人力资源总监如何做好企业年度全员培训计划1

第一篇：人力资源总监如何做好企业年度全员培训计划1

人力资源总监如何作好

企业年度全员培训计划

□KJJ1988

知识经济时代的到来，昭示着知识和信息将更为重要，成为新的资源和经济要素。知识是人的自身之物，我们的力量来自学习和运用知识的能力。现代企业在激烈的竞争中为了生存和发展，都不得不提着脑袋，追随信息时代的步伐，而这一过程的实现直接依赖于学习型企业的构建，依赖于知识的创新，这样才能提高企业的创造能力。首先是要建立先进员工培训理念，在知识经济条件下，企业员工素质的高低，直接关系到企业的竞争力，而员工培训是取得人员素质持续优势的重要途径，员工和企业应分别从各自核心能力当中培育，以增强发展的战略高度认识员工培训的重要性，只有这样企业与员工才能将员工培训作为一项战略任务来做，员工也能彻底更新观念，积极参与企业的各项培训；其次是要采取灵活多样的方式提高企业员工的培训效率，现代企业采用灵活多样的方式引入了许多现代化的方法和手段，比如说基层锻炼，研修讨论，情景模拟等等，使培训的效果更好。此外，企业还可以使用高科技提高员工培训的水平，运用电脑多媒体技术进行自我辅导培训，利用终端技术互联网进行规模巨大的远距离培训，通过技术培训将使员工获得新知识的速度大大加强，使企业更快适应市场的变化。

在企业员工培训工作中，企业的人力资源总监无疑是肩负重任的关键性人物，那么，企业的人力资源总监如何才能使年度员工培训达到高效实用呢？

一、知晓培训目的和需求分析

企业年度全员培训工作是为企业科学、健康、可持续发展夯实基础的，因此必须密切结合企业的经营战略规划和企业的管理实践展

开，这也是企业培训工作成败的关键。在进行培训工作开发前，人力资源总监首先要做的工作便是分析是否有培训和开发的必要性。

1、组织分析

组织分析是将培训开发活动与组织发展目标紧密结合起来，通过分析组织的外部环境，了解外部环境，如经济，技术的变化对培训开发需要的影响；分析组织及它的各个部分在达成预定目标上的完成情况；明确组织对员工的短期和长期的培训开发要求。比如，有些组织在进行企业变革时，可能会采取“工人自主管理”小组模式，那就要对员工实施自主管理方面的培训。

2、任务分析

为了使培训更有针对性，应通过查看职务描述和职务说明书，分析执行一项特定的工作所进行的各项活动所必需的各种能力，由此来决定培训计划的具体内容。

3、人员分析

人员分析是决定需要培训的人选的过程，即决定哪一位员工需要培训，首先要了解每个员工目前的绩效状况，如果发现某些员工绩效不够理想，就要进一步了解是什么原因，是由于知识，技能缺乏，还是由于工作动机欠缺？前者可通过培训加以解决，而后者可能需要通过其他手段来解决。另外，还可通过让员工自己填写培训需要问卷来了解员工个人的培训需求。

二、明确员工培训的意义

知识经济的到来，是中国面临着完成工业化以及接受信息化，知识化的双重挑战。中国的企业尤其是大中型企业，必须从现在起进一步强化科技创新意识，改善资本与产品结构，再造企业组织，调整营销策略，改变管理方法。然而，知识经济带来的挑战，说到底还是人才的竞争。加强企业人力资源管理对于推动企业实现现代化的飞跃，具有重要意义。任何一个成功的企业，都十分重视员工的培训。员工培训的目的是通过一定的科学手段，促使员工在知识，技能，能力和工作态度等方面得到提升，以保证员工能够按照预期的标准或水平完

成工作任务。其意义主要表现在：

1、员工培训是企业持续发展的力量源泉。

员工的素质决定着企业的素质，拥有高素质的人才，才可能谈得上持续发展。通过培训，可以使新工融入到企业的文化之中，可以使老员工补充新知识新技能，以跟上企业发展的步伐。培训使企业人力资本整体增值的同时，也增加了企业自身的价值。

2、员工培训是一项高回报的投资。

低素质的人才队伍，不仅生产效率低下，而且会造成大量浪费。有人在对汽车行业油漆工进行分析时发现，一个技能低下的油漆工，仅在使用油漆喷枪一项上，一年就会浪费近10万元的油漆。在某种意义上说，员工培训，是一项回报极高的投资，通过培训，使员工队伍素质得以提升，从而实现增收和节支双重回报。

3、员工培训是满足企业和员工双方需求的行为。

企业要参与市场竞争，就必须拥有高素质的员工队伍。人才要参与人才市场竞争，就必须时时“充电”，吸收新知识和新技能，以增强自身竞争力。培训，不仅有利于企业，更有利于个人；参与培训，是对企业的支持，更是享受一种“福利”。

4、员工培训是造就人才的一种重要途径。

企业需要人才，一种方式是从外面聘请，另一种方式是在内部培养，相比之下，内部培养的人才，更适合于企业，更能融入到企业文化之中。在国际上，很多大企业的总裁，都是内部培养起来的，比如麦当劳公司美国总裁，最初只是一位发报纸的工人，通过培训和他自身的努力，最终成为了总裁。

三、坚持员工培训的原则

做好全员年度培训计划制定及培训管理时还得注意并坚持以下原则：

一是战略原则。培训要服从企业战略需要，培训本身也要从战略角度去组织。

二是长期性原则。培训是一项长期性的工作，不能只是偶尔为之。

三是按需施学、学用一致的原则。

四是培训方式和方法多样性原则。

五是全员培训和分群体重点培训相结合的原则。所有员工均需培训，在此基础上分不同群体，采取不同的培训方法进行培训，作为重点培养对象应该多投入资金。

四、了解培训目标及分类

企业员工培训的目标如果不明确，培训工作从展开到结束，员工大多会抱着无所谓的态度，学习也会无疾而终。员工的培训目标是分层次的，包括从总体目标到每一项目所要达到的目标。企业员工的培训目标，从大类上来讲可分为以下几种：

1、自我意识的提高。通过培训，让员工增进对自己，自己在企业中的角色及自己与他人交往中的角色的了解，提高员工自我认识。

2、传授知识，培养技能。通过培训，使员工的知识和技能水平得以提高，使他们既有有关工作的概念和理论，又能在实践应用中得心应手，这类培训在企业中最为常见。

3、使员工增加对企业的认同和责任感。特别是当员工的个人发展目标与企业的组织目标不相吻合时，培训这一目的效用尤为重要。培训可以提高员工的归属意识和他们对自身在工作中自我价值的承认。

4、提高工作效率。当企业的生产率出现下降，新技术的生产需求不断增加而导致对合格的员工需求增加时，通过培训，提高员工的知识和技能水平，对促进劳动效率的提高更为重要。

在企业里，不同部门、不同层次的人员素质不同，所从事的工作也不同，因此在培训上面也应该区别对待，在培训内容上各有所侧重。对高层管理者的培训，应该侧重于观念，理念方面；对中层管理者的培训，应该侧重于提升其认职能力；对于基层管理者，则应该侧重于业务，操作等方面。新进员工作为一个特殊群体，则应该侧重于企业基本情况和企业文化培训。那么如何才能准确获知员工存在的问题、弱项或差距呢？弄明白他们的培训需要可采用的方法主要有：

观察法：通过一段时间的反复观察，找出需要通过培训解决的问题；问卷法：采用调查问卷的形式，对公司人员进行全面的调查，并对答卷进行分析和总结，从而归纳出培训需求；关键人物访谈法：通过对关键人物进行访谈，了解工作人员的培训需求；文献调查法：分析研究包括专业期刊在内的出版物，获取调查资料，发现培训需求；采访法：对公司内部不同人群实施正式的或非正式的采访，获取培训需求信息；小组讨论法：在明确的目标指引下，进行小组讨论，获取培训需求信息；测验法：有目的地测试某一群体成员的技术知识熟练程度，找出差距，从而确定培训需求：记录报告法：对工作业绩进行记录、分析、报告，从中发现问题和不足，并进一步确定需要通过培训解决的问题。

五、重视并跟进培训效果评估

培训效果评估的手段是多种多样的，有考试，测评，行为分析，讨论，观察，检查，调研，同类员工比较，问卷调查，经济回报分析等。培训效果评估是培训工作的重要环节，只有切实地做好评估工作，才能明确投入产出是否合理，才能为改进培训方案提供依据。培训效果的评估可以分为四个层次来进行：

1、学员反应测评：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。

2、学习效果测评：确定学员在培训结束时，在知识，技能，态度等方面是否得到了提高。

3、行为改变测试：确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生行为上的改进。这一层次的测试可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式来进行。

4、产生效果测试：从受训者所在的部门和组织范围内，去了解因培训而带来的组织上的改变效果。明白培训为企业带来了什么影响，影响程度如何。

对企业员工培训效果进行评估，具有以下几个方面的作用：

1、衡量受训员工和企业是否达到了培训目标；

2、发现哪些培训目标没有达到，以便采取适当的补救措施；

3、评估培训项目的适用性和优缺点，以决定如何改进培训项目；

4、有利于为今后的培训需求分析、培训方案的设计和实施等环节提供有价值的反馈信息，以便进一步改进。

由于培训效果有些是有形的，有些是无形的；有些是直接的，有些是间接的；有些是短期的，有些是长期的，因此培训效果的评估较为复杂，必须从不同的视角对培训项目的各个环节进行评估。一般来说，评价培训效果有四个基本的环节：反应，学习，行为迁移和效果，即评估培训项目促进受训员工学习的程度，影响受训员工工作行为的程度，以及影响企业基本绩效的程度。

总之，企业面临的“以人为本”的竞争时代已经来临，WTO的加入使得我国大中型企业面临的挑战将不再是跨国公司雄厚的资本实力，不再是高精尖的现代科学技术，也不再是行销全球的知名品牌，而是具有良好教育背景和丰富市场运作经验的职业化人才。中华民族经济要参与国际市场竞争，必须从培养职业化、实战型专家经理人才入手，方可在未来的竞争中立于不败之地并保持持续化发展，这是我们大中型企业企业家和员工的责任。而这一切，企业员工培训将成为最直接、最有效的途径和方法。

第二篇：人力资源总监如何做好企业全员培训计划1

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人力资源总监如何作好 企业全员培训计划

□ KJJ1988

知识经济时代的到来，昭示着知识和信息将更为重要，成为新的资源和经济要素。知识是人的自身之物，我们的力量来自学习和运用知识的能力。现代企业在激烈的竞争中为了生存和发展，都不得不提着脑袋，追随信息时代的步伐，而这一过程的实现直接依赖于学习型企业的构建，依赖于知识的创新，这样才能提高企业的创造能力。

首先是要建立先进员工培训理念，在知识经济条件下，企业员工素质的高低，直接关系到企业的竞争力，而员工培训是取得人员素质持续优势的重要途径，员工和企业应分别从各自核心能力当中培育，以增强发展的战略高度认识员工培训的重要性，只有这样企业与员工才能将员工培训作为一项战略任务来做，员工也能彻底更新观念，积极参与企业的各项培训；其次是要采取灵活多样的方式提高企业员工的培训效率，现代企业采用灵活多样的方式引入了许多现代化的方法和手段，比如说基层锻炼，研修讨论，情景模拟等等，使培训的效果更好。此外，企业还可以使用高科技提高员工培训的水平，运用电脑多媒体技术进行自我辅导培训，利用终端技术互联网进行规模巨大的远距离培训，通过技术培训将使员工获得新知识的速度大大加强，使企业更快适应市场的变化。

在企业员工培训工作中，企业的人力资源总监无疑是肩负重任的关键性人物，那么，企业的人力资源总监如何才能使员工培训达到高效实用呢？

一、知晓培训目的和需求分析

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企业全员培训工作是为企业科学、健康、可持续发展夯实基础的，因此必须密切结合企业的经营战略规划和企业的管理实践展开，这也是企业培训工作成败的关键。在进行培训工作开发前，人力资源总监首先要做的工作便是分析是否有培训和开发的必要性。

1、组织分析

组织分析是将培训开发活动与组织发展目标紧密结合起来，通过分析组织的外部环境，了解外部环境，如经济，技术的变化对培训开发需要的影响；分析组织及它的各个部分在达成预定目标上的完成情况；明确组织对员工的短期和长期的培训开发要求。比如，有些组织在进行企业变革时，可能会采取“工人自主管理”小组模式，那就要对员工实施自主管理方面的培训。

2、任务分析

为了使培训更有针对性，应通过查看职务描述和职务说明书，分析执行一项特定的工作所进行的各项活动所必需的各种能力，由此来决定培训计划的具体内容。

3、人员分析

人员分析是决定需要培训的人选的过程，即决定哪一位员工需要培训，首先要了解每个员工目前的绩效状况，如果发现某些员工绩效不够理想，就要进一步了解是什么原因，是由于知识，技能缺乏，还是由于工作动机欠缺？前者可通过培训加以解决，而后者可能需要通过其他手段来解决。另外，还可通过让员工自己填写培训需要问卷来了解员工个人的培训需求。

二、明确员工培训的意义

知识经济的到来，是中国面临着完成工业化以及接受信息化，知识化的双重挑战。中国的企业尤其是大中型企业，必须从现在起进一步强化科技创新意识，改善资本与产品结构，再造企业组织，调整营销策略，改变管理方法。然而，知识经济带来的挑战，说到底还是人--------------------------精品

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才的竞争。加强企业人力资源管理对于推动企业实现现代化的飞跃，具有重要意义。任何一个成功的企业，都十分重视员工的培训。员工培训的目的是通过一定的科学手段，促使员工在知识，技能，能力和工作态度等方面得到提升，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务。其意义主要表现在：

1、员工培训是企业持续发展的力量源泉。

员工的素质决定着企业的素质，拥有高素质的人才，才可能谈得上持续发展。通过培训，可以使新工融入到企业的文化之中，可以使老员工补充新知识新技能，以跟上企业发展的步伐。培训使企业人力资本整体增值的同时，也增加了企业自身的价值。

2、员工培训是一项高回报的投资。

低素质的人才队伍，不仅生产效率低下，而且会造成大量浪费。有人在对汽车行业油漆工进行分析时发现，一个技能低下的油漆工，仅在使用油漆喷枪一项上，一年就会浪费近10万元的油漆。在某种意义上说，员工培训，是一项回报极高的投资，通过培训，使员工队伍素质得以提升，从而实现增收和节支双重回报。

3、员工培训是满足企业和员工双方需求的行为。

企业要参与市场竞争，就必须拥有高素质的员工队伍。人才要参与人才市场竞争，就必须时时“充电”，吸收新知识和新技能，以增强自身竞争力。培训，不仅有利于企业，更有利于个人；参与培训，是对企业的支持，更是享受一种“福利”。

4、员工培训是造就人才的一种重要途径。

企业需要人才，一种方式是从外面聘请，另一种方式是在内部培养，相比之下，内部培养的人才，更适合于企业，更能融入到企业文化之中。在国际上，很多大企业的总裁，都是内部培养起来的，比如麦当劳公司美国总裁，最初只是一位发报纸的工人，通过培训和他自身的努力，最终成为了总裁。

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三、坚持员工培训的原则

做好全员培训计划制定及培训管理时还得注意并坚持以下原则：

一是战略原则。培训要服从企业战略需要，培训本身也要从战略角度去组织。

二是长期性原则。培训是一项长期性的工作，不能只是偶尔为之。

三是按需施学、学用一致的原则。

四是培训方式和方法多样性原则。

五是全员培训和分群体重点培训相结合的原则。所有员工均需培训，在此基础上分不同群体，采取不同的培训方法进行培训，作为重点培养对象应该多投入资金。

四、了解培训目标及分类

企业员工培训的目标如果不明确，培训工作从展开到结束，员工大多会抱着无所谓的态度，学习也会无疾而终。员工的培训目标是分层次的，包括从总体目标到每一项目所要达到的目标。企业员工的培训目标，从大类上来讲可分为以下几种：

1、自我意识的提高。通过培训，让员工增进对自己，自己在企业中的角色及自己与他人交往中的角色的了解，提高员工自我认识。

2、传授知识，培养技能。通过培训，使员工的知识和技能水平得以提高，使他们既有有关工作的概念和理论，又能在实践应用中得心应手，这类培训在企业中最为常见。

3、使员工增加对企业的认同和责任感。特别是当员工的个人发展目标与企业的组织目标不相吻合时，培训这一目的效用尤为重要。培训可以提高员工的归属意识和他们对自身在工作中自我价值的承认。

4、提高工作效率。当企业的生产率出现下降，新技术的生产需求不断增加而导致对合格的员工需求增加时，通过培训，提高员工的--------------------------精品

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知识和技能水平，对促进劳动效率的提高更为重要。

在企业里，不同部门、不同层次的人员素质不同，所从事的工作也不同，因此在培训上面也应该区别对待，在培训内容上各有所侧重。对高层管理者的培训，应该侧重于观念，理念方面；对中层管理者的培训，应该侧重于提升其认职能力；对于基层管理者，则应该侧重于业务，操作等方面。新进员工作为一个特殊群体，则应该侧重于企业基本情况和企业文化培训。那么如何才能准确获知员工存在的问题、弱项或差距呢？弄明白他们的培训需要可采用的方法主要有：

观察法：通过一段时间的反复观察，找出需要通过培训解决的问题；问卷法：采用调查问卷的形式，对公司人员进行全面的调查，并对答卷进行分析和总结，从而归纳出培训需求；关键人物访谈法：通过对关键人物进行访谈，了解工作人员的培训需求；文献调查法：分析研究包括专业期刊在内的出版物，获取调查资料，发现培训需求；采访法：对公司内部不同人群实施正式的或非正式的采访，获取培训需求信息；小组讨论法：在明确的目标指引下，进行小组讨论，获取培训需求信息；测验法：有目的地测试某一群体成员的技术知识熟练程度，找出差距，从而确定培训需求：记录报告法：对工作业绩进行记录、分析、报告，从中发现问题和不足，并进一步确定需要通过培训解决的问题。

五、重视并跟进培训效果评估

培训效果评估的手段是多种多样的，有考试，测评，行为分析，讨论，观察，检查，调研，同类员工比较，问卷调查，经济回报分析等。培训效果评估是培训工作的重要环节，只有切实地做好评估工作，才能明确投入产出是否合理，才能为改进培训方案提供依据。培训效果的评估可以分为四个层次来进行：

1、学员反应测评：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。

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2、学习效果测评：确定学员在培训结束时，在知识，技能，态度等方面是否得到了提高。

3、行为改变测试：确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生行为上的改进。这一层次的测试可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式来进行。

4、产生效果测试：从受训者所在的部门和组织范围内，去了解因培训而带来的组织上的改变效果。明白培训为企业带来了什么影响，影响程度如何。

对企业员工培训效果进行评估，具有以下几个方面的作用：

1、衡量受训员工和企业是否达到了培训目标；

2、发现哪些培训目标没有达到，以便采取适当的补救措施；

3、评估培训项目的适用性和优缺点，以决定如何改进培训项目；

4、有利于为今后的培训需求分析、培训方案的设计和实施等环节提供有价值的反馈信息，以便进一步改进。

由于培训效果有些是有形的，有些是无形的；有些是直接的，有些是间接的；有些是短期的，有些是长期的，因此培训效果的评估较为复杂，必须从不同的视角对培训项目的各个环节进行评估。一般来说，评价培训效果有四个基本的环节：反应，学习，行为迁移和效果，即评估培训项目促进受训员工学习的程度，影响受训员工工作行为的程度，以及影响企业基本绩效的程度。

总之，企业面临的“以人为本”的竞争时代已经来临，WTO的加入使得我国大中型企业面临的挑战将不再是跨国公司雄厚的资本实力，不再是高精尖的现代科学技术，也不再是行销全球的知名品牌，而是具有良好教育背景和丰富市场运作经验的职业化人才。中华民族经济要参与国际市场竞争，必须从培养职业化、实战型专家经理人才入手，方可在未来的竞争中立于不败之地并保持持续化发展，这是我们大中型企业企业家和员工的责任。而这一切，企业员工培训将成为--------------------------精品

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最直接、最有效的途径和方法。

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第三篇：企业如何招聘人力资源总监

企业管理一般分为个人化管理和组织化管理两大类情况（我有专门论述个人化管理和组织化管理的文章），对人力资源总监的知识能力结构有不同要求，企业的人力资源管理又分为三个阶段：

1、人事管理阶段，把员工当作业务的附属品，工作状态是员工进出、存档、发工资等，许多中小企业都是这样；

2、人力资源管理阶段，企业开始实行组织化管理（计划预算、流程、考核等），应用人力资源各种专业技术方法参与企业管理；

3、战略的人力资源管理阶段，企业组织化管理和战略管理日趋成熟，人力资源负责人在企业发展战略中起到关键作用，人力资源管理对战略发展起到决定性支撑作用；中国企业管理水平很低，对人力资源管理的认识和专业应用也很粗浅，70%的企业处在第一阶段，或有第二阶段的形式，没有实质，25%处于第二阶段，5%的企业处于第三阶段。

我们找了6家猎头公司帮我们介绍中高级管理人员，我谈谈招聘人力资源总监的经验体会，其中有一些需要规避的陷阱和识别的假象，供大家思考。

我带领的企业正在组织化管理的提升过程中，对招聘人力资源总监岗位的要求：

1、熟练掌握人力资源各种专业技术，能指导教授下属专业技术方法；

2、在组织化管理（计划预算、流程、考核等）的企业工作过，有参与管理体系建立完善的实践经验；

3、通晓人性，对人的本性和优缺点有研究，并有管理人的心得体会；

4、具有领导力、影响力，能整合企业人力资源（老板、董事、高级经理，中基层经理），能推动人员观念转变和组织变革；

我面试人力资源总监的方法，先让候选人讲述他/她是如何做人力资源工作的，我随时插话，把话题引向深入，我目的是搞清楚他/她到底是怎么做人力资源工作的，在人力资源工作中担当什么角色，掌握了什么人力资源管理工具方法，积累了什么人力资源管理能力，是否具有对人的洞察力，如何管理下属，如何运用人力资源管理工具方法解决企业难题，如何处理企业里的复杂的人际关系，如何与老板/总经理的关系处理，如何克服企业中的困难/难题推动人力资源管理完善发展。经过面试者的回答中，我就能知道了这个人在人力资源管理方面的基本能力。

通过面试过程我发现：50%的人选或者担当过人力资源经理/总监/副总等职务，多属于经验型管理、没有用过/掌握现代管理工具的经验，是水货；或者是简历由个人编造或猎头公司包装，是假货；30%是担当过人力资源经理/总监/副总等职务，对专业技术津津乐道，以为自己能力高强，凭借专业技术就能胜任人力资源总监职务，忽视人和文化的可变因素，不懂得做高级管理者；15%是担当过人力资源总监/副总等职务，在以前的企业有过较好的业绩，轻视企业文化因素，照搬原有经验和方式，认为只要掌握绝对权力就能快速提升新企业管理水平和业绩；5%是担当过人力资源总监/副总等职务，有专业技术能力、有一定领导经验，对文化应变有心得体会，但对地域文化和企业文化有偏好；

我从6家猎头公司提供的候选人中面试十几位，基本合格的有三位人选，从中为商业集团招聘到了人力资源总监。有人质疑：凭什么你经过这么简单的流程和方法就能判断人力资源总监的能力呢？流程形式虽简单，但也要花费2-3个月的时间，越是你看中的人选，越要多花时间交流，要不止一次请他到企业里来考察面试；更多的是凭着我二

十多年的企业实践和管理经验，虽然还不能确保他就一定能融入企业文化，达到企业预期的目标，但是有百分之八十的成功可能性，其他的只有在实践中印证了。

第四篇：人力资源总监 - 副本

人力资源总监

任职资格：

1）全日制本科以上学历，人力资源管理、心理学相关专业毕业；

2）8年以上人力资源管理工作经验，4年以上人力资源全面管理工作经验；

3）熟悉现代企业人力资源管理，并对六大模块较精通训；

4、具备良好的组织领导力和沟通协调能力，亲和力强，善于工作规划与战略执行；

5）具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队；

6）很强的计划性和实施执行的能力；

7、有上市或大型制造型企业管理经验优先。

第五篇：人力资源总监

人力资源总监

HR岗位职责：

1、制定公司人力资源整体战略规划，包括公司人力资源发展的长期规划、中期规划、计划，并监督和控制各项计划的实施；

2、起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程，向公司决策者提供有关人力资源战略、组织建设、流程建设方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平；

3、监督控制各部门绩效评估过程并不断完善绩效管理体系，提出激励计划和具体实施办法，完善激励机制提出建议，负责薪酬计发，管理为薪酬决策提供支持；

4.组织编制和落实公司人力资源规划，为重大人事决策提供建议和信息支持，实现公司人力资源和业务发展之间的供需平衡。

5、制定培训体系及培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系；

6、受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼；

7、参与职位管理、组织机构设置,组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书；

8、负责本部门的日常事务管理工作，完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等工作；

9、指导规划员工活动，协助推动公司理念及企业文化的形成。HR职位要求：

1.男性，30岁以上，工商管理、企业管理、人力资源管理等相关专业本科以上学历，有车；

2.三年以上人力资源管理工作经验：具备现代企业管理相关实践经验，主持过大型公司人力资源管理工作的规划、建立、实施和管理工作，具备资源战略开发经验。

3.熟悉人力资源规划，招聘、薪酬、绩效考核、培训、员工关系等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策；

4.具备极强的领导及管理能力，善于沟通，具备出色的组织协调能力及分析判断能力。

5.抗压能力强，耐性好，富有亲和力和较强的说服力，有较强的责任感与敬业精神。