企业内训机制建立方案

第一篇：企业内训机制建立方案

企业内训机制建立方案

企业内训是企业培训的一种形式，内训机制是针对企业内部建立的培训管理体系，具有很强的针对性和实效性。能帮助企业解决企业培训的相关问题，能使企业内训规范化具体化，是当时代企业都应该建立的企业内部机制！

内训初步方案如下：

一、培训小组----对象：管理人员

培训小组是企业进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司①培训管理员、②部门培训**管理员、③授权培训讲师、④公司领导等。设置这一机构就是为了很好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。

公司培训管理员（培训主管）：依据公司规模确定人数，可以暂定一名。培训管理员是培训工作小组唯一的专职常设人员，他有以下工作职责：

1。拟订公司全年培训计划和月度培训计划（含培训费用预算方案）。

2。组织执行各种公司层面的培训活动（含培训费用预算方案）。

3。组织并拟订公司讲授讲师授权计划和方案。

4。建立培训管理制度，制定培训积分表。

5。收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。

6。每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。

7。召集培训小组成员进行授课技巧培训、教案整理工作。

8。帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。

9。配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。

10。联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。（外训）

11。其他领导安排的相关工作。

部门培训**管理员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。具体工作职责如下：

1。拟订部门月度培训计划。

2。组织执行部门培训工作。

3。收集、开发部门相关培训教材。

4。每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估。

5。贯彻执行培训小组管理员下达的其他工作。

讲师授权

讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为我们带来新的思维，但需要我们的融合，必定外部讲师不是特别熟悉公司自身的情况。内部讲师是最了解公司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发挥他更大的潜能。当然，获得授权的讲师既是一种荣誉也是一种责任。

1。选择人员。优秀的员工，每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必须的工作职

责。

2。分配课题。一个企业有很多的工种，有的相对专业但彼此有是相同的，所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。比如市调就可以让采购或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售顾问去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样强行的将课程分配下去，让即将准备授权的讲师准备教材，通过试讲即可。

3。授权讲师管理。部门负责人以上人员以及专、**培训管理员必须获得一门课程的授权，课题可以由自己决定也可以由培训小组指定。所有授权讲师全面的授课时间不低于10小时。当然也包括总经理、副总经理等高层管理人员，他们也必须完成全年10小时的授课时间。

4。课程授权奖励。授权只是某项课程的授权，通过授权的讲师公司应该给予奖励，而按规定必须获得授权但没有得到授权的人员应该给予惩罚。同时鼓励大家多获得授权，欢迎大家随时准备课程去获取授权。

5。每位授权讲师在获得授权的第二年必须重新编写新课题获得更多的授权。

培训积分制

培训积分制度是保障培训工作能够顺利进行的制度，培训积分的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得积分，为自己的成长、提升提供有力的佐证。

1。规定课程的得分系数。将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。

2。规定得分要求。即正式员工全年必须获得**的积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。要提升职务，必须在前12个月获得**的积分，否则不能提升。

3。规定听课时间。每年每人必须听**时间的课，否则培训管理人员工作不合格。

培训与考核

接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要手段，但同时也是每个人员的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。

1。专、**培训管理人员的考核。A。培训日常工作执行情况；B。培训执行时间；C。讲师授权情况；D。培训积分；E。培训计划与总结；F。培训效果评估与需求调查；G。对部门培训的帮助与监控；H。培训课程的开发；I。培训课程资料的收集与整理等。

2。考核的方面。部门主管以上人员：A。获得几门授课；B。上课时间；C。听课时间；D。培训重视程度E。培训积分等。普通员工：A。培训出勤率；B。听课时间；C。培训积分等。

3。部门经理考核。A。部门内部获得授权的讲师数和课程数；B。上课时间；C。培训工作的执行与重视程度；D。培训积分等。

培训的延伸

为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训课程。如双向交流、开放行动、外派培训、外聘培训、岗位轮换等。

双向交流：为了更多的了解其他部门其他公司的运作情况，提升团队的凝聚力，可以将部分员工阶段性的安排到其他相关部门以及其他客户公司进行双向交流，学习和熟悉其他部门的操作，使之提高自己的能力，增强团队凝聚力，提升部门工作的协作程度。交流人员交流完毕以后必须进行双向交流报告，与大家分享自己的工作体会等。

开放行动：不定期的组织部分人员进行同行学习与考察工作。例如有计划的安排人员考察成都部分楼盘等，结束以后进行开放行动讨论会。

外派培训：外部机构经常会举行很多相关的培训课程，企业可以依据自己的需要参加，参加者结束后进行总结举行外派培训报告会。（外训）

外聘培训：适当的引入企业外部讲师进行培训，引入外部大脑，开拓企业人员的思维，使企业的工作跟进社会的先进管理模式。

岗位轮换：为了协同作战的需要，将拟转岗的人员进行岗位轮换。如将采购部的转入工程部工作，使之更多的了解工程部的工作，将采购与工程工作很好的结合起来。这将增强不同部门之间的同理心，提高协作精神。

凡此种种，培训的方式和方法可以进行更多的延伸。

培训注意点

培训已经成为一个企业管理、发展的需求，所以人们开始重视培训，但重视培训不一定就能够做好培训，培训有自己的运行特点。培训不是万能，但没有培训万万不能。这得看你的培训究竟有没有效。

依据培训的特性，我们要引入培训就必须知道以下几点：

1。培训是企业的推助剂。他需要企业最高领导的支持与重视。培训不能直接产生效益，所以往往被很多人所忽视，但是企业最高领导必须重视，要让全体人员知道领导人对培训的态度，否则培训永远只能在大家工作的边缘。

2。培训并非万能。培训不是万能的，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。比如企业资金问题、企业架构问题、行业问题、领导者风格问题等等，这是企业内训所没办法完成的事情，他只能依据企业的外部培训机构以及企业自身的改革来完成。但是，培训又可以为企业各个方面服务，比如销售、采购、人力资源开发、团队建设、职业化、人员素质等等，记住，这里的培训是帮助作用而不是决定作用。

3。培训的综合性。企业要培训肯定是一个综合的工作，企业需要方方面面的提高，团队的、技能的、素质的、职业化的等等，所以培训工作就应该围绕这些方面进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入就会成功，当然也不能进行大而全而空的没有实际效用的培训。比如市调专题，我们去向大家引入这种工作思维，引入这种工作方法是必须的，然后再去跟进、去监控。如果太把市调细化那将失去培训的意义，使大家陷入市调的模式中而忽略那其他的工作，何况很多市调的虚的东西对大家没有任何帮助。

4。培训的互动性。培训绝对不是培训小组的事情，是全公司每个人的事情。大家都必须深刻认识培训于自己、于工作的重要性。部门经理、主管等应该积极的获取讲师授权。讲师在不停的讲，但听的人只当耳边风，那培训永远就停留在课堂里。

5。培训效果的隐藏性。很多领导就希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以迅速的运用到工作中，迅速解决问题。这只是理想中的培训。培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月得给大家灌输，需要大家反复的去执行，他可能无法立刻见效，但他可能几十年有效。正如杰克韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无

限的。培训就是引水，但究竟能够压出多少水，得看直接操作人自己。

以上是我对公司建立并启动培训工作得一些思路，能否适合于自身的特点我们还需要进一步探讨。但培训自身的特性不会变，培训的重要性不会变，而培训的作用会因为我们执行的情况改变。我们唯一的宗旨是使培训真正的对企业发展与管理有实际的作用。只要坚持这个宗旨我们就会做正确的事。

二、建立企业培训学校

外训机制----目标：中高层管理人员

作为企业内训的有效补充――企业外训，在企业内训机制中已有所涉及，在公司内训机制完善的同时，为企业中高级人才提供外训机会，对建立健全企业激励机制起着关键性作用。外训工作由培训部外训专员（可**）负责，其工作职责：

1。制定培训费用合理化使用方案

2。制定短期、中期、长期外训计划

3。搜集相关信息，建立符合公司发展要求和个人需求的外训课程***

4。根据需要，安排部分外训人员举办交流会，进行相关讨论。

总论：培训不仅仅可以完善其人员的知识架构，同时也可以加强其意志品质的的锻炼，对公司长远发展有着重要意义！

第二篇：关于建立企业内训与外训机制

关于建立企业内训与外训机制

--明阳天下拓展培训

培训发展到今天，开始逐步受到企业各界人士的注。培训在企业管理、人员备、解决实际问题上发挥着不可低估的作用。一方面根据公司快速发展的需要，建立企业内训和外训机制，有助于巩固企业根基和公司企业文化深入化展和不断走向成熟，另外一方面加强公司管理人员的综合素质的提高。但要将一个陌生的企业内训和外训机制引入到企业的各个环节，发挥培训的作用需要大家的共同努力和不懈探索。

内训初步方案如下：很多企业开始真正的引入企业内训机制，建立培训工作小组或者企业培训学校。nbsp;

一、培训小组——对象：管理人员

培训小组是企业进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司①培训管理员、②部门培训兼职管理员、③授权培训讲师、④公司领导等。设置这一机构就是为了很好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。

公司培训管理员（培训主管）：依据公司规模确定人数，可以暂定一名。培训管理员是培训工作小组唯一的专职常设人员，他有以下工作职责：

1.拟订公司全年培训计划和月度培训计划（含培训费用预算方案）。

2.组织执行各种公司层面的培训活动（含培训费用预算方案）。

3.组织并拟订公司讲授讲师授权计划和方案。

4.建立培训管理制度，制定训积分表。

5.收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。

6.每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。

7.召集培训小组成员进行授课技巧培训、教案整理工作。

8.帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。

9.配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。

10.联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。(外训)

11.其他领导安排的相关工作。

部门培训兼职管理员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。具体工作职责如下：

1.拟订部门月度培训计划。

2.组织执行部门培训工作。

3.收集、开发部门相关培训教材。

4.每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估。

5.贯彻执行培训小组管理员下达的其他工作。

讲师授权

讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为我们带来新的思维，但需要我们的融合，必定外部讲师不是特别熟悉公司自身的情况。内部讲师是最了解公司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发挥他更大的潜能。当然，获得授权的讲师既是一种荣誉也是一种责任。

1.选择人员。优秀的员工，每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必须的工作职责。

2.分配课题。一个企业有很多的工种，有的相对专业但彼此有是相同的，所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。比如市调就可以让采购或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售顾问去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样强行的将课程分配下去，让即将准备授权的讲师准备教材，通过试讲即可。

3.授权讲师管理。部门负责人以上人员以及专、兼职培训管理员必须获得一门课程的授权，课题可以由自己决定也可以由培训小组指定。所有授权讲师全面的授课时间不低于10小时。当然也包括总经理、副总经理等高层管理人员，他们也必须完成全年10小时的授课时间。

4.课程授权奖励。授权只是某项课程的授权，通过授权的讲师公司应该给予奖励，而按规定必须获得授权但没有得到授权的人员应该给予惩罚。同时鼓励大家多获得授权，欢迎大家随时准备课程去获取授权。

5.每位授权讲师在获得授权的第二年必须重新编写新课题获得更多的授权。

培训积分制

培训积分制度是保障培训工作能够顺利进行的制度，培训积分的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得积分，为自己的成长、提升提供有力的佐证。

1.规定课程的得分系数。将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。

2.规定得分要求。即正式员工全年必须获得**的积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。要提升职务，必须在前12个月获得**的积分，否则不能提升。

3.规定听课时间。每年每人必须听**时间的课，否则培训管理人员工作不合格。

培训与考核

接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要手段，但同时也是每个人员的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。

1.专、兼职培训管理人员的考核。a.培训日常工作执行情况；b.培训执行时间；c.讲师授权情况；d.培训积分；e.培训计划与总结；f.培训效果评估与需求调查；g.对部门培训的帮助与监控；h.培训课程的开发；i.培训课程资料的收集与整理等。

2.考核的方面。部门主管以上人员：a.获得几门授课；b.上课时间；c.听课时间；d.培训重视程度e.培训积分等。普通员工：a.培训出勤率；b.听课时间；c.培训积分等。

3.部门经理考核。a.部门内部获得授权的讲师数和课程数；b.上课时间；c.培训工作的执行与重视程度；d.培训积分等。

培训的延伸

为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训课程。如双向交流、开放行动、外派培训、外聘培训、岗位轮换等。

双向交流：为了更多的了解其他部门其他公司的运作情况，提升团队的凝聚力，可以将部分员工阶段性的安排到其他相关部门以及其他客户公司进行双向交流，学习和熟悉其他部门的操作，使之提高自己的能力，增强团队凝聚力，提升部门工作的协作程度。交流人员交流完毕以后必须进行双向交流报告，与大家分享自己的工作体会等。

开放行动：不定期的组织部分人员进行同行学习与考察工作。例如有计划的安排人员考察成都部分楼盘等，结束以后进行开放行动讨论会。

外派培训：外部机构经常会举行很多相关的培训课程，企业可以依据自己的需要参加，参加者结束后进行总结举行外派培训报告会。（外训）

外聘培训：适当的引入企业外部讲师进行培训，引入外部大脑，开拓企业人员的思维，使企业的工作跟进社会的先进管理模式。

岗位轮换：为了协同作战的需要，将拟转岗的人员进行岗位轮换。如将采购部的转入工程部工作，使之更多的了解工程部的工作，将采购与工程工作很好的结合起来。这将增强不同部门之间的同理心，提高协作精神。

凡此种种，培训的方式和方法可以进行更多的延伸。

培训注意点

培训已经成为一个企业管理、发展的需求，所以人们开始重视培训，但重视培训不一定就能够做好培训，培训有自己的运行特点。培训不是万能，但没有培训万万不能。这得看你的培训究竟有没有效。

依据培训的特性，我们要引入培训就必须知道以下几点：

1.培训是企业的推助剂。他需要企业最高领导的支持与重视。培训不能直接产生效益，所以往往被很多人所忽视，但是企业最高领导必须重视，要让全体人员知道领导人对培训的态度，否则培训永远只能在大家工作的边缘。

2.培训并非万能。培训不是万能的，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。比如企业资金问题、企业架构问题、行业问题、领导者风格问题等等，这是企业内训所没办法完成的事情，他只能依据企业的外部培训机构以及企业自身的改革来完成。但是，培训又可以为企业各个方面服务，比如销售、采购、人力资源开发、队建设、职业化、人员素等等，记住，这里的培训是帮助作用而不是决定作用。

3.培训的综合性。企业要培训肯定是一个综合的工作，企业需要方方面面的提高，团队的、技能的、素质的、职业化的等等，所以培训工作就应该围绕这些方面进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入就会成功，当然也不能进行大而全而空的没有实际效用的培训。比如市调专题，我们去向大家引入这种工作思维，引入这种工作方法是必须的，然后再去跟进、去监控。如果太把市调细化那将失去培训的意义，使大家陷入市调的模式中而忽略那其他的工作，何况很多市调的虚的东西对大家没有任何帮助。

4.培训的互动性。培训绝对不是培训小组的事情，是全公司每个人的事情。大家都必须深刻认识培训于自己、于工作的重要性。部门经理、主管等应该积极的获取讲师授权。讲师在不停的讲，但听的人只当耳边风，那培训永远就停留在课堂里。

5.培训效果的隐藏性。很多领导就希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以迅速的运用到工作中，迅速解决问题。这只是理想中的培训。培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月得给大家灌输，需要大家反复的去执行，他可能无法立刻见效，但他可能几十年有效。正如杰克韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无限的。培训就是引水，但究竟能够压出多少水，得看直接操作人自己。

以上是我对公司建立并启动培训工作得一些思路，能否适合于自身的特点我们还需要进一步探讨。但培训自身的特性不会变，培训的重要性不会变，而培训的作用会因为我们执行的情况改变。我们唯一的宗旨是使培训真正的对企业发展与管理有实际的作用。只要坚持这个宗旨我们就会做正确的事。

二、建立企业培训学校

外训机制——目标：中高层管理人员

作为企业内训的有效补充――企业外训，在企业内训机制中已有所涉及，在公司内训机制完善的同时，为企业中高级人才提供外训机会，对建立健全企业激励机制起着关键性作用。外训工作由培训部外训专员（可兼职）负责，其工作职责：

1.制定培训费用合理化使用方案

2.制定短期、中期、长期外训计划

3.搜集相关信息，建立符合公司发展要求和个人需求的外训课程信息库

4.根据需要，安排部分外训人员举办交流会，进行相关讨论。

总论：培训不仅仅可以完善其人员的知识架构，同时也可以加强其意志品质的的锻炼，对公司长远发展有着重要意义！

避免相应误区（从公司发展和培训关系方面考虑）

1、培训计划临时敲定，培训的随意性大。避免由于公司在管理上出现了较大的问题或经营业绩不好的情况下临时安排的。这样，培训势同救火，无法规范操作。

2、对培训的期望过高：企业安排一次培训不容易，对一次仅2-3天的培训抱有过高的期望，希望能解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。中层管理队伍的许多问题需要长期的培训计划解决，况且，许多问题并不是单靠培训就可以解决的，如制度问题、市场问题等。培训效果难以评估：从目前大多数企业的培训体系来看，尚无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是企业的当务之急。

3、培训经费没有得到合理利用：企业的培训经费不仅在绝对值上低，而且，有限的培训费用没有得到合理的利用。表现在：培训经费使用的随意性，高层觉得什么培训好，花钱多点没关系，觉得培训不好，一分钱也不花；派人外出进修的费用极少，这是很不合理的（外企一般占5-15%），这反应出企业对外出培训的福利或激励看法。

第三篇：企业内训策划书

企业内训策划书

一、培训需求分析

进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，对许多的管理层来说，培训工 作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。因此我们必须对培训进行需求的制定，将本企业发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。需要注意的一点是：培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要，不是单纯为满足员工需要！下面主要从三个方面来分析培训的需求：

企业分析：众所周知，公司自创办以来发展迅速，尤其是今年八月聚合和长丝开车后，公司的规模更是上了一个大的台阶，年产值超过20个亿，已经成为了国内的大型化纤供应商。由此可见，从规模产值上看我们公司已经是一个大公司、大集团了，然而由于公司的发展速度太快，以致于产生了一种发展的不平衡，也就是公司的相关的配套（如相关制度、人员的素质等）和公司的规模产值发展不平衡。尤其是我们公司的基层管理人员的素质更是和我们的要求相距太远，因此，从公司的角度分析对这些基层的管理人员的培训是一个迫切的要求。任务分析：如今我们公司的基层管理人员所需承担的任务相当重要，不仅包括生产的有效管理、人员合理调配、员工的绩效考核等，还包括要传达公司上层的政策，宣扬公司的企业文化等任务。然而，这些任务的有效完成，仅靠我们公司现有的基层管理人员的素质和水平是远远不能达到的。因此，公司各项任务的顺利完成，基层管理人员素质的提高就成了一个关键的因素。人员分析：通过对我们公司现有基层管理人员情况的了解和调查，可知我们公司的基层管理人员具有以下特点：

1、整体的文化素质偏低，大多数基层管理人员只具有中专或高中文化，个 别只具有初中文化

2、具有较为丰富的现场操作和管理的经验，我们的基层管理人员都是从基 层的员工中提拔上来的，因此他们对于现场情况较为熟悉。

3、缺乏再学习的动力和激情，由于长期的工作的一成不变以及工作生活的

单调乏味，导致我们的基层管理人员，失去了进一步提升的兴趣，或是单单有想法而已，却没有付之行动的毅力和恒心。

4、管理方法简单粗暴，由于本身的素质有限以及长期处于一个管理较为混 乱的环境当中，因为他们的前任们几乎都是如此，于是在潜移默化之中就产生了恶性循环了。由此可知，我们公司的基层管理人员很有必要进行培训，以提高他们各方

面的素质，激发他们再学习的动力，把我们公司整体的管理水平提上来，是我们公司发展的大势所趋和迫切要求。

二、管理人员的培训目标 能力提高的目标：

1、能掌握基本事实（认知能力）；

2、具备有关的专业知识；

3、对事物能持续保持有敏感的情感；

4、具备解决问题和作出决策的技巧；

5、具备社交能力；

6、具备控制情绪的能力；

7、有预警能力

8、有创意

9、思考敏锐

10、良好的学习习惯和技巧

11、有自我认知能力

通过培训主要培养以上这些能力，需要注意的是，不同的人员和不同的岗位的侧重点不同。实际的量化目标：

1、由于培训而导致的工作数量上的提高（如产量的完成量，或每天平均审议的工作申请数量）。

2、培训后工作质量的提高（如工作的货币成本、废料损失或错误数量）。

3、培训后工作及时性的改善（如达到时间安排要求的情况）。

4、作为培训结果的成本节约（如偏离预算情况、销售费用或成本费用）。

三、培训效果加强的措施

有效培训是多方积极参加的结果，培训要想充分有效地发挥更大的作用，那么最好能够对受训部门和受训员工进行以下三方面的培训前准备： 第一，在参加培训前，受训者应该知道自己希望从培训计划中获得什么？写出一个简单的期望并列出参加培训会对工作带来的好处；受训者可以根据这些期望目标有的放矢的参加培训； 第二，让所有受训员工知道参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，积极地跟讲师和其他学员主动交流；

第三，参加培训后，应该要求受训人写一份员工培训报告，呈交主管审阅，并交人力资源部存档，并能与相关同事分享，探讨如何将学到的东西应用到实际工作中。（附：员工培训报告表）

这样一来，才能在较大程度上保证培训的质量，从而让培训工作为企业创造更多价值，也能够让培训评估能够有效地开展。

四、人力资源部的职责

人力资源部在培训的过程中的职责：

首先，安排好培训的各项准备工作，安排好培训的课程、时间、场所、参加 人员以及培训方法的选择等，这些都是影响我们培训效果的重要因素，课程和参加人员的选择关系的到我们培训效果的针对性作用的大小。

其次，与培训方做好各方面的协调工作，在培训过程中，做好培训方和受训 方的桥梁，提高培训的针对性和有效性，提高培训的效果。再次，对培训活动的全程进行控制及调配，对于培训过程中出现的问题和情况进行适时的反馈，并及时做出有效的调整。

最后，对培训进行各项评估，包括培训效果的评估，培训方水平的评估等，这对于培训成果的巩固，让员工真正地从培训中学到于工作有用的东西。

五、评估活动的开展

人力资源部要全面筹划评估活动，在进行培训评估应考虑下面几个问题：

1、评估的目的是什么？

为了确保培训效果产出，公司投入了相当的资金，花了大把的人力和物力，必定要有所值，因此评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事。

2、重点对培训的哪些方面进行评估？

主要是对三个方面进行评估：培训课程的针对性和实用性如何，受训人吸收的程度如何，受训内容在实际的工作中运用的程度及其效果。

3、谁将主持和参与评估？

由人力资源部牵头主持，而评估方尽可能是综合各方的意见，主要还是受训方的意见。

4、如何获得、收集、分析评估的数据和意见？ ①以汇报的方式收集培训评估信息 职工完成培训回到部门工作，应及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与该职工之间的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查职工掌握的新知识、新技能，判别职工工作态度的变化。

②采用调查问卷收集培训评估信息

培训结束后，公司人力资源部给受训人发放评估表，要求受训人填写，人力资源部将这些表回收、归纳、整理分析，了解受训人对培训工作的意见，评估受训人在培训中取得的进步，以改进今后的培训工作。

③通过评估记录收集培训评估信息

今后每次进行培训活动都需做好培训的评估记录档案，评估记录是记载培训工作评估结果的档案资料。它有助于我们掌握过去历次培训工作的情况、经验和教训，为今后的培训工作提供借鉴。评估记录应力求做到健全、准确、详细。

5、以什么方式呈报评估结果？

人力资源部对培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，再结合学员的考核成绩，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。

6、评估培训的有效性和效益性

培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度。培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益（经济效益和社会效益），而不仅仅是判断培训目标的实现程度。

六、受训人员的考核

为了确保受训人员能够对培训产生足够的重视，以及提高他们学习的积极性和主动性，而且可以在考核中发现优秀的人才作为今后重点培养的对象，为公司做好人才储备。因此，对于此次培训务必要对受训人员进行考核。

1、考核内容：主要是考核受训人员是否在受训过程中认真对待，培训 内容的吸收程度如何，以及在工作实践当中理论结合实际的效果如何等。

2、考核方式：

①每次培训完填写的员工培训报告表； ②每次培训课程的课后作业完成情况； ③培训课程结束后的结业考试；

④受训过程中及受训后在实际生产上实际应用情况和效果的体现。

3、考核作用：考核的作用主要是为提高受训人的学习的积极性，并把培训 的成绩作为基层管理人员的档案，并以此作为日后提拔的重要依据

第四篇：企业内训策划书

一、培训需求分析

进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。因此我们必须对培训进行需求的制定，将本企业发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。需要注意的一点是：培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要!下面主要从三个方面来分析培训的需求：

企业分析：众所周知，公司自创办以来发展迅速，尤其是今年八月聚合和长丝开车后，公司的规模更是上了一个大的台阶，年产值超过20个亿，已经成为了国内的大型化纤供应商。由此可见，从规模产值上看我们公司已经是一个大公司、大集团了，然而由于公司的发展速度太快，以致于产生了一种发展的不平衡，也就是公司的相关的配套(如相关制度、人员的素质等)和公司的规模产值发展不平衡。尤其是我们公司的基层管理人员的素质更是和我们的要求相距太远，因此，从公司的角度分析对这些基层的管理人员的培训是一个迫切的要求。

任务分析：如今我们公司的基层管理人员所需承担的任务相当重要，不仅包括生产的有效管理、人员合理调配、员工的绩效考核等，还包括要传达公司上层的政策，宣扬公司的企业文化等任务。然而，这些任务的有效完成，仅靠我们公司现有的基层管理人员的素质和水平是远远不能达到的。因此，公司各项任务的顺利完成，基层管理人员素质的提高就成了一个关键的因素。

人员分析：通过对我们公司现有基层管理人员情况的了解和调查，可知我们公司的基层管理人员具有以下特点：

1、整体的文化素质偏低，大多数基层管理人员只具有中专或高中文化，个别只具有初中文化

2、具有较为丰富的现场操作和管理的经验，我们的基层管理人员都是从基层的员工中提拔上来的，因此他们对于现场情况较为熟悉。

3、缺乏再学习的动力和激情，由于长期的工作的一成不变以及工作生活的单调乏味，导致我们的基层管理人员，失去了进一步提升的兴趣，或是单单有想法而已，却没有付之行动的毅力和恒心。

4、管理方法简单粗暴，由于本身的素质有限以及长期处于一个管理较为混乱的环境当中，因为他们的前任们几乎都是如此，于是在潜移默化之中就产生了恶性循环了。

由此可知，我们公司的基层管理人员很有必要进行培训，以提高他们各方面的素质，激发他们再学习的动力，把我们公司整体的管理水平提上来，是我们公司发展的大势所趋和迫切要求。

二、管理人员的培训目标

能力提高的目标：

1、能掌握基本事实(认知能力);

2、具备有关的专业知识;

3、对事物能持续保持有敏感的情感;

4、具备解决问题和作出决策的技巧;

5、具备社交能力;

6、具备控制情绪的能力;

7、有预警能力

8、有创意

9、思考敏锐

10、良好的学习习惯和技巧

11、有自我认知能力

通过培训主要培养以上这些能力，需要注意的是，不同的人员和不同的岗位的侧重点不同。

实际的量化目标：

1、由于培训而导致的工作数量上的提高(如产量的完成量，或每天平均审议的工作申请数量)。

2、培训后工作质量的提高(如工作的货币成本、废料损失或错误数量)。

3、培训后工作及时性的改善(如达到时间安排要求的情况)。

4、作为培训结果的成本节约(如偏离预算情况、销售费用或成本费用)。

三、培训效果加强的措施

有效培训是多方积极参加的结果，培训要想充分有效地发挥更大的作用，那么最好能够对受训部门和受训员工进行以下三方面的培训前准备：

第一，在参加培训前，受训者应该知道自己希望从培训计划中获得什么?写出一个简单的期望并列出参加培训会对工作带来的好处;受训者可以根据这些期望目标有的放矢的参加培训;

第二，让所有受训员工知道参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，积极地跟讲师和其他学员主动交流;

第三，参加培训后，应该要求受训人写一份员工培训报告，呈交主管审阅，并交人力资源部存档，并能与相关同事分享，探讨如何将学到的东西应用到实际工作中。(附：员工培训报告表)

这样一来，才能在较大程度上保证培训的质量，从而让培训工作为企业创造更多价值，也能够让培训评估能够有效地开展。

四、人力资源部的职责

人力资源部在培训的过程中的职责：

首先，安排好培训的各项准备工作，安排好培训的课程、时间、场所、参加

人员以及培训方法的选择等，这些都是影响我们培训效果的重要因素，课程和参加人员的选择关系的到我们培训效果的针对性作用的大小。

其次，与培训方做好各方面的协调工作，在培训过程中，做好培训方和受训

方的桥梁，提高培训的针对性和有效性，提高培训的效果。

再次，对培训活动的全程进行控制及调配，对于培训过程中出现的问题和情况进行适时的反馈，并及时做出有效的调整。

最后，对培训进行各项评估，包括培训效果的评估，培训方水平的评估等，这对于培训成果的巩固，让员工真正地从培训中学到于工作有用的东西。

五、评估活动的开展

人力资源部要全面筹划评估活动，在进行培训评估应考虑下面几个问题：

1、评估的目的是什么?

为了确保培训效果产出，公司投入了相当的资金，花了大把的人力和物力，必定要有所值，因此评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事。

2、重点对培训的哪些方面进行评估?

主要是对三个方面进行评估：培训课程的针对性和实用性如何，受训人吸收的程度如何，受训内容在实际的工作中运用的程度及其效果。

3、谁将主持和参与评估?

由人力资源部牵头主持，而评估方尽可能是综合各方的意见，主要还是受训方的意见。

4、如何获得、收集、分析评估的数据和意见?

①以汇报的方式收集培训评估信息

职工完成培训回到部门工作，应及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与该职工之间的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查职工掌握的新知识、新技能，判别职工工作态度的变化。

②采用调查问卷收集培训评估信息

培训结束后，公司人力资源部给受训人发放评估表，要求受训人填写，人力资源部将这些表回收、归纳、整理分析，了解受训人对培训工作的意见，评估受训人在培训中取得的进步，以改进今后的培训工作。

③通过评估记录收集培训评估信息

今后每次进行培训活动都需做好培训的评估记录档案，评估记录是记载培训工作评估结果的档案资料。它有助于我们掌握过去历次培训工作的情况、经验和教训，为今后的培训工作提供借鉴。评估记录应力求做到健全、准确、详细。

5、以什么方式呈报评估结果?

人力资源部对培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，再结合学员的考核成绩，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。

6、评估培训的有效性和效益性

培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度。培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益(经济效益和社会效益)，而不仅仅是判断培训目标的实现程度。

六、受训人员的考核

为了确保受训人员能够对培训产生足够的重视，以及提高他们学习的积极性和主动性，而且可以在考核中发现优秀的人才作为今后重点培养的对象，为公司做好人才储备。因此，对于此次培训务必要对受训人员进行考核。

1、考核内容：主要是考核受训人员是否在受训过程中认真对待，培训

内容的吸收程度如何，以及在工作实践当中理论结合实际的效果如何等。

2、考核方式：

①每次培训完填写的员工培训报告表;

②每次培训课程的课后作业完成情况;

③培训课程结束后的结业考试;

④受训过程中及受训后在实际生产上实际应用情况和效果的体现。

3、考核作用：考核的作用主要是为提高受训人的学习的积极性，并把培训的成绩作为基层管理人员的档案，并以此作为日后提拔的重要依据

第五篇：企业内训心得体会

企业内训心得体会

精诚团结，勇于创新——企业内训>心得体会

为期三天的>培训，已经进展了两天，从标准化管理的意义到有效的执行力、从心理游戏：我的五样，到“击鼓弹球”拓展游戏，从煽情的>年终总结报告到新一年的>工作计划及企业远景，没有一项内容不让我感到震撼，内心的激动和感动久久未能平息。这次培训，是一次身心的大洗礼，是进一步推动我们全体团员鼓足干劲，全力做好今后各项工作的动力。它不仅仅是一种简单的企业内训，而是蓝树特有的一种文化、一种精神，更是一种新的思维。

首先它使我们重新认识和体验了团队的力量，也激发了我们个人的潜能，使它得到了充分的释放，增强了挑战自我的>勇气和信心。

今天下午的“击鼓弹球”考验了我们迅速融入团队的能力以及协调合作能力，刚开始练习的时候，大家集思广益讨论弹球的方案，接着通过不断的磨合练习慢慢形成默契，最终通在正式挑战过程中，大家齐心协力一次性完成了最初认为是不可能完成的任务。

其次，这次培训告诉我们要打破传统的思维定式，开拓思路，在工作中总结失败的教训及成功的经验，建立一种新的工作模式。同时让我们学会了相互沟通，学会了换位思考。

本次培训中最感动人的，莫过于团队成员的真情流露，无论在游戏中，还是在汇报年终>工作总结中，每一个人都在用心去做，用心去写，用心去听，用心去感悟„„还有一天培训就要结束了，我相信每一位同事都能顺利“毕业”的。更相信，这短短三天的培训带给我们的，我们将深深地的埋藏到心里，我们都会为自己身为蓝树团队的一员而而骄傲、自豪！

蓝树加油！蓝树团队加油！《>企业内训心得体会》