企业培训对员工的激励作用5篇范文

第一篇：企业培训对员工的激励作用

企业培训对员工的激励作用

一、增进员工对企业的了解，便于日后进行工作。

例如：入职培训可使员工工作更快走上轨道，更快地胜任自己的工作，减少因陌生而与企业或客人发生不要的矛盾和问题。

二、提高员工之修养和精神面貌，胜任自己的工作。

培训使员工知道仪容仪表、言行举止、职业道德、敬业乐业精神，具有良好的道德修养。

三、增强就业能力，使工作出色。

通过培训使员工掌握良好的技能及工作方法，以及丰富行业知识，使工作得心应手，为客人提供优质、满意的服务。

四、增强员工纪律性。

经过培训，员工了解自己工作与其他工作环节的联系及其重要性。增强自觉性与责任心，就会接受并遵守应有之纪律。如主动按时上下班、主动配合工作等。一个不懂得工作的员工更易找理由躲在家里而不去上班。

五、增强团队协作意识和协调能力，工作更为安全和愉快。培训使员工有统一的意识，在培训中增进沟通和了解，培训可使员工提高协作思想及获得相关方法，这一切使我们的团队更加优化。

六、利于未来发展

（一）企业培训激励的方法

员工之所以接受培训，其原因很多，归纳起来主要是增加综合素质、受人尊敬和自我实践，如在竞赛中获胜、获得奖励、成就感、避免指责、获得安全感等。我们应了解和掌握员工接受培训的原因，使之与培训紧密联系在一起，激励员工努力学习。

（二）培训对人力资源的作用

1、降低员工流动率

2、可以提高生产效率

3、有利于企业发展

康泉食品制定2012年度培训计划全面提高员工与企业之间的和谐发展

为增进新员工对企业的了解，便于日后进行工作，2012年2月15日，由人事行政部组织的对新员工进行企业文化学习的培训会议在办公楼四楼活动室举行。通过此次培训，既增进了新员工之间的沟通和了解，又让大家深入体会到我司深厚的企业文化。

我司制定的2012年度培训计划，已经为我们新的一年培训提供了方向，我司会根据实际情况，组织各相关部门进行培训，全面提高员工之修养和精神面貌，优化康泉团队。

第二篇：企业文化对员工激励作用探析

企业文化对员工激励作用探析

随着我国向市场经济的成功转型和全球经济一体化浪潮的不断推进，企业之间的竞争日益市场化、激烈化。越来越多的企业逐渐意识到，企业文化不仅是企业建立并保持长久核心竞争力的重要因素之一，同时也是一个企业成败的关键。其中，企业文化对员工绩效的激励作用，作为研究企业文化的一个重要方面，引起了企业界和学术界的广泛关注。目前，他们更多的是从企业文化的整体上去探讨激励功能??这肯定是重要的，但是对企业文化的各个组成部分的不同激励作用的研究也同样不容忽视。本文通过阐释企业文化的内涵和结构，深入分析了企业文化具有激励功能的深层原因，着重探讨了企业文化的各组成部分对员工绩效的不同激励功能。

[关键词] 企业文化，精神激励，物质激励

一、企业文化的内涵及激励作用概述

1、企业文化的内涵和结构

随着企业管理理论从科学管理发展到了文化管理，企业文化的研究热潮已经在全球范围内掀起。然而对于企业文化的内涵和定义，企业界和学术界未形成一致的看法，目前比较流行的有狭义和广义两种释义。其中，狭义的观点认为企业文化属于意识范畴，仅仅包括企业的思想、意识、习惯和感情等领域。而广义的观点认为企业文化是企业在创业和发展过程中所形成的物质文明和精神文明的总和，把企业员工的构成状况、企业生产资料状况和物质成果特色等都看作企业文化的重要组成部分。其实这两种观点都不甚合理，本文认为企业文化是指企业在经营实践中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，它是理念形态文化、物质形态文化和制度行为文化的综合体。企业文化依据不同的观点具有多种划分方式，本文将其划分为精神层、制度行为层和物质层三个部分。其中精神层是企业文化的上层，包括企业哲学、企业精神、企业风气、企业道德以及企业宗旨。制度信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。

行为文化层是企业文化的中间层次，是指对企业组织和员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，包括企业制度、企业人际关系和企业民主。物质层是企业文化的表层部分，是指企业创造的物质文化，包括企业名称、标识、产品特色以及企业的文化传播网络。可以看出，精神层是企业文化的核心和灵魂，制度行为层是物质层和精神层的体现，而物质层是形成企业文化的精神层和制度行为层的条件。

2、企业文化的激励作用概述

人是物质力量和精神力量的统一体，既有物质需求也有精神需求，我们依据激励对员工个体的作用方式可以把激励分为物质激励和精神激励两种。物质激励通常是通过满足员工的物质需求来实施的，例如薪酬激励、福利激励等。而精神激励通常是通过满足员工的精神需求来实施的，与物质激励相比具有明显的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象，而来自精神的激励则更持久、更有效。企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。

二、企业文化对员工绩效具有激励作用的深层原因

企业文化能够对员工产生激励作用的原因是多方面的，主要有两大因素即良好的组织环境和有效的精神激励，如图1。

首先，优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。传统激励理论认为，在诸多的激励因素中，组织环境的好坏与激励的强弱密切相关。如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。

其次，优良的企业文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。美国心理学家赫茨伯格认为，改善外部条件的激励方法（如工作条件、金钱地位、安全等），虽可以提高员工的工作满意度，但未必能导致人的积极行为。只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。例如，企业文化能够综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发出企业内部各部门和所有员工的积极性，而这种积极性同时也成为企业发展的无穷力量。

图1：企业文化激励模型图

三、企业文化各组成部分的不同激励功能及激励效果比较

企业文化由精神层、制度行为层和物质层构成，不同构成部分对企业员工的激励特点和激励作用是不一样的。精神层激励的实效长、强度大、范围广，是对员工精神世界深层次的激励；物质层激励的时效短、强度弱、范围小，是对员工精神世界浅层次的激励；制度行为层的激励作用介于两者之间。

1、企业文化各组成部分的不同激励功能

精神层包括企业价值观、企业精神和企业伦理道德。

首先，来谈谈企业价值观的激励作用。企业价值观是企业在长期生产经营过程中形成的对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是被全体员工所追求的基本信念和价值追求。企业价

值观的激励作用就是把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观，对于原本就认同企业价值观的员工会产生巨大的激励作用，对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。企业价值观的这种激励方法能够把个人的利益与企业的整体利益统一起来，提高员工绩效。其次，来看看企业精神的激励作用。企业精神是企业的精神支柱和企业文化的灵魂，是指由企业领导人所倡导和精心培育的，被全体员工所认同的思想信念和精神支柱。企业精神的激励作用有三方面，即信仰激励、使命感激励和意志力激励。企业精神能使员工对企业目标产生坚定的信心和执着的追求；企业精神能强化员工的责任感和使命感，激励员工为此付出努力；企业精神能使员工形成克服困难去实现企业目标的坚强意志力。

最后，来谈谈企业伦理道德的激励作用。企业伦理道德是指企业内部调整员工与员工、员工与企业、企业与企业之间关系的行为准则，是企业文化的重要组成部分。它以正义和非正义、公正与偏私、善与恶、诚实与虚伪等原则为标准来评价员工行为，对员工产生约束作用。这种激励作用是巨大的，主要是负激励，起着软约束的作用。

制度行为文化层包括企业制度、企业人际关系和企业民主。首先，来看看企业制度的激励作用。企业制度规定了员工必须遵循的行为方式、程序及处理各种关系的规则，具有强制性的特点。企业制度与伦理道德一样产生负激励，对员工起着约束作用，不同的是企业制度的约束是硬约束。其次，是企业人际关系的激励。它的激励作用在于和谐的人际关系易于员工之间的交流和沟通，形成共同价值观；利于团队合作，形成团队凝聚力。最后，是企业民主的激励作用。企业民主是指在企业决策和管理过程中，倾听员工的意见，发挥员工的参与程度，体现员工的利益。企业民主的激励作用在于唤起了员工的主人翁责任感，为员工发表意见提供了平台，激发了员工的创造性。

物质层包括企业名称、标识、企业形象以及企业的文化传播网络，这些因素产生了两方面的激励作用。良好的企业形象使员工的社会地位高和社会声誉好，能使员工产生成就感、自豪感，强化他们对企业的忠诚度。同时也体现和强化了企业价值观、企业精神、企业伦理道德等精神层的激励作用，提高了员工绩效。此外，良好的物质层也能够使员工工作时有安全感和舒适感，激发员工的向心力。

2、企业文化各组成部分的激励效果比较

由于企业文化各构成部分对员工的激励特点不同，激励的时效、强度、范围大小也不同。首先，激励的时效不同。表层物质文化和中间层的制度行为文化会随着企业结构和环境的变化而调整，尤其是表层的物质文化变化较快，而深层的精神文化则相对比较稳定。因此，深层的精神文化的激励作用所保持的时间较长、效果最好，表层的物质文化所持续的时间最短，而中间层的制度行为文化的激励时效介于二者之间。其次，激励的强度不同。物质层激励的是人的精神世界的浅层部分，激励强度最弱，而精神层激励的是人的精神世界的深层部分，激励程度最强。制度行为层的激励介于二者之间，但更接近于物质层的激励强度，激励程度较弱。还有，激励的范围不同。物质层的激励范围是局部性的、阶段性的，而精神层的激励则是整体性的、全过程的。

四、结束语

在目前日益激烈的竞争中，企业文化尤其是企业文化的激励功能，作为企业最重要的核心竞争力之一，越来越具有不可忽视的作用。这就要求我们进行企业文化的探讨时，不仅要注意整体的系统研究，而且不能忽视企业文化各组成部分的不同激励功能研究。

第三篇：如何对企业员工进行激励

姓名：王堃

专业：行政管理

年级：2009春

学号：***

提交日期：2011年11月13日

如何对企业员工进行激励

论文摘要：二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争，只有将企业的员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，才能使企业健康发展。本文从有效激励的作用、有效激励应注意的问题及如何进行有效激励等几方面入手，结合企业发展实际，阐述了作者独特的看法，对企业人力资源管理者具有实际运用价值。激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。怎样运用有效的方法和手段最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现，已成为今天人力资源管理中主要的课题。

论文关键词：企业员工；有效激励

一、有效激励的作用

1、调动员工的积极性员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。

2、留住企业优秀人才

激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节又都体现员工的价值，让员工感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴。加大工作量，让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西，永远没有尽头，还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。

二、有效激励应注意的问题

1、基础性工作必须完善

若没有科学健全的岗位规划和岗位分析，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的评价，同时也很难建立客观的绩效考核制度。好的绩效考核制度将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。

2、精神激励不容忽视

很多管理者不理解精神激励对于员工的重要性，经常疏于去做，认为当下属了解我的真心时，形式也就不那么重要了。事实并非如此。还有多数的管理者认为员工做好、做对是天经地义的，何须费神去表扬呢?至于做错或做不好是不可原谅的，必须要立刻批评或责骂他们。要知道，任何人都希望得到赞美，任何人得到合适的赞美都会受到激励。不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3、激励不等于奖励

很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只考虑正面的奖励措施，而轻视约束和处罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和处罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、降薪甚至淘汰等。

4、奖励失败也是激励

容许失败是积极向上和富于创新精神的环境的典型特征之一。管理者应让一切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的员工都知道，只要他的理由、方法是正确的，那么，即使结果失败，也是值得鼓励的。

三、如何进行有效激励

1、坚持以人为本的原则，真诚对待员工

托马斯•彼德斯曾说：出色的经营离不开人，要用感人、纯朴而且美好的价值观念去激发人们的热情。管理者应以员工为中心，满足员工对归属的愿望，成就的需要，倾听和理解他们的抱怨，通过让他们参与对企业发展、工作条件和其他重大事项的决策，使他们感到自尊和尊重的满足，意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要，那么员工才能以组织事业为中心，同时组织的士气一定能够得到改善和提高。如每年经理应和员工有一次正式的谈话，探讨今年的工作是什么，工作目标有几个，衡量标准是什么，为了实现目标要经过哪些培训以及员工的发展机会，今后有什么打算等等，帮助员工实现他的愿望。让大家定期出去学习或训练，员工从岗位上脱离出来，无论是旅游还是学习，这既是去过团队生活，也是享受公司的福利，在学习充电的同时，也会放松身心，这也是公司对员工的认可，员工会有很强的归属感

2、了解员工需求，进行有针对性的激励

员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需求才能有效地调动他的积极性。根据马斯洛的需求理论，不同的员工，或同一员工不同的时间或环境下会有不同的需求。所以，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境；中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。对管理技人员，可以设计两条职业生涯规划线，一条是行政管理线，一条是专业线，对产业工人可进行几个层次的通道设计。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵，无的放矢。

3、建立科学的、公正的激励机制

激励制度一定要体现公正的原则。公平理论指出，一个人的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动进行纵向比较和横向比较。通过比较，看自己是否受到了公平对待。从而影响自己的情绪和工作态度。因此，出台制度之前，要广泛征求员工的意见，得到大多数人的认可，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

4、科学分析企业的工作岗位

岗位分析是企业薪酬管理的基础，每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容，工作责任，任职要求等是与其价值相匹配的。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。并且还可安排岗位轮换来解决员工长期做一种工作可能产生的工作厌烦症，这样新的岗位、新的业务可以激发他们新的工作热情。

5、建立科学的绩效管理体系

企业的经营管理过程就是一个不断累积绩效，获得绩效的过程，包括组织的绩效，部门的绩效和员工的个人绩效。而从目前我国企业的情况来看。绩效管理仍然是一个比较明显的空白，即使有的企业实施了绩效管理，也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式，真正重视绩效管理、科学推动绩效管理的企业实在少之又少。没有绩效管理，很难体现薪酬的公平性和激励性。因此企业应重视绩效管理，认真研究绩效管理的理论、方法和流程，科学地认识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织里的实施。让绩效说话，将企业管理者与员工的思想统一到绩效上来，发挥绩效管理的能动性作用，以调动员工的积极性。

6、金钱激励

第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同

时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。

第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。

总之，人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的创造力和积极性的艺术。无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业要根据实际情况，灵活运用激励手段。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。

参考文献：

1.《组织行为学》高等教育出版社2000年作者不详《GE公司的员工激励体制》

2.资源网作者不详《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》中企人力资源网

3.《Public Relations》 British Library Cataloguing-in-Publication Data1999余兴国.4.企业管理创新[J].长沙铁道学院学报(社会科学版),2005,(01).5.周昌伟,孙厚权.浅谈企业对营销人员的激励与控制[J].市场营销,2004,2:77-79.

第四篇：浅析人本文化对企业知识性员工的激励作用

浅析人本文化对企业知识性员工的激励作用

【摘要】在知识经济时代，知识型员工作为新型工作群体，个人特质、心理需求和行为方式有着与非知识型员工截然不同的特点，在传统的人力资源管理模式显然不完全适用于对他们的管理，本文通过对知识型员工特征和行为动力分析，指出企业只有建立侧重人文关怀的以人为本的企业文化，才能从根本上有效的激励知识型员工。

【关键词】知识型员工 以人为本 企业文化

【前言】随着时间推移，企业竞争优势的源泉已经发生了很大的变化。企业将十分强调自己的核心技术和核心能力，并将人力资源管理作为营造自己新技术和核心能力的主要途径，利用人力资源管理的系统性和难以模仿性，使得企业获得持续竞争优势。随着知识经济的发展，创新性的，富于变化的，不可测的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识型员工将成为劳动力的主体，所以如何激励知识型员工已成为企业人力资源管理的重心，也成为现代企业可持续发展的一个核心命题。

【正文】 “现代管理学之父”德鲁克将知识型员工描述为“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作，并具备智力输入、创造力和权威等能力来完成工作的员工”。随着时代的发展，企业知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面，其本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，所从事的是以知识和技术应用、创新为主要特色的生产经营管理活动，也就是说，企业知识型员工是指在一个企业组织中用智慧所创造的价值远高于其动手创造的价值的员工。

在这个时代，员工个人所拥有的思想、知识、技能和经验是一笔宝贵的资源，然而由于员工个人的这些有价值的思想、知识及技能是一种未编码的、隐含性的知识，因此不容易被知识企业其他成员利用，也不可能作为资产转让和出售。因此，员工个人的知识对于企业只是一种潜在的财富。如何使这种未编码的知识转化为编码知识，进而使其可以整合到知识企业的集体知识中去，是知识企业能否将人力资源的潜在价值充分发掘和利用的关键。只有通过员工个人之间的知识对话、共享、最终个人未编码知识转化为企业的组织编码知识，企业才能利用这些知识去获取利润。因此，员工的奉献意愿和对企业的忠诚，是企业能否有效利用员工才智的重要前提。

由于知识员工的最主要价值在于能够将附着于他们个人身上的经验、技能、判断等未编码知识奉献出来，并促使这些潜在的未编码的知识转化为组织编码知识，转化为产品和服务。也就是说知识型员工的价值在于将有价值的知识带给组织，并促使这些知识的商业化，为企业带来利润。这种作用，是其他生产要素所无法替代的。“知识可以提高投资的回报”，可以提高产品和服务的附加值，从而为企业带来更高的投资收益。也正是在这个意义上，越来越多的企业将专业知识员工视为企业最有价值的资源。

知识型员工的高使用价值是潜在的，专业员工的价值不仅取决于他们的贡献意愿和程度，他们相互间知识的匹配程度，而且更取决于专业知识员工的知识和技能与组织目标的相符合程度，取决于专业知识和技能与组织其它资源之间的协同程度。因此，知识员工的效价具有一定的潜在性。组织目标的调整、组织资源的重组都会对员工知识效价产生影响，而个人的工作满意程度努力程度以及员工之间的协调程度都会直接影响员工对实现组织目标的作用。

根据美心理学家马斯洛需要层次理论：人类都是有需求的，这些需要是以层次的形式出现的，分别是生理需要、安全需要、社交需要和尊重需要以及自我实现的需要。其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级需要，因为这些需要主要是通过外部条件得到满足，而且当这些需要满足到一定程度时，人们的需要强度就会降低，因而对人的驱动作用也会减弱。尊重需要和自我实现的需要属于高级需要，这两种需要主要从内部使人得到满足，尊重的需要是指一般人都有基于事实给自己高评价的倾向，并希望得到他人的认可、赏识和尊重，由此产生两方面的需求：一是渴望有实力、有成就，独自而自由；二是渴望得到名誉和希望。自我实现是指促使潜能得以最大限

度实现的向往，有关自我实现的两个重要动机是胜任与成就。人类行为的主动力之一就是胜任的欲望，胜任感表现为一种精通工作和职业成长的欲望，而高成就动机者往往认为个人的成就感比成功的报酬更为重要，他们并不拒绝这些报酬，但认为报酬远不及成就本身重要，因获胜或解决难题而振奋和满足感远胜于他们所获得的金钱与赞美。

可见，知识型员工的激励具有其自身特点，传统的物质激励并不能达到效果。我们知道企业能力包括硬性能力和软性能力。相比较而言，软性的组织能力更难获取或模仿。要想使企业拥有并维持这些能力，尤其是软性能力，就必须从培养企业能力的角度来安排人力资源管理的政策和实践，而能力的培养以及所培养的能力能否为本企业持续使用，这取决于企业的价值观。所以说建立以人为本的企业文化，使知识型员工对企业具有归属和认同感，才能从根本上激励员工。

企业文化的核心是企业价值观。企业文化是企业为实现自身目标，根据企业价值观而制定的组织制度、行为规范、道德准则等。每个企业都有自己独特的企业文化。企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用。以人为本的企业文化是优秀的企业文化，这主要从该文化对企业、员工及社会产生的效用上得出的结论。人是企业最大的资源和财富，尊重和关心每一个员工，并强化其自信和出人头地的心理，是生产率提高的一大关键要素。任何一个组织要想生存，首先必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则。其次，必须遵守那些信念。处于千变万化的世界里，要想迎接挑战，必须自我求变，而唯一不变的就是信念。面对知识经济的挑战，其企业文化的行为方式需随着环境的变化而进行创新。

企业是否遵循以人为本以及实现以人为本的程度取决于多种因素，但企业的动机和行为是由企业的理念和行业的需求决定的，即企业所处的内、外环境，如宏观经济环境、企业生命周期、行业竞争格局等因素决定了企业实行以人为本程度，企业所处的社会文化环境则在很大程度上决定了企业实现以人为本企业文化的行为方式。理念的存在是为了指导和规范行为，所以它一定要转化为规则。企业规则相对于个人而言有三种状态：相互融洽、相互冲突、互不相干。相互融洽是企业规则汇编成个人的规则，转化为个人行动，多个个人的行动的集合就会形成较高的认知度；相互冲突时，从企业的角度来说就不能得到企业期望的个人行为，从个人角度来说，会造成个人对企业的失望。显然，在以人为本的理念指导下的企业规则是与个人相互融洽的，但不同文化背景下的人，对以人为本的具体行为方式的认识是截然不同的。有关雇员与组织关系的研究成果表明，在互惠投资模式下工作的雇员通常会有较满意的表现，他们对企业也有较强的归属感，互惠投资模型就是雇主与雇员彼此愿意为企业的长期发展承担一些没有明确界定范围和内容的责任，在这种关系模式下，雇主不单为员工提供短期的金钱报酬，还会顾及员工的感受和福利，为员工提供培训和工作保障。雇主提供这些长远的投资，对雇员则有相称的希望：忠诚和归属感，以及把工作范围扩展到核心工作以外，对企业的未来发展作出贡献。该研究得出这种结论的前提是：企业能以诚对待员工，自然能期望雇员作出贡献。

市场经济条件下，我国企业由从属地位趋向本位地位，成为实现国家、企业、个人三者利益共同发展的基础。这样，企业内部就存在如何对待员工的问题。应对此问题，客观地要求企业为全体员工服务，满足员工个人的正当需要，尊重员工的主体地位，在企业利益与员工利益根本一致的基础上，把社会利益、员工利益和企业利益的共同发展，内化为企业的共同价值观，从而激发每位员工为企业、为社会创造更多的价值。因此，我国企业管理必须体现“以人为本”，唯如此，才能发挥人的积极性、主动性和创造性，管理才能产生高效益。我国企业管理要逐步走向“以人为本”，须采取一些可操作的原则方法:

尊重个性差异。任何一种管理理论都是建立在某种人性假定基础上。传统管理理论提出了“经济人”、“社会人” 假设。无论是X理论还是Y理论或超Y理论，都是将人作为平均人看待的，在一种人性假设下，企业对所有员工进行相同的管理。现代管理理论提出了“复杂人”假设，人是很复杂的，不仅人与人自己不同，而且一个人本身在不同的事件或不同的条件下，也会表现出不同的特性。哈罗德?孔茨 关于人性假设的观点极具指导意义：一般人是不存在的，把人假设成都

是相似的，试图对人进行算术平均，那是注定要失败的。知识经济时代，组织面临着日趋显著的劳动力多元化挑战，劳动力多元化一方面指组织的构成在性别、种族、国籍方面正在变得越来越多样化，另一方面则指组织要充分重视每个知识型员工的个性。以人为本并不是以平均人为本，而是针对知识型员工的不同个性需求，采取相应的管理和激励措施。传统组织理论将组织视为大熔炉，认为员工进入组织后就必定会发生些变化，人们会自动被组织同化，而成为同质群体中的一员，然而事实上并非如此。随着社会的发展，人们的个性将日益显著，组织鼓励管理者和雇员们重视个体差异和群体成员的差异，并把差异资本化使之成为组织生产力的主要财富。通过尊重差异，组织可引导不同个体带给组织的独特绩效，并赢得以多元化为特征的人力资源市场。因此传统管理制度对所有人的一致性将受到挑战，一对一管理将能更好的体现以人为本。这一点对中国企业尤其具有指导意义，我国的许多知识企业对人的认识甚至仍然停留在“X”理论的基础上，这样就不能针对知识型员工，建立对知识型员工的信任机制。组织行为理论研究表明，信任包括五个维度，其重要性的排列依次为：正直、能力、忠实、一贯、开放。培养信任感可遵循以下方法：向他人表明你既是为自己的利益工作，也是在为别人的利益而工作；用语言和行动来支持你所在的组织；开诚布公；公平；说出你的感觉；表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的；替别人和组织保守秘密；表现出你的才能。具体到企业行为上，企业应建立公平、公正、公开的管理制度，保持政策的相对稳定性和连续性等。企业领导者要做到言必行，行必果，并为领导与知识型员工之间、知识型员工与知识型员工之间营造建立信任的组织氛围。

满足知识型员工不断学习的需求。知识经济时代的最大特征就是变化的加速，英特尔公司总裁曾用10倍速来形容当今时代的变化，未来社会变化的速度将会更快。未来最成功的企业将是“学习型组织”，而知识型员工要想保持其持久的竞争力，对组织能否提供给其不断学习的机会的需求会成为他们择业的重要标准。知识型员工对获得不断学习机会的需求程度将取代以往对薪酬的需求程度。因此，体现以人为本的企业文化须着力建立学习型组织。许多企业越来越意识到人力资源培训的重要性，并以付诸行动，但大多数企业的知识型员工的培训是一次性的，多半是针对中高层管理者，基层员工很少有机会得到培训。学习型组织应该做到：为知识型员工提供长期、系统、有针对性的培训，即为不同层次的知识型员工提供不同的培训。员工培训应成为人力资源部门的主要职能，让所有知识型员工都有机会为获得新知识而不断学习，从而为企业做出贡献。

建立知识型员工自我管理团队。知识经济时代，知识型员工更多会把工作当成是生活方式的选择，而非仅仅作为谋生的手段，他们希望在工作中寻求自我发展和自我价值的实现，对工作自主性的要求将取代传统被动受上级指令而进行工作的状况。知识型员工对价值分配要素的需求也是多元的。知识型员工希望从组织中获得的价值分配包括：更大的工作自主权、参与决策、更多的责任、具有挑战性的工作。建立自我管理团队是满足这一需求的重要途径，团队为实现多元价值分配提供可能。我国企业正式的劳动分工、自上而下的权力等级、统一指挥和组织控制妨碍了知识型员工的自我实现，知识型员工的积极性受到压抑，为改变这种情况，就很有必要学习和借鉴美国企业的员工自我管理方式，特别是属于技术密集型或技术资本密集型的企业，其知识型员工占员工的比重大，有着强烈的自我实现需要，如果实行自我管理，将有效激活他们工作的积极性、主动性、创造性，意义十分深远。

公平过程。“公平过程”是目前在西方企业界日益受到重视的一种管理思想和管理方法。“公平过程”思想强调人们不仅关心实际的结果是否公平，而且还关心产生这些结果的过程是否公平与公正。这一思想是与民主管理的实践紧密相随的，且被一些企业的实践所检验。这一思想与方法尊重了员工的参与和了解决策的需要，调动了员工积极性，并培养员工与企业之间的信任。在知识企业，公平过程是一种有效的管理工具。只是企业的知识员工，他们希望自己被视为人，而不仅仅是“员工” 或“人力资产”，他们希望自己的想法和见解能够被企业认真地对待，他们希望他们个人的努力和才智得到尊重。同时，他们对于企业的决策有是非常敏感的。在《研究与开发》

杂志每年一度的研发人员调查结果中，“没有从管理者那里获得足够的反馈”和“没有被管理者足够的重视”占据重要的位置。公平过程则注意到知识员工的这些内在需要，提供知识工作者参与决策、了解决策的机会，使他们不仅能够知道应该做什么，而且知道并理解为什么做这些，从而真正认同企业的决策，并将个人的生产活动与企业目标主动相连。通过推行“公平过程”这一方法，知识员工与企业管理者之间将更加和谐一致，有利于企业快速应对市场需要的变化。组合国际电脑公司负责技术开发副总裁指出，为了发展雇主与研究者之间的关系，雇主应努力工作以使研究者满意，通过给予他们合适的工作，使他们从事成功的产品开发，为他们创造一个了在其中的工作环境。所以说，为了促进知识员工更多更好的奉献才智，知识企业想方设法营造良好氛围。“公平过程”是其中颇为有效的方法。公平过程营造的是一种尊重知识，尊重人才的组织氛围。需要注意的是，公平过程管理并不是要求所有员工的观点一致，也不是同过妥协各人的观点、需求、利益老获取众人的支持。公平过程管理是给每一个观点一个机会，通过考虑各种观点的优缺点，而不是妥协折衷各种观点来做出决策。

直接陈述的沟通原则。在有效的知识活动所要求的信息沟通网络中，直接陈述是一种非常有效的沟通原则。在传统的沟通方式中，委婉、间接、含糊的表达使不得罪上司、保住铁饭碗的有效方法，但在这种迂回战术中，无限商机可能化为乌有。英特尔公司宁愿采用更直接的方法：你可以直接告诉上司说：“我觉得你的想法可能影响我们新产品的上市时间，理由是……” 在英特尔公司“以结果为导向”的企业文化的倡导下，这种直接陈述的沟通与表达方式使职位较低的知识型员工有机会表达他们的个人的判断与感受，从而集思广益，构筑企业组织知识广泛而坚实的基础。

【结束语】建立以人为本的企业文化，使知识型员工对企业具有归属和认同感，能够从根本上激励知识型员工。而满足以人为本的企业文化要求管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益的全面转变，它是涉及管理者和全体员工心理与行为的彻底的思想革命、观念更新与理念提升。在人本理念指导下，管理者不再把员工作为管理的对象，而是战友和同盟军。管理者对员工的态度将发生根本的转变，真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。而影响员工达此目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与恰当使用。为此，他们将致力于管理环境的优化，致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发，致力于管理体系的设计与实施，致力于企业文化的塑造，致力于职工需求的满足。这种情况下，职工的行为将发生根本的改变：职工不再因害怕惩罚而被迫工作，也不再因期望奖励而向管理者展示积极性，蕴藏在职工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性将自然地倾泻出来。他们将自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，企业和员工将得到共同的发展。

【参考文献】

[1] 王琪延.企业人力资源管理[M].中国物价出版社，2002，2

[2] 赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社，2001，7

[3] 孙景梅.知识型员工管理与激励刍论[J].中南财经政法大学学报,2003，1

[4] 彭剑锋.张望军.如何激励知识型员工[J].中外管理，1999，8

第五篇：企业员工激励培训

员工激励培训

培训讲师：谭小芳 培训时间：2天 培训地点：客户自定

培训对象：企业中层、基层管理人员。培训目标：

1、激励员工斗志与团队士气；

2、掌握有效激励员工士气的实战技巧；

3、建立具有高度激励作用和高效率的组织；

4、掌握如何激励员工充分发挥他们内心的潜力；

5、帮助你成为一名更具有激励能力的管理人员。培训背景： 工作是什么？ 为什么选择工作？ 为什么不能找借口？ 为什么要遵守规章制度？ 除了工作，你还能选择什么？ 对自己的工作你全力以赴了吗？ 为什么不能说:“我不知道！”？

十个失败的领导者，九个不懂得激励下属。十个失败的企业，九个忽视激励员工。拒绝失败，请你从激励下属和员工开始！员工激励是企业一个永恒的话题——尤其是企业中的中高层管理人员，不但要掌握激励下属的技巧，而且也要学会自我激励。员工在企业工作一段时间总有“疲软”的感觉；员工在公司工作时间长了总有“卖老”的现象；员工在做一个项目中受到挫折时总有想“放弃”的表现；员工长期在市场上奔跑总有“厌倦”的特征；员工遇到客户的拒绝总有“抱怨”的心理；员工在一个公司做一个项目长了总有“换位”的说词„„员工为什么会有“疲软、卖老、放弃、厌倦、抱怨、换位„„”这些状况，是因为失去信心！如何才能让员工避免“疲软、卖老、放弃、厌倦、抱怨、换位„„”，唯一的方法就是给员工“充电”——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《员工激励培训》，寻找企业员工激励的全面解决方案！

培训大纲：

一、课程导入——

（员工激励案例引入：结合企业实际情况）

二、认识激励原理和理论

1、X、Y、Z理论

2、马斯洛需要层次论模型

3、激励―保健双因素理论

4、公平理论

5、弗鲁姆的期望理论

6、斯金纳的强化理论

7、激励的实用人性内因模型 案例分析与研讨：史上最牛女秘书

三、员工激励的特点及思维方法

1、员工激励的特点

2、“三位一体”思维方法

3、了解员工需求的具体方法

4、制定有效激励政策的方法

问题讨论：如何找到员工想要的梦想，使他们相信你会全力帮助其实现梦想？

四、员工激励的原则

1、系统性原则

2、实事求是原则

3、公平公正原则

4、目标结合原则

5、能级适应原则

6、及时适度原则

7、连续性和可变性原则

8、竞争与协作相结合原则

9、因人制宜、按需激励原则

10、物质与精神双管齐下原则

引古论今：毛泽东思想历史演绎和企业管理解读

五、建立企业员工激励系统工程

1、思想激励

2、培训激励

3、行为激励

4、目标激励

5、参与激励

6、薪酬激励

7、绩效激励

8、晋升激励

9、荣誉激励

10、榜样激励

11、竞争激励

12、文化激励

案例讨论：买土豆的故事 案例分享：三个泥瓦匠的故事 案例练习：后院文化与杀猪宰羊运动

六、员工激励的操作技巧

1、员工气质与激励

2、人才类别与激励

3、引爆员工潜力的实用法则

4、如何处理员工的抱怨？

5、激励员工士气的技巧 案例讨论：激励缘何无效

七、走出员工激励的误区

1、过高期望的激励

2、马太效应的激励

3、激励=奖励

4、金钱万能论

八、探寻员工需求，实施有效激励

1、成就激励

2、参与激励

3、人性激励

4、竞争激励

5、目标激励

6、榜样激励

7、荣誉激励 九、四大心理类型员工的激励技巧

1、指挥型——实权在手

2、关系型——以情动人

3、知识型——长期效应为主

4、实干型——目标激励为主

十、怎样激励不同气质类型的员工？

1、怎样激励胆汁质类型的员工？

2、怎样激励多血质类型的员工？

3、怎样激励黏液质类型的员工？

4、怎样激励抑郁质类型的员工？

十一、员工激励方法大全

1、前景式激励

2、关爱式激励

3、竞争式激励

4、尊重式激励

5、工作环境激励

十二、领导激励部属的注意事项

1、要注意给下属描绘“共同的愿景”

2、要注意用“行动”去昭示部下

3、要注意善用“引导而非控制”的方式

4、要注意授权以后的信任

5、要注意“公正”第一的威力

6、要注意对部下进行有效沟通

十三、领导者应如何激励下属？

1、吸引充满活力的员工

2、沟通过度比沟通不良要好

3、定期召开优秀员工激励会议

4、每个人一生都在寻找重要感

5、低效率靠管理，高效率靠激励

6、竞争体制如何使用到激励员工当中 案例实践：教导员工OJT推行实战技法

3、分析员工的价值观，并用他们的价值观来激励他们

十四、如何激励知识型员工？

1、知识型员工特点

2、设制合理的薪酬体系，实施全面薪酬战略

3、充分授权，委以重任，提高知识型员工的参与感

4、加强培养和选拔，使其随企业的发展不断成长

5、股权激励的基本模式

案例分析：是什么因素导致陆华强两度哗变？

案例研讨：GE活力曲线 案例启发：乔家大院与身股机制

十五、高级经营管理人员的激励模式

1、经营管理层激励的必要性

2、企业年薪制设计

3、股票期权的基本模式

4、MBO的基本模式

高级经理人的员工持股方案设计

十六、领导者应如何进行自我激励？

1、首先要相信自己是最棒的领导者

2、要有一分钟调整自己情绪的习惯

3、找出伟大梦想而激励自己，不要做大官，要做大事

4、每时每刻要使自己充满对公司的信心及对工作的激情 练习工具：八种个人偏好的心理解压方式

十七、员工激励培训总结