人力资源管理—新员工岗前培训方案建议

第一篇：人力资源管理—新员工岗前培训方案建议

新员工岗前培训方案建议

一、新员工岗前培训需求分析

目前，新员工的岗前培训主要以人力资源中心的培训、各公司人事专员协助培训为主，对于批量招收的新员工人力资源中心会组织集体授课式培训，但是，对于零星招聘的新员工人力资源中心仅采取发放一张试卷给予答案让员工填写备案方式进行培训，该方式有效性差，员工不能真正的了解公司的管理制度。

另一方面，由于新员工对公司的制度不明确，矿工、不请假的现象比较严重，负责任的领导在新员工到车间面试时会对员工进行口头讲解，但是这样太耗费时间和经历，效果也不佳，另一方面由于没有系统接受过劳动安全方面的培训，员工工伤事故时有发生。针对以上现状，我建议建立新员工岗前培训体系，为了提高效率，我建议由摩轮、汽轮、车业、机械涂料四个公司连手在人力中心的协助下实施。

二、新员工岗前培训时间内容安排

建议实行轮月培训制度，既每月对上个月所有公司的新员工进行培训，每次由某一公司的人事专员负责担任培训讲师，也可以请有关领导进行教授，培训结束以考试方式进行效果评估，试卷由轮班的人事专员批改，批改后由人力资源中心统一整理并备案。下面

为了真正落实培训的具体内容，建议建立新员工培训资料档案，由人力资源中心统

在每次培训结束后，将考试成绩反馈到各个公司，各公司对考试分数低于75分的同志要求重新参加新员工培训，对低于60分者进行淘汰。

我的培训方案

第一天上午 8：20~12：001、唱企业之歌

2、新员工自我介绍（3分钟/人，教育背景、从业背景，个人特长，加盟原因等）

3、总裁致辞

休息10分钟

4、高层介绍企业概况

5、观看企业宣传片

第一天下午14：00~18：001、高层介绍企业组织结构，经营，文化与发展规划

2、公司老员工讲述感受

休息10分钟

3、新员工入职类案例交流

4、互动游戏（心灵接龙）

5、学唱企业歌曲

第二天上午 8：00~12：001、组织学习公司各项规章制度

2、商务礼仪学习

休息10分钟

3、培训心得交流（含认识、感触、合理化建议等）

4、参观公司总部，介绍各职能部门

第二天下午 14：00~18：00

参观企业（路线安排、讲解安排）

第二篇：人力资源管理建议

人力资源管理建议

作为公司的行政中心下面的人力资源部门，我们肩负着公司的招聘、培训、绩效考核、人事档案管理、保险、福利等，为公司的长远发展招聘和培养人才。但是公司目前的大环境存在着某些弊端，经我们综合商议，提出以下几点浅薄建议：

一、首先我们公司面临着明年的上市工作以及公司长久健康的发展，我们要首先确定公司的组织结构，原先我们都是因人设岗、因事设岗。我们现在要改变这种观念，要根据公司的长久发展确定公司的战略方针，制定适合我们自己的组织架构（当然某些岗位现在空缺、暂时虚设）。

公司的组织架构，是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。公司作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。

但是，公司作为一个特定的社会经济组织，首先就必须有特定的架构，为其资源、信息的流动提供流动的方向和程序约束。这不仅是因为形成公司目标体系的决策制定，也必须在公司组织的一定层次上由特定的岗位角色来完成。根据其内容所涉及问题的多少、影响面的大小，把形成公司目标体系的决策的制定活动，分散到公司组织的不同层次、不同方面，让不同的岗位角色去完成。这本身就是一种资源、信息流动的程序约定。公司组织不能把大大小小的决策制定工作，都压在老板一个人身上，由老板一个人闭着眼、捋着须完成。而且，公司决策的贯彻实施，更是需要有一个事先达成的、组织成员之间相互关系清楚、工作责任明确、活动步调协调的约定。不什么事都让公司老板一个人来承担，让他通过自己一个人的努力，把决策所确立的目标变成现实。否则，这个公司也就不能算作一

个公司了，而仅仅只能是一个“个体户”。相对于公司这样的社会经济组织，做什么事、谁去做，也不能事先连一个约定和安排都没有，否则一盘散沙，叽叽喳喳，闹闹哄哄，公司组织的目标也就根本无法实现，至少不有效地实现。

做为公司的人，都会自觉不自觉地谈到公司组织的执行力问题。公司组织的执行力，不仅是公司组织的成员素质高低的问题，而主要是公司组织架构的设计构建问题。所谓执行力，也就是公司组织下属员工，把公司组织高层决策形成的目标，分析、分解转换成具体、可操作的办法措施计划后，付诸实践，贯彻落实，变成现实的能力。公司组织的高层决策，能不能及时有效地贯彻落实，不仅仅是一个有没有能人的问题，更重要的是有没有机会让能人发挥作用，并使下属员工的行为活动实现协调的问题。而这些都得通过公司组织架构的作用来保障。好的决策，必须有强有力的组织架构予以支持，才能贯彻实施。否则，再好的决策，也只能是空中楼阁，或纸上谈兵，没有丝毫意义。

建议根据公司长久的发展战略、今后的目标计划（或者制定公司的一个五年发展目标计划），由公司高层确定公司的组织架构，然后根据公司的组织架构来确定部门、岗位、职责、人员数量（由人力资源部根据用人计划和现有人员进行优化组合，对空缺岗位制定相应的招聘计划）。

二、改变公司目前的招聘方式，我们现在都是感觉缺什么样的人就招什么样的人，一看差不多就直接上岗，等到了实际岗位，员工并没有真正明白自己的工作职责和应该遵守什么。干不了多长时间，也没干出什么成绩，公司感觉好像少了这个人也行，马上辞掉，再过一段时间又感觉好像缺这么一个人，再招聘，反反复复，这样一来即损失人力又损失物力。

建议：首先由组织架构中的相应部门的负责人根据各自部门的工作需求，设立工作职责、员工人数，由人力资源根据空缺的人员进行招聘。招聘来的人员首先要进行为期三到七天的集中培训，然后根据培训内容进行考试，考试合格后，安排进入相关部门。再由相关部门负责人对新员工进行岗位职责、岗位要求进行培训、工作交底，由人力资源部门进行跟踪调查，一旦发现所属部门的主管领导没有对新员工进行相应的培训和工作安排，将直接对所属部门领导进行处罚，不能胜任者就地免职更换。这样一来既可以让新员工尽快适应公司的工作环境、完成自己的本职工作，也会让其知道公司不是养闲人的。试用期一律规定三个月，在三个月内罚款、处罚、失误没有超过三次的才有机会转正，否则，办理辞退或者继续试用三个月。

三、加强公司的内部培训。由综合办公司在本月底制定完成新的《员工手册》，我们会针对公司行政、人事、安全、激励、文化等方面进行系统培训，让他们来了就感觉到大公司的氛围，不是猫三狗四就能随便能在这里上班。适当的情况下，可以由专门人员进行为期一至两天的军训。但是我们要坚持住这种培训方式，不能因为暂时的困难而马上放弃。我们现在有很多规章制度、管理方式恰恰是因为某些小的困难而没有坚持下来。

四、加强对老员工的管理培训（不管你现在有什么理由、什么工作，只要人事部门合理组织的培训必须参加，否则由董事长签署请假条），包括公司的规章制度、文化、安全、业务流程等方面的培训，让他们以身作则。同样在培训完成之后进行相应的资格考试，直接与绩效考核、年底奖金相挂钩。让我们的老员工真正起到模范带头作用，并不是在那里倚老卖老、起到坏的带头作用，破坏我们的规章制度，真正做到谁也不行。当然，作为公司的高层领导更要以身作则、不能轻易将我们制定好的制度破坏掉、违反我们的制度。

五、车间员工的稳定与提拔。我们现在车间内的员工普遍反映工资过低（除去吃饭、日常开支，每月所剩无几、甚至是负收入）、工作存在大锅饭模式。我们下一步将制定工资与工作量相挂钩的工资机制，例如：本身由三个人该完成的工作，现在由两个人保质保量完成，则将第三个人工资的一部分拿出来作为奖励；本来该两个月完成的工作量，现在一个半月就完成，则将剩下十五天费用的一部分作为奖励。这样一来即能提高员工的工作积极性，又能让员工工资有所提高，公司同时也可节省成本。

公司实行内部选拔制度，例如仓库、采购、品质作为公司的重要岗位，外面新招进来的人不管才能如何，我们毕竟不是很熟悉、了解，这样我们就在公司内部的职员内进行选拔，把公司竞聘岗位进行公示，明确考试范围，通过笔试、面试、高层复式确定招聘人员。这样既能让员工在这里上班感觉到有提升的机会，又能通过内部培养，沉淀一部分人才。

六、部门内部加强管理，发现问题要做到“三不放过”，事情原因分析不清不放过；相关责任人没有受到处理不放过；职工没有受到教育不放过。例如，现

在开会确定所有在外施工的项目经理全部由郑德京负责管理。可由郑总进行牵头，负责公司的施工技术、工程投标、定期与不定期检查。由郑总组织相关的技术、项目经理对工程施工现场的安全、施工质量、施工材料、施工进度、施工合同、采购合同、现场管理、回款情况等进行全面考核，定期评选出优秀项目组进行奖励、最差项目组进行处罚；对项目部在外遇到突发性困难及时给予技术支持和帮助。考评必须本着真实、到位的方针，对工程中出现的问题没有检查到位，出现质量、安全、采购等事故的，检查小组负有直接责任。这样既能保证工程施工过程中的质量、安全、采购问题，减少公司的后期和风险成本，同时可以提高我们公司在建设单位、建设监督单位的公司形象，也能提高我们在同行业的知名度。

七、售后服务，现在随着我们产品的不断推广、工程项目的不断增多，我们现在的售后服务已远远不能满足目前的状况。建议：成立专门的售后服务部门，下分工程服务、产品服务（可暂由车间部分人员兼职），定期对工程项目进行电话回访、现场巡检（包括外地区），让我们服务过的单位真正感觉所购买的东西（工程）物超所值，当然，我们在售后服务中同样有些项目（维修）可以收费的，这块费用远远超出售后人员的日常开支。但是，我们的服务会慢慢提高我们在这个行业中的地位。

第三篇：新员工岗前培训方案专题

新员工岗前培训方案

为使新入职员工尽快熟悉、适应公司环境，明确自身岗位职责以及本岗位必备的知识和技能，逐渐发挥自己的才能。为实现公司经营发展战略，打造出一支高素质能打硬仗的职业化队伍，特制定新入职员工岗前培训方案。

一、适用范围：

所有新入职员工

二、培训的两个阶段

1、第一阶段：集中培训阶段；

2、第二阶段：跟岗学习阶段；

三、培训周期设定

1、集中培训阶段：员工入职后第一周内安排；

2、跟岗学习阶段：入职后1-2个月内。

四、培训操作要点

1、集中培训

（1）培训方式：以内部授课形式为主。

（2）培训内容：在充分分析新员工能力与素质的基础上，为每一批新入职员工制定不同的培训计划。

（3）培训考核：

培训结束后二个工作日内进行笔试闭卷考核，由集团人力资源部及相应培训老师共同制定笔试考核内容。考核分数达到80分（含80分）的新员工方可进入到下一项的跟岗学习培训。不合格将给予一次补考机会，若仍不合格将终止试用（原则上在试用期内解除劳动合同）。

新员工应积极配合参加公司组织的入职培训，对无故不参加新员工培训者不能如期办理转正，并在试用期满前终止试用。

2、跟岗学习阶段

（1）培训方式：部门经理或项目经理为每一位新员工指定一名指导老师，进行“一带一”跟岗培训，帮助员工更快进入工作角色。

（2）培训内容：在进入跟岗学习阶段后，由指导人及新员工共同制定《岗

位培训计划表》，对新员工进行有计划、有步骤的培训，并于两个工作日内递交至人力资源部备档。跟岗培训包括但不限于以下内容：新员工岗位职责、工作内容、岗位必备知识及技能、工作流程等。

（3）培训考核：

跟岗学习期间，公司将对新员工与新员工指导人进行相应考核。新员工跟岗学习期间每月由指导人填写《新员工月度评估表》递交至集团人力资源部，以此作为转正依据；同时，新员工填写《新员工对指导人评价表》递交至集团人力资源部，作为对指导人的考核，如《新员工对指导人评价表》综合评价为差，则对指导人处于100元-200元罚款；如新员工在试用期间，为公司作出突出贡献，得到集团通报表扬，则根据实际情况对指导人进行现金奖励。

五、执行要求

本方案自公布之日起实施，如公司其他制度中有相关规定与本方案不一致的均以本方案为准。本方案在执行过程中，根据集团不同阶段发展要求，人力资源部及时予以修改，逐级报批。

第四篇：人力资源管理案例11 新员工培训

案例11新员工培训

李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。

李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。

李勇：我不这样认为。

李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。实际上我还没有其他工作。

李娜：你没有新工作就提出辞职？

李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。

李娜：能够告诉我为什么？

李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。

第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。

李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。

问题：1.你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？

2.针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。

第五篇：人力资源管理培训方案

员工培训

目录

一、培训需求分析.............21、组织分析...........22、工作（工作岗位）分析......23、员工（个人）分析..........2

二、制定培训计划.............2

1确定培训目标........22、确定培训对象..............23、确定培训内容........24、确定培训时间、地点、资料、设施、机构以及培训教师..25、培训方法的选择.............2

三、培训预算...........31、总的培训费用........32、企业内、外培训费用..........3

四、培训课程设计与开发........3

五、培训实施...........3

六、培训效果评估..............3

七、培训效果的测定与反馈......3

八、培训效益的分析............4一、培训需求分析

1、组织分析

企业整体目标分析、战略要求分析、企业资源评估、企业内外坏境分析

2、工作分析

分析员工完成工作与标准的差异与原因；分析员工的技能水平差距及原因

3、员工分析

员工个人的考核记录，包括员工的工作能力、平时表现、意外事件、参加培训记录、离（调）职访谈记录；员工的自我评价；员工的知识技能测验；员工态度评价

二、制定培训计划

1、确定培训目标

四要素：技能、知识、态度转变、工作绩效的提高

确定员工培后应学到什么？确定培训的标准

2、确定培训对象

培训容纳人员、培训员工的潜力

3、确定培训的内容

培训内容需与企业发展规划、企业需求调查一致

4、确定培训时间、地点、资料、设施、机构以及培训教师

5、培训方法的选择

课堂讲授、学徒制、讨论法、工作轮换、视听法、模拟测验、案例培

训法、较色扮演法、工作指导法

三、培训预算

1、总的预算：培训费用应占公司上一年销售额（利润）的1%——5%

2、企业内外培训费用所占比重.内部培训应占总培训费用的50%，外部派遣占40%，周转资金10%；另外细化分为：培训师费用、教材费用、场地费用、管理费用、生活补贴津贴、培训周转等费用

四、培训课程开发与设计

课程开发与设计应与企业的目标发展战略一致，也应该结合培训需求分析。

五、培训实施

应选派培训专员协助培训，企业负责人管理培训，并及时与学员、培训师沟通，并处理突发事件。

六、培训效果评估

1、确定培训标准

2、受训者测试

3、培训控制评估

4、培训结果评估（与标准相比较）

5、培训效果的转移（培训结果转化为实践）

七、培训效果的测定与反馈

1、反应层次

受训师是否受欢迎？培训师是否优秀？是否认为此次培训对自己有效？哪些地方需要改进？等

2、学习、行为层次

进行书面、模拟、操作测试，考察受训者培训前后知识、技能、态度、绩效的改变

3、结果层次

事故率、质量、效率、成本、技术、利润、离职率等进行综合评估 可信度占比重大小从大到小依次：结果层次、行为层次、学习层次、反应层次

八、培训效益分析

培训效益=（本利润-上利润-培训成本-其他因素）x100%