中国企业人力资源培训工作中存在的问题

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第一篇:中国企业人力资源培训工作中存在的问题

中国企业人力资源培训工作中存在的问题:

1、未从战略角度对待和实施员工培训

中国一些企业的人力资源培训工作只是一种点缀,培训机构是企业的“花瓶”,有些企业甚至认为,没有培训中心的若干人,企业的工资、奖金、福利开支还小些,日子还好过些。这种短视的眼光将来肯定要吃亏。大多数企业培训临时性、突击性很明显,不重视培训的实际效应。

相对于我国的一些企业管理者而言,国外一些企业家的眼光就深远得多。日本松下公司领导人松下幸之助说:“松下是制造人的,兼之制造电器”。日本三洋公司领导人讲:“三洋首先是生产优质的人,其次是由优质的人生产优质的产品”。美国的卡内基也说过,只要留下我的人,四年以后,我还是钢铁大王。

2、对培训投入较少

企业对人力资源的开发只是简单培训,应付当前需要。加之,培训对企业的产出影响不很直接,所以,一般而言,企业对于培训往往不够重视,不愿做过多的投入。在西方发达国家,企业要将总收入的1.5—3%用于员工培训,而中国则是企业职工工资总额的1.5%用于培训。而且,就是这一点计划投入还被经常挪用或成为企业领导人个人买文凭的储备金。投入不足,不重视,主观上将培训机会作为赏赐,这是中国企业的通病。

3、培训具有被动性

在计划经济时代,企业人力资源培训也象其它部门一样,习惯于下计划。在实行市场经济的今天,这种现象并没有消除。一些主管部门出于好心,在年初以红头文件的形式下达培训计划,具体到培训班的人数、时间、参加对象、学时等,详细得很。有的主管部门还把培训任务完成的情况作为考核干部工作的绩效依据。于是,有的基层单位在工作紧张的情况下,对主管部门组织的培训任务不敢不派人参加。有的生产一线的人员实在抽不出来,就派一些工作任务不足的人参加。这种情况在中国相当一部分企业都不同程度地存在。

4、培训存在盲目性

培训工作缺乏系统化和规范化,培训中存在一定的盲目性。多数企业人力资源培训内容仅停留在简单的技能培训上,多以应急式的业务培训为主。培训方式也很单一,主要采用课堂教学法。培训项目制定不规范,很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训需求。另外培训时效性差,不能紧跟形势的变化来合理安排培训计划。因而,往往不能充分调动员工培训的积极性,难以收到预期理想的效果。

5、培训趋于形式化

中国企业培训的被动性和盲目性决定了企业培训的形式化。往往企业在各类的培训过程中不是主动地探求一种最适合自身的培训方式、最适合自己企业需求的培训内容。这种不切实际的、形式化的培训只会给企业带来负面的和不良影响的效应。在实践中表现为以下几种形式:会议式、休闲式、旅游式、充数式。

6、忽视培训效果的反馈和使用

培训部门对培训的结果不能进行有效的分析和评价,因而无法合理有效地安排培训,保证培训效果和质量。员工接受培训后往往感到在工作中不能充分利用所学的知识,从而认为培训意义不大。

同时,企业长久以来,对员工只重视职业素质、营销服务生产质量方面的培训,对管理类人员只注重领导管理、人力资源管理等培训,忽视了对所从事职业的发展史教育,认为回顾以前的历史,不会对现实的效益有什么帮助,也是一种非常片面、狭隘的观点。

第二篇:人力资源工作中存在的问题

公司人力资源管理方面存在的问题

一、公司对人力资源没有足够的认识

公司管理层缺乏战略性人力资源管理观,尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上,人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段,尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作,而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面,公司管理层尚未完全树立人力资本投资观,表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。

二、是在对员工轻培训重市场,说多做少。公司管理层未形成参与人力资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作,而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作,但目前公司管理层对此认识不足。部门经理少有人力资源管理意识,难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识,公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。

三、组织结构

企业组织结构应为企业战略服务,它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用,并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量,公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想,未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。公司体制尚未明确定性;部门职能界定不清、岗位职责界定不清,部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。

四、人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作,必须和公司的发展战略紧密结合,随着公司战略目标的改变,不断地进行调整和完善,平衡人力资源的供给和需求,使企业对环境适应能力更强,更具有竞争力,从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看,尚未进行人力资源的中、长期战略规划,常常 “头痛医头,脚痛医脚”,依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人,缺乏发展观和动态观。缺乏人才市场观、竞争观 ,对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策,致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况,制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确,导致具体措施不能落实,无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。

2、缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一,先对部门职责进行科学界定,然后将部门职责分解到部门中各位任职者,才能制定出科学的岗位职责。公司只对部门制定了比较粗略的部门职责,缺乏科学性。可见,公司应重新科学地界定部门职责,才能制定出客观、合理的岗位职责。

3、对工作职责的描述不明确

公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化,未能明确地界定任职者的权力、责任、义务,在实际工作中已经发生了责任不明,遇到问题相互推诿的现象。

五、员工培训开发与职业发展

人员开发和职业生涯发展无论对员工,还是对公司而言,都至关重要,从公司角度,有效对员工进行开发和职业生涯规划,将有效实现人事的匹配,人尽其才,将最大限度地促使公司的经营目标的实现;而对员工个人来说,能够充分实现自身的价值和职业发展目标,同时实现组织目标。

1、培训缺乏系统性

公司尚未建立人力资源培训体系。

2、缺乏对培训的战略认识

培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥,不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求,也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能,无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用,结果是使企业缺乏优秀人才,缺乏竞争优势。

3、缺乏对培训的需求分析 公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训,大多着眼于短期任务的完成上,整体长远规划不够,缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析,不能根据员工绩效考核的结果,分析、整理出员工绩效偏差的主要问题,以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。

4、缺少评估和反馈环节

由于公司没有建立科学的培训效果评估体系,在一个培训周期或培训项目结束后,就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪,致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。缺少反馈环节。

5、缺少员工职业生涯规划

公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导,没有为员工设计晋升路线,在决定晋升时,没有明确的标准,主观因素较大,既未起到对员工的激励作用,对公司和个人发展也不利。

六、绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息进行分析、评价,衡量员工的工作表现,从而帮助企业形成客观公正的人事决策。

通过绩效考核,可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足,从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效,进而提高员工所在部门的工作绩效,实现企业的战略目标。因此,绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性,从而决定企业人力资源管理工作的水平。

公司绩效考核的基础性工作薄弱,没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度,只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障,致使绩效考核工作的信度和效度不高。

七、薪酬

薪酬一直以来都占据着重要的地位,它不仅关系到个人的利益,也牵涉到企业的发展。公司薪酬管理存在的问题 :

1、未进行科学的工作评价

工作评价是薪酬设计的基础,其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值,并建立各项工作价值间的相对关系,它是一项非常重要的工作,评价的结果会成为确定薪酬的根本依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析,因此也无法进行工作评价,并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素,其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。

2、薪酬设计缺乏针对性,激励手段单一

3、薪酬制度缺乏公平性

八、管理规章制度

1、公司在管理规章制度上做的不够详细,导致员工奖惩不明,难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。

2、基于公司目前人力资源管理的现状,尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题,

第三篇:中国企业培训中存在的问题及对策

中国企业培训中存在的问题及对策

2010-04-10 09:19:10 清华大学领导力培训 中国学术期刊

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中国企业培训管理现存主要问题是:培训投入较少,业务管理水平低下,专业人才缺乏,配套制度薄弱与设备设施落后等,应引起足够重视。同时,本文也对有关研究的不足之处提出了对策,指出了今后有待努力的方向。

一、当前中国企业培训中存在的问题

(一)中国企业培训未从战略角度对待和实施员工培训

一些中国企业培训工作只是一种点缀,培训机构是企业的“花瓶”,有些企业甚至认为,没有培训中心的若干人,企业的工资、奖金、福利开支还小些,日子还好过些。这种短视的眼光将来肯定要吃亏。大多数企业培训临时性、突击性很明显,不重视培训的实际效应。

相对于中国的一些企业管理者而言,国外一些企业家的眼光就深远得多。日本松下公司领导人松下幸之助说:“松下是制造人的,兼之制造电器”。日本三洋公司领导人讲:“三洋首先是生产优质的人,其次是由优质的人生产优质的产品”。美国的卡内基也说过,只要留下我的人,四年以后,我还是钢铁大王。

(二)中国企业培训对培训投入较少

企业对人力资源的开发只是简单培训,应付当前需要。加之,培训对企业的产出影响不很直接,所以,一般而言,企业对于培训往往不够重视,不愿做过多的投入。在西方发达国家,企业要将总收入的1.5—3%用于员工培训,而中国则是企业职工工资总额的1.5%用于培训。而且,就是这一点计划投入还被经常挪用或成为企业领导人个人买文凭的储备金。投入不足,不重视,主观上将培训机会作为赏赐,这是中国企业的通病。

(三)中国企业培训具有被动性

在计划经济时代,中国企业培训thldl.org.cn也象其它部门一样,习惯于下计划。在实行市场经济的今天,这种现象并没有消除。一些主管部门出于好心,在年初以红头文件的形式下达培训计划,具体到培训班的人数、时间、参加对象、学时等,详细得很。有的主管部门还把培训任务完成的情况作为考核干部工作的绩效依据。于是,有的基层单位在工作紧张的情况下,对主管部门组织的培训任务不敢不派人参加。有的生产一线的人员实在抽不出来,就派一些工作任务不足的人参加。这种情况在中国相当一部分企业都不同程度地存在。

(四)中国企业培训存在盲目性

培训工作缺乏系统化和规范化,培训中存在一定的盲目性。多数企业培训内容仅停留在简单的技能培训上,多以应急式的业务培训为主。培训方式也很单一,主要采用课堂教学法。培训项目制定不规范,很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训需求。另外培训时效性差,不能紧跟形势的变化来合理安排培训计划。因而,往往不能充分调动员工培训的积极性,难以收到预期理想的效果。

(五)中国企业培训趋于形式化

中国企业培训的被动性和盲目性决定了企业培训的形式化。往往企业在各类的培训过程中不是主动地探求一种最适合自身的培训方式、最适合自己企业需求的培训内容。这种不切实际的、形式化的培训只会给企业带来负面的和不良影响的效应。在实践中表现为以下几种形式:会议式、休闲式、旅游式、充数式。

(六)中国企业培训忽视培训效果的反馈和使用

培训部门对培训的结果不能进行有效的分析和评价,因而无法合理有效地安排培训,保证培训效果和质量。员工接受培训后往往感到在工作中不能充分利用所学的知识,从而认为培训意义不大。

二、解决中国企业培训中问题的对策

面对中国企业培训工作中存在的种种问题,应采取以下对策:

(一)中国企业培训从战略角度对待和实施培训

加强企业人才培训是增强中国企业核心能力、组建培育大公司和企业集团、把企业做大做优做强的现实要求。企业的竞争归根到底是人才的竞争。企业产品开发、技术进步、管理加强、市场开拓都离不开高素质的人才。随着信息化时代的到来,企业的发展越来越依赖于以科技创新能力和科学管理为主要内容的核心能力的提高。

虽然中国高层重视企业的培训工作,但真正将培训工作做好,还得靠企业自身。1989年4月,在IPM/BAICE举行的题为“提高绩效——共同学习”讨论开幕式上,后来成为英国国家贸易和产业秘书的梅拉·姆勋爵认为:“培训工作不应该由政府来推动,它需要企业自己来完成。对于培训者而言,培训工作是客观存在且不应终结的。培训工作必须与企业的生存、发展和竞争相连。”

(二)中国企业培训应加大对培训的投入

对员工的培训是一种人力资本投资收益活动,因而,企业培训的市场化和产业化必将带来很大的利益,使企业对人力的投资成为企业经济发展的一个新的增长点。因此,企业要加大对培训工作的投资力度。政府在资金上也要给予支持。要学习发达国家,对企业培训的投入占国内生产总值的比重要达到2.5%。

(三)中国企业培训应加强培训的主动性

在社会主义市场经济逐步完善的情况下,培训工作也要讲究效益。要改变“企业要我学”的状况,变成“我要学”。不要下达指令性的培训计划,每一次培训之前都要认真搞好需求评估,真正是企业生产、经营必需的培训、对提高企业员工素质真正有效的培训,一定要搞。

中国企业如何依法经营,合理快速地发展,这对企业培训提出了严峻的问题。现代企业发展强调的是资源合理开发和利用。而这其中人力资源是最宝贵的,人是一切活动的中心,劳动的智慧、能力、积极性、主动性以及创造性才是企业发展的活力。因此企业培训应主动根据实际需要制定自己员工的培训计划,切实做到培训工作的有效性、主动性。

(四)中国企业培训应加强培训的针对性

注重培训的内容,保证培训内容的适用性、针对性。向新经济的转变带来非常高质量的就业要求,对人才的知识生产能力、传播能力、创新能力、管理能力的要求越来越高,这就要求我们更注重培训内容。企业培训人员要密切注意观察、跟踪各种新技术、新知识,包括商品技术、经营技术和管理技术等。

主要内容包括如下:

1、思想意识的培训。

培训的重点应由过去的单纯的业务技能培训转换为以员工素质教育为主,开发员工的潜能,满足员工未来发展的需要。国有企业培训工作的近期重点应放在如何帮助员工树立市场观念、竞争观念、服务观念和创新观念等,以保证国有企业进行有效的改革和改制,使员工能迅速适应激烈的市场竞争。

2、要注意时效性,及时调整培训内容。

及时跟进最新技术的发展。培训者要能敏锐察觉到被培训人需求的变化,并明确满足被培训人新的培训需求,使之与当今经济发展趋势相适应,满足业务同步发展的需要。

在同一个培训项目上,要培训那些确实需要培训的员工,企业在年初进行培训市场调研时,要求进行同一项培训的员工很多,但是,从企业的实际发展和工作来看,不是所有的员工要进行此类培训,例如,计算机、工商管理和英语的培训,在现在的企业员工中被认为是热门的培训,但是,不是每一个需求者都被认为是确实需要接受这样的培训的。工商管理培训是针对在一定层次的管理岗位的员工而确定的;计算机培训是针对具体的操作岗位和管理岗位而确定的;英语培训没有必要人人都搞。

确定接受培训的员工受到其个人能力、潜力、动机、收效的影响。如果一个员工个人经过培训有能力达到工作岗位的要求,在组织内部有其提高绩效和发展的潜力,他学习的愿望和企业的发展相协调,通过培训,员工能够上他渴望上的岗位或者可以更好地在原岗位上搞好工作,这样的员工就应该培训。如果一个年轻的员工有参加工商管理培训的动机,也有潜力,但是,他没有可能达到岗位要求的能力,培训后不能收效,就不能让他参加培训,可以让他参加一些他适宜参加的培训。德国西门子公司的培训被称之为“西门子培训教程”,包含有管理理论教程、基础管理教程、高级管理教程、总体管理教程、执行教程等5个级别,每个级别培训那些确实需要培训的员工,值得我们学习。

在传统的培训教学中,把培训看作是提供正确答案的过程,教师是知识的源泉,学员吸收教师的知识。在某些时候,选择这种模式是可以的。但是,现实的情况是,单靠这种培训模式满足不了企业的培训需求。传统的培训没有发挥培训学员的积极能动性,忽视了让学员自己去动脑筋思考问题、分析问题和解决问题的能力。因此,这种模式不能确保学员能够学到真正意义上的东西,当同样类似的问题再次出现时,学员们不一定能够解决,也许,他们又会来向培训教师请教。在企业人力资源培训的过程中,我们应当让教师作为课堂教学的组织者,而不是作为标准答案的宣讲者的面孔出现。培训教师应该给学员授权,让培训学员在培训学习期间有充分的自由来思考问题,培训教师作为课堂教学的组织者的面貌出现,维护教学秩序,启发学员的思维。只有把培训者所要使用的帮助方式与学员的学习方式统一起来,才可以称为高效率的培训。

设计高水平短期适应性培训,为企业人员“充电加油”。在充分研讨的基础上,改革以往的短期适应性培训做法,采取一套全新的培训机制,筹办“企业现代经济管理知识系列讲座”,并以此统一和规范企业高中层管理人员短期适应性培训。邀请美国、日本、瑞典、香港等国家和地区的政府部门、跨国公司和著名大学的企业家、专家、学者,以及国家有关部门官员、国内著名大公司和院校的领导、企业家、专家,作关于经济形势和国企改革、海外经营战略、日本的就业政策及现实运作、中国国企资产状况及资本运作、财税及会计政策、新经济合同法、企业的二次创业、国际现代信息管理现状及展望、企业成本管理及比价采购等多项内容系列讲座和专题报告。

(五)中国企业培训应重视对培训结果的严格考核和有效使用

培训效果的反馈是确定培训效益的依据。是否让培训员工在合适的时间学到了应该学到的内容,中国的企业培训工作没有定量分析。解决问题的途径就是搞好教学效果评估与反馈工作,因材施教,选择合适的时机培训员工。实际上,培训后的效果评估是很难但很重要的环节。评估有三个出发点,一是从企业的角度去评估,企业员工经过此次培训,企业是否受益,花这么多的钱与时间合适吗?二是从受训者的角度出发,看此次培训是否让他在思想意识上有所改变,对工作有没有启发,是否打开了思路;三是从培训机构的角度来评估,看培训是否达到了预期的经济效益和社会效益,检验当初的培训设想是否真实有效。

企业人力资源培训的目的就是帮助员工把事情做好。在西方,每年都有成千上万的中级和一线的管理者接受各种各样的培训,从计算机体系、人际关系到目标管理,样样俱全。遗憾的是,这些培训项目大部分效果不佳,原因很多,其中之一是每一个企业都有其独特的环境或者说企业文化。为了使培训有效,必须提供支持与维护功能。除非这两个极其重要的因素得到保证,否则就不该进行培训。所谓“支持”,就是指所接受的培训在短期内被应用。如果企业花费了大量的力气和财力培训了员工,由于政策或者外部环境的制约而没有将培训的知识用于实际工作中,这样的培训就没有支持系统,就是不成功的培训,而目前中国企业培训也存在着这样的问题。“维护”是指培训的长期效果。

那么,如何评估培训效果,把有限的培训费用花在刀刃上,使培训成为员工和企业发展的“激励因素”呢?在2002年10月18到19日前程无忧网举办的中外人力资源与企业发展论坛上,朗讯科技中国有限公司的人力资源高级经理曹渊勇向与会的众多人力资源经理介绍了他和同事们在朗讯尝试开展培训效果评估的一些方法和经验。曹渊勇认为,一个完整的培训流程应该包括四个步骤。首先要从培训需求分析做起,了解企业和员工需要提高哪些技能和素质;然后根据需求设计、选择培训课程;接着是具体的授课过程;最后是效果评估。这是一个闭环的流程。要使培训有效果,这四个步骤缺一不可。至于培训效果的评估,主要包括四个层面:第一,反应(Reaction),即课程刚结束时,了解学员对培训项目的主观感觉,第二,学习(Learning),即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么;第三,行为(Behavior),即学员的工作行为方式有多大程度的改变;第四,结果(Results),即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来衡量,看最终产生了什么结果

第四篇:导购工作中存在哪些问题

导购员工作,存在哪些问题?

今年2、3月份,我在广东某生产冰箱、空调的家电公司工作期间,被派做冰箱终端卖场的研究工作,研究的题目是“如何在一个卖场中把销量做到第一”。之后,在某市的几家大型商场,我和公司的促销员一起工作了一段时间,对卖场的现场促销问题做了深入的研究。在此期间,通过和一些导购员、顾客的交谈,我发现大多数顾客在来商场之前只有一个模糊的品牌概念,并不知道自己将要购买的冰箱具体是什么样的,包括外观、价格、性能、质量等,而在卖场中所得到的实际感受却在很大程度上影响着他们的购买决策。因此,卖场的现场工作对提升产品的销量显得尤为重要。

冰箱的价格、性能、质量、售后服务和公司的品牌形象等是终端卖场一时无法解决的问题。抛开这些方面,影响卖场销售的有三个主要因素:和卖场管理方的关系;产品和形象展示;导购员。处理好和卖场管理方的关系,在展位的选择、促销活动的开展、保证库存货物的充足等方面起到重要作用,可以为销售工作打下良好的基础。产品和形象展示对渲染、营造店内气氛、强化产品标识印象及引导消费等方面十分重要。高质量的展示可以给顾客良好的印象,吸引他的眼球,让他来到公司的展柜前,从而创造更多的销售机会。但是,在卖场中起主导作用的并不是以上两个因素,而是导购员的工作。一些很强势的品牌,由于没有好的导购员,销量和它的市场地位并不相符合;反而一些弱势的品牌,雇佣了很有经验的导购员,它们的销量相对而言也很可观。

在工作中我发现,导购员在面对顾客促销的过程中有很多不恰当的地方,下面是一些普遍、典型的问题:

1、语速过快、吐词不清

在实际观察中我发现,面对顾客的时候,很多导购员说话的速度比平时快了三分之一多。我曾经和顾客站在一起听促销员讲解,在她讲完后,以我对公司产品的熟悉程度,尚不能完全明白她说的什么。可以想象,顾客一定是如坠云端、不知所云。当你讲完的时候,他对产品的基本概念都没有形成,更不要奢望在他的脑海里留下什么深刻的印象了。在一个顾客对你的产品还没有基本了解的时候,你希望他决定购买你的产品,这无疑是不可能的。

其实,在下面我请导购员讲解的时候,她们的语速并不是显得特别快,说话也很清楚。出现这种现象的原因可能是她们面对顾客时有些紧张。这正如有些学生一样,平时的成绩很好,但是一到考试就要砸锅。说到底这还是一个心理素质的问题。所以一个好的导购员首先要培养良好的心理素质。在任何情况下都要稳住心神,不能急躁。给顾客作介绍的时候,语速应该比平时说话慢一点,说不同方面的问题时要做短暂停顿,重要的地方要重复强调几次,力求让顾客听得清楚明白,另一方面也可以让他在你的展柜前多站几分钟,这样推销成功的几率就会更大一些。

2、抓不住重点

不同的顾客,对冰箱关心的重点有所不同。有的最关心价格,他希望你能够在价格方面多介绍一些,看看是否有合适他需求的价位,是否可以在标价上面有所折扣,是否有什么促销礼品等;有的人对价格并不敏感,他最关心的是冰箱的性能,他希望得到更多有关产品性能的信息,希望你告诉他产品有些什么独特之处,希望了解这款冰箱在科技上有什么突破等等;有的最关心质量,他希望你能够多说说质量的问题;有的最关心服务,他希望知道公司在送货、维修等售后服务方面的政策。

导购员如果抓不住顾客关心的重点所在,而是按照自己的想法给顾客讲解,那很难得到顾客的认可,很难让顾客满意,也不可能激发顾客购买的欲望。那么,怎么辨别顾客的重点关注点呢?这可能是他问的第一个问题;可能是他反复追问的问题;可能是他主动要求你介绍的问题;可能他会说“某品牌冰箱怎么怎么好”,也许这一点正是他最关心的。总之,要从顾客的言语中发现他关心的重点所在。然后对症下药,在这一点上做详细的讲解,充分展示公司产品的优点。

3、术语(名词)过多

一般而言,大多数导购员还是比较了解和熟悉自己公司的产品,但正是她们的了解使得她们在为顾客做介绍的时候往往会犯一个错误,这就是:假设顾客和自己一样对专业术语(名词)比较清楚。例如:“养鲜魔板”是公司的一项技术,可以实现快速解冻和冷冻,使食物得以长久地保持新鲜。一些导购员在给顾客介绍的时候喜欢说:这款冰箱配有养鲜魔板。事实上,促销员自己觉得很清楚,但是顾客却是很陌生的,他并不知道那是个什么东西,感觉十分模糊,很多人甚至并没有听清楚你说的是哪几个字。他常常会追问:什么?所以促销员在给顾客做介绍的时候,要用顾客很容易听懂的话来说,要用生活中的语言来说,要把粗象的名词用具体的功能来解释,要告诉他可以得到的实实在在的好处是什么。

4、没有条理

在向一个顾客介绍冰箱的时候要涉及到很多方面的问题,包括品牌、价格、容量、性能、质量、耗电量、售后服务等。那么,先说什么,后说什么就很值得探讨了。很多导购员在讲解时是没有章法的,显得很混乱,甚至该说的没有说到,不重要的却在那里反复地说。介绍冰箱时,一般应该按照下面的程序讲解:容量、特性、耗电量、服务、价格。对该款冰箱的卖点要突出介绍,并且在说每一个不同方面时要加上“第一”、“第二”的序列号,序列号要重读两遍,再接着说下面的内容。这样让顾客感到条理清楚,很容易明白整体情况。如果发现顾客有特别关心的问题,则要把这个问题放在第一位详细讲解。

5、分不清楚谁是购买决策的关键人物

就我国的消费水平和消费习惯看,冰箱还是一件大的耐用消费品。对很多家庭来说,购买冰箱的决定也是一个较大的决策。因此,在实际购买冰箱的顾客中,一个人来的很少,多是一家几口,或者是一个买主和若干参谋。

面对几个甚至是一群人,导购员首要的任务就是辨别谁是要买的人,以及谁是对决策影响最大的人。如果不先搞清楚进攻的目标就在那里乱说一气,很可能你费尽心机去说服的人根本就是来看热闹的,真正对决策有影响力的人反而被你冷落了,这样的结果必然是事倍功半。那么如何知道谁是关键人物呢?如果是一家人来的,虽然可能女主人问话多一些,但是真正决策的多是男主人。在来的一群人中找到买主还算比较容易,通过简单的观察就可以知道。其实,我们很难找到一种辨别影响决策的关键人物的万能方法,最重要的还是靠促销员的经验和感悟。

6、不知道如何和别的品牌做比较

出于某种心理,很多顾客喜欢说“某某牌子的冰箱是如何如何好”。这就有一个怎么样打击别人,宣扬自己的问题。我曾经听有的导购员这样贬低别的品牌:那是个水货牌子;他们的质量很差。这样类似人身攻击的话语实在是不恰当的。其实贬低别人并不能抬高自己,唯一的结果只能贬低了自己。须知一个品牌的存在必然有它存在的理由,必然会有它的过人之处。而且,一个明智的顾客一定会对这样的说法十分反感。

但是出于商业竞争的需要,我们不可避免的要打击对手。那么,什么样的说法既不引起顾客的反感,又达到攻击对手的目的呢?最重要的是突出自己的独特卖点,拿自己的特长和对手的短处比较。比较的时候要有理有据,要有较大的说服力。此外,要勇于承认对手的长处。当顾客说别的牌子的冰箱有何优点,如果公认是这样的,那就没有必要去争什么,可以大度地表示赞同,还可以说“这一点是我们学习的榜样”。如果事实上并非如此,也可以给顾客一个合理的解释。

7、过度服务

我发现这样一个现象:一个顾客在某款冰箱前观看,可是导购员一走上去他就离开了。我曾经问过一个顾客,他说自己是被吓跑的。对此我做了一个不完全的统计,发现被“吓跑”的顾客多有以下特点:外表文弱;青年男性。

这种现象给导购员出了一个难题,那就是:是主动地上前和顾客搭话,还是被动地等顾客的询问?怎么判别喜欢自己单独观看的顾客?事实上,我们根本不可能找到一个绝对的判别方法,只能靠促销员的个人经验和感悟能力。

8、不先搞清楚顾客的需求

不同的顾客有不同的需求,有的需要高档豪华的冰箱,有的需要经济实用型的,有的需要大容量的,有的需要小容量的,有的人甚至根本不知道自己需要的产品是什么样子。假如顾客想要180升容量的,而你在那里拼命向他推荐220升的,你说他会购买吗?假如顾客想买一个经济型的冰箱,而你却在那里跟他说某款豪华冰箱怎样怎样性能优越,这会让他十分尴尬。

导购员面对顾客的时候,首先要搞清楚对方的需求。这可以通过观察、倾听和询问得知。通过观察顾客的年龄、性别、衣着、气质、谈吐等可以猜测他需求的层次;倾听就是让顾客自己说出来需要什么样的产品;询问是最需要技巧的,特别是在档次(价格)的询问上,是一个敏感和容易让顾客受伤的问题。要搞清楚的第一个问题应该是“您需要多大容量的冰箱”,“您家里是几个人用的”。再搞清楚他需要的价格,接着介绍相应容量、价格的冰箱。

9、身份问题

冰箱的导购员一般是厂家派出的,但是大多数顾客并不知道导购员是厂家的员工还是商场的员工。我们不能欺骗顾客说自己是商场的员工,但是我们大可不必突出自己厂家员工的身份,因为如果导购员是以厂家员工的身份说话,会让顾客觉得你是“王婆卖瓜”。反之如果以商场员工的身份向顾客推介某种产品,顾客会觉得你是站在公允的立场上,他会比较信任你。所以,虽然我们不能欺骗顾客,但是我们可以说“我们商场如何如何”,“这个牌子的冰箱在我们商场怎么怎么卖的好”,在言语中加上“我们商场”这样的词语,这样会让顾客对你的身份产生有利的误解。

我还发现一个有趣的现象:销售量大的导购员多是30岁以上的已婚女性,年轻的未婚导购员业绩不如她们。可能的原因是已婚女性比较善解人意,比较容易沟通,给人的亲切感和信任感较强。而且她们也比较敬业。这或许可以为我们聘用促销员提供一点参考。

10、和顾客做无谓的争执

这是一个偶发的现象,不是出现的特别多,但是造成的影响很坏。我在卖场发现过这个问题。有一次,一个顾客说两款冰箱的高度不一样的,但是一个导购员坚持说它们是一样高的,结果是不欢而散。其实,我们的目的只是想顾客推介产品而达成购买,当顾客说到一些无关紧要的事情时,我们实在没有必要去做无谓的争执。如果你不同意顾客的说法,一笑了之就可以了。

11、表情生硬

促销是一种重复性较高的工作,容易让人感到烦躁,因此有些导购员面对顾客时表情生硬。我想一个好的导购员应该有一副诚恳的面孔。面孔是天生的,如何给人真诚的感觉呢?首先要有真诚的心态,在这种心态的基础上才可能有真诚的表情。其次真诚是一种“表情”,人人都可以展现出来。真诚的表情是这样的:微笑;下巴微向上、嘴微抿、嘴角微向下;目光柔和;表示赞同的点头是短暂而有力的2次。

其实,以上所分析的也是其他产品导购员容易出现的问题。一个好的导购员应该是这样做的:良好、平和、友善的心态;说话平缓而有条理;真诚的行动和表情;良好的学习、观察、辨别和感悟能力。

第五篇:工作中存在的问题

工作中存在的问题

1、硬件设施跟不上我镇教育形势的发展。自2008年9月合校并点以来,我校各项工作取得了长足发展,社会声誉日益提高。但现在我校教学楼仅能容纳11个教学班500余人,且功能室不健全,缺少物理、生物实验室,图书阅览室,多媒体教室,电子备课室等。目前还没有餐厅,师生只能在办公室和教室或校园内就餐,给师生食宿带来很大麻烦,无法进行全封闭管理。

2、课改效果不明显。几年来我校采取了请进来,走出去的办法,学习外地先进的教学方法。除正常参加上级组织的教研活动外,我们与汶上义桥中学(省级规范化学校)结成对子学校,我们学校经常举行校内公开课、示范课,但总体来看效果不明显,还基本上实行县局推行的学案导学教学模式。

3、我校各项制度还不健全、不完善。特别是宿舍管理、伙房管理等制度、措施与我校现状严重脱节,有待进一步修订完善。学生管理跟不上教育形势的发展。有些制度执行不力。

工作打算

1、进一步改善学校办学条件,积极协调关系,争取上级有关部门支持,加快车棚、餐厅、综合教学楼等基础设施的申建进程。

2、加强课改力度,继续学习借鉴杜朗口、义桥中学的先进经验,完善“学案导学”课堂教学新模式。

3、今年暑假继续结合教办,推行领导包级部、级部主任聘一线教师的做法,实行级部主任和一线教师捆绑式奖惩,形成能者上、庸者下的用人机制。

4、进一步完善《教职工奖励制度》,加大各项制度措施的执行力度,责任到人。增加资金投入,加大对教学成绩的奖励力度,充分调动广大教职工的工作热情。

5、重视安全稳定工作,坚决杜绝重大安全事故发生。

面对当前我县中学激烈的竞争形势,我们必须保持清醒的头脑,在看到成绩的同时,更应看到我们的不足,我们与先进兄弟学校相比,离广大学生家长的愿望,还有很大的差距。我们一定牢牢把握发展这一主旋律,进一步解放思想,更新观念,以时不我待的精神认真做好2011年的各项工作。

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