培训管理的实用模式

第一篇：培训管理的实用模式

一、公司培训管理体系由五大模块构成柳州五菱汽车联合发展有限公司的培训管理体系由五大模块构成：1．培训管理制度模块；2．培训规划与培训计划模块；3．培训项目的实施与管理模块；

4．岗位培训课程体系模块；5．培训师资资源模块。

这五大模块中，培训制度是培训管理的基础；培训规划与计划是培训管理的导向；培训项目实施与管理是培训成功的关键，它直接体现培训的效果；岗位培训课程体系是培训管理的核心内容，它明确地规定了不同岗位的员工需要什么样的培训课程，对整个培训管理体系而言岗位培训课程体系起到一个标准化的作用(在五大模块中岗位培训课程体系的构建技术含量最高，难度最大，在下文中将作详细的介绍)；培训师资则是成功实施培训项目的保证。只有这五大模块的工作都做好了才能顺利达到企业培训的目标：企业获益及员工满意，最终体现企业培训管理工作的价值。

二、培训管理系统五大模块的内容

1．培训管理制度

公司于2003年通过了IS09000：2000质量管理体系及QS9000质量管理体系双体系认证，公司的培训制度也是按体系的要求进行编制。整套制度目前包含一个程序文件：《员工培训控制程序》及四个支持性文件：《培训效果评估程序》、《兼职培训师管理制度》、《员工外培管理制度》、《员工学历进修管理办法》。公司的培训工作分为两级进行管理，公司级(一级)培训由培训发展科负责实施，部门级(二级)培训由各部负责实施。在程序文件中我们明确了各部门的培训管理职责，说明了一、二级培训项目、临时培训项目实施的流程等重要内容；而对支持性文件则就培训管理的某一具体方面做了明确的规定。合理、完善的培训管理制度为培训工作的顺利开展打下了良好的基础。

2．培训规划及计划

公司培训规划是根据公司的发展战略及人力资源规划制定，目前已经制定了公司未来三年的培训规划。公司每年底要进行全员的培训需求调查，下发员工培训需求调查表(该表的设计包括员工的意见和员工直接主管的意见)，培训需求调查的内容要考虑以下几个方面：不同岗位的员工所必须具备的技能要求；员工年度绩效情况；公司的年度重点工作。对培训需求调查的结果进行分析、汇总后制定出下一年度的培训计划，这样制定出来的年度培训计划具有较强的针对性和实用性。

3．培训项目的实施与管理

培训发展科根据年度培训计划中设定的培训项目开展工作，每一个培训项目实施按照PDCA思想进行控制，力求培训项目实施的完整性、严谨性。具体工作包括整个项目策划及课前的准备：讲师落实、学员的确定、场地器材准备、开展

问卷调查等；课中的支持服务、监督；课后培训效果的评估。公司非常重视培训效果的评估，目前评估的做法包括：课后的效果调查问卷的填写，对问卷进行分析总结；对学员掌握程度的考核，有必要时进行考试；一个月后与学员的直接主管进行访谈，了解学员该项技能掌握的情况及学员在岗位上产生的业绩情况。

4．岗位培训课程体系

该模块是整个培训体系的核心部分。目前国内的许多企业仅仅是根据员工提出的培训要求来编制年度培训计划，我们认为这样的做法存在很大的不足，在实践中我们发现，不是所有的员工都能准确地认识自身技能的不足进而提出合理的培训需求，这样一来就造成了员工在其职业生涯的发展中得不到系统的训练，同时，公司花费了大量培训经费而实际的培训效果却不理想的局面。有些公司还会根据市场上流行的培训课题临时组织培训，整个培训开展比较盲目。笔者认为只有岗位培训课程体系构建起来后才能很好地解决以上问题。下面简单介绍一下柳州五菱汽车联合发展有限公司构建岗位培训课程体系的思路以及该体系构建完成后的应用价值。为了更好地完成这项工作，公司专门成立一个由公司人事经理、培训经理、培训讲师(来自公司各个部门)组成的项目小组。项目组开展工作的步骤如下：

1)．首先编制了一本培训课程参考手册，在手册中对目前企业培训的常见课程进行了分类，归纳为：企业文化类、领导力类、管理技能类、专业技术类、精益生产类、从业资格类等六类课程。然后对每一类课程中的具体科目进行了详细描述，包括课程名称、课程内容大纲、合适对象、培训课时等内容。手册中课程信息的来源包括公司现有的课程以及从其他渠道(如互联网)获取的课程信息。

2)．将该手册发到各级主管的手中，让他们了解公司的培训课程体系、课程的分类及每门课程中包含的知识点。

3)．项目组花大量的时间与各部门的各级主管进行面谈，了解主管对其直接下属所需掌握的岗位技能以及这些技能对应的培训课程的意见，项目组要求主管在访谈前必须重新查阅下属岗位的岗位说明书，进一步明晰这些岗位的技能要求。

4)．最后项目组对调查的意见进行汇总、分析、再经过项目成员充分的讨论，最终确定每一个岗位所需的培训课程。

岗位培训课程体系构建完成后，所有岗位的员工都可以清楚的知道自己所在岗位需要接受什么样的培训课程，这样一来就非常有利于培训发展科开展培训需求调查活动，从而制定出合理有效的培训实施计划，同时也有利于员工职业生涯的发展。另外，培训发展科每年都会安排一些公开课程，员工可以根据自己的兴趣爱好及职业发展方向进行自主选择，这就使得员工有机会参加一些与自己岗位技能要求无紧密关系的培训课题，这样的做法对实施岗位培训体系是一种有益的补充。

5．培训师资资源

培训师资资源是否完备是成功实施培训项目的关键，公司培训师资资源分为内部师资资源和外部师资资源。公司非常重视内部培训讲师队伍的建设，我们认为建立内部培训师资队伍是非常必要的，它是一种小投入大收益的做法。目前柳州五菱汽车联合发展有限公司有四十多位培训师，培训师团队由公司领导、部门领导、专业骨干人才组成，培训师主要讲授与自己业务相关的课程，公司只有少数的专职培训师，大部分的培训师都是兼职的。培训师接受培训发展科的统一管理，在授课前须经过严格的选拔、接受TTT(培训培训师)的培训及专业课程的培训；外部的培训师资也是开展培训工作必不可少的资源，公司与国内许多著名咨询公司、大专院校、职业技能学校都建立了良好的合作关系。

实践证明，按照培训管理制度、培训规划与培训计划、培训项目的实施与管理、岗位培训课程体系、培训师资五个模块构建的培训管理体系是极具可操作性和实用性的，该体系从一个全新的角度诠释了培训管理工作，对培训管理人员及各级主管都会有很好的启发作用。

第二篇：小型企业的培训管理模式

小型企业的培训管理模式

大型企业建立企业大学，是因为培训资源充足，培训基础牢固，培训体系完善。中型企业建立培训体系，是因为培训管理工作相对规范，师资队伍较为健全，课程研发能力也较为突出。那么小型企业的培训管理工作何去何从呢?

首先应当说明的是，小型企业务必注意不要跟风、随大流，盲目建立培训体系，以免劳民伤财而流于形式。企业建立培训体系不是那么简单的事情，它绝不是规范一个培训制度，建立一个培训机构就能解决问题。而真正有效的培训体系是企业战略的一部分，它需要有规范的管理流程、完善的师资队伍和课程研发能力等基础的软、硬件资源要求。

我认为，对小型企业来说，建设一个严谨、高效的培训管理工作流程就行了，用培训管理流程来明确企业各单位、各部门的培训责任，强化培训需求分析与评估，优化项目的设计与策划，规范培训的实施与运作，严格培训效果的分析与评价等关键环节，并将全部串连起来而产生持续的培训效果。

严格意义上讲，培训管理流程不仅仅是对培训活动的规范与指南，还提供了培训每一环节的过程方法。其中确定培训需求和设计策划培训两个阶段最为重要，也是技术含量最大的环节。两个阶段的具体工作流程是：

一、确定培训需求

1.确定组织需求;

2.确定岗位要求;

3.评审员工能力;

4.确定能力差距;

5.选择弥补方法。

二、设计策划培训

1.确定制约条件;

2.选择培训方式;

3.制定培训计划;

4.选择培训讲师。

小型企业可以根据自身的资源与条件，有选择、有重点的做好以上这两个阶段的工作。因为小企业的资源有限，不大可能都是专人来负责培训，于是，所有的管理者都需要承担相应的员工培训责任。其中，人事部门要负责培训规划、培训督导追踪、培训考核等管理责任，也要负责新员工的岗前培训;各单位、部门主管则要负责各自下属员工的技能培训责任，既要组织实施，又应亲自走上讲台做培训;员工自己也要规定自身的主动培训学习成长责任，以满足企业生产、经营、服务的需要。至于干部的管理技能培训、职业化管理培训，可以直接外包给外部的专业咨询、培训机构来完成。

至于公司层面，要将所有培训责任都能不折不扣地落实，还需要建立基础的配套的人事政策来保证。如将部门培训成绩纳入干部绩效、将员工培训成绩纳入调薪、晋升的必要条件等激励措施，以此激励全体干部重视培训和参与培训的良好意识。从而营造一种氛围，建立一种优势、健康的培训文化。

第三篇：阿米巴经营管理模式培训心得体会

阿米巴经营管理模式培训心得体会

2016年5月14日下午，公司组织全体员工进行了阿米巴经营模式的培训。我作为招商部一名普通的工作人员，非常荣幸的参加了此次培训。

这个培训是邀请了道成咨询集团的资深经营顾问高然老师为我们辅导。整个培训高老师以阿米巴经营模式的创始人稻盛和夫先生经营管理日本航空公司，并使之扭亏为盈，起死回生的故事为主线，将阿米巴哲学贯穿其中，过程轻松而愉快，在老师诙谐的语言中，使我不知不觉联系到我门公司的实际情况和自己的工作。

大家都知道，如今我们所处的互联网+时代正在深刻地改变着我们的生活、生产方式等等。而个体崛起，组织下沉，是当下最具影响力的大变革，它不仅会让很多公司消失，而且将深刻改变整个社会的组织架构。

在传统的组织结构里，一般是由上层的少数人发布命令，让下层的大多数人去执行，这就形成了自上而下的金字塔式结构。在这种结构里，决策层掌握战略、管理层负责策略、员工负责执行。上层的人行使权力，中层的人承担责任，底层的人定期领工资，组织里每个人的责、权、利是不明晰的，这就让大家总是产生纵向和横向的利益对比，或责任推诿、或权力争夺，从而出现各种矛盾，组织架构危机四伏。其中执行的流程又长又慢，每个员工都要花费相当精力去配合其它部门，导致效能和价值被互相抵消，沦为了“低效率”的代名词。况且，“员工”被机器化，变成千人一面，无论做什么都是一拥而上、趋之若鹜。员工只是公司的一份子，如果公司不行了，可以换另外一家公司。员工的能动性和创造力都被磨平、被消耗殆尽。

所以企业当务之急，是要解决如何让每个员工找回自己真正的位置，确定自己的责、权、利，然后淘汰的那批无力承担“责任”，而无度索要“权力”和 “利益”的，或者因为找不到自我，而无法定位的员工。最后培养出一支具有经营意识、能各自为战、化整为零，既要求单兵要有高效的作战能力，又要求组织的协同能力的精英部队。所有的这些目的，都可以通过阿米巴经营的手段实现。

阿米巴这么好，肯定有不少企业争先恐后推行，但屡屡失败，为何？

我比较赞同高老师说的，阿米巴经营是一把手工程，是一个自上而下的推行过程。如果没有得到一把手的重视或支持，推行往往会夭折。这是因为只有员工和老板站在同一线上，拥有一条心，推行才有执行力。如果不能理顺员工的理念，那么在推行的过程中一定会有很多阻挠的声音，毕竟利益体不同。有些人着重眼前利益，有些人能放长线钓大鱼。

其中，阿米巴经营中有一个成功方程式：成功=思维方式*努力*能力，其中的思维方式决定了员工在工作中判断的标准不是自己的得失，而是对错。

如何将这种思想作为企业文化的一部分进行推行？所以说，推行阿米巴经营一把手工程很重要，如果想把阿米巴经营落地企业实处，首先得靠强有力的领导，包括高层领导和中层领导。如果没有一把手，建议大家先歇着。高老师说，因为他们是公司员工的楷模，所谓的上行下效，上有所好，下必甚焉。其次在日常培训中进行灌输，包括正式培训，非正式的座谈和日常交流。给公司营造正能量的氛围。这就解决了成功方程式中的思维方式这一点。

另外，高老师说，在业绩考核中，简单的一张表不能说明问题，因为它代表不了一个员工的工作。我们应该透过这张表深究其背后隐藏的问题，清楚原因，给出对策，提供必要的支持和帮助，予以改进，这也是我们常说的管理中的PDCA循环。

无论何种模式，往往最终落脚到管理者本身。因此阿米巴经营模式也提出了在内部培养具有经营意识的人才，而这些人才才是推行阿米巴的关键。如果他们能够做事从公司的整体经营目标出发，不仅仅只考虑自己的利益或者的小团体利益，也不至于会出现让公司疲于应付的各种内部矛盾，这也对管理者从道德方面提出了严格的要求。当然，当我们对这样的人才提出高要求时，也要考虑相应的权利和利益的分配。

第四篇：什么是管理模式

什么是管理模式

模式，是指某种事物的结构特征与存在形式。尽管“模式”一词无论在实务界还是理论界都已经使用得相当广泛，但将其作为研究问题的一种新思路、新方法，仍然需要与时俱进，不断探索。

管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。

管理模式的定义分析

管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。

管理模式是从结构上讲，是管理方法思路性的、框架性的高度概括，往往抽象为几个字，从管理模式上无法看出管理者的具体管理方法、思想。比如，A管理模式（现在正在推广的一种管理模式），双重管理模式，网络管理模式，仅从字面上看不出到底是什么内容。

而管理机制侧重于管理对象间的内在牵制和约束，通过这种机制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的执行，有的人将管理机制称为管理系统的运行机理。举个小例子，公司大院的卫生总是被破坏，由办公室负责这事总不能得到很好的解决。因为办公室人员大部分时间在室内工作，完成室外的任务有时间上的制约。这时是一种管理方法上的失误，也是管理机制欠缺。如果让保卫人员负责卫生的督察，情况就是另外一种了。保卫人员的工作场所大多在室外，让他们监督卫生保持状况，起到了良好效果。卫生系统由原来的涉及到办公室人员和破坏人员，变成了保卫人员和破坏人员，这就是一种管理机制上的变化。但是不能称之为管理模式的变化。模式是宏观的说法。

现代管理的中心任务就是对人的管理。管理的模式决定了管理的内容，从管理先驱罗伯特·欧文创立企业管理制度开始，到泰勒科学管理理论的产生，再到今天管理理论的林立，管理的模式也经历了多次变化。

模式是某种事物的标准性形式或固定格式，与管理模式有关英文的表达有：Management System（管理交流）和Management Model（管理模型）。

我们给管理模式的定义是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。可以用公式表述为：管理模式=管理理念+系统结构+操作方法，可简单表述为：

管理模式=理念+系统+方法

MS=f(i)+f(o)+f(s)(IOS模型)

其中MS：Management System

I：Idea/Ideology

O：Operation/Organization

S：Stratagem/Strategy

管理模式，通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方，从制度经济学的角度说包括了正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。一般来说，不同的国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。目前在理论上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。不同管理模式决定其管理特征的差异性，如美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。而日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。[编辑] 管理模式的分类

管理模式大致可分为：传统/ 等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。

(1)传统／等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。

(2)人际关系模式：组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。

(3)在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。

(4)当今人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。[编辑] 五种企业管理模式比较

1.亲情化管理模式这种管理模式

利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。

4.随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牽因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化” 一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。[编辑] 建立管理模式应考虑的因素

（一）企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲，生产力包括自然界与人类之间的相互关系，技术与技术之间的相互关系；生产关系亦称经济关系，包括产权关系，人与人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向；企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从以上可以看出企业管理包含内容十分丰富和广泛。

（二）文化基础。管理是一门科学、一门艺术，更是一种文化现象。一个国家的管理是与该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体现在两个方面；一方面是任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应，因为社会文化环境是客观的，相对稳定的，是不以入的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能适应它，符合它的特征及要求，则管理效果就好，管理效率就会提高，劳动生产效率就会提高；如果管理不适应文化，则管理效果基，甚至导致管理失败。另一方面，我们可以发展利用文化，把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手比利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学研究的兴趣越来越集中于管理文化研究，认为借用文化作为管理不失为最有效的管理办法之一。

（三）国情基础。由于管理的主要内容是生产力、生产关系和上层建筑，具体地表现为社会制度、文化资源、思维方式、价值观念、历史、地理、民族、科学技术、生产状况等方面，而这些内容各国都不尽相同。特别是前面谈及传统文化对企业管理的这担具体内容影响更为巨大。因此，任何一个国家的企业管理都建立在本国国情基础之上，被本国人民理解、接受。由生产关系和传统文化决定了不同国家企业管理的特殊性，这也正是企业管理生命力的重要表现。

（四）先进性和前瞻性。建立管理模式一方面要以现阶段生产力条件为基础另一方面，又要充分利用管理科学理论的现有发展成果，特别是较前沿的一些理论和思想观念，比如创新管理理念、知识是最为重要的资源理念、企业再造理论、学习型企业组织理论、快速反应理念、组织结构倒置理论、跨文化管理理念、管理终极目标理念、战略弹性管理理念等一系列理论和理念。通过对它们的贯通运用能大大提高管理操作模式的先进性和前瞻性，使其有较长时期的生命力。[编辑] 建立现代企业管理模式的新理念

当前是多变的年代，变是永恒的不变，任何已有的和常规的管理模式都将被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律，“今天不同于昨天，而明天又将不同于今天，但今天是我们全部过去的一种协力的结果，明天也将是这样”---雷恩《管理思想的演变》。我们应该在不断的发展中完善，改进管理模式，不能固守陈规，应紧紧关注当前管理发展的动态与趋势，修正我们的管理模式。

（一）知识已经成为最为重要的资源

世界经济已从农业经济、工业经济发展到了知识经济时代，由于社会的发展使得知识已成为最为重要的资源，知识在创造社会财富中起着举足轻重的作用，知识已成了创造物质的重要工具。

（二）企业再造是一场管理的革命

90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为是从“毛毛虫”变“蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质天管理的第二次管理革命，企业再造有两个方面和传统的管理模式不同：一是从传统的从上至下的管理模式变成信息过程的增值管理模式；二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而强调从根本上着手。

（三）学习型组织是未来企业的模式

学习型企业组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中首先提出的，他认为要达到学习型组织需要有这几个方面扎实的基础：系统思维、自我超越、改变心智模式、建立共同愿望和团队学习。

（四）组织结构的倒置--将来组织中权力的大规模转移

传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最后是基层。指挥键从上到下，决策来自最上层，下面是执行层。但是，接触市场最多的是基层。在多变的时代，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式结构倒置，应为：顾客--一线工作人员--管理人员。现在决策由一线工作人员决定，而上层领导变为支持服务。

（五）跨文化管理--处理好异文化之间的交融与冲突

企业竞争的全球化必然带来管理活动的国际化，管理活动受人们的价值观、伦理道德、行为准队社会习俗的全面影响，当其与不同的文化相结合，就形成了不同的管理文化和管理风格，中国应该如何建立既具有中国文化特色，又吸纳人类一切先进又化成果的管理文化模式，是一个迫切需要深入研究的问题。

第五篇：酒吧管理模式

夜色酒吧是一家全国连锁经营的酒吧,在深圳、北京都有相当规模的分店，两地时尚一族蜂拥而至，生意异常火爆，成为深圳、北京最具人气的交友酒吧。2005年11月18日夜色酒吧上海店即将盛大开业。

夜色酒吧上海店座落在上海市八万人体育场,经营面积一千五百平方米,总投资逾一千万,音响灯光全部采用全世界最先进的NEXO(法国力素)系统.。

“坚决和陌生人说话”是夜色酒吧自始至终的经营理念，酒吧向来客提供五种特色交友方式,使来客总能通过以下其中方法之一成功交友：

一.纸鹤飞鸿

写下想说的话，纸鹤通过服务生穿梭，开始你们的浪漫之旅；

二.交友引荐卡

填上你的个人资料，再填上你想结识的朋友类型。交由主持人当场发布，说不定马上你的手机就会响起来哦！

三.交友信息栏

尽情道出自己的喜好或者心中的话语，写上电话号码。通过信息栏的发布，寻找你想要的缘分；

四.网站会员

。。

五.电话传情

酒吧卡座设有内线电话，电话那边的她(他)到底是什么样呢？通话之后感觉好见上一面；

上海市徐汇区天钥桥路666号八万人体育场2号通道

电话:021-64266806 64266808