国有企业管理人员培训

第一篇：国有企业管理人员培训

关键词：高管培训、需求分析、效果评估，评估维度

随着我国加入WTO组织，国内企业都在不断接受着国内外各种机遇和挑战。国企作为我们经济的主心骨，它所经受的挑战也是前所未有的。从客观上说，我国国企管理目前仍存在一些问题，比如负担沉重，人员过剩，资产闲置，相当一部分国有企业经营粗放、管理落后、技术进步缓慢、缺乏自主知识产权的技术和产品①，技术开发和技术创新力量不足，不适应经济体制的转轨和增长方式转变的要求等。要使我们的国企改变现状、发展壮大，在经济潮流中激流勇进，加强国有企业管理人员培训工作是必须的也是必要的。实践证明，每个成功企业的背后，都有一批高素质的管理人才，他们卓越的管理才能使企业在激烈的市场竞争中如鱼得水，由小变大，由弱变强。也只有那些具有战略眼光的企业家，重视管理人员的培训，源源不断地培养出企业发展所需要的管理人才，才能使企业发展保持持久的活力。国外长寿企业的经验也表明，注重管理人才培养，拥有“育才”能力，使企业成为人才的“生产线”和“孵化器”②，这是企业长寿的内在要求，也是企业发展的重要因素。

一、目前国企高管培训存在的问题

目前国内外关于企业管理人员培训的部门和单位很多，比如对外经济贸易大学的EMBA培训班、清华大学的高管培训班、北京大学的高层管理培训班等，再有就是我校西安建筑科技大学的高管培训班。所设培训课程也丰富多样，比如：清华大学的课程就分为总裁领导力再造高级研修班、经理人领导力脱产培训班、总监领导力再造高级研修班、房地产总监领导力再造高级研修班等。我校西安建筑科技大学所开设的培训班主要是基于本校优势专业-建筑来进行的。课程分为中冶经理班，中冶董秘班，酒钢高层培训班等等。纵观这些培训班总体来说存在的问题如下：

1、培训需求分析不到位

在培训前做培训需求分析是培训过程的第一环节，只有准确的分析了企业的培训需求，才能有目的、有针对性的了解企业内部的需求而开展培训活动。但是，由于培训需求分析是一个一系列的活动，没办法在短期内靠一两个人的工作就能完成，所以在很多企业，特别是国企内，领导层面不是很重视对培训需求的分析，而是直接派一部分管理人员进行一些理论化的培训，这使得培训效果针对性不强、系统性差、目标不明确，这样的培训导致资源的浪费，效果也不是很佳。

2、培训模式单一

目前我们的培训，还依然延续学校一贯的教学作风，多采用师生一对多的面授形式，进行业余或脱产式的上课。授课方式单一老化，尤其对管理阶层这个年龄阶段的人来说，效果不是很好。课程也比较固定化，没有灵活的变化机制保证，使得课程的更新性欠佳。

3、培训对象面窄

国企的高管培训，主要是针对一些企业中高层领导进行的，由于没有进行系统的培训需求分析，所以并不是每一位管理人员都能有机会进行定期培训，学员只局限于企业的一部分领导，一些更需要进行培训学习的人可能因为各种原因而无法参加培训。目前在很多企业里，高层领导职务一般都是要求参加过一些高级培训的人担当，所以，培训对于一部分人来说是职位向上发展的阶梯，而对于一部分人却又是可望而不可及的饽饽。

4、培训时间无法保证

因为培训对象多是在本单位有一定影响力的人，单位事务多要他们进行商议与决策，故无法完全做到脱产进行全日制的学习，而是在培训地与单位两地往返中，而且他们多数无法在心目中很快的找到自己在培训时的定位，而依然用自己在企业职位上的心态来对待培训，认为自己有知识、有经验，不需要再接受什么培训，一味的把培训当作一次任务在进行，这样既浪费资源，又达不到起初的培训目的。

5、培训长期效果无法评估

目前我们的培训都是根据企业与培训单位的协商进行安排，在培训前没有进行必要的培训需求分析，学员多只是被安排来进行学习，并无在学习效果上的有效机制来进行评价与约束。对学习结果一般没有衡量的标准，有的培训单位用考试的方法评估，有的根本没有任何检验。而且学员在回到单位时学到的理论知识无法很快的显现在实践中，这导致对培训效果没有一个科学的认识与总结。长此以往，形成对培训的误解而放松培训，由此带来一系列的反面后果。

二、针对目前国企高管培训中存在的问题提出的解决办法

随着我国市场化的深入，经济领域竞争越来越激烈，企业的竞争更多的体现在管理的竞争上。国企作为国家经济的支柱，更是需要加强管理人员的素质，提高管理效率，在此环境下，加强管理人员的培训是必不可少的，那么针对以上我们总结出的问题，提出以下改革建议：

1、在企业内部做自上而下的培训需求调查分析

前面已经说过，对于培训来说，做培训需求调查与分析是最初也是最重要的一步。对于企业来说，在派出培训人员之前进行一定的需求分析，可以有针对性的选择培训人员及培训时间、培训内容，进而制定科学的培训计划。这样即节省资源，又提高培训效率，达到起初的培训目的。在这方面，企业可以和培训单位合作，首先做出一份针对本企业的培训需求调查表，在企业内部进行调查后，再合作做出分析。

2、培训单位给出详尽的、科学的培训计划

根据需求分析结果，培训单位应该给出一个详尽的培训计划，包括课程设置、授课方式、培训时间、实践环节、考察项目等。要求这个培训计划既要满足企业人员学习的内容是最新的市场理论，又要满足学员的理论联系实际的操作需求，还要对学员有一定的检测考察作用。

3、开发多种培训渠道

培训手段要多样化，改变一贯的面授方式，可以结合函授、电授、沙盘演练的方式，开发更多的学习方式。考虑学员年龄较大，接受性较慢的情况，有区别的进行培训学习。培训方式既可以在专门的培训机构进行，也可以在本单位请专家进行现场培训。

4、分层次、分批次对不同职位的人员进行外派培训

这一点非常重要。在对不同级别，不同职位的人员进行不同的需求分析之后，要有针对性的，有区别的派出学习。

对即将迁职的管理人员进行职前岗位培训，加强其管理协调能力，使其科学的对待前职务和新职务之间的工作过渡与交接。

对现在岗人员进行针对其岗位的专业业务培训，包括本职务内业务知识、管理科学、领导艺术及与其他部门的协作方法等。

对所有管理人员都要统一进行更新知识的培训，要树立领导者有创新与终身学习的意识。

5、严肃培训纪律

好的学习效果要靠好的学习纪律来保证。对于参加培训的企业管理人员来说也是如此。国企的高级管理人员本来就有其特殊性，比如年龄偏长，在本单位职位高，经验丰富，工作时间安排较满，参加培训学习机会少等。这种特殊情况使得其在参加培训时效果很一般，所以，企业和培训单位要合作制定出严格的培训纪律，并把它作为考核的重要依据。学员要自觉遵守，保证培训时间、提高培训效率、优化培训效果。

6、企业内部与培训单位共同建立有效的培训效果监测机制

培训效果的评估是目前培训单位与企业的难点。因为，来参加培训的人员都是经验丰富的管理人员，即使是他们接受了科学的领导培训，本位主义也会使得他们在实际中依然按照自己的惯例去进行操作。所以，在企业内部，制定出一套与培训效果相结合的评估机制是很重要的。

此机制可以从以下几个维度入手③：

(1)工作业绩：主要是将培训前工作业绩与参加培训后的工作业绩进行一个量的对比与质的分析。

(2)员工反响：员工反响是一个直观的评价维度。通过对员工进行问卷调查或访谈调查，可以获得其对管理人员存在变化的一个直观认识。这对克服管理人员的本位主义、官僚主义都有一定的监察与监督作用。

(3)管理行为能力：作为管理人员，提高自己管理行为能力是很重要的，通过培训学习，管理人员的管理行为能力应该具体体现在对本企业的整体控制上，包括对企业人、财、物系统性的管理。

(4)投资回报率：投资回报率是一个可以量化分析的指标，因为管理人员必须通过投资和现有财产获得利润。在局部范围内它可以很直观的反映出高管在对企业投资时进行的分析与决策，适当的应用此维度对高管培训效果进行考评有其可行性。

(5)变革创新能力：变革创新是目前企业生存发展必须具备的时代素质，国企本来就存在思想陈旧、管理老化、固守常态的问题，只有管理人员不断的更新自己的思维模式，不断的接受市场上一些新的管理理念，企业才会更有活力去参加经济社会的竞争。

(6)决策规划力：决策规划力同管理行为力同属于企业管理人员必须具备并不断进行加强的基本素质。企业管理人员对于企业来说就是一艘船的帆，其直接决定企业发展方向。所以把决策规划力作为评估管理人员培训效果是必要的。

(7)再次学习能力：在终身教育提的火热的时代，作为国企的高管人员也不例外，要树立终身学习理念，加强终身学习能力，不断更新自己知识储备，跟上时代潮流的变化。而作为一个企业的管理人员，更重要的是要有对企业各层职工都进行定期、针对性的培训的意识，这样才能提高企业的整体素质，才能带领本企业立于不败之林。

评估可以通过考察学员后期的行为能力进行，培训单位可以在培训结束后定期的对企业进行回访，对管理人员进行必要的后期行为指导，针对管理人员在工作中所出现的问题，进行讨论、实践、反馈、评价。

企业内部也要制定出针对评价而采取的一些激励措施，有奖有罚，这样培训才会发挥其真正的作用，推动企业更好的适应市场的变化，向强大发展。

参考文献：

① 张杰品，唐乃萱.国有企业管理存在的问题与对策探讨[J].黑龙江：佳木斯大学社会科学学报，2002年6月第20卷第3期

② 王可飞.企业管理人员培训工作存在的问题与对策[J].河南：企业导报，2010 年第5期③ 高管培训需求调查分析报告

第二篇：国有企业管理人员培训问题分析究综述

国有企业管理人员培训问题分析综述

马珊婷

（陕理工管理学院人力资源管理专业1102班，陕西 汉中 723000）

指导教师：李瑞妹

[摘要]：我国国有企业管理人员的培训存在许多问题，本文分为三大部分综述国有企业管理人员培训问题，第一部分：对国有企业管理人员培训的重要性进行综述，第二部分分为两小部分，第一小部分：综述国有企业培训存在的问题。第二小部分：综述国有企业管理人员培训存在的问题。第三部分：总述全文。

[关键词 ]：国有企业：管理人员：培训

引言：

目前对于企业而言想要争取更多的利润除了通过开源节流，就只剩下通过管理来提高利润，目前我国国有企业的经营管理能力整体水平与社会经济发展的要求尚存在显著的差距，显然现在已经过了开源节流的时代，我们只有加强管理来创造更多利润提高经济水平来缩小差距。当前企业管理人员的培训问题面临较多壁垒，无法达到管理产生高绩效的要求。

一、国有企业管理人员培训的重要性

姜玉静(2004)对管理人员培训的重要性总结，高级管理人员离开企业的主要原因是企业没有建立经理职业长远发展规划。现实是:中国的企业(包括:国有、私有、跨国公司、合资公司)普遍就事论事地用人,而不注重锻炼人和培训人。我们的培训制度或许存在,但培训选择是随机的,没有全面的培训制度。那就是,如果不能给这些原来拥有专业知识的专家以培训和发展的机会,就不可能使他们发展成为更全面的管理人才。企业本身在流失管理人才的同时,还可能面临“青黄不接”的现实。可见对管理人员的培训关系到整个企业的未来。专

{1} 家以培训和发展的机会,就不可能使他们发展。

王可飞(2010)对于国有企业管理人员培训的重要性提出三大理由：第一条：加强国有企业管理人员培训是企业生存发展的内在要求。第二条：每个成功的企业背后，都有一批高素质的管理人才，他们卓越的才能是企业在激烈的市场竞争中如鱼得水。第三条：只有那些具

{2} 有挑战眼光的企业家，重视管理人员的培训才能是企业发展保持持久的活力。

卢英伟，徐志伟(2013)总结国有企业培训的重要性在三个方面体现，首先，国有企业培训铸就优秀的企业文化，其次，国有企业培训促进国有资产保值。最后，国有企业培训推动

{3} 企业可持续发展。

综上所述我个人认为管理人员的培训训十分重要，人力资源目前是企业最有利的核心竞争力，而管理人员既是人力资源的一部分也是配置人力资源的主人，如果管理人员所出现的问题都没有解决那么管理如何为企业带来高绩效、高利润。

二、国有企业管理人员培训问题分析

1.国有企业培训存在的问题分析

马涛（2011）对我国企业员工培训存在的问题提出以下几点观点：第一点：培训无计划。许多企业培训缺乏预见性,随意性大,缺乏应有的培训规范和培训指导教材,对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位,通常采用“缺什么,补什么”原则来组织员工培训,缺少明确的培训计划,因此更谈不上长远的培训规划。第二点：培训缺少前瞻性和规划性,盲目跟风，培训内容脱离企业发展目标。不少企业还未能从企业战略的高度认识和把握培训问题,往往都是企业遇到问题时“临时抱佛脚”的行为,没有将培训与企业的长期发展战略结合起来；不少企业的培训战略没有与企业的发展目标结合,导致培训的针对性不足。第三点：因“培

训恐惧症”而减少培训。不少企业的管理者不愿甚至不敢给员工进行培训。事实上,培训后人员流失的风险是可以降低的。只要企业能够从对问题的认识上、工作方法上直至培训系统上不断完善,做好每一个细节“,培训恐惧症”是可以克服的。第四点：缺乏有效的培训需求分析手段。没有科学的培训需求分析,培训项目设置不合理,导致培训内容与企业期望以及员工需求脱节,影响了员工参与培训的热情,最终导致培训效果难以转化成实际绩效。第五点：培训效果缺乏有效的评估与追踪。目前,很多企业都认识到了培训的重要性,但是却忽略了培训效果的评估与追踪,有的企业虽然有效果评估,但是评估仅仅停留在培训后一个简单的考

{4} 试上面,对于员工态度行为的改变、绩效的改善、能力的提高,事后却不做追踪调查。

卢英伟，徐志伟（2013）提出国有企业培训存在的问题从以下四点分析：第一点：国家、企业、员工之间对培训的重视程度不统一。原因有：一是，企业领导者重视程度不同。二是，员工对企业培训机会的重视程度不同。第二点：国有企业培训效率低下，系统性尚缺。表现为：一是，企业培训需求不明。二是，培训对象不清、计划不周。三是，企业培训计划的核心是课程开发，是针对企业实际精选课程内容，在十分有限的教学时间内，满足教学要求。四是，培训内容单

一、培训师资匮乏等也影响着培训效率，无法达到系统培训的目的。第三点：国有企业培训机制不健全，成效不显著许多企业没设独立的培训部门。体现在：一是，一般由人力资源部牵头。企业管理系统的不协调和繁忙的经营业务往往会导致培训工作的停滞。二是，缺乏有效地培训效果评估与反馈机制，无法保证员工在受训期内真正学到其想要的知识。三是，学用相脱节，浪费严重。第四点：管理人员的对培训认识模糊。对于员工培训的作用，有人持否定态度，认为培训无用。培训无用论有两种，一种是直接无用论，即认为培训不能增强企业员工才干，反而耗费员工工作时间；另外一种是间接无用论，认为企业员工的知识技能已足够企业使用，培训只增长员工才干，对企业没有多大益处，即投入小于产出。持这两种观点的领导，不是对培训拒之门外，就是把培训当作一种“企业在不断追求

[3] 进步”的形象宣传，仅是做给员工或外界人士看，而没有足够的投入。

2.国有企业管理人员培训存在的问题分析

闰招枫（2000）提出国有企业领导干部培训中存在的问题有四点，第一点：管理与培训脱节。培训工作缺少全局性和科学性多年来,管理干部的组织部门很少参与干部培训的调查、分析及系统培训计划的制定,只负责选送,不负责培训;而教育培训部门则只负责组织教学,对参加培训的人员状况不甚了解,没有选择培训人员和培训内容的主动权,加之培训经费和师资等因素限制,很难具有创造性地开展培训工作,实施后缺乏科学的绩效评价,培训工作难以收到预期效果。第二点：干部培训工作的约束激励机制不健全,个人参加培训的积极性不高在国有企业中,一直存在着重使用,轻培训的倾向。大多数企业对领导干部的培训没有做到经常化和制度化,更未建立具有实质意义的培训考核、奖惩和激励机制,这就难以将培训绩效与受训者的待遇、升迁结合起来。三点：培训内容的针对性不强。教学段和方法单一，目前多数国有企业中缺少战略性的培训规划,没有将企业的发蔑目标与企业对领导干部素质、知识和能力的实际需要有机结合起来;没有围绕企业经营管理的现实需要,系统而有计划地对领导干部进行不同专业领域的业务、管理和技能培训。培训工作的随意性很大,这种培训教学方式对已具有一定管理经验和相当知识文化的领导干部来讲,显然木足以调动起他们学习的热情。第四点：培训资金和培训时间投入不足。由于相当部分国有企业对领导干部的培训

【5】 缺乏足够的重视,因此在资金和时间上没能对培训工作提供应有的保证。

姜玉静(2004)对我国国内管理人员培训中存在的缺陷总结为四点，第一点：对管理人员的培训少有专业化的培训组织者对企业管理人员的培训,需要具有教授背景的人来担任培训的组织者,这在国外的大公司是很普遍的。在国内,培训的组织者大多缺乏这种背景,专业意第识淡薄,因此在战略层面和操作层面都难以对培训进行科学有效的管理。第二点：过分追求通行的“普遍真理”而脱离企业管理的“具体实践”对管理人员的培训不同于对一般员工的培训。第三点：企业的培训评估少有章法科学评估某项工作是提高工作质量的保证。一般来说,任何一项工作都应该接受一定的评估,否则,其实际成效将无法控制,培训工作自也不

例外。完整的培训评估至少应包括培训计划评估,受训者评估等,但是许多企业的培训评估只有最后一项,其他方面都是空白。第四点：对管理人员的培训奖励意义不足。在我国的现状是,企业培训往往被设计成为一项罚多于奖的组织安排:参加培训和培训合格不能获得明显的奖励,不参加培训和培训不合格则可能受到惩罚。员工,哪怕是管理人员接受培训主要不是为了追求某种奖赏,更多的是为了避免受罚,在这种心态下,参加培训很容易成为一种被动地

[1] 应付,其效果自然要大打折扣。

俞梅（2005）指出企业管理人员培训遇到的三大问题如下，第一道问题：培训需求分析不充分。所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制订培训计划前，应由培训部门（或者借助外部的专业咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织的目标及其成员的知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训的内容，它是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而是搞好培训工作的关键。然而，现有企业的许多主管者对培训工作往往采用一种盲目的、自以为是的方法，如果生产上有问题，便培训生产管理人员，销售出了问题，再培训销售人员，没有长远规划，没有很强的针对性，而这样的培训结果，常常是培训内容与企业实际需要相脱节。第二道问题：是培训方法和培训内容的不适应或鼠目寸光。在这里，培训方案的制订非常重要，必须要让每一个参与培训者清楚培训的目标是什么，了解他们在培训结束后得到的知识与技能将使用在哪些工作中，所以，培训内容的针对性和对个人能力的有。计划的培养至关重要。第三道问题：培训工作的成果没有准确的评价。企业花费了大量的财力、物力和人力进行培训工作，而且对培训的前景常常会抱有极大的期望值，而培训结束后，便想当然地以为这些受训者都能够胜任新的工作，派到了新的岗位。但是，这次培训工作是否成功，这些接受培训的人员是否在工作中发挥了应有的作用，却没有一个科学的、可以量化的检验来反馈给培训工作者的企业主管，因此，这样的培训是盲目的，至少它并没有给下一次培训工作积累下可传授的宝贵经验。所以，培训效果的评价，标志着一次培训工作的完整

[6] 性，也是这个企业是否具备可持续发展潜力的重要指标。

陆伟，敬珊珊（2008）对传统国有企业领导干部培训存在的问题总结为以下四点：第一点：培训内容单

一、形式简单，缺乏时效性与灵活性。传统的国有企业领导培训内容包括，思想政治理论和基本管理理论，覆盖面窄，越来越难以满足日益复杂的现代企业领导干部经营管理的需求，培训形式多限于课程班学习和参观学习缺乏多样性。难以充分调动参训者的学习热情和参与积极性。第二点：培训课程设计随意性大、缺乏科学性。传统国有企业领导干部培训的课程设置和机构选择大多由企业根据经验确定，一般不同多严格的需求调研和计划分析，因此在课程设计上带有经验主义色彩。第三点：培训课程重复，缺乏变化性。传统国有企业领导干部培训的课程通常一经设置，便在较长时间内是固定的，大多不随着社会和企业的发展根据具体培训需求的变化适时、灵活的修正课程。第四点：轻视培训考核，较缺乏激励性。传统的企业培训往往重视培训轻视考核，或者只培训不考核。种做法中导致的后

[7] 果是，培训效果得不到正确的评估，参与者的成绩的不到体现，参与情况得不到监督。

黄瑾（2009）提出了企业管理人员培训存在的问题为以下几点。第一点：对于企业来讲，为了发展人力资源及资源配置的需要，把握住企业最佳人力资源配置。在过去很多企业尝试了推行学习型组织企业，很多企业在实践中并没有真正的推行学习型组织的学习。第二点：企业培训没有形成完善的体系，不能系统的解决企业管理人员的问题以及满足他的需求。培训制度不合理、缺乏科学设计、培训课程开发部专业，讲师选择和讲师开发策略缺乏实际。第三点：企业缺乏专业的培训管理人才，本身作为培训管理着必须具备较高的素质，对企业

【8】 资源的开发与管理具有较高的高度，这样的人才才能有效的管理培训。

王可飞（2010）当前国有企业管理人员培训工作中存在的主要问题有三点，第一点：培训模式不能适应现实的要求。一些企业培训机构习惯于按传统经验办学，受训人员作为教育培训工作的客体，发言权和主动权不够，由“调训”向“申训”机制转变远未实现，教与学的关系远未理顺；有的培训机构自愿转移和让渡了培训主阵地、主渠道地位，送外培训的多，内部培训的少，培训资源优势没有得到充分发挥。培训工作的先进经验与理念、其内在规律，缺少研究和探索第二点：培训内容安排不尽合理：一是在培训体系框架安排上“上下一般粗，左右一个样”的问题尚待进一步解决。教学实践中存在的培训和轮训不同类别班次的任务分工不够明确，还不能很好地根据班次的不同类别、层次和需要，分类分级设计教学内容，培训和轮训目的的针对性不够强；二是教学专题内容上重理论轻实践、重宏观轻中观微观、重知识素质轻业务能力的倾向尚未扭转。第三点：培训方式创新上有待加强。为改变培训教学方式方法单

一、教学效果不佳问题，这些年来企业培训机构都加大了教学方法创新力度，研讨式、案例式、体验式、情景模拟式等教学方法的采用受到普遍重视和快速推广。但多处于试验探索阶段，与这些教学方式法相适应的师资培训机制、教学互动考评机制、效果跟踪评析机制尚不完善。由于教师对创新的教学方式方法的适应性、课堂技术要求等把握还不娴熟，【2】 又缺乏规范的实效考评机制，培训实效性难以体现。

闫鹏、张煊、长红静（2012），谈到国有企业管理人员培训体系存在的的问题如下，第一点：对国有企业培训的重要性认识不足。计划经济体制对国有国有企业人员培训的影响很大，国有企业一直认为而且引为自豪的是人力资源丰富，却很少去考察人力资源品位如何，很少有人关注如何去开发己有的多处于“原生”状态的人力资源。国企教育的落后和对知识及知识界的轻视，导致对知识和科技的轻视，国有企业资产评估不考虑人力资产，只知物质固定资产的折旧以及设备的更新改造，不知或不顾人力这种资产更需追加投资更新改造的特性，轻视或忽视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资本的投资与保障体系和制度。第二点：国有企业培训工作缺乏系统性和连续性。国企对管理人员的培训已形成了一种传统的固定模式，培训工作体现一种单一性，缺乏详细、周密的计划，没有将国有企业的发展战略、工作需求同管理人员培训建立起联系。在培训中的内容选择上只有政策、法规的内容，缺少管理理论、管理技能和管理方法的培训，没有把管理人员的培训同经营环境的变化和工作岗位的需求结合起来，不能为管理人员综合素质的提高提供系统有计划的培训保障。第三点：国有企业培训工作的配置环境不完善。因为我国市场经济还不完善，许多国有企业只从眼前利益出发，忽视对管理人员的职业培训。结合我国国情应当适当加大政府对培训工作管理力度，但不是直接参与国有企业培训工作，而是通过法律手段和经济手段等宏观调控手段实现对国有企业培训工作的统筹引导。我国人力资源培训方面已有一些法律文件，如《劳动法》、《教育法》、《职业教育法》等。但这些法律却未得到很好的贯彻执行，在国有

【】大型企业中用于人力资源培训的经费不到位并逐年递减的现象还很多。9

周俊（2012提出国有企业管理人员培训问题有以下几点，第一点：培训的动力机制问题。培训工作在队伍建设中的功能定位缺乏有效的培训激励制约机制，企业人员参加培训只是听任于安排，缺乏一套培训与岗位、晋级、绩效相联系的制度，并没有从根本上将培训“要我学”变为“我要学”。第二点：培训的体系建设问题。培训是实现企业发展战略目标的基础性、前瞻性工作，必须建立科学的、规范的课程体系、师资体系和组织实施体系。而很多企业培训工作没有系统化、科学化的培训体系，课程设计随意性大，培训目的性、针对性不强，培训内容和组织实施应景、应急、零散，课程设置和机构选择大多根据经验确定，对培训效果缺乏有效的分析、评价和反馈。第三点：培训方式方法问题。当前企业培训方式，总体上存在单向灌输式问题。培训以固定时间、固定地点，“填鸭式”讲授的封闭培训为主，培训形式多限于课程班学习和参观学习两大类，缺乏多样性，难以调动参训者的学习热情和参与的积极性。第四点：培训资源建设问题。课程资源库、师资资源库、资料资源库、信息管理平台建设不足。各企业在培训资源投入及建设成果方面，参差不齐，其存在问题主要表现在：硬件设备设施尚待完善，课程资源库、师资资源库和资料资源库建设尚需加强和完善，【】数字化、信息化程度不够高，培训信息管理平台和学习的平台（E-Learning）不够健全10

马俊彦（2013）提到企业管理人员培训的现状展现了企业管理人员培训存在的问题如以下三点：第一点：培训内容老化、落伍目前我们的企业管理人员培训所使用的教材大多存在知识严重老化、更新不及时的问题。许多企业内部对于新知识的了解和认识不足，对企业培

训的这种弊端更是起到了推波助澜的作用。据一些专门机构的调查显示，以前一个大学毕业生的知识可以用16年，而现在却不足4年，因此知识的更新势在必行。第二点：培训方式死板在培训方式的选择上，企业往往陷入两难的境地。一方面，人力资源部门出于对培训效果的考虑，更愿意选择新颖有效的培训方式来吸引受训者，从而达到提升培训效果的目的;另一方面，企业在培训当中涉及到培训成本以及人员组织的问题，这样就增加了企业的成本以及操作难度。两相比较下，大部分的企业更愿意采取成本低廉、容易操作的方式，比如:讲演、程式化教学等，导致培训的方式一成不变，无法提起受训者参与的兴趣，至于培训的效果也就可想而知了。第三点：培训效果无法进行追踪，缺乏有效的考核机制企业培训工作中，培训工作结束之后的评估工作是不容忽视的一个重要环节，也是非常关键的环节。但是在当前的企业培训中，却是最容易被忽视的部分。目前企业的培训，尤其是针对管理人员的【】培训，培训效果评估缺乏可行性，甚至根本就没有这样的环节。1

1经过对国有企业员工培训存在的问题和国有企业管理人员培训存在的问题分析后我个人认为国有企业领导培训所存在的问题有，第一：培训需求不明确、方法不科学。第二：培训系统不完善。第三，培训内容和培训形式不灵活。第四：缺乏专业的培训人才。第五：缺乏培训效果评估与培训激励制度。第六：管理与培训脱节。

三、总结

目前国有企业管理人员的培训存在问题还没有彻底解决，我国的培训起步晚，这就需要我们中国的培训人借助外国先进的思想根据我国的具体国情分析问题，并制定出解决问题的最佳方案。通过对近十年左右国有企业管理人员的培训问题分析，各位学者站在不同的角度对此方面进行了不同的阐述，各有各的特色，关于国有企业管理人员的培训问题，每个人都有不同的理解，当然大部分都涵盖了培训体系系统化，和培训后的效果评估以及培训的内容及方式的灵活性，都赞同培训应建立在科学的制度基础上，在此基础上或从员工的角度，或从管理者的角度对于培训问题的分析都做了详细的描述，各位学者针对培训内容和培训形式和培训无评估不科学这一观点进行了不同的实力证明，这也是我国国有企业培训存在的首要问题，罗马不是一天建成，要建立符合我国的培训体系我们分析出这些问题后还要根据客观环境进行进一步的分析。

参考文献：

[1] 姜玉静.加强对企业管理人员培训的重要性[J].内蒙古科技与经济,2004.8

[2] 王可飞.企业管理人员培训工作存在的问题与对策[J].企业导报,2012.5

[3] 卢英伟.徐志伟.国有企业培训问题研究[J].经营管理者,2013.8

[4] 马涛.浅谈企业员工培训的问题和对策[J].企业技术开发,2011.16

[5] 闻招枫.国有企业领导干部培训中存在的问题与对策[J].石油化工管理干部学院院报,2000.02

[6]俞梅.企业管理人员培训面对的三大问题 [J].职业教育研究,2005.3

[7] 陆伟.敬珊珊.国有企业领导干部培训中存在的问题与对策浅析[J].时代金融,2008.06

[8]黄瑾.国有企业管理人员培训体系构建[J].企业导报,2012.8

[9]闫鹏.张煊.长红静.国有企业管理人员培训体系设计研究[J].经营管理者,2012.11

[10]周俊.国有企业管理人员培训问题研究[J].科技与企业,2012.11

[11] 马俊彦.浅析企业管理人员的培训[J].东方企业文化,2013.06

第三篇：国有企业管理

国有企业管理

近几年国有经济状况的明显改善，各级国资委在对国有企业负责人的考核、激励与选拔方面，在改进国有企业治理结构和管理控制方面，在堵塞国有资产流失漏洞方面，成绩有目共睹，将国有企业进行纵向比较，业绩指标确有较大幅度改善，净资产收益率由1998年的不到2%，上升到2003年以后的10%以上。但是，横向与其他类型企业比较，在各个时期，国有企业的业绩指标都明显低于私营企业和外资企业。特别是在2008年，由于受到金融危机的影响，国有企业的净资产收益率下滑到11.71%，而私营企业继续上升，达到25.12%的水平。如果剔除垄断型和寡头型企业，国有企业的效益水平与其他企业的差距更要大得多。

随着中国国企改革改革的逐步深人,国有企业的领导管理的发展已进人一个新的时期，但由于客观体制上还存着一些漏洞，监督体制不科学或监督不力，导致国有资产流失，国家和人民群众的利益受到损害，加强国有企业管理、监管，防止国有资产流失，成为亟待关注解决的重要问题。

一 目前中国国有企业管理中存在的问题

（一）缺乏科学，健全的的民主监督机制。

受传统计划经济体制的影响，中国国有企业管理缺乏民主、监督机制和规则。国有企业的民主管理形式和民主管理机构没有发挥必要的作用，职工代表大会形同虚设，事关到职工切身利益的重大问题和重要问题没有得到切实解决。

（二）领导管理者管理素质水平不符合当前发展的需要。

当前，中国国有企业管理人员自身的素质存在一些问题，比如领导政治、业务素质不高，领导、决策能力不强，致使决策不果断，管理松弛，事业心不强，怕担责任；还有一部分国有企业管理人员不能适应市场经济的发展，不善于使用现代管理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟悉国外市场，不善于改进营销管理，不关心有关企业经营的法律法规，面对激烈的市场竞争束手无策。有的管理者作风不民主，独断专行，盲目决策，造成重大损失，还有些领导班子成员不团结，内耗严重，形不成合力，严重影响企业的改革和发展。领导管理者是企业发展的核心力量，对企业的生存发展起着关键作用。国有企业管理团队状况如何，整体素质的高低，是国有企业的兴衰成败的关键，因此说，建设高素质的领导管理者队伍对于国有企业发展具有十分重要的意义。

（三）机构设置不合理。

国有企业管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，国有企业从总公司到各分支机构、子公司的主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务，这种状况不利于提高管理效能、降低管理费用，不利于管理水平的提高、信息技术的进步。

（四）人力资源的管理混乱。

目前国企人力资源结构不合理、配置不科学，队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势。

（五）没有形成科学考核机制、绩效评价机制。

由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，没有很好发挥其才能，造成严重的人才流失和浪费。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制，收入分配中的平均主义倾向仍很严重，忽视了人在工作中主观能动性的发挥。

二、加强国国有企业管理的几点建议

上面我们讲到了国企管理在机构设置，监督机制，激励机制、人力资源以及领导管理者素质等方面的问题，因此加强国有企业的管理就需要做到具体问题具体分析，对症下药。这些问题目前已有很多专家学者阐述，在此，笔者主要通过对德国、加拿大等国家具体作法的分析，从中谈谈对中国有借鉴意义的启示，以求抛砖引玉。

（一）德国模式

德国政府对国有资产的管理与运营有其独特的方式。德国经营国有资产的国有企业，大都采用公司形式独立经营，国家控股由占小部分到100％不等。德国国有企业可分为两类：一类是负担为满足公共需要而进行生产或提供劳务的任务（如邮政、铁路），或负有政府某种政策手段的作用（如为对外发展援助政策服务的技术合作协会）；另一类是国家控股或参股，不负有特别的任务，同私营公司一起参加竞争。德国国有企业管理模式主要有以下特点：

1.CEO的选择专业化优先

国外董事会的人员构成是多元化的，主要有政府部门委任的人员，职工(工会)选举的代表，具备各种专业知识背景的人士等。但董事会主席一般都是具有丰富阅历和专业管理技能的人士，对企业负责人(CEO)则更加重视管理技能专业化等方面的要求。

德国的这一特点尤其值得我们借鉴，目前中国国有企业的领导管理人员大多还是通过自上而下的方式选出的，很多领导管理者缺乏第一线的工作经验，专业技能素质不高，不了解企业的实际情况，因而导致领导决策缺乏科学性。

2.CEO的选任逐步向市场化方向发展

建立健全适合国情的经理人市场，是建立现代企业制度的必要条件。在德国，企业CEO的选择已经基本形成了尽量在市场中去选择的氛围，并且在企业经营和发展中起到了较好的作用。CEO的选任往往以合同的方式实现，合同中也就包含了具体的经营目标。

这应该成为中国国有企业以后领导管理者选拔的方向，目前很多领导管理者都是行政任命，市场化竞争不充分，很多地方存在营私舞弊的现象。

3.建立企业经营约束和激励机制，是提高国有企业效率的途径

对国有企业负责人的激励与约束机制使包括德国、意大利在内的许多欧洲国家的国有企业经营状况大为好转，与私营企业相比，国有企业激励约束机制确实有不完善之处，但是这些不完善之处并不是无法克服的。通过变革管理体制，可以改变国有企业管理政出多门的情况；通过推行股份制改革，实行有效的社会监督，尤其是通过持有股份可以使员工把公司的兴衰同自身利益结合起来；完善法人治理结构可以使企业的经营层决策更加科学；建立有效的激励约束机制则可以使企业的经营管理责任逐步落实，运营效率得到一定提高。

在欧洲，开展考核评价、完善激励约束机制早已成为提高国有企业经营管理效率的重要手段。所采用的指标体系，有的比较简单，如意大利国有企业董事会对CEO的考核指标分为三个方面，企业内部大多采用以企业发展战略为先导的平衡计分卡考核评价体系，这个考核体系在欧洲仍然处在不断发展完善之中。

在中国国企改革中，国有资产管理包括国有资产运营管理和国有资产监督管理两种职能。国资委的特设监管机构的定位及其“出资人”职能使得这两种职能

难以分清。在实践中，国资委的监督管理职能日渐被它的运营管理职能排挤，致使国有企业出现许多乱象，如企业利润随意分配，有的高管肆意贪腐，企业内部和国有企业之间职工收入差别悬殊（《改革内参》，2011年12月）。由于国资委既当裁判，又当运动员，导致国有企业政企不分的现象依然十分严重。

4.国有企业管理强调决策的科学性和操作的透明性

在欧洲，公司法人治理结构的实现方式日益多样化。德国国有企业的董事会往往是执行层，上面有主管部门和监事会，由监事会行使决策；但也出现了像联邦房地产署这样既行使决策权，又行使执行权的机构，与其配套的是内部存在强大的管理及决策咨询机构。在欧洲其他国家，如意大利的国有企业是股东代表、董事会、执行层比较齐备和统一。但有时为了解决现实问题，人事任免中也存在着特例，比如对经营出现危机的企业，意大利经济财政部的官员则认为，董事会人员较少更容易使企业灵活决策，摆脱危机。无论是在德国还是在其他国家，监管部门更加强调的是国有企业经营管理决策的科学性和操作的透明度，这才是建立现代企业制度的根本目的。完善公司治理结构的目的也是使企业的经营管理决策科学和透明，至于公司治理结构所采用的模式，并不局限于一种。

随着近几年在中国网络信息化的普及，人们获取信息的通道更加流畅和透明，政府也开始注重政务公开化，使用一些诸如“微博”，与公民网上交流等方式，让政府政务透明化，取得了一定的成效。国有企业管理也应该把推进决策透明化作为一项长期工作，常抓不懈，不仅在企业内部，部门之间，职工之间达到信息流通的通畅和透明，在企业外部也要做到透明，主动接受来自社会各方面的监督。

（5）注重国有资产的法制化管理。

以德国为例，德国的国有企业和其他形式的所有制企业都遵循公司法的规定运作。随着市场经济的发展，德国的公司法已多次修改和调整并日臻成熟，它不仅体例完整且规定详尽，从公司分类到具体经营规范都有详细规定，加上完善的司法体系，使企业复杂的市场运作变得简单而规范。中国要使企业走向市场，如果没有一套很好的法律基础为依据，保证平等竞争，是难以想象的。

（二）加拿大模式

加拿大的国有企业主要分为完全国有企业和参股国有企业两种。管理方式上

有两种，一种是间接管理方式，加拿大政府经国会授权，对国有企业进行管理，政府握有企业全部或大部份股份。其管理模式是：只给企业一个发展的轮廓，只对重大事情进行管理，为经营不好的国有企业创造改善环境的条件。其管理手段是任命董事会。政府与国有企业之间关系的关键是：经营计划、商业计划和工资总额由内阁决定。董事会对企业的重大经营活动进行决策，由政府对其经营计划进行审查，特别重大的事情经有关主管部长向内阁请示。

另一种是对经营不好的企业实行出售或转让经营的办法。加拿大政府为了刺激经济发展，优化资源配置，改善经济环境，鼓励私人投资和减少政府支出及财政赤字，采取了对国有企业进行私有化的政策。加拿大国有企业的私有化大致有两种情况，由国家控股或参股或者是对经营不好的国有企业进行出售或转让经营，促使企业扭亏为盈。这样做的目的主要在于激励竞争，提高企业盈利能力。

加拿大模式中国国企改革的启示主要有：

1.分类管理。从宏观管理的角度出发，对公益性国有企业、垄断性国有企业和竞争领域的国有企业分别对待，制定不同的发展战略和方针政策。首先要明确公益性国有企业和垄断性国有企业主要存在的领域和行业。除此之外，则应明确国有企业要分阶段、分期、分批退出竞争性领域。在分类管理上，要明确两个概念：一是对民营企业进入垄断行业的问题，要先试点，后实践，再推广，其中，对外资企业进入垄断行业也要与民营企业一视同仁。二是对国有企业目前在竞争领域的经营情况要具体分析，对症下药，制订逐步退出的时间表。不能因为目前部分国有企业在竞争性领域还有利润就高枕无忧。谨防一旦经济形势发生变化，重蹈“国企脱困”的覆辙。

2,。鼓励民间资本发展，促进市场公平竞争。目前在中国国民经济95个大类中，国有经济涉及94个行业。其中，在396个国民经济行业类别中，国有经济涉足了380个行业，行业与布局达到96%。如批发零售餐饮业，目前还有2万多家国有企业，是国有企业分布的第二大领域，占全部国有企业的17.8%。国有企业在一些公用事业和重要工业领域中，通过各种方式阻碍行业开放，使得民间资本难以进入。由于国有企业占用了很多付费很少甚至不需要付费的资源，包括土地、矿产、贷款、特价经营权等，市场公平竞争阻力很大（《经济要参》，2011年2月2日）。

从目前国有企业改革的现状和长远目标出发，还是要把重点放在体制改革上，厘清国企改革的思路，对国企体制改革进行校正，转变政府职能。国有企业目前还存在很多的问题，我们必须正视这些问题，继续深化国有企业的改革，落实科学发展观，完善现代企业制度，促进国有企业经营管理思想的转变，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力，改善管理方式的目的，以促进国有企业管理水平的提高的和企业全面的发展。

第四篇：企业管理人员培训心得体会

企业管理人员培训心得体会4篇

企业管理人员培训心得体会（一）

x月x日公司组织了一次管理人员培训课程，使我不仅从理论上更深层次的学习了什么是管理，同时在思想上也受到了启发，从中更认识到作为管理人员，怎样站好自己的岗位，怎样协调好、培训好员工，让每个人都认清工作目标，知道该做什么，让每个人都高效地工作，让每个人都相互协作；让大家都有继续获得培养成长的机会，让大家都有为达成目标与实现自我的动力。作为主管能积极向上的带领团队一起朝着公司制

定的目标努力奋斗，把各项工作做到最好是我们的职责。

管理人员要善于培养他人，包括自己，在培养下属的同时也是在培养自己，管理人员要做到承上启下的作用，不要整天做跟保姆一样的工作。

xx企业管理咨询公司的x老师讲到了在管理工作中，事前控制的重要性，以“扁鹊论医术”来举例：

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的管理人员均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。所以日常工作中，重要不紧急的事情是我们最应关注的；我们应该把主要精力放在重要不紧急的事情上，尽量避免紧急重要的事情。正所谓日日行，不怕千万里，常常做，不怕千万事！尤其在财务上是非常适用的。

“团结、务实、创新、超越”是公司倡导的企业精神，我想这也是一个企业的灵魂和推动其不断发展的不竭动力所在。

企业管理人员培训心得体会（二）

俗话说：“不吃饭则饥，不学习则愚”；“流水不腐，户枢不蠹”。作为酒店基层管理者，要不断的更新知识，增长学问，提高自身的管理水平，以适应企业发展的需要。

20xx年x月x至x日，在培训中心举办了基层管理人员培训活动。相关领导对此次活动十分重视，亲临培训课堂，与我们一起听课学习，这也是对我们的极大鼓励和鞭策。下面就对于三天的培训课程浅谈一下我的学习体会。

xxx老师——《酒店营销思想、战略与策略》。“我们卖的是服务，其中包含了文化、品味、享受、超值”。这对此观点我感受、理解颇深，公司从上到下，大力弘扬服务营销，所谓服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。服务营销与传统的营销的比较同传统的营销方式相比较，服务营销是一种营销理念，企业营销的是服务，而传统的营销方式只是一种销售手段，企业营销的是具体的产品。

在传统的营销方式下，消费者购买了产品意味着在一桩买卖的完成，虽然它也有产品的售后服务，但那只是一种解决产品售后维修的职能。而从服务营销观念理解，消费者购买了产品仅仅意味着销售工作的开始而不是结束，企业关心的不仅是产品的成功售出，更注重的是消费者在享受企业通过产品所提供的服务的全过程的感受。这一点也可以从马斯洛的需求层次理论上理解：人最高的需求是尊重需求和自我实现需求，服务营销正是为消费者（或者人）提供了这种需求，而传统的营销方式只是提供了简单的满足消费者在生理或安全方面的需求。

随着社会的进步，人民收入的提高，消费者需要的不仅仅是一个产品，更需要的是这种产品带来的特定或个性化的服务，从而有一种被尊重和自我价值实现的感觉，而这种感觉所带来的就是顾客的忠诚度。服务营销不仅仅是某个行业发展的一种新趋势，更是社会进步的一种必然产物。

当前我们正在宣贯的“三三四四五”服务理念就是贯彻服务营销的鲜明写照。把它落实运用到实际服务工作中是一件长期持久、任重道远的事情。作为基层管理人员，要带头践行，起到模范带头作用。

xxx老师——《饭店优质服务案例解读》。x老师以故事贯穿整个培训课程，带我们进行了一次难忘的“芳香之旅”。优质服务案例解读—快步礼宾、殷勤带房、贴身管家、“金钥匙”服务、节日祝福、细微服务、真情回访、真诚送行、信函问候等。

生活就是服务，只有给予人们更多一点，更好一点服务的人，才能不断前进。酒店员工的职业道德是真诚公道、信誉第一，诚实守信是中国人的传统美德，自古以来恪守诚信就是衡量一个人行为、品质和人格的标准。做企业同样需要诚信，古人云：“经营之道在于诚，赢利之道在于信”，诚实守信既是做人的基本道德准则，也是企业搏击市场赖以生存的前提。在建设社会主义市场经济的今天，我们关注“诚信”是因为在现实生活中，存在着缺乏诚信的阴影，从假烟、假酒、假钞票等等，都给人们的心理上留下了很多不诚信的阴影，以致让人与人之间缺乏信任和理解。作为一个服务行业的工作人员，应该怎样去面对现在的实际工作呢？

在实际工作中，人们往往把服务理解为态度，即：态度好=服务好，其实不然，服务有其更深刻的内涵，并且与执行规章制度之间有着密不可分的联系。谁都知道，与客人直接打交道即累又繁琐，可我喜欢服务工作，喜欢看到客户、人希冀而来、满意而去的表情；喜欢看客户在我们这里疲惫而来，面带满意的笑容离去；满足于由于坚持原则而使酒店和客户的利益得到保障后获得的成就感。但也常因硬件不足而不得不通过人为的服务手段去弥补而产生遗憾，也不得不接受客户没有达到目的时不满的宣泄。我的工作中心是：一切为了顾客，为了一切顾客，为了顾客的一切。

我是为客人服务的人服务的，一定要最大限度的满足员工的需求，牢固树立二线为一线、全员为顾客、我为大家的服务意识，做一个让大家信赖、依托、知心的基层管理者。

xxx老师——《酒店管理沟通务实与艺术》。x老师从自我沟通、提升成熟度、运用沟通技术三个方面进行了讲解，并呈上了经典案例。我们只是研究别人，很少研究自己；沟通要以别人为中心，不是一自己为中心。人际沟通注重和每一个人进行良性的互动。既不能够偏重某些人，使其他人受到冷落；也不应该只顾自己，想说什么就说什么，爱说什么便说什么。否则你只是在发表意见，根本不是在进行沟通。善于沟通的人，必须随时顾及别人的感受，以免无意中破坏了自己的人际关系。

在我们日常生活当中，人际沟通是不可或缺的活动，必须养成小心应对、用心体会、虚心检讨的良好习惯。一方面使自己的沟通能力不断提高，一方面促使自己的人际关系获得改善。在愉快中把正当的事情办理妥当，则是我们共同努力的目标。

作为一个管理者，要善于沟通，学会沟通，与自己的上级、同事、下级建立良好的合作关系，共同营造良好的工作环境和组织氛围。三天的课程，收获较多，运用到实际工作中取得成效才是真正的目的，我尽力做到。

企业管理人员培训心得体会（三）

俗话说“磨刀不误砍柴工”一个人能够静下心参加学习培训是非常有必要的。学习培训要树立为公司发展而学习，为完善自我，超越自我而学习的理念；要把学习作为一种必要责任、一种精神追求、一种思想境界来认识和对待。

我非常珍惜能有这样一次学习的机会，因为它不仅是我职业生涯的新的奠基点、人生的又一起跑线，更是我服务公司，实现自我价值的前提和条件，作为一名公司基层管理人员，既要有为公司服务的意识，更要有为公司服务的本领，只有通过不断的学习，使自己具备广博的知识理论、高尚的道德情操、良好的个人素质，才能真正成为一名合格的管理人。下面就说说我的培训心得体会：

通过学习明白自己的不足。能参加这次学习我觉得自己是幸福。我打心底里感受到了公司对我们基层管理人员的关爱。光阴似箭，岁月如梭。回想自己在公司的工作、成长历程，不得不令我深深地陷入沉思。

我们是否应该感到愧疚呢？公司给我们提供了这么优越的条件，而我们呢？我们又是否珍惜过我们所拥有的一切呢，我们又给公司创造了些什么呢？通过在培训过程中对这一系列问题的反思，我逐渐认识到自己思想上的不足，思想观念也发生了很大的转变。

打造高效团队三要素。通过本次学习，学习到血多高效团队的打造方式。简略包括：

（一）目标一致、思想统一

制度是团队成员必须统一遵循的规矩，它能有效地保证团队思想一致性，确保团队工作的有序开展。

企业文化是一个企业层次的体现，管理者应做到思想统一、主动肯干。“思想统一”是遇事不退缩的保证，是提升执行力的有效保障！所以要想带好一个团队，必须将公司目标与部门目标紧密结合，并落实到每个团队成员的头上。所以作为管理者，我们要做到对问题层层分析、集中精力一同前进。

（二）注重团队成员潜力的激发

内动力是人的内在潜能，他一旦被激发，会表现为积极乐观、主动思考、坚持不懈。就团队而言，群体内动力的激发，可以让其实现看似无法实现的企业目标。

为此，我需要主义主管和客观因素的作用。优秀的人不受顺境或逆境的影响，在环境中能做到主动学习思考，解决困难，创造辉煌成；客观因素其一定的促进作用，虽然客观因素不是决定性因素，但是很多队员的转型和进步都得益于其促进作用。同时也只有员工把公司当成自己的第二个家，才会真正与其同呼吸共命运，荣辱与共，充分发挥各自聪明才智实现共赢。

作为管理者，在激发团队潜能时要做到：尊重他人、做到己所不欲勿施于人；善于倾听，从沟通中做到领导他人思想积极向上的目的；信任团队成员，敢于授权于有能力且愿对事情结果负责的队员；树立带头者，让团队成员在标杆的带领下学习其成功的经验。

（三）对管理者的要求

火车跑得快，全凭车头带”。一工作能否打开新的局面，这与领导班子强与不强有莫大联系，这就对管理者提出了一些要求：

用自己的热情去点燃团队成员的激情，做好火炬带头作用，点燃团队激昂的斗志；做到公平公正、做正确事、把事情做正确；做好团队的保护伞，勇于承担，让团队成员心无顾虑的完成任务；做到因材施教。

金融管理的目的是效率和效益的提升。管理的核心是人，管理的真谛是聚合各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现既定目标。这就要求我们凝聚在一起，以最优的状态面对我们将要迎接的每一份工作！

当前正处于“发展机遇期”与“矛盾凸显期”，这些变化也体现在未来发展过程中，因为这些困难，公司领导才审时度势、高屋建瓴的组织开展了这次学习，让我们开眼界、开思路，这对于我们基层管理人员来说无疑会起到极大的教育作用。我深深地明白这既是期盼，也是命令，既是思想大解放的主旋律，也是战士上前线的冲锋号。

正因为区域之间改革创新的竞争十分激烈，迫切要求我们公司每一条战线上的工作者解放思想，实事求是，与时俱进，不断创新，善于研究新问题，解决新情况。在中国的崛起，公司的发展过程中我们管理人员必须具有奋发进取的工作状态和不怕失败的勇气。如果我们没有吃苦耐劳、迎难而上的精神，开拓创新就无从谈起，落伍掉队就是必然的，那时我们为公司的发展做不了任何贡献，反而会成为其负担。

我想说的是，因为我爱公司，我爱我的工作，所以我会不断地战胜自己。一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才能最有力量！

企业管理人员培训心得体会（四）

公司组织我们参加了企业管理知识的学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益良多。我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机制。并领悟到，应该以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。

本次培训主要讲到公司执行力的问题，围绕五个方面展开了详细的阐述，即：责任思维、成果思维、狼性思维、高标准严要求和感恩的心。使我认识到，执行决定成败，责任高于一切。任何事情的失败都要从自身去找原因，牢记都是我的错，我是一切的根源。

如何提高执行力？首先，我们必须保证上下两条线的畅通无阻，工作安排从上到下不断链，结果反馈从下到上保畅通，令行禁止，赏罚分明。发出的指令要简单明了，不要偏误，领导下达通知、指令时，少些随意性，多征求班子意见，多听取职工意见，避免朝令夕改，并尽可能加大宣传，尽可能跟踪执行情况和实施效果，不要让自己的安排石沉大海，不了了之。

员工要养成主动反馈的习惯，出现问题，早反馈、早修正，少延误。反馈不是搞官僚主义，步步请示，而是将事件的进展、发现的新问题等及时回馈。对问题无所谓，是我们执行中一个非常大的毛病，必须建立反馈机制，哪里脱钩，就追究哪里的责任。作为某一任务的安排者，要有“盯子”精神，紧盯下级，直到他养成回馈的习惯，这样做，一是让上级放心，二是万一错了，还可以不断修正，减少偏差。

其次，改造员工的思想，培训员工自动自发地工作。在出了问题后，我们的某些管理人员常常手指下面，却很少想过，执行是一个系统，这都是自己一手造成的。员工执行不好，是因为自己平时教育不够，方法不当，措施不力，没有弄出一个好的团队，以致要打仗时拉不出一支像样的队伍。

再有，尽量少说“他”与“他们”，多说“我”与“我们”。有分工，还必须有协作。在一个厂、一个部门、、一个班组，我们的目标是一致的，特别是在责任面前，将一个集体搞得四分五离，一有问题，就是他、他们，事不关已，高高挂起，没有相互补台。同在一个团队里，难道真的所有的问题都与已无关，我们的一条建议，一个信息，一句提醒，或许就能起到不小的作用。

因此，从今以后，但愿我们都能更多的说“我”、“我们”，少说“他”、“他们”。执行力不强是令众多企业头疼的问题，然而只要全体员工不畏任何艰难险阻，不惧惊涛骇浪，不断修正自我，融入团队，加强沟通，不断学习，强化执行，就一定会练出一支有令必行、有禁必止的团队

第五篇：企业管理人员培训学习体会

为期整整两天的封闭式学习，让我的头脑经历了生平第一次洗礼，让我重新认清了自己，明白了接下来的路应该怎样去走，以什么样的心态面对每天的工作、生活、朋友、家人以及周围所遇到的任何人、事、物、和环境（场合）。

第一天：

学习到了人生成功的必要条件——存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存。经营一伙人的根本就是经营团队的两个力（动力与合力）。从没有动力到动力十足，从没有合力到团结一致，唯独可以做的就是影响人——三借互生影响法（借人、借事和借场）。因为人不可以被刻意地改变，也不会因为知道、懂得、理解、想要而改变，而是刺激、感动、触动、心动而改变。人只愿意做自己相信的事情（革命到了非革命的地步才革命）。所以，永远不要想去改变一个人，只有改变自己，只要自己真变，身边的人就一定会变。

如果一个团队或一个企业，要想有更进一步的发展，想要有所突破，就得需要有新思想、新状态、新动力和新感觉。这一系列新东西的诞生就要依靠互生（两个以上的东西在一起交流、碰撞、互动产生新的东西）的力量，异类互生更有效，重视开放理论，对抗麻木和封闭。学习和观察比自己做得好的团队、企业，了解整个圈子，整个行业。交出多少，就能得到多少，心中装着多少人，就能成就多大的事业。

第二天：

作为一个企业的领导人，要抓重要事情，而不是整天忙于紧急而非重要的事情（天天做紧急的事情，紧急的事情越来越多，天天做重要的事情，紧急的事情越来越少）。关注整个行业的动态，整合外部优势资源，勾勒出公司的发展目标、方向和策略。心中装着梦，装着员工，成就员工。

一个员工在一个公司无非关注的就是五个方面（有钱赚、有官当、有事业干、有乐子、有成长），这是作为一个企业老板所需关注和解决的问题。要明白眼前的人才是最重要的人，眼前的事才是最重要的事，当下才是最重要的时候，人痛苦的根源在于痛恨过去，担心未来，无法心安和心定的人，永远成就不了多大的事业。

作为一个领导要学会如何解决问题：所有的问题来自于看不清真相。要想看清就得有开阔的境界，而看问题的高度、广度、深度、角度就是境界（境界决定方向，方向决定策略），什么样的境界就会有什么样的思维模式，什么样的思维模式（五种思维模式：点式思维、面式思维、立体思维、四维思维、空性思维）就会判断出怎样的方向，拿出什么样的策略，最后决定团队或企业有什么样的发展。

境界来自于行天下、观世界、多经历、多体验（欲穷千里目，更上一层楼）。

嘴上说的、脑袋想的、心里感觉到的都必须积极向上，具有正能量，因为语言＝咒语。做一个有魂的人：随时随地关注周围的人、事、物、环境（场合），看有什么需要我为他们做的。一句话，一个细微的动作，就能看出一个人是否有魂，是否能成事（尤其是饭桌文化），能成多大的事。

最后，学习了培养出独当一面的经理人/干部的九字方针：走出去（开阔视野）、请进来（聆听分享）、给空间（授予权力，承当责任）；了解了世界上最常见的三种人（领袖、常人和“死人”）。

因此，想要改变就得立即行动，否则就会形成“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”的局面。

总之，这次的培训学习不仅是对工作，更重要的是对以后的生活产生了重要的影响，很多的东西和感想不是可以用文字来表达的，也无法用语言表达出来，唯有在以后的学习、工作和生活中加以运用。学会培养新习惯、新思维，创造新环境，做一个有魂的人，并长久坚持下去。