杜邦杜特的培训方法

第一篇：杜邦杜特的培训方法

杜邦独特的培训方法

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作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第一条就是重视人材，其中，重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下：

一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。

二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。

除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。

三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。

杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。

第二篇：几种特别的培训方法

几种特别的培训方法

组织者煞费苦心，参训者疲于应付；培训时热热闹闹，培训后悄无声息。这似乎成了企业培训的通病，不少人大叹“技穷'“路尽'。真的无技可施、无路可走了吗？其实，奇技妙招还有的是，就看你的脑筋会不会转个弯了；路也有的是，就看你的脚敢不敢朝很少有人走过的地方迈了。

众所周知，企业对内部各级营销人员进行培训，是企业提升员工素质与技能进而“助推'企业发展的重要手段。企业此举不仅可以拓展员工的职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。尤其是在知识结构高频率更新、职场生态高频率优胜劣汰的今天，有效培训的重要性早已不言而喻。

然而，在实施培训时，由于很多企业不重视培训自身的一些规律和原则，或者因循守旧、好“炒'老生常谈，使得培训流于形式，表面上看热热闹闹，实际上培训者和受训者均疲于奔命、穷于应付，培训因此难以起到对症下药、拾遗补缺的效用，更谈不上让受训者学以致用了。鉴于此，现在已经有部分企业开始尝试采用一些独辟蹊径的另类培训招数，收到了意想不到的奇效。

招数一：瞄准标杆式培训

今年8月份，在杭州Q休闲食品公司（民营企业）例行的暑期营销高阶培训班开课前，经理们发现，刚拿到手的培训教材完全不同于以往的。原来，教材上按照新品上市前准备、售点生动化、存货管理、渠道开发和管理、CRM（客户关系管理）共5大类60多个小项制成表格，上面非常详细地列出了Q企业和3家最主要的竞争对手完成上述指标的相关数据或描述，让大家对己方的诸多不足之处和所存在的问题一目了然。在接下来的培训中，由公司特意聘请的专业咨询公司就上述问题分门别类地对大家进行具有针对性的培训，让大家充分了解形成差距的原因并掌握改进的有效方法，从而提高自身的营销管理水平，增强企业竞争力。因为是有的放矢，几天培训下来，大家普遍反映很有成效。果然，在接下来的市场实操中，Q企业如愿以偿地收回了不少“失地'。

其实，瞄准标杆式培训脱胎于标杆学习，是一种早已被西方优秀企业认定是改善企业经营绩效、提高企业核心竞争力、完善企业整体管理水平最有用的手段之一。上个世纪，施乐公司在面对佳能、富士的步步紧逼时，最先发起向日本企业学习的运动，通过全方位的集中分析比较，弄清了这些对手的运作情况，找出了与对手的差距所在，再藉此全面调整经营战略战术，改进业务流程，提升营销功能，硬是把失去的市场份额夺了回来。

值得注意的是，选择的比较目标一定要是能够为自己提供值得借鉴的信息并在标杆比较方面采取的是同行业中超一流做法的领袖型企业。同时，瞄准标杆式培训最好同顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。

招数二：目标管理式培训

在中山S灯饰照明公司（台资企业）任职河南省市场部经理的阿文最近被告知，自己将要参加拟定于下月初开课的企业中层营销管理人员培训班，并且必须先行自付个人培训费用共计600元；如果有谁拒绝付费的话，轻则将失去参加此次培训的机会，重则有可能被公司辞退。已经在好几家灯饰照明公司做过的阿文参加过很多次培训，但要“自费'的还是头一回。原来，为尽可能避免受训人员陷入失去学习热情的尴尬境地，这家企业在来自台湾的咨询顾问团队的授意下，煞费苦心地采取了名为“实效捆绑式培训'（亦即“目标管理式培训'）的做法。在培训结束后，阿文和其他管理人员只要能够在实际工作中自如地运用在培训中学到的技能并能有效提升业绩（哪怕只是一点点），进而顺利完成各项销售指标，公司就会在3个月后将这笔学费如数退还给他们。否则，阿文他们就只能当做自费“充电'了。

现在国内众多营销人因为众所周知的原因，很难做到“心如止水、心无旁骛'，在参加培训时也难免会怠惰、松懈、应付、凑和，更有人提出“这种培训对我的工作有什么立竿见影的好处'之类急功近利式的疑问，这种态度使培训效果大打折扣。这家台企的做法，倒也不失为一种解决之道。

招数三：因地制宜式培训

西门子（中国）公司人力资源总监博德先生曾经说过：“如果对所有员工采取统一培训的模式，那么只是一小部分人能从中获益。所以，公司会分部门、针对不同员工与其职位要求的差异，制订系统化的培训方案。'

L视听科技公司（合资企业）是位于佛山的大型家庭影院产品制造商，其400多家专卖店密布全国各地。今年6月底，在培训各区域市场的市场督导时，他们采取的就是按照地区别不同分散培训的因地制宜式培训。这和他们以往多年不变的培训方式截然不同，和家庭影院行业内绝大多数企业的做法也大相径庭。原因何在呢？其实，他们的做法并非“头脑发热'或“即兴发挥'，而是一种基于对过往销售状况和当今市场现状仔细研究、充分论证基础上的合理“变招'。毕竟，因为自身产品的定位相对而言比较高端，又要面对千差万别的国内市场和操作水平参差不齐的众多代理商，如果还像以往那样搞“集中营'式的培训，就不能正确应对差异化正日益加大的市场，无法向代理商提供最行之有效的服务和帮助，也就无法最大限度地发挥培训的重要作用。所以，尽管表面上看起来L企业此举无疑是大幅度地增加了培训成本，但实际上L企业提高了培训的实效，降低了营销成本。很快就在市场实操中尝到甜头的L企业，更加坚信这样做的必要性和实效性，并打算把这种好的做法一直坚持下去。

招数四：内部集成式培训

如今，许多企业往往倾向于实行培训外包，而有意无意地忽视了对内部培训资源的挖掘。他们在确定了培训需求或者制订了培训计划后，就开始着眼于搜寻、筛选和考察培训课程承包商，而很少甚至根本没有意识到本企业内部存在着丰富的培训资源，因此也就没有着力打造一支规范化的内部培训师队伍并加以充分利用。殊不知，他们这样做难免本末倒置、事倍功半。

在宝安（隶属于深圳市）名气很大的H数码科技公司（集体企业），从今年开始尝试在培训中低层营销人员时，使用内聘的兼职培训师，其实也就是某些优秀区域市场的负责人和研发、生产、品管和物流等部门的高级主管。因为在H企业看来，中低层营销人员目前最缺乏的是基本的产品专业知识和市场实操的基本功，而这正是这些兼职培训师最拿手的本领。既然如此，又何必舍近求远呢？后来，干脆连培训的主题也是由这些兼职培训师在集思广益的基础上自行拟定的。在为期两天的培训中，这些兼职培训师毫无保留地教（因为有成就感），营销人员兴致勃勃地学（因为讲得实在）。准备工作做得充分，培训内容“对症下药'，这样的培训效果能差吗？答案再清楚不过。H企业之所以这么做，正是因为在以往的培训中他们经常发现，即使有的咨询公司做了培训前的调查工作，其培训的内容也基本上还是一种笼统抽象的说教，即使其培训内容有一些实用性的东西，也仅仅是“隔靴搔痒'式的“轻描淡写'，从而导致培训效果和培训效益都不能让人满意。而内部培训师的培训内容具有十分显著的个性化，是真正针对产品制造原理、生产流程、品质控管、物流管理和市场实操的培训科目而度身定做的。这就是H企业今年力倡的精细化培训，结果是既“叫好'又“叫座'。

随着企业自身的发展和市场格局的变化，保持对营销培训工具的即时更新是非常必要也是刻不容缓的。如同上面所述的几种多少显得有点另类的培训招数一样，要想取得培训实效并降低培训成本，企业应该尽可能多地做一些有益的尝试。

“成功的培训都是相似的，而不成功的培训则各有各的原因'，要想造就成功的营销培训，不妨遵循以下五条原则：

1． 成立专职的执行领导团队来促进从培训工具到培训方法的创新与变革；2.将营销培训落实到实际运营中并由企业最高领导层监督实施；3.围绕营销培训最大限度地整合组织企业内外部

资源； 4． 让营销培训成为事关企业内部每个管理人员利益的工作；5.让营销培训成为能够得到持续性改善和提升的作业流程。

只要不违背企业的经营理念和发展方向，只要有益于精英营销团队的构建和锻造，有什么样的另类培训招数不能拿来试上一试呢？

第三篇：杜邦HSE培训体会

杜邦HSE培训体会之一

杜邦HSE培训

杜邦的强项在于员工意识和执行力，但这正是国企的弱项。国企更多的依赖庞大的、强硬的监督，充当“警察的角色；杜邦更多的是“教练”角色。在国企的安全管理中，“两张皮”的现象十分普遍。很多程序和标准做得十分漂亮，但是不实用。一般都是“两头不会中间会”，即：上头不重视，不会；下头不执行，不会。比如在国有企业，上级下发了一个28页的标准文件，到二级加上一页“关于转发XX的通知”，到三级再加上一页“关于转发XX的通知的通知”，所以工人拿到手以后就变成了30页，一般都是整齐地放在橱柜里，以备上级来检查，根本不看也不会。在杜邦，上级下发的28页的标准文件，二级、三级分别结合实际进行精简，最后到工人手里就只有一页纸包括16件事，一目了然，便于执行。从这一点看来，二级和三级的管理人员都是在充当二传手、传话筒的角色。

安全文化建立的不同阶段：①自然本能阶段（本能）；②严格监督阶段（依赖）；③自主管理阶段（独立）；④团队管理阶段（互助）。从①阶段到④阶段，伤害率逐渐降低。杜邦的员工出差：①无级别限制；②住经过杜邦评级认证的酒店；③首选飞机，因为飞机安全、快速。其事故率为10-8，几乎为零；④没有补贴，实报实销，无上限（如果发现员工有弄虚作假的行为，一经发现立刻开除）。杜邦认为：当你伸出一个指头训斥员工的时候，同时有三个指头指向了自己，所以要问自己三个问题：你有没有培训他？他听懂了没有？他会

不会做？如果这三条都达到了，那再给他一次机会。杜邦CEO说：“在如此高压的环境下，使人容易产生抄近路的想法，然而杜邦从来没有这样做过，要想在全球市场始终领先，我们就必需始终将最高道德行为作为我们的核心价值。”

杜邦的安全评价中，过程性指标占80%，结果性指标占20%。比如，深圳的工厂17年无事故，在第18年发生了一个小事故，一个化验工捏碎了一个玻璃瓶。打破了一直保持的零事故的记录。但是后来这个工厂的厂长被提拔为南方区的经理，杜邦的管理层只说了一句“他17年容易吗？”。这一点与国企大不相同，就因为一次过失或一次错误，就要被免职，抹煞以前所有的业绩。杜邦认为，“安全是我的责任”、“只有规范动作，没有自选动作”，程序和规则应该具有以下特点：书面的；切实可行的；由从事该工作的人撰写；广为人知的；可在现场取得（在现场5分钟就能拿到，不像国企在现场检查的时候，一般要几个小时，因为是锁在领导的办公桌里的）；定期审阅；统一执行。

杜邦HSE培训体会之二

杜邦HSE培训

杜邦的理念：“宁愿让你失去工作，也不愿你在工作中失去生命”。有这么一个事例，在一个非洲国家的生产工厂，雇佣了一个当地的黑人，这个黑人雇员经常不大注意安全，有时候喝酒开车，他的主管严厉的警告他，本来打算开除他，但是考虑他的年龄稍大，而且

家庭十分的困难，就又给了他两次机会，但是后来这个黑人雇员终于在一次安全事故中丧生。他的主管和黑人太太谈起这个事情的时候，黑人太太哭着说：“你当初为什么不开除他？”。杜邦认为，工作场所没有绝对的安全，人员的行为决定事故，管理决定人的行为，所以这是自上而下的努力，起决定的作用的是来自高层的管理，来自高层的重视。安全事故中，4%来自于不安全状况（硬件），96%来自于不安全的行为（人），一个安全文化的建立，要由关注硬件向关注人转变。

安全观察六步法：①先观察，安全地制止不安全行为；②肯定安全的部分；③讨论不安全行为（后果、较安全的方式等）；④取得员工安全工作的承诺；⑤讨论其他安全问题（转移话题，打破尴尬气氛）；⑥感谢员工。这个过程其实对于其他的管理工作，如人力资源管理也是同样适用的，人的本性是拒绝批评的，要先肯定他做的好的地方，减少了他的抵触情绪，然后再进行下面的沟通。在国企的工作现场，一般是只顾低头填卡，缺少交流。有感领导概念：让员工听到、看到、感受到。

趣味事例：一个小轿车和一个卡车都掉进了河里，交警队叫来了一个起重机，先是顺利地把小轿车吊到了岸上，在吊卡车的时候，由于太靠岸边了，一下连起重机也翻到了河里。交警队又叫来了一个更大的起重机，先是顺利地把卡车吊到了岸上，在吊小起重机的时候，由于站的位置和刚才小起重机占的位置相同，现在大起重机和小起重机又一起翻到了河里。杜邦认为：如果你总以过去的方式做，你得到的总是同过去一样的结果。

第四篇：杜邦安全培训心得体会

篇一：学习杜邦公司安全管理理念心得体会 学习杜邦公司安全管理理念心得体会

自厂部组织学习杜邦公司安全理念的学习以来，使我受到了启迪，开拓了思维，获益匪浅，下面就我对本次参加学习谈谈我个人的一点心得体会。

一、认清安全工作的重要性

你工作忙，不忙安全，忙什么？这是杜邦公司一位负责人的话，这一番话就能很好的体现出杜邦对安全的重视和安全工作的重要性，我们在生产中也常有以工作忙为借口，没有执行安全工作（培训、教育、检查等）殊不知安全就是效益，安全工作是其它工作的保障，牢牢树立安全第一的思想，将安全工作放到尊重生存权，尊重人权的高度，本着对社会、对公众、对公司、对员工负责的态度，明确责任狠抓落实，时刻做到居安思危，警钟长鸣，防患于未然。

二、全员参与加强安全知识的学习

安全工作人人有责，在加强安全知识学习的同时，要结合我们铁合金安全生产的特殊情况，给每一位上岗的员工都要讲清楚，说明白安全工作，人人有责的理念，安全工作靠大家，不是一个二个人的事情，并结合生产中的实际情况，培训、督促员工加强安全知识的学习，在学习中不断地认识到安全工作的重要性、必要性。

三、安全意识和理念要落实到每个班组、每个岗位、每个员工

安全意识是通过长期安全教育和实践养成的，它反映了员工的安全思想状况和内心世界，通过班前班后会议，教育培训员工，必须人人重视安全，时时刻刻重视安全，方方面面重视安全，如果有一人大意，一人疏忽或一点工作不到位，就可能酿成事故，因此，减少和杜绝人的不安全行为是一个企业在安全管理工作中首要的任务，同时也是遏制各类事故发生，实现安全生产的重要途径，强化员工安全理念，培育全员安全意识，加强安全文化建设，是我们安全生产工作首要的任务和责任。篇二：杜邦工艺安全管理培训总结 杜邦工艺安全管理培训总结

我和季工与上周在厦门参加了由辛巴组织的工艺安全管理培训，这次培训主要是学习杜邦公司的工艺安全管理体系（psm），主讲人是在杜邦公司工作近三十年的一位资深工艺安全方面的顾问，现对学习情况总结如下：

杜邦公司经过百年的发展历程，对安全管理方面已经形成了一套较为科学有效的体系，他们称之为工艺安全管理体系（psm，不仅限于工艺管理，体系中也包含了设备和人员的管理，应该是全过程的安全管理，只是他们称之为工艺安全管理而已）。工艺安全管理的定义为运用管理系统和控制（规划，程序，审核，评估）于一个生产过程中，使工艺危害得到识别，得到理解和控制，致使与工艺相关的伤害和事故得到预防。

psm体系不是从杜邦公司成立之初就有的，催生杜邦公司建立psm体系的原因还是在于对安全事故的总结与思考。杜邦公司认为，当事故发生后要有毅力和勇气去面对，要永远去完善安全管理体系，认为安全工作永远没有尽头。下图为杜邦公司的工艺安全管理模型：(图一：杜邦公司的工艺安全管理模型)杜邦将安全管理体系形象的比作一个车轮，首先带动车轮转动的轮轴就是要首先在公司形成一个良好的安全文化。其次轮子的核心就是管理层的领导力和承诺。然后轮子的内胎就是实施工艺安全管理，它包括技术、设备和人员三个的大方面共14小要素，最后轮子的外胎就是要有一个良好的操作纪律。这样车轮才能转动也就是说公司才能安全高效的运作。（图二：实现安全管理的金字塔图）

一．建立安全文化，杜邦安全文化建立的关键要素： 1.管理层坚持不懈的领导力和承诺 2.领导以身作则，说到做到。3.能体现管理层对安全的重视，并在全体员工中得到广泛沟通，理解公司的核心价值。4.全员的参与

5.提供安全工作所需的支持和资源

6.各级领导的持续不断积极主动的监督和建设性的纠错行动。二．管理层的领导力和承诺

杜邦公司的领导层对安全和管理的认识是：。安全是运营团队的关键，要从安全的角度出发谈运营而不是从运营的角度谈安全，因为只有安全生产人员不受伤害，企业的正常运营和效益才有保障。而psm不仅是关于安全的管理，而是可以让公司有良好平稳的运营和保证良好效益的体系。当安全、资源、效益和人员等有冲突时千万不能放弃安全。三．计划和实施工艺安全管理体系

前面已经说过杜邦psm体系将过程分为技术、设备和人员三个方面，14个要素。技术：技术方面4个要素包括：工艺安全信息、工艺危害和风险分析、操作程序和安全规则、技术变更管理。这其中的管理亮点有;1.将工艺安全信息划分为物质的危害信息、设备的设计依据信息和工

艺设计依据信息。依据prescriptive(国家规定)、consequence(出问题的后果性)和mitigation(具有提防性的设备)将设备标示为关键设备，进行重点管理。2.综合应用工业危险分析中的各种方法（hazop,lopa,fta等），组成 5~6人工作经验在80~100年的工作小组，定期对公司进行危险分析。3.4.作业中实行对有害能源的上锁挂签。在工艺变更管理中将历史上的工艺变更记录在案，可在信息化平台

上查阅，说明为什么要变更。

设备：设备方面4个要素包括：质量保证、启动前的安全检查、机械完整性、设备微小变更管理。

这其中的管理亮点有;1.要求设备操作人员和设备保养人员每一个人都要对每一个设备的设 计依据和规范有一个全面的了解

2.启动前需要由操作工、技术人员、维保人员与安全人员组成的专业小 组来进行启动前的安全审核。

3.建立一个由公司负责设备的经理带头的机械完整性委员会，确定实施 机械完整性要素的具体方法，确定提出的要求和原则被高质量的完成。4.规定了设备微小变更管理的“底线”即必须经过可靠的评审包括工艺

安全方面、有适当的文件化记录并且由合适级别的领导层批准。人员：人员方面6个要素包括：培训与表现、承包商管理、事故调查、人员变动管理、应急计划和响应、审核。这其中的管理亮点有;1.培训不仅限于安全方面，包括工艺原理、操作、设备知识等。进行复

习式培训，按适当周期进行复习培训，频率不超过三年。从失败中吸取教训，不断改进培训内容。另外将操作经验丰富的老员工推向培训讲师的岗位，传授操作经验。2.对发现承包商员工违反规定的第一次警告，第二次直接清退。设置专

职的合同管理员，确保hse的所有合同要求都被承包商的管理人员充分理解。对承包商的活动进行审核以确定是否符合合同中的安全规定。

3.杜邦在事故调查方面采用”why tree”法进行分析，最后事故结论的 落脚点都会归结到这14个要素上，从而吸取经验更改标准。

4.发生人员调动时，被调走人对接替人必须进行充分交接和培训。如若

有人员辞职等突然变动则在被定义的一个最低水平上（如工作经验，岗位等）选择接替人。5.在制定应急计划时通常都是以后果最严重的事件来制定，在突发紧急 状态下给予班长一定的决定权。

6.定期组织审核，主要关注子公司的标准是否与总公司一致、标准是否

落实、访问对标准的实行有合实际困难。进行三轮审核，第一轮由本公司人员对本公司进行审核，第二轮由各分公司之间进行相互审核，第三轮由总公司或其他有资质的外委机构进行审核。

四、操作纪律，它的特点是全员参与、共享价值观、操作始终遵循程序、不走捷径。篇三：学习杜邦安全管理理念的心得--深圳技术部

杜邦公司的安全理念和安全管理心得

近日学习杜邦安全管理理念中的“审核与观察”、“工作安全分析”、“安全会议”，使我受到了启迪，开拓了思维，获益匪浅，下面就我对本次学习谈谈我个人的一点心得体会。

在决策层下达开工之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的生产区域，也就是说，只有安全，才能开工。其目的就是提高我们所有层面对安全生产的基本认识。通过上述举措，就是让我的下属和我的员工感受到我对安全的重视，并且落实在了工作实践中。要让我的下属和我的员工知道“所有事故都是可以防止的”。因为所有事故都是发生在生产生活的每一个过程中，只要我们重视安全生产，这些事故一定是可以防止的。杜邦公司在50年代推出工作外安全方案，是因为杜邦的领导们觉得8小时以外对员工的安全行为进行教育的必要性和紧迫性。他们意识到，员工在8小时以外受伤对公司本身的影响，实际上和员工在8小时以内受伤是没有太大区别的。因此，他们对员工的安全教育变成了24小时的要求。杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全，安全理念是杜邦公司核心价值的体现。杜邦将“安全”与“家庭观念”相结合，使“安全”不只是一个名词或一句口号，它不仅与我们的工作相联，同时与我们的日常生活相近，“决不能有一丝的侥幸、大意。”把对安全的重视从工作场所拓展到家居环境，比如上下楼梯必须扶扶手，就是杜邦的基本安全管理，让员工感受到公司对家庭的重视，产生文化上的共鸣。

你工作忙，不忙安全，忙什么？这是杜邦公司一位负责人的话，这一番话就能很好的体现出杜邦对安全的重视和安全工作的重要性，我们在生产中也常有以工作忙为借口，没有执行安全工作（培训、教育、检查等）殊不知安全就是效益，安全工作是其它工作的保障，牢牢树立安全第一的思想，将安全工作放到尊重生存权，尊重人权的高度，本着对社会、对公众、对公司、对员工负责的态度，明确责任狠抓落实，时刻做到居安思危，警钟长鸣，防患于未然。

经过学习讨论，我深刻意识到安全管理工作的重要性。杜邦认为：96%以上的事故是由人为因素造成的，假如我们只强调投入，消除所有工艺上的隐患，而不解决员工行为，也只能解决4%的事故隐患。不抓人的因素，就不可能实现零事故。杜邦非常重视行为安全管理，在行为安全管理上，杜邦强调了十要素：一是要有管理层承诺，二是要有切实可行的政策，三是要有综合性的安全组织，四是要有安全目标，五是要有直线管理责任，六是要有严格的标准，七是要有双向沟通，八是要有有效的检查，就是要有专业安全人员，十是要有持续性的培训。

“杜邦”理念将安全管理分为三个方面：技术方面、设备方面、人员方面。“杜邦”安全管理工作理念同样适用于油漆行业的工作。在技术方面，所有员工上岗前必须接受三级教育和岗前培训，让员工知道操作规范，同时了解危险隐患的所在，怎样预防和消除隐患，发生危险应该如何处理。在设备方面，我们有设备管理人员，从控制事故源入手，从根本上发现和消除事故隐患和危害。在人员方面，首先从新员工入手，岗前安全教育和培训工作使员工明确安全责任和工作要求。同时，公司制定了安全承诺责任书，安全禁令，岗位责任制等对安全工作做了进一步要求。这些培训和要求基本上涉及了安全生产的方方面面。通过本次的学习，我深刻意识到安全工作不是一朝一夕的事情，我们必须时刻提醒自己：安全是一切工作的重中之重，安全工作是所有工作的前提，安全生产是企业的生命。我们每个人都应该重视安全生产，安全生产没有及格，只有满分。

深圳技术部 王琦

第五篇：杜邦公司的个性化培训

杜邦公司的个性化培训

李辉 0907130033 材料化学案例：

作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。

杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。

杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。

为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的专业和知识。

个性化的培训是对人才最大的激励

分析：

杜邦公司作为化工界的老大哥，深知人才对于一个公司的重要性，并且作为一家化工企业，它知道化工人才的流失所带来的危害是巨大的，并且会带来巨大的损失。所以杜邦公司通过独特的培训方法使人才有归属感，从而使人才的流动率达到最小化。从杜邦公司的培训方法中，我们可以得出很多结论。

首先，杜邦公司设立了培训协调员的职位，专门负责培训之前的调查及分析，这样公司在培训员工时不再盲目而是通过他们调查给每一个受培训的员工找到一种合适的方法及计划，使得员工在培训中能够获得他们想得到的知识级能力，并且使得培训效果更好，从而使员工们都可以找到自己的合适的发展空间，使得员工乐于工作。

其次，杜邦公司不局限于让员工只在他所从事的工作上面的提高，而是给员工提供其他方面的培训，例如：商务英语写作，有效地办公室工作等等的培训，使得员工可以得到各方面的提高，有利于公司留住人才。

然后，杜邦公司注重开发员工的潜力，他们让员工自己选择合适的培训课程使得他们的潜力可以通过培训发掘出来，并且杜邦公司通过开发员工的潜力给予员工的工资及职位的提高使得员工们自我提高的热情高涨，有利于杜邦公司的发展。

最后，杜邦公司实行的特殊教员制，使得每一个员工都可以发挥自己的专长来帮助公司的其他的员工的提高，从而使员工通过教导他人是自己的知识得以稳固并且提升员工的自信心，使得员工对于公司更加有感情，对于工作更有热情，使得杜邦公司可以迅速的发展。

总而言之，杜邦公司的这种个性化培训制度，使得杜邦公司可以留住人才从而稳定而快速的发展，并且成为化工界的龙头大哥。这种模式值得其他公司的学习和总结。