交流培训，使培训者在受训过程中让其一部门跟好的了解另一部门的各项服务礼仪，了解所到部门的业务流程。

(三)外部培训

(1)主要是和相关劳动部门和政府考核机构联系合作进行培训。HR专门针对酒店的需要对个各部门管理人员到政府机关进行了关于管理方面的各项培训。

(2)分批组织酒店内一线骨干和管理人员到其他酒店参观学习。在这方面酒店专门对酒店一线骨干和管理人员，到上海几大知名外资和国内酒店进行学习培训如:浦东香格里拉大酒店、金茂凯悦大酒店、和平饭店大酒店、希尔顿大酒店。学习他们各种不同的服务方式和各项礼仪礼节。

(四)举办各种活动

可根据各部门各岗位工作性质举办既能操作竞赛，对比赛结果予以奖励。将建立相关保障机制。首先，建立培训纪律。要求参加培训者对所受训项目认真负责。其次，对培训人员考核，对参加学习的人员要写出培训心得，将资料送人事部备案。

二、问题的原因分析

1、注重培训数量, 忽视培训质量不少酒店虽然看到培训的重要性, 培训工作也做得“轰轰烈烈”, 送出去, 请进来钱花了时间搭了培训人不少, 可受训人对培训内容兴趣不大, 参与积极性不高, 培训效果不明显。究其原因是只图完成任务, 办了多少期班, 培训了多少人, 而对饭店培 训工作的特点和规律缺乏深刻的理解, 培训内容没有与员工个人发展及需要相结合。

2、“专家”培训没有与实战经验有机结合，酒店聘请不同的专业培训公司讲解世界各地的风俗文化及习惯禁忌, 但更多的是在日常生活方面而不是酒店服务。脱离了具体场景的填鸭式培训, 学员到底能记住多少? 而对于行为心理取向, 培训几乎没有真正涉及。对于在一线服务的资深员工, 对不同国家地区的客人习性爱好以及在接触过程中了解到的客人的性格、心理都比较了解, 这是“专家”所不及的, 但由于缺乏合适的沟通交流渠道, 这些知识、经验与技能都是零散 的, 而且要实现整个培训的过程, 需要进行包括人力组织、物力供应、时间工作协调、教材编写、标准设定等大量工作。这是部门基层人员无法办到的。

三、问题原因

1、从企业的角度讲,在我国培训业务发展并不充分,企业高层领导者对培训尚未形成系统的认识。其一,培训在短期内不会给企业带来直接的经济效益,而管理者往往更加青睐于投资那些能够取得立竿见影效果的项目。其二,尽管有些企业能够意识到培训的重要性,但是还不能将培训与企业的战略经营目标很好地联系起来。培训目的模糊,即便想重视也不知道从哪里入手,就像是给培训支了一个空架子,培训计划随意性很强,培训什么,怎样培训等没有明确的规划。其三,有些管理层认为培训是给竞争对手做嫁衣,担心员工培训后跳槽,得不偿失。

2、从员工的角度讲,大部分员工没有自身的职业发展规划,一些员工日复一日地工作,但是业绩没有得到改善,然而他们并不清楚自己业绩停滞不前的原因,更不懂得如何做培训需求分析,也就无法向企业提出合适的培训需求,因此企业制定的培训开发计划与员工的需求不能相互匹配,难以起到良好的培训效果。

3、从培训的过程和结果角度讲,人才培养是一个系统工程,要做好系统规划;在具体行动上,领导的重视不单停留在口头上,更要身体力行。然而,企业领导者对于培训推动力不足,忽视对培训过程的管控;另外，缺乏对培训效果的评估和反馈,因此不能为下阶段的培训提出参考性意见。

四、问题的对策及建议

现在是科技网络时代，在一些大中型企业中已普遍步入了信息化，Ektom培训管理系可以帮您管理企业的培训任务，Ektom是一种在线学习体系，借助信息化网络平台进行培训和学习，代表了一种新型的便捷、低成本和高效率的学习模式。它通过网络多媒体技术，网上社区技术及网络硬件平台，将专业知识、技术经验和业务流程等制作成电子化产品，通过网络传递给员工，使得员工可以随时随地的利用网络进行学习或接受培训，并通过覆盖企业培训全部流程的信息化技术手段，实现对员工的培训、考核和管理，降低企业培训成本，提高企业培训效率，减轻企业HR部门工作负担，积累企业的知识资产，并最终不断强化企业核心竞争力和凝聚力。