浅谈部门培训体系的建设

第一篇：浅谈部门培训体系的建设

浅谈部门培训体系的建设

摘要：随着社会的快速发展，培训在企业人才培养中的重要性已日渐突出，也为越来越多的企业所重视。对于日渐发展成熟的企业而言,对人力资源开发和培养的要求也越来越高,单一的培训管理模式难以满足企业人才培养的要求,尤其针对公司规模五千人及以上的企业，更需要建立科学的人才培养体系。

关 键 词：培训 ；部门培训体系 ；建立

随着社会的快速发展，培训在企业人才培养中的重要性已日渐突出，也为越来越多的企业所重视。对于日渐发展成熟的企业而言,对人力资源开发和培养的要求也越来越高,单一的培训管理模式难以满足企业人才培养的要求,尤其针对公司规模五千人及以上的企业，更需要建立科学的人才培养体系。

近两年来，更多的企业把关注人才培养体系的力度集中在关注部门培训体系上，尝试通过建立科学、系统、完善、有效的部门培训体系，达到降低公司培训成本，提升人才专业化水平的目的。下面就部门培训体系的建设谈谈我个人的一些浅见。

1.建立部门培训体系的意义

部门培训体系是一个企业培训资源的有机组合，是企业对员工实施专业培训的良好平台。构建部门培训体系建设，可以有效直接提升企业培训的针对性，提高培训管理水平，帮助量化培训效果，缩短人才培养的周期，增加人才储备，提高员工的归属感，为企业的持续健康发展提供必要的人才保障。

2.部门培训体系建立的基础

企业建立部门培训体系的首要出发点大多集中在更有效的整合资源,建立核心竞争力,系统提升员工专业素质,为公司培养符合公司要求的业务骨干或者储备干部。因而，部门培训体系的建设离不开公司战略要求，脱离不了业务实际，同时需要综合考虑员工的职业生涯发展需求，在此基础上制定的部门培训体系，才能从最大程度上避免培训无效果的质疑。

2.1部门培训体系的建设要以公司战略发展要求为基本依据。

部门培训体系是企业整体人才培养体系的重要组成部分，是服从与企业发展战略、人力资源战略的,只有根据企业中长期战略或短期事业目标的规划,结合企业整体人才培养体系的要求，才能量身定做出符合部门实际的可持续发展要求的高效培训体系。

2.2部门培训体系必须联系业务实际，基于部门人才培养的地图建立。部门培训体系的重点应在于如何提高或强化部门员工的专业技术水平，提升员工的专业能力，达到人才培养的目的。对此，需要部门依据本部门的业务岗位实际情况，理清楚不同

岗位人员在不同发展阶段所需要的胜任能力与能力要求，形成一份明确的岗位胜任能力地图，进行建立部门培训体系，只有这样搭建出来的部门培训体系，才能是一份理论联系实际，有高可行性的部门培训体系，也容易获得员工的支持。

2.3部门培训体系的建立必须综合考虑员工个人的职业生涯发展需求。

作为员工，企业需要引导员工建立一套科学的、符合客观实际的职业生涯发展规划。同时，企业设立人才培养方式或建立人才培养途径时，结合员工个人的能力特点，为员工多种发展路径，使得人尽其才，方能达成企业与员工双赢的状态。

3.部门培训体系建立的资源要求

3.1建立部门培训体系需要公司多方支持。

由于部门培训体系建立的基础要求结合公司战略、联系业务实际、综合考虑员工个人发展需要，这就决定了部门培训体系的建立需要公司多方支持，才能起到持久推进和持续改善的效果。因此，培训体系建设不能也无法由人力资源部门单独完成，它需要公司上层管理人员的支持。公司上层管理人员对于培训体系的建立、培训制度的建立、培训经费的投入等方面给予足够的重视和支持，同时注意建立内部良好的沟通交流机制，更有助于提高培训的效果。与此同时，也需要公司各业务部门的大力支持，作为培训体系具体的实施者和管理者，要发挥良好的纽带作用，多种维度的实施培训工作、及时反馈实施过程中的问题。单独由人力资源部门或者单独由业务部门实施都无法成功。

3.2建立部门培训体系需要有专业技术指导。

部门培训体系的建立是一项技术活，当中不可避免要涉及到包括岗位胜任素质能力搭建、课程设计与开发、培训需求分析、效果评估等培训领域的专业技术。在部门培训体系建立的初期，势必要求从公司角度，为各部门提供上述方面的技术支持。当然，一开始这或许需要付出一定的经济成本，但从长远考虑，回报会远远高于当初所付出的成本。

4.部门培训体系建立的基本流程与方法

4.1需求分析是确保部门培训体系建立有效性的最基本条件。

培训作为企业的人力资本投资．其成败在很大程度上依赖于培训需求分析，这个理论对建立部门培训体系一样适用。与一般的培训需求分析不同的地方在于，建立部门培训体系所运用的需求分析，更多的是基于公司的发展战略，通过对业务实际的梳理，逐一对本部门岗位上员工不同的发展阶段，整理出适合该岗位不同阶段员工的业务实际，再从中提取能力素质。具体来说，假设A岗位可以分成abcd四个不同发展阶段，那么就依据abcd每一个阶段的工作说明书，提取出员工在该阶段要顺利完成工作说明书内容所必须具备的能力，比如沟通协调能力、编制工作计划的能力等，作为这个岗位该阶段所要求的能力胜任要求，其他岗位或其他阶段以此类推，最终形成一份能力胜任素质地图。可以说，在建立部门培训体系时，一份科学的、符合客观实际的能力胜任素质地图就是一份科学的、符合客观实际的需求分析报告。如果不进行这一繁琐的需求分析，企业所建立的部门培训体系就缺乏针对性，必然会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费。一些企业总不能认同培训的效果，我相信最主要的原因之一就在于缺少科学系统的需求分析环节，毕竟这是一个历时较长、繁琐、难以立竿见影的阶段。

4.2建立部门培训体系框架等于成功了一半。

明确了本部门的需求，梳理出了一份符合本部门人才成长的能力胜任素质地图，紧接着第二步需要开展的工作就是搭建部门培训体系框架了。当然要以第一步梳理出来的能力胜任素质地图为基本依据，每一个岗位在每一个阶段的能力要求，都从中提炼可以满足该能力要求的培训课程，比如与沟通协调能力相对应的，可以开发出诸如《沟通技巧》等课程作为帮助提高沟通协调能力这一能力要求的课程，然后把这门课程填入对应的岗位所在的阶段当中，今后处于这一阶段的员工都需要进行针对性学习，其他的能力胜任素质或其他岗位也以此类推，从一个岗位推广到多个岗位，甚至到整个部门，最终输出一份属于本部门的有强针对性的部门培训课程地图。这份课程地图就是我们所需要的课程体系框架了。这就好比建筑房子，能力胜任素质地图是根基，培训体系框架就是钢筋与楼板。一步完成了，才能有序进行下一步工作，所以每一步都是不可获取的。

4.3课程开发是对部门培训体系的充实。

当搭建了部门培训体系框架以后，摆在面前的可能是一堆课程名称，这个时候需要开展的第三部工作内容就是开发实实在在的课程了。课程开发同样是一门技术活，现在很多企业都热衷于课程开发这门课程本身，不少企业还派出了大量人员外出学习公开课程，无奈少有企业能真正把学习到的知识应用于企业内部，或者说为企业开发一门属于企业自身的“课程开发”课程，当中最大的原因可能在于大多数企业还是缺失上述两个步骤的内容，不少是直接跳入这第三阶段的，也难怪无法真正引进企业内部了。对于课程开发，在这里，我们提倡的是开发部门培训体系框架内所输出的课程，以确保集中有限资源完成有意义的事情。当然，开发课程这本身也是需要经过几个小阶段的，简单来说，包括4.3.1明确课程对象、课程开发的目的、目标；4.3.2构建课程逻辑思路；4.3.3填充课程内容；4.3.4开发课程案例；

4.3.5形成课程的讲师手册、学员手册、试卷、评估问卷等，用一句话概括就是形成一个最终的“课件包”。这样，每一能力项都对应开发至少一门课程，最终每一个岗位按其不同阶段都能开发成一个课程序列，最终沉淀为整个部门的课程体系了。

到此，我们基本上可以将本部门培训体系应用于人才培养的实际了。有了课程，似乎总

得有一个授课的讲师吧，对的，这就是下面要讲述的第四点。

4.4培养部门培训讲师让部门课程真正得到应用。

有了课程，势必要通过讲师进行传业授道。在企业内部，培养内部讲师也是一种很好的人才培养方式。同时也这是帮助实现部门培训体系落到实处的最实际方法。每一门课程都培养至少一位以上可以讲授该门课程的讲师，然后在企业内部进行分享，长期来讲，可以为企业节省一笔十分可观的培训成本。

4.5完善、科学、系统的培训体系离不了与之对应的管理。

搭建了部门体系框架，开发了对应课程，培养了相关讲师，还必须出台一系列激励或约束的措施，以进行科学合理地管理，帮助促进部门培训体系的顺利推进。

综上所述，有效的部门培训体系是一个集“课程、讲师、管理”于一体的科学系统，始于人才培养，归于人才培养。

总之，构建学习型组织已逐渐成为各大企业努力的目标，部门培训体系的建立无疑是实现这一目标的良好对策。企业培训的全员化、系统化、专业化是企业搞好人力资源开发和员工培训的必然趋势。建立有效的部门培训体系，保证培训的有效实施并取得成果，必将使企业获得人才上的竞争实力，最终推动企业可持续发展。

参考文献

[1]孙健敏:人力资源开发与管理[M].北京: 中国人民大学出版社,1999

[2]于苗孔燕着:《企业战略与培训需求》.华东经济管理, 2001.6

[3]苏方国:《基于资源基础观的战略人力资源管理》.深圳大学学报,2005.7

[4]肖永平:《谈谈企业成长中的员工培训问题》.华东经济管理,2003.12

第二篇：培训体系建设

培训发展

公司员工培训以企业使命、核心业务及各岗位职责为出发点，明确各岗位的胜任能力标准，归纳出各个岗位所需的专业知识及业务技能，从而为公司培训确定了明确的目标。

同时，对员工的实际能力进行评估，找出员工目前的知识、技能状态与岗位实际需求之间的缺口和差距，从而有针对性的制定培训发展计划。

为保证培训发展计划的有效实施，公司依托长期合作的高等院校、专业培训机构以及内部具有丰富专业知识和实践经验的培训师队伍，构建了务实高效、理论实践高度结合的员工培训体系。

一、入职培训

通过新员工入职培训，使新员工快速融入企业，完成角色转换。公司根据新员工的专业背景，结合其职业发展愿景与组织需求，为新员工量身打造实习培训计划，指导、帮助新员工成长。

二、岗位培训

 公司结合企业使命及各岗位的职责制定有针对性的培养发展计划，开发了管理、技术、技能等不同类别的专业课程体系，以各种培训手段提高员工的岗位能力和职业素质，增强企业的发展实力。

 公司与西安交通大学、长安大学等高等院校建立了产学研合作关系，并依据公司培训计划邀请国内著名专业培训师、专家、教授等外部资源开展管理、技术等专业技术和管理提升培训。

三、继续教育

 公司依托职工培训大学，与西安交通大学、西安石油大学等高校密切合作，利用高校雄厚的师资力量联合开展工程硕士培训、工商管理硕士培训以及各类研修班，在员工中开展学历继续教育。

 建立员工网上学习的平台、开展远程教育，提高干部、员工自主学习的意识，不断开拓多渠道的培训形式。

四、出国考察、进修

对表现优秀的员工，公司给予出国考察、进修等更多的培训机会。

第三篇：企业内部培训体系建设

企业内部培训体系建设

纵观现代经济的发展，也不难看出，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快。重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。越来越多的企业意识到培训对企业发展的重要性，也投入了大量的时间、精力在培训上，但是培训效果往往不尽人意，员工认为培训是浪费时间，部门管理者又纳闷为什么培训之后工作绩效仍然上不去，高层管理者痛惜培训资金的投入和培训效果的不均衡。到底是哪里出了问题？华恒智信专家顾问认为，设计一套完整的、针对性培训体系是非常必要的，且在培训体系的实施过程中，企业也必须引起足够的重视，否则再好的培训体系也只能束之高阁，起不到应有的作用。

根据华恒智信多年咨询实践经验和理论研究经验总结，结合多家企业的实际管理现状，我们认为，有效实施企业培训体系，高效组织企业内部培训，可以从以下三个方面进行思考和改进：即培训规划、现场组织以及培训服务。三个方面的互相配合，组成了一场高校培训的完整流程。许多培训组织者常常忽视其中的某一环节，或是割断了三者之间的联系，导致培训有效性的偏失。

一、培训整体规划

培训规划主要是确定一场培训的总体框架安排，搭好框架后，其他工作才能在此基础上进行。规划的具体内容包括：培训对象、培训内容、培训讲师、培训方式等诸方面。根据经验，培训规划一般需要在一场培训前2—3个月左右开始进行。

1、培训对象方面，不同岗位、不同级别、不同阶段的员工，需求的知识、技能、关注点也不尽相同。因此，企业培训的第一步，要像细分市场一样，细分培训对象，把同一知识、同一水平层面的员工安排在一起培训，这样就可以避免学员接受课程深浅不一的情况，有利于培训现场的充分交流和沟通，提高培训的效率和满意度。

2、培训内容层面，需要通过调研，了解人员工作中的难点和亟需解决的问题，确定培训重点。如营销培训，就包括营销原理、推销技巧、渠道开发、客户维护等内容，就需要了解人员希望讲解的重点是哪部分，是理论传授还是实战演练，希望掌握哪些技能等。

3、寻找培训讲师时，需要基本上遵循“优质优价”的市场价值规律。随着培训市场的发展，企业采取与知名顾问公司合作是一个缓解讲师挑选问题的有效解决方法：因为顾问公司作为专职机构，它对讲师的筛选和使用比较严格，它能根据企业实际需要选择合适的人选。同时，顾问公司还能站在专业立场，为企业提供配套的服务。当然，对顾问公司的考察也要慎重，要根据其声誉、受训客户、培训历史等进行综合考察。

4、培训方法方面要尽力避免讲师一言堂的现象存在。结合实际工作特点，多采取调动学员参与热情的培训方式，如案例讨论、情景模拟、角色扮演、小组活动、双向互动等，培训要有很强的操作性，使人员能即学即用。

二、培训的现场准备

作为一个培训组织者，要保证课程圆满的完成，现场组织工作是必不可少的。这时工作不到位，也可能会使辛辛苦苦准备的培训达不到期望效果。在现场组织中，需要注意的问题主要有现场的沟通协调与现场应急事件的准备工作。

在培训过程中，组织者要及时与老师、学员沟通交流，指出讲师培训的优缺点和学员反映情况，并与讲师协调改进，这时组织者要做的工作主要有以下几个方面。首先，加强学员兴奋点。如果老师的讲课很受学员欢迎，培训组织者就要把学员兴奋点及时反馈给讲师，让其重点加强。如果学员对现场培训意犹未尽，这时可以适当延长培训时间、安排课下座谈研讨等形式，让培训效果最佳。其次，把握主题方向。培训过程中，讲师讲课或者学员讨论，出现跑题甚至是企业避讳的话题；或者讲师讲课层次混乱、内容含混不清时。培训组织者就要随时提醒讲师，调整讲话内容或层次安排，使培训按照事先规划的进行。最后，协调培训形式：培训形式要与学员的具体情况相匹配，在培训中如果学员对培训形式（如游戏、讨论等）不认可，表现出不耐烦；或者学员对培训形式所表现的主题不明白，接受起来有难度，这样就需要及时调整培训形式。

作为培训组织者，一定要有课讲砸了的心理准备和应急措施。一旦出现讲课效果与期望出入很大，学员反映很差时，应急补救措施就派上用场了。通常的措施主要有调换培训形式、缩短培训时间、切换培训主题等（如下图所示）。如果这些措施还不能奏效，就要果断取消培训，把它作为一个深刻的教训铭记在心。其中最为重要的是后勤保障的安排。如培训教材的复印、发放；培训器材的调换准备；人员饮食服务；培训纪律的强调；卫生打扫、现场紧急情况处理等等，这些都需要安排具体人员来解决。

三、后期反馈与服务

做好培训跟踪应用，把培训同其他制度、措施结合起来，培训才会带来高绩效。检查培训效果，培训结束后，及时检查培训效果，对讲师的水平和培训组织情况让学员打分评价。同时，通过培训现场测评、会后交流分享、结合工作写培训心得等形式，加深学员对课程内容的理解。把培训用于实践，把培训内容及时用于工作中，促使人员形成良好的行为习惯。如针对时间管理/目标管理课程，就要急学先用，把学员的时间安排，目标设定和达成作为检查学员日常工作的工具。针对销售技巧培训，也要通过定期的人员模拟实战演练趁热打铁，强化培训效果。

对培训组织者来说，把培训规划、现场组织和培训服务这三大要素做好，培训成功的概率将明显增大，学员的满意度也会直线上升。除此外，领导的支持、学习型的企业文化也是一场成功培训必不可少的因素。对一个企业来说，要确保培训效果长期有效，就需要建立系统的培训体系，使培训与绩效薪酬、职业生涯规划等制度密切挂钩，提高学员学习的自主性，由“要我学”变“我要学”，这样培训的效力才能有效发挥，企业才有持久的竞争力。

第四篇：培训体系的建设

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培训体系的建设

培训体系是企业对员工系统，持续培训的重要保障。是一个企业内部培训资源的有机组合，是企业对员工实施有效培训的平台。一个有效的培训体系必须要运用各种培训方式和人力资源开发技术和工具，把零散的培训资源系统地整合在一起，使培训能有计划的持续的开展下去。它可以保证企业衡量和巩固员工的培训效果；可以改善企业为培训而培训的现象；可以避免培训的盲目性和临时性；可以让培训做的更系统，更持久，更有效；它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。

由于不同的企业在文化、战略、规模、行业领域等许多方面有着较大的差异，因此培训体系的建设也必须从企业自身的特点和实际出发，在搞清楚培训体系所包含的内容和本企业培训现状外，还要注意遵循以下六个原则：

一、基于战略原则

培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。

二、动态开放原则

企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。培训体系背心根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。

三、保持均衡原则

一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者，高级管理者之间的各个不同级别，针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程；横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。

四、满足需求原则

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培训体系的建设必须要在满足工作需求的同时，满足组织需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的；满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。

五、全员参与原则

培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。

六、员工发展原则

如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展作出相应的贡献。

关键词：培训体系 动态开放 全员参与 员工发展

文章来源：和君企业大学网http://www.xiexiebang.com

第五篇：培训体系建设策划

［转贴］培训体系建设策划，供大家分享

1、现状收集及分析

1.1、根据公司需求进行部门定位，承接公司整体战略。

1.2、深入基层进行学习，通过实习等方式体验一线工作，掌握公司基本状况。

1.3、加强中层领导沟通，收集整理各部门工作现状，作为分析依据。

1.4、逐步开展业界竞品学习研究，取长补短。

2、培训系统建设及完善

2.1、建立企业培训体系

通过对公司基本情况的了解及分析，对部门进行定位，在承接公司整体战略的基础上，以系统性、理论实践相结合、前瞻性、因材施教等因素作为原则，进行系统的培训体系搭建。

2.1.1、建立企业分层培训体系

新进员工培训

对新进员工进行企业文化以及基本技能的培训指导，保证顺利承接岗位职责，融入企业文化，系统规划职业发展。

一般员工培训

建立日常学习、成长的培训方案，提升员工的归属感及积极性，提高运营效率。管理层培训

通过轮换岗位、引进外部培训资源等方式，为管理层提供提升机会，提高对部门以业务的规划和管理能力，提高管理层面竞争力。

2.1.2、建立企业分职能培训体系

根据岗位职责及能力要求，建立职能培训体系，针对不同岗位所需要提升的技能和能力来开发、管理相应培训课程。

2.2、完善培训制度

完善培训制度以保证培训体系的正常运作，有效的承接公司战略，有效发挥出培训的激励、约束、培养的作用。

2.2.1、培训计划制度

根据各部门实际需求，分别进行部门的月、季度、培训计划，使公司整个培训体系按照计划有条不紊的进行。

2.2.2、培训上岗制度

建立培训上岗制度，对于新进员工、新提升员工、新调换岗位员工进行上岗培训，合格后方可上岗，保证岗位的正常运作。

2.2.3、培训奖惩制度

将公司各种培训与奖惩挂钩，将是否接受培训以及受训效果与晋级、升职、薪金等挂钩，并将培训推进情况作为部门考核之一。

2.2.4、培训资源制度

根据公司实际情况，对培训时间、培训经费、师资等资源进行系统规划，并根据岗位需求、员工能力、公司经营状况等进行调整。

2.2.5、培训考核制度

为保证培训效果的有效转化和落实，建立培训考核制度，将培训接受程度、训后落实程度等相结合，进行综合的绩效考核。

2.2.6、培训档案管理制度

根据各员工受训情况，建立员工培训档案，记录培训课程、受训情况、训后落实情况等，作为员工管理以及能力提升工具之一。

2.3、拓展企业培训资源

根据公司内部岗位需求进行课程分类，整理出需要培训落实课程，并进行内部和外部讲师体系建立。

2.3.1、内部讲师队伍

建设内训队伍，在公司内部进行人才选拔，对有讲师潜质、业绩优秀员工进行培养，形成内部培训师团队，承接日常性、非专业性培训工作。

2.3.2、外部讲师资源

根据各部门需求，对于内训团队无法实施的课程进行外部资源整合，并整理筛选出相应课程作为外部培训资源，为各部门提供服务。

2.4、落实培训管理工作

培训作为人力资源部的一部分，要为整体战略所服务，所以根据培训部门的岗位职责进行以下方面的管理。

2.4.1、收集于分析培训信息

根据公司现状以及各部门需求，结合现在培训信息，通过问卷、访谈、实习、换岗等方式收集培训需求信息，并进行可行性和必要性分析。

2.4.2、确定培训目标

根据培训信息进行培训目标的制定，确定培训预期效果，并对该预期效果进行评估。

2.4.3、制定培训策略

根据培训需求以及培训计划，进行培训工作的系统策划，制定出培训策略及方法。

2.4.4、培训实施

调动各部门配合培训的实施，监控培训进度，提升培训效果。

2.4.5、培训效果转换

配合各部门进行训后的检查和考核，保证培训效果的有效转换。

3、培训体系考核

3.1、汇集培训意见，进行深入分析，寻找需改进之处。

3.2、听取各部门意见，系统分析培训体系。

3.3、监控公司战略执行情况，及时进行体系调整。

4、培训体系调整

4.1、重新明确定位。

4.2、调整培训体系架构及制度。

4.3、落实调整。