如何建设企业培训体系

第一篇：如何建设企业培训体系

如何建设企业培训体系

2010-09-08 17:54 作者：happycyc

如何让企业培训的收益大于投资？建立完善的企业培训体系并推动其高效执行是关键。那么，完善的企业培训体系应如何建设呢？世界工厂网小编为您汇总出建设企业培训体系的思路并附范例如下：

完善的企业培训体系主要包括培训目的、培训需求分析、培训费用的预算、培训计划的制定及培训的具体实施等等内容，其中培训的具体实施环节又包括培训内容的设置、培训方式的选择、培训日程的安排、培训效果的评估等细节。

弄清楚了完善的企业培训体系所含内容，接下来就是如何建设这个培训体系了。世界工厂网小编认为，建设完善的企业培训体系，必须从企业自身的特点和实际出发，明确企业培训目的，做好培训需求分析及费用预算，制定好培训计划，并完善培训具体实施各环节的内容。

首先，建设企业培训体系需遵循下述六大原则：

一、基于战略

培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。

二、动态开放

企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。培训体系背心根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。

三、保持均衡

一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者，高级管理者之间的各个不同级别，针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程;横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。

四、满足需求

培训体系的建设必须要在满足工作需求的同时，满足组织需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的;满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。

五、全员参与

培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。

六、员工发展

如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展作出相应的贡献。

其次，建设企业培训体系的步骤：

建设企业培训体系可参照下述六大步骤，世界工厂网小编以某公司的企业培训体系建设实例为例来为大家说明：

企业培训体系实例

一、目的：

建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。

二、培训需求调查：

1、每年11月底下发年度培训需求调查表(部门)，次月中旬回收调查表，保证回收率为100%，作好记录和分析;

2、月底下发月度培训需求调查表(部门、员工)，次月3日前回收，以弥补年度培训计划培训内容的不足;

3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容;

4、职务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容(这主要是针对新员工);

5、员工分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析;其次是员工职位变动;最后是根据员工个人的要求;

结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论(会议)，可以确定年度培训计划的内容。

三、年度、月度培训计划的实施

1、明确具体培训目的，经过培训后员工要达到的目标;

2、培训内容：

a、职业品质培训，主要是员工手册培训(企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等);

b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等;

3、参加培训人员：

a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面;

b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训;

c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训;

d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训

4、培训类型：

a、岗前培训：

i)新员工集训：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等;

ii)用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等;

b、在岗培训：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训;主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训(及时发现问题及时对员工进行教育的培训)、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果;

c、脱岗培训：主要集训和外培，由综合部负责组织实施;

d、员工业余自学;自费学历教育、自学进修、职业资格考试、网上自学;

5、培训方式：采用讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨会、拓展训练、军训等

6、培训预算：每年针对培训的内容预测培训的费用，对具体的培训也要进行费用的预测，主要从讲师费、场地费、交通费、教材资料费、住宿费、餐饮费等其他培训费用支出;

7、培训讲师的选择：内训主要以公司中高层管理者为培训讲师，根据培训内容的不同选择不同部门的主要负责人作为培训讲师。

四、内部讲师制度建设

1、选拔内部讲师：主要以公司高层管理者、部门主要负责人为主，兼顾竞争上岗的方式(确保讲师的充裕);

2、讲师的培训：外部培训机构;外派;寻找教材网络自学等;

3、明确讲师的职责：

a、制定培训教材;

b、授课(每年的授课时数达到一定要求);

c、按综合部的要求修改和完善培训教材，并将教材交于综合部存档;

d、按综合部要求定期或不定期参加讲师的培训。

4、内部讲师激励方式：

a、晋升制度(助理讲师、讲师、中级讲师、高级讲师);

b、物质激励(授课按时数、级别、满意度调查表等给予日工资1~2倍的报酬。

5、内部讲师考核：根据当年培训的效果和满意度调查进行年终考核，与当年的奖金直接挂钩。

五、培训档案管理

公司所有培训都要上报综合部，经审核后才能开展培训，每次培训都要有人员记录的签到表，所有培训资料和培训形成的文本送交综合部存档;

建立员工培训档案，保存培训相关资料以及培训费用的登记，采用培训积分制，以此作为员工晋升或奖罚的依据。

六、培训的评估及反馈

培训的评估及反馈主要是为了提高培训效果，改进员工的绩效，促进培训成果的转化，辅之以考核的方式，对员工培训的效果进行激励和惩罚。

1、员工培训满意度调查表

2、培训签到表

3、培训后考试

4、询问员工直接上级

5、培训后的月度绩效考核

以上2~5项与员工考核奖金挂钩。

通过培训体系的科学化建立和实施，我们可以帮助企业向学习型组织转变，同时提高员工满意度，为创新管理打好基础。

小结：企业开展培训，自然想培训起到理想的效果。但实践中，许多企业培训的效果是低效甚至是无效的。原因何在？很多时候与企业培训体系建设的不够完善和企业培训体系执行不力密切相关。因此，世界工厂网小编提醒：企业培训体系建设好了，一定不要忽视推动这个培训体系的高效执行。这样才能有助于企业培训起到理想的效果。

第二篇：服装零售企业培训体系建设

致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

服装零售企业培训体系建设

摘要：随着产业的成熟发展，现代商业之间的竞争也进入了白热化阶段，靠产品取胜？靠品牌取胜？靠快速流通取胜？还是靠价格取胜？从服装生产商到服装品牌运营商，到省级代理商再到地级加盟商，都在寻找答案。而究其实质，我们会发现，现代商业的竞争实际上就是员工能力与素质的竞争，就是企业培养员工核心技能的水平高低的竞争，所以，结合本人在服装省代企业多年的工作经验，对如何开展零售企业培训体系的建设及内部讲师队伍建设进行分析论述。

正文：人类生存之根本要素“衣食住行”中，衣排在首位，这是人们的刚性需求，并且是易耗品。而随着人们生活水平的提高，对服装穿着的需求是只增不减，对服装企业的产品设计、质量、创新、销售服务等都提出了更高的要求。所以，对于整个服装产业来讲，从业人员的素质、技能较以前要更有专业性。高专业度的员工从哪里来？高等教育提供了大量人员，但还不能完全匹配上企业的需求，企业需要什么样的人才，需要什么技能，企业最清楚，企业的管理者最清楚，企业的管理者也充分认知到内部培训、培养的重要性。

但是企业虽然已经从过去比借“脸”到现在比借“脑”，就是说以前企业争相斥巨资聘请形象代言人，而现在企业开始纷纷投资在聘请培训咨询公司上，种种现象的确已经表明培训已成为服装零售企业管理和运营的一部分，企业老板也高度认识到不培训就意味着将落后于别人，不培训将无法让企业长久生存下去，而真真正正使培训在企业中落地的却又是凤毛麟角。大多数企业还是停留在请培训公司时不时做个咨询，请几个老师间断性的讲些课程。

目前除了少数大企业有自己的一套成系统的培训组织以外，大部分企业尚缺乏与企业战略紧密结合的培训体系，与人才战略需求相配套的培养体系，很多企业不仅管理水平低，而且不善于自我学习，都是通过咨询公司提高企业的经营管理水平。对于企业来讲，不仅要学习别人的先进管理模式，更要提高自己对培训的认识，要认识到，不仅要通过培训机构的帮助提高自己的管理水平、员工的素质，还要将这一行动持久化、长期化、固定化，使之成为企业的一个有机组成部分，即建立自己的企业培训中心，— 1 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

形成一个独立的、一整套的企业培训体系。

比如，从人才的培养方面来说，目前很多有了一定规模的企业没有完整的人才培训规划，没有独立的培训执行部门。真正要解决人才的瓶颈，不能够光靠培训咨询公司，一定要从自身的人才开发、培养、评估、培训做起，把人力资源视为第一生产力，把培养人、训练人作为企业第一要事，才能够创建优秀的组织体系。

企业建立自己的培训中心是势在必行、时不我待，那如何搭建起企业的培训体系，如何使培训中心高效运转呢？与纯净考核和薪酬管理相比，培训体系建设是一看就懂、一做就乱的工作。据一份权威机构对中国企业的培训调查显示，92%的企业没有完善的培训体系，其中，在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训中心；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深入访问发现，几乎所有的企业都承认自己的培训制度是流于形式的；在培训过程管理方面，很多企业都缺乏规范的培训需求分析过程和行之有效的培训考核方法；甚至有的企业以培训课程体系替代培训体系的全部内容。完整的培训体系可以以下六点内容：

1、企业内部培训机构设置

2、培训制度的建立

3、培训课程体系的建立

4、培训师资体系的建立

5、培训过程的管理

6、培训设施设备管理结合本人的工作实践，在此就培训课程体系的建立分享一些拙见。

一、培训课程体系的建立

建立一套完善的培训课程体系，是企业培训体系建设的重要组成部分。一套完善的培训课程体系可以使企业培训变得更加系统化、规范化和条例化。在培训课程体系建设中又可以分为两块工作：1是确定适合公司需求的培训课程分类方式2是开展各类培训课程的设计与开发

1、我公司是一家快速发展的服装省代销售型企业，员工由一线终端店铺销售人员及二线营运工作、后勤工作支持人员组成，终端销售员工属流动性比较大的一类人员，二线工作人员数量不多，属技能型人员，故我在培训课程的分类方式上以一线终端人员培训课程体系及二线工作人员课程体系为两大类；按受训员工类型分为新员工入职培训课程、一般员工培训课程（主要指店铺导购）、储备干部培训课程（主要指店助、店长、督导）、中层管理者培训课程、高层管理者培训课程；按职种划分为人力资源类课程、财务类课程、仓储物流类课程、营运类课程

— 2 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

企业就根据自身的情况，有效地选择培训体系的划分方式，以便提高培训的规范性和系统化，便于课程的开发。

2、培训课程的设计与开发是一项复杂而耗时的工作。根据专家定义，课程是“适应环境与输入条件的要求，有明确的教学目标，选择翔实的教学内容，准备匹配的教学条件，明确可操作的转换手段，保证学习者能达到输出目标，并能及时进行反馈评价的教学系统”

由此可看出广义上的课程设计应该包括多方面的内容，不仅包含课程本身的有关内容“课程目标、课程科目或内容、课程教材（包括文字性的）、教学模式、教学策略、课程对象、课程时间、学习转化手段等”，还包括培训需求调查、培训评价等。

培训课程是直接用于企业所需人才培养的，所以它与学校的教育课程不同，其有鲜明的特点：

（1）培训课程突出时效性，大多数情况是为了解决企业当前的急需问题，所以培训课程设计的周期一般比较短，并且要根据变化及时调整

（2）培训课程针对性强，学员是成年人，所以形式要针对成年学习的特点，课程内容与工作紧密相关，用于解决工作中的难题，促进工作开展

（3）培训课程要讲究经济效益，在针对性课程内容设计的前提下，与推进业务工作紧密相联，相促进，才能够产生经济效益

基于以上特点，我们培训部在跟进培训课程设计与开发时，时刻关注业务部门营销、销售动态，重点关注成长快速的店铺、业绩非常差的店铺等典型案例，结合内部讲师分析、总结案例，制作课程传播分享；由于学员都是成年人，学习不喜欢被动式、填鸭式，课程设计时培训形式更多鼓励采用研讨会、沙龙会、案例分享会、体验式等会议型培训方式

每个培训课程在设计时，就像是一个舞台剧本在创作时一样，它虽然会由于演员表演的优劣影响其最终呈现出来的效果，但剧本必定是基础，它的好坏对最终结果起决定作用。所以，课程设计是培训的第一步，培训讲师要力争开发出优秀的培训课程，培训部门要做好审核把关的工作。

如何能设计出优秀的培训课程，结合我的工作，我也有很多的感悟：

— 3 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

（1）课程要有优良的理论体系和框架。最初我们在开发课程时，讲师都是只站在工作角度，把问题呈现出来后针对问题找出若干解决方案，刚开始我们这样开发出来的课程，员工很喜欢，学习后也觉得很受用，因为他听过课程后，拿到工作中就可以用，但是经过一段时间，就会发现一个问题解决了，另一个问题又冒出来了，但其实这些问题间是有相似性或关联性的，我们的讲师是明白的，只是当时没有讲到。后来，我们在讨论分析时，就总结出“授之以鱼，不如授之以渔”，我们在课程设计时，不能让学员只知其一，不知其二，要让学员知其然，知其所以然。这便是课程设计时要有理论框架，要有清晰的前后逻辑关系，这样的课程，结构才是健全的，也是最有助于学员知识体系的积累。

（2）讲师要有丰富的相关实战经验。讲师在开发课程时，要有针对性，要把自己过往的经验挖掘出来，引发学员的共鸣，或给学员一些参考，拿工作中的真切体验去跟学员分享，从过来人身上学习是最快、最好的学习方法。我们营运类课程及终端人员专业技能课程都要求由营运部经理及优秀督导、店长来开发，制作好的课程由营销总监亲自审核，完全通过后方可实施培训，每门课程的开发讲师都是在这项工作领域最有经验，最能拿到工作结果的人，所以她在去给学员讲授时本身就具备很强的说服力，即便她的授课技巧差一点，但培训内容绝对是学员日子想听的。

（3）讲师要有丰富的案例。案例比故事和游戏更贴近学员的日常工作。把案例发给学员，学员手中有个东西，互相交流和研讨将更方便、更有针对性。否则讲师只给个主题，就说给学员五分钟时间研讨，学员是空对空，没有场景限制，很容易让探讨的话题跑偏，达不到培训的效果。如果安全内容比较简单，或只是你下面课程的引子，那就放在PPT里。总之，案例要丰富，讲师要针对不同的课程，建立起自己的案例库。我们培训部每周下店巡铺中，会在店铺销售现场搜集销售案例，并整理成文字归档，以积累我们的— 4 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

培训案例库，公司各类营销策划案，也要求企划部策划活动执行结束后，总结归档。在每位讲师自我培训案例的积累上，我们在以后的工作中还需要引导、加强。

（4）要求讲师要对课程有自己独立的思考。讲师不是前人理论的复述者，讲师的独立思考是其最核心的东西，正因为此，才会有此讲师与彼讲师的不同，也正因为此，才能够促进讲师每讲一次课程就有一次的收获与成长。

（5）要有专业的授课技巧。同一个课程，不同的讲师所讲的效果是完全不同的，讲师要用专业的授课技巧来引导学员参与到课程中来，而不是讲师在独自演讲。对于一些知识性内容，演讲是合适的，但对于大多数技能和态度类课程来说，引导学员参与是最好的选择。讲师就像是一个游泳教练，他在岸上讲解完动作要领后，会把学员赶下水，让学员自己去练习和体会，计量跟踪观察点评，如有必要，再总结和强调，直到学员学会为止。学员只有多练习，对课程的理解才深刻，才会真正学到。除此之外，讲师借用一些其它的教学手段也可以提高授课技巧，比如视频学习、多让学员回答问题、实验、小组PK、音乐配合、现场收放自如等。

有了课程设计的原则、思路框架及案例，接下来就要进入课程教材的编写。教材编写时要制作成我们培训部下发的统一模板的PPT。培训部也为内部讲师进行了“如何规范化编写教材”、“外部培训教材引入与转化”等培训课程，来教授方法。教材编写完成后，交到培训部进行初步审核，再交到相对应总监处审核，修改一致通过后，方可放入越可培训课程体系。某一项培训主题的教材通过历任内部培训师的更新和完善，将沉淀成企业宝贵的知识成果。

培训课程体系的建设是一项长期而持久的工程，需要公司高层领导的持续重视，需要内部讲师团队智慧的不断贡献与成长，需要每一阶段结合企业战略调整，工作重点、工作要求等及时更新、优化，所以要求培训部要动态地管理公司的培训课程体系，而不是设计出来就一尘不变；同时也要警惕走另一个极端，那就是培训讲师一有变换，培训课程也随之变化，— 5 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

培训课程带有强烈的讲师个人风格，也可能课程对学员是有帮助的，但它不能跟企业内的标准很准确无误的链接，也没有很好地传承前人的积累，是对企业资源的一种浪费，也是对企业宝贵知识成果的一种不尊重，所以培训部要做好此类的衔接工作，要对培训讲师有明确的要求。只有这样，公司的培训课程体系才能够逐渐形成具有企业自己特色的课程体系，也才是真正意义上企业量身打造的培训课程。

企业培训体系建设对企业来讲称得上是利在当代、功在千秋的好事情，竞争如此激烈的服装零售行业，需要源源不断的人才，而人才培养的重任企业必须要自己承担起来，培训能力强则人才强，人才强则企业强，作为一名培训工作者，我坚信企业培训体系建设无论对于什么企业都必须有，而且只要企业沉下来用心做，一定可以做好！

第三篇：企业商学院培训体系的建设(精品).

这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上 扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均 产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益 于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如 客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关 关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考 核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。2014-6-27 36 培训需求的 准确获取 通过培训评估 最大化地促进 培训效果 培训模块与人力资源其他 模块（招聘、绩效、职业 生涯规划）的对接 2014-6-27 37

第四篇：企业内控体系建设知识培训

内控体系建设知识培训

一、企业内部控制发展概述

1、内部控制体系概念 首先什么是内部控制。我们常常提企业管控，所谓管控就是管理和控制，管理是管人理事教育员工怎样正确做事情，控制是规范员工的行为，告诉员工那些工作可以做，那些工作不可以做。我们谈内控体系建设，并不是说我们企业没有内部控制，我们企业都在进行内部控制。比如说最常见的审核审批是一个控制行为，但是以前没有从风险角度系统的进行内部控制活动。

2、内控形成的三个阶段

1）内部牵制阶段

最早提出是在美国上世纪40年代，当时还停留在内部牵制阶段。内部控制前提假设条件一个人犯错的几率要比两个人同时犯错几率大的多，或者一个人舞弊造假的可能性比两个人合谋起来舞弊造假的可能性要大很多。

2）内部会计控制阶段

随着资本市场和会计理论的不断发展，内部控制逐渐由牵制阶段发展到内部会计控制阶段，很多的会计控制手段，比如说不相容岗位相分离控制手段。当时内部控制范围还仅仅涉及到会计事项相关的各项业务活动，主要防止侵吞财务和其他违法行为发生、保护企业资产和确保会计报表的真实性和完整性。

3）企业内部控制整合框架阶段

1992年美国COSO委员会一个民间组织发布企业内部控制整合框架，对企业内部控制进行系统性陈述，并且扩大内部控制内涵，不再仅仅局限满足财务的可靠性。而且，它是首先从风险角度看待内部控制问题，这个框架一经提出立即得到理论界和实务界的广泛认可，并在美国和全世界产生很大影响。2002年美国安然、世通、施乐等多家世界500强企业相继爆发财务丑闻，在全世界范围内引起渲染大波，极大影响美国股市和美国企业在大众心目中的形象，特别是广大投资者心目中的形象，人们对加强企业内部控制的呼声越来越高。在这样背景下，时任美国总统乔布什紧急签署《萨班斯奥克斯利法案》，其中404条款引用COSO框架，因此COSO框架由民间组织制定的框架变成美国企业上市公司内部控制标准，也就是该框架具备法律效力。随后2004年COSO委员会又颁布企业风险管理的框架，随后其他国家相继颁发自己的内部控制制度，基本是按照COSO框架建立。

3、我国内控形成的历史

中国内部体系发展历史比较短。国家财政部先是于2001年颁布内部会计控制规范。2003至2005年期间，中国一些大的央企像中航油、中信泰富等企业相继爆发一系列重大风险事故，引起国家高度重视，国家开始重视企业内部控制。2006年国资委首先出台《中央企业全面风险管理指引》。2008年国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布《企业内部控制基本规范》，该规范按照COSO框架提出来的，因此也被媒体称为也是中国版的COSO。2010年五部联合发布《企业内部控制配套指引》包括应用指引、评价指引、审计指引。这也标志者我国内部控制规范基本建成。从内部控制在国内和国外发展来看，风险管理和内部控制本质上是一回事，只是我国由不同管理层提出来的。所以说，现在慢慢的国资委和财政部也在趋同。

二、建立内控的必要性

1、全球经济一体化的必然需求

一方面是资本市场不断发展和完善。另一方面是全球经济一体化进行的必要推进，众多的企业特别是国企央企面临走出去的压力。那么对于风险管理和内部控制要求越来越强。内部控制本质上是为了保护投资者的利益、保护股东的利益。尽管我们很多企业有很多内部控制活动，但是这些控制不成体系，不能系统的预防企业风险。目前国内企业普遍存在的通病是：一是制度很多很全，但是不成体系，传承性很差，有的企业不到一年可以发布100多项制度，但是新的制度颁布后旧的制度并没有废止，制度与制度之间相互矛盾，制度规定不清楚，不具备可参考性。二是组织结构变化频繁，岗位职责不明确，各个层级的职责比较混乱，做事的不管事，管事的不做事，对本部门有利的事情部门之间争着管，出力不讨好的事情没人管。三是基础工作薄弱，人员素质偏低，工作效率不高。四是信息的收集和处理能力很差，信息传递速度很慢，信息不真实，信息虚报和瞒报的现象比较普遍，对信息的分析更是无从谈起，这极大的影响了增加了企业高层决策的难度。五是领导整天忙着各种事务型的工作，常常扮演着各种救火队长的角色，没有时间和精力去思考关系企业发展的一些重大事情。六是缺乏制度管理的文化，人治的现象仍然比较明显，践踏制度的现象很普遍。

2、外部监管的要求

《企业内部控制基本规范及配套指引》要求中央企业、大型国有企业和上市公司必须按照规范要求建立内部控制体系，并且定期开展内部控制自我评价工作。会计师事务所还要对企业内部控制情况开展独立审计并且出具审计报告。财政部要求境内外同时上市企业必须在今年建立起内控体系，并且今年将接受会计事务所首次内控审计，其他的上市公司也必须在2012年以前建立内控体系。

比如，中国铁建披露巨额亏损就引起社会广泛的争议，尽管证监会没有对中国铁建进行处罚。但是，大家知道纳斯达克在财政部要求中央企业建立内控体系并接受外审之前，如果这个事情出现在明年，后果是怎么样呢，可能就不会那么简单。

3、提升企业的管理水平，增强企业的抗风险能力的要求 确保企业尤其是大型企业持续健康的发展，这个也是外部监管机构国家相关的管理部门对建立内控体系的一个初衷。尤其是我们广大央企面临着走出去参与国际竞争，首先我们必须熟悉国际游戏规则，那么在建立内控体系方面，我们国内已经有不少企业走在了前面，尤其是那些当时在海外上市的一些央企，并且取得了很好的成效。比如说我们国家的银行业是与国际接轨最早也是最成熟的企业，不可否认我们国内的银行在管理水平方面尽管与国外银行还有一定的差距但是总体来说管理水平还是比较高的。再比如像我们的电信业，电信业也是很早建立内控体系。再比如说中石油、中石化，中石油在2002年香港上市的时候也是按照香港联交所相关内控要求建立内控体系。这么多年来，在内控体系方面中石油不断的投入，已经产生了非常明显的效益，中石油的管理水平在国内应该是可以说是名列前茅的。而且他们也看到了内控对于企业发展的好处，目前他们又进行到了更高的层次，正在实施内控体系的信息化。通过这些央企的实践，我们可以发现内控体系确实是能够为企业提升管理水平发挥作用，尤其对于一些大的央企，内控体系的价值越发明显。中央企业普遍都面临着成长的烦恼，我们中国中铁也是如此，都是由计划体制改制而来的，有很多计划经济的影子，市场行情不好的时候我们认为营销管理很重要，行情好了事故又接踵而来，我们又认为生产很重要，但是我们很少真正认为管理很重要，我们在管理方面的投入很少。为什么呢，因为管理摸不见看不着，很难直接的表现出我们的管理效益，他是个潜移默化逐渐提升的过程。我们也常常在提管理创新，尽管我们发现不少企业的管理创新确实发挥积极的作用，但是往往也是昙花一现，既不会推广也没有标准化，不会被继承下去，换一届领导一切又从头开始。比如说在一些单位以科技管理为例，明明在以前的项目中已经攻克的工法，新的项目又在同一个问题再次攻关，这样的现象很普通，甚至还有人对已经攻克的工法又来申报立项，那么试问我们的科技创新又是为了什么。

1997年任正非参观了IBM公司，回来以后就发现华为与国际企业的差距不只一点点，因此，他下定决心要提高公司的内部管理水平。随后，华为与IBM签订了包括流程和内控体系在内的管理建设协议，仅仅咨询费高达5000万美元，在随后的10年当中不断的投入，现在华为建立适应国际竞争具有华为特点的信息化管理体系。这项投入到目前为止，已经高达接近20亿美元。可见，内控管理对于企业核心竞争力的意义。在华为总部设有独立内控审计部门，他与我们平常的审计部门是相区别的，它主要负责公司的风险管理、流程体系的审计和咨询，这是一个非常好的案例，为什么呢，因为华为公司并不是一个上市公司，他没有面对外部监管的要求，它没有外部监管的需要，但是它为什么要建立内控体系，主要的原因是提高企业管理水平。企业因为缺乏完善内控体系，缺乏风险管理而失败的例子很多，只要留心，各个血的案例频繁的出现在我们的国内企业，前2年闹的沸沸扬扬的三鹿奶粉事件，直接导致了三鹿我们国家最大的奶粉生产企业破产，董事长田文华被判处无期徒刑。毒奶粉本来是我们的国情造成的，威胁我们健康的食品其实何止是奶粉，最近出现的瘦肉精、垃圾碗、地沟油可以说层出不穷，其他的奶粉生产企业难道就没有三聚氰胺吗，当时他们讲笑话也有只不过三鹿掺的多一点而已，其他企业掺的少一点而已。结果呢，三鹿因为这个事件背下了整个行业的罪名。一夜之间就由行业的龙头老大走向了破产。再往前推，我们还可以举 出很多的例子。而且这样的事情仍然在频繁的发生。这里讲讲中国中铁内部一个例子。2008 年发生的杭州1115事件，这个大家都比较清楚，后来单位对事件原因进行具体分析。发现问题出现在七个部门，涉及业主、局、工程指挥部、子分公司、项目部、各个层级估计多达二十几个，二十多项，其中任何一项问题都有可能导致事故的发生。结果呢，这个事情的发生，也就是说这个问题它是一个系统性的问题，不是说是某一个部门、某一个人的失责而形成的。因此，仅仅解决某一部门某一个岗位的问题是不能解决这个问题的。如果每个项目都是这样，可见我们的风险有多大。风险是完全不可控的。出不出事那就看老天爷了。

同样的事情发生在不同企业结果也会不一样，像我们知道的丰田汽车事件，当时对于丰田来说也是一个企业有史以来最大的危机，后来很好的化解掉。再像前不久，阿里巴巴的欺诈丑闻，如果马云不是在风暴来临之前，及时自查和披露这个事情，阿里巴巴在国际上的声誉就可能受到重大影响，阿里巴巴也很有可能会发生类似三鹿这样的事情，直接走向破产，甚至马云也可能丢掉帅印。马云为什么能够及时采取措施，一方面是因为阿里巴巴重视对舆情的监控及时发现风险，另一方面，阿里巴巴对风险制定了切实可行的机制，商讨出周全的解决方案，有效的及时降低了这一事件对阿里巴巴的影响。我想这绝不是马云一个人对这个事情拍脑袋就能够想出来的，因此内控体系是企业管理的一个框架，是一套成熟的方法论，它是从系统的角度来管理企业的。就好比人的骨骼一样，人如果骨骼酥松肌肉再发达一拳打出去也没什么力量，只有骨骼结实，拳头才会硬。

4、降低企业管理者的履职风险的要求

这对于我们企业管理者来说，是一种保护。国外企业为什么非常热衷于建立内控体系，是因为，法律有明确的规定，如果企业没有建立适当的内控体系，且企业的领导层不能证明自己在重大事故发生面前进行必要的干预，都会被追究责任，甚至判刑。所以呢，国外企业非常热衷于建立内控体系。同样的道理，国资委2008年发布的《央企资产损失责任追究暂行办法》国资委第20号令第25条明确规定“因企业内部控制存在重大缺陷，或者内部控制执行不力等情形造成资产损失的，应当追究相关责任人的责任。”。可见，内部控制对于我们保护我们企业特别是央企、国有企业的管理者的意义。那么，反思一下三鹿奶粉事件，为什么三鹿董事长田文华会被判如此重的刑法，她只是公司的一个领导层，三鹿奶粉本身是奶农添加这些三聚氰胺造成的。为什么她会被判这么重的刑呢，就是因为她不能在这个事件举证自己曾经发挥过的积极作用。尽管有无数的人员为他喊冤，对她的命运唏嘘不已，但是法律是要讲证据的，是没有感情可言的。可见内控体系的重要性不言而喻。我们没有理由不建内控体系。不仅要建而且要发挥实效。

三、我们现阶段建立体系要达到的目的

1、建立全面系统的流程体系

以流程体系作为基础，搭建以风险为导向的内部控制系统，使流程、内控和风险管理构成一个有机的整体，并且通过流程体系把风险和管理融入到日常工作中去，我们建立这样的体系，不是说要重新建立一套系统，与我们以前的相关的一些体系比如三标体系相隔离的。内控体系本身相互之间是融合的，是一套完整的体系。但是我们的内控体系并不仅仅是流程体系，流程管理与内控和风险管理我们要区分开来，流程管理是一个专门的管理，它与我们的内控体系存在着区别，内部控制和风险管理是建立在流程体系基础之上的，必须要深入到流程才能够使我们的内控体系确实发挥作用，因此我们首先必须要建立全面和系统的流程体系。

2、提高我们内部控制和风险管理的水平提高内部控制和风险管理水平，满足财政部等五部委、国务院国资委等监管部门的要求。

3、全面提升公司员工的风险管理的意识

将风险管理融入到日常管理工作中，满足企业切实提高经营管理、效益和项目的需求，通过大量的培训和教育来提高员工对风险的认识，熟悉我们风险管理的方法。

四、内部控制基本框架

1、内部控制基本框架

美国COSO内部控制框架定义是一套由董事会、管理层及其他相关人员共同实施的程序，以合理确保下面三个目标的实现。一是财务报表的可靠性。二是适用法律法规的合规性。三是经营项目活动的效率与效果。从这段话里面我们可以看到，内部控制体系这样一个框架是由整个公司全员参与的，它是由董事会、管理层及相关人员共同实施的一个程序。

我们看下COSO内部控制框架，它分为五个要素来展示的。一是控制环境，二是风险评估。三是控制活动。四是信息与沟通。五是监督。

2、风险管理基本框架

内部控制与风险管理到底有什么区别，其实他们就是一码事，只是说他们在不同的一个时间阶段，对这个概念和这个工作的一个提升。

美国COSO里面对风险管理的定义。风险管理是一种程序，由企业的董事会、管理层和其他员工共同使其生效应对以下目标实现合理的保证，在基本框架基础上增加了战略目标的实现，对法律法规的遵循性的实现，经营效率及效果的实现，包括财务报告可靠性的实现。

为了确保战略目标的实现，然后我们再看下美国COSO企业风险管理框架图，这个框架图是在美国COSO内部控制框架图上的一个提升和一个扩展，我们看到在内部控制和环境的基础之上，我们又增加了目标设定，事项识别，这2个要素，同时，在风险评估这个环节我们看到有风险应对这1个要素，对于控制活动还有信息沟通还有监督检查都是我们在COSO内部控制框架图是能够看到的。

对于这个基本框架的一个变化呢，主要三体现在以下几个方面。一是战略目标方面。它增加了战略目标的实现，包括报告目标的范围也进一步变广了。二是风险方面。我们在风险管理体系框架里面我们进一步提出了企业整体层面的风险组合，我们要识别公司层面的风险，我们要对整个公司层面风险进行组合排序，而进行进一步的识别。三是内部环境方面。体现了风险的偏好，风险的容忍度这样的一个概念，我们从控制环境把它变化到内部环境。

3、我国风险管理框架

我国在美国萨班斯法案，日本的有关萨班斯法案基础之上形成具有中国特色的萨班斯法案。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会关于印发财会(2008)7号文《企业内部控制基本规范的通知》。2009年4月，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门发布了《企业内部控制配套指引》，施行企业内部控制规范体系的企业，必须对本企业内部控制的有效性进行自我评价，披露自我评价报告，同时聘请会计师事务所对其财务报告内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行。

配套指引由《18项应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。应用指引是对企业按照内控五原则和内控“五要素”建立健全本企业内部控制所提供的指引，在配套指引乃至整个内部控制规范体系中占据主体地位。企业内部控制评价指引是为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引。企业内部控制审计指引是为注册会计师和会计师事务所执行内部控制审计业务的执业准则。

五、企业建立内部控制遵循的五大原则

企业建立与实施内部控制首先应该遵循以下五大原则。

1、全面性的原则

必须是全员的，从董事会、监事会、经理层到全体员工共同参与和实施；必须是全过程的，从相关活动的预测、决策、执行、考核、监督整个过程都要进行内部控制；必须是全面的，总部、分部、管理机关、生产部门，生产业务、经营业务、投资业务、融资业务等各项业务和事项都要加以控制。

2、重要性的原则

重要性原则里面提到的是对业务处理的关键部位以及关键岗位加以特别的防范，这里提到的是要对关键的控制点以及关键的岗位，我们提到的是重要性的原则。我们要针对公司重要的流程来进行特别的防范。

3、制衡性的原则

这里提到的包括治理结构的制衡，机构设置及权限分配的制衡，业务流程的制衡。其实我们这里可以看到治理结构还有机构设置，其实就是公司的内部环境，内部环境对于公司内部控制的搭建工作来讲，它是一个基础性的工作，非常重要。如果没有这个环境的情况下，工作是无法正常的开展的。它是一个相辅相成的关系。

4、适应性原则

内部控制必须适应不断变化的外部环境，也就是说，我们公司的内部控制不仅仅是局限于本身的一个管理，它是不断需要适应外部环境的。那么，外部环境也是分为不同的情况，比如说宏观经济的影响，整个国家的经济的影响，还有诸多其他的一些因素。这个东西呢，我们需要再建立内部体系的基础之上呢，我们需要不断的完善它，而不是说仅仅将我们的内控体系固化下来。这是一个提升的过程，它是一个净化的过程，不断的开展，是一个延续性长期性的工作。

5、成本效益的原则

建立企业内部控制体系其主要是建立成本效益的原则，我们是需要各种内部控制的方法和程序的成本，我们之所以要搭建内部控制体系，其目的是为了防范风险对企业造成的损失和浪费，但是我们在做这个工作的时候，我们要把握的原则是成本效益，也就是说这个成本效益不应该超过我潜在风险给公司带来的损失和浪费。

六、内部控制五大目标

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，具体包括以下五大目标。

1、战略目标

战略目标要求企业将近期的利益和长期的利益相结合。在企业经营管理中努力做出符合战略要求，有利于提升企业持续发展力和持久价值的一个选择。这项目标主要是为了战略相关的要求。其目的是为了进一步提升可持续发展的能力，创造企业长久性的价值。

2、经营目标

经营目标要求企业结合自身目标经营环境和经济环境，通过健全有效的内部控制，不断提高经营活动的营运能力和管理效率。

3、报告目标

企业可靠的信息报告，可以为企业提高适合其目标准确和完整的信息，支持管理层的决策和对运营活动和业绩的监控，同时可以保持对外披露报告的真实性和完整性，有利于提升企业的诚信度和公信力，维护企业良好的声誉和形象。

4、资产目标

资产的安全和完整性是投资者或债权人和其他利益相关者普遍关注的较重大的一个问题，它是对于企业来讲，是企业可持续发展的一个物质的基础。

5、合规目标

守法和诚信是企业健康发展的基石，我们必须在企业发展的进程之中使之合规，合规性的目标是要求企业必须将发展置于国家允许的法律法规基本框架之下。也就是说我们做的任何一件事情，是要在守法的基础上来实现的。这样才能促进企业自身的一个发展。

七、内部控制五大要素

《企业内部控制基本规范》由总则、内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督和附则7章，共50条组成。

其中核心内容就是内部控制五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

企业建立与实施有效的内部控制，应当包括以上五大要素。

1、内部环境

它是内部控制体系建设的基础，是有效实施内部控制的保障，直接影响着企业内部控制的贯彻与执行，包括公司经营目标，以及整体战略目标的实现。它的主要内容包括治理结构，机构设置及权限权责分配，内部审计，人力资源政策，企业文化等内容。

1）治理结构

企业应当根据国家的法律法规和相关的规章制度建立规范公司治理结构和议事的规则，明确决策、执行、监督等方面的权限，实行科学有效的职责分工和制衡的机制。这里谈到治理结构就是要求公司要形成规范的议事的规则，要明确决策执行、监督方面的职责和权限，也就是说对公司所有的工作进行一个职责的分工和一个制衡的机制。其中，这里可以看到股东大会享有法律法规和企业规章制度合法的权力，依法行使企业经营方针、投资、利润分配等重大事项的表决权，董事会是要对股东大会进行负责，依法行使企业的经营决策权，监事会对股东大会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责，经理层负责实施股东大会、董事会决议的事项，主持企业的生产经营管理工作。

2）机构设置及权责分配

企业应当结合自身特点和内部控制的要求设置内部机构，明确职责的权限，将权力和责任落实到各责任单位，企业内部机构设置虽然没有统一的模式，但所采用的组织机构应当有利于提升管理的效能，保证信息的通畅，企业应当通过编制的内部控制管理手册使员工掌握机构设置，岗位职责，业务流程等情况，明确权责分配，自觉行使职权。

3）内部审计

企业应当配备适当的审计人员，保证审计工作的独立性，作为内控审计部门应该有一个很合理的机构设置和人员的配备，它是在整个公司的工作里面起到一个独立性的、一个监督的工作。

4）人力资源政策

企业应当制定和有利于企业可持续发展的人力资源的政策，人力资源政策包括员工的聘用、培训、辞退、提职、员工的薪酬、考核、晋升、奖惩、关键岗位职工的强制休假制度、岗位轮换制度，掌握重要商业秘密的员工离岗的限制性规定，同时也包括人力资源其他相关的政策，企业应当将职业道德修养、专业的胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准。切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工的素质，对一个企业来讲，企业的发展主要靠人，每一个事情具体要落实到每一个人身上。就是说只有人将这些基础性做好，我们要建立完善的培训机制，我们要不断的在工作过程中，我们要对员工进行后续的培训和教育，要不断的提升它的本身的素质.5）企业文化

全面风险管理要贯穿到企业文化中，也就是让大家全面的意识到什么叫做风险管理，我们为什么要控制风险，为什么要预防风险，其目的是为了让公司能够更长久更持续更稳健的发展。加强文化的建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新、团队协作的精神。树立现代化管理理念，强化风险意识，在这个文化建设之中呢，董事会、董事、监事、经理及其他高级管理人员应当发挥主导性的作用。企业的员工应当遵守企业的员工手册，认真履行岗位的职责，这个地方提到一个文化氛围的一个作用，也就是说企业要有企业文化的建设，使员工有这样的价值观和社会的一种责任感。

2、风险评估

风险评估是及时识别科学分析评估影响公司目标实现各种不确定性因素，并制定应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节，这个地方要提到的是风险不仅仅是消极的因素，同时它也包括积极的因素。我们需要通过科学的方法来评估影响公司目标实现的各种不同的因素，来制定应对的策略。在经营活动中如果有消极的因素我们要进行控制，把它控制在我们可接受的范围之内，那么，对于积极的因素我们要把握住这个机会这个好的因素来推进这个公司整个工作的开展。其风险评估的主要内容是我们是采用定性和定量相结合的方法，从可能性、影响程度等方面对风险的重要性进行评估，在做这项工作评估的时候，我们会针对公司层面和流程层面分别来进行风险评估的工作，最后进行综合的评价结果，确定重大风险和管理优先的顺序。

它分为五个步骤，一是目标的设定，二是风险的识别，三是风险的分析，四是风险的应对。

1）目标的设定

设定与初始信息的收集，需要公司在进行风险评估的时候，根据公司设定的目标，全面系统的收集相关的信息，结合实际的情况及时进行风险评估。这个地方我们要提到的是这样几个概念。一是固有风险和剩余风险，二是风险偏好，三是风险的容忍度，四是风险的组合观。固有风险和剩余风险现阶段我们要进行资料收集这样一个工作，也是为我们下部工作风险分析做的基础工作。我们需要为我们工作中设计的控制目标进行一个系统的信息收集。

2）风险的识别

风险的识别是在收集这些相关信息的基础之上，我们来查找各项经营活动及其业务活动存在的影响目标实现的风险及机率的过程。我们要对重要性的经营活动和重要性的业务流程来进行风险的识别。它包括内部的风险因素和外部的风险因素。

企业的内部风险因素主要有：①董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。②组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。③研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。④财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。⑤营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素以及其他因素。

企业的外部风险因素主要有：①经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。②法律法规、监管要求等法律因素。③安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素。④技术进步、工艺改进等科学技术因素。⑤自然灾害、环境状况等自然环境因素以及其他因素。

3）风险的分析

风险分析是在风险识别的基础上进一步识别风险发生的肯能性，对公司的目标影响的程度。风险分析是风险应对的基础，没有客观、充分、合理的风险分析，风险应对将是无的放矢、效率低下的。

风险分析的方法一般是采用定性和定量这两种方法。4）风险的应对

针对风险分析的基础之上，我们根据企业相关目标、企业风险偏好、风险可接受程度、风险发生的原因、风险的重要性来确定适当的应对策略。

一种是风险的规避。是企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或停止与该风险相关的业务活动来避免或减轻损失的策略。

二种是风险降低。是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或减轻损失，将风险控制在风险承受程度之内的策略。

三种是风险分担。是企业准备借助他人力量，采取业务分包，购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。

四种风险承受。是企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益后，不准备采取控制措施降低风险或减轻损失的策略。风险在我们工作中时时都是存在的，只是我们通过内控工作完善来降低风险，降到风险能够公司承受的范围之内。

3、控制活动

控制活动是指公司根据风险评估的一个结果，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受的范围之内。

控制活动一般包括不相容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算、运营分析、绩效考评、突发事件应急。

1）不相容职务分离的控制

企业要全面分析梳理业务流程中涉及到的不相容的职务，制定相应的分离措施，使之各施其责，相互制约的工作机制。

不相容职务一般包括授权批准与业务经办，业务经办与会计记录，会计记录与财产保管，业务经办与稽核检查，授权批准与监督检查。比如说，授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离，如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。

2）授权审批控制

企业要根据常规的授权和特别授权的规定，明确各岗位办理事物或事项的权限的范围。审批程序和相应的责任应当编制一个常规的一个授权指引，规范特别授权的范围，权限，程序和责任。

常规授权是指在企业日常管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。

特别授权是指企业在特殊的情况下进行的授权，企业应当严格控制特别授权。企业各级管理人员应对在授权范围内履行自己的职权和承担相应的责任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。

授权批准控制的内容包括：一是授权批准的范围；二是授权批准的层次；三是授权批准的责任；四是授权批准的程序。

3）会计系统的控制

企业要严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础的工作，明确会计凭证、会计账簿和会计报告处理的程序，保证会计资料真实的完整，企业应当依法成立会计机构，配备相关人员，从事会计工作的人员必须取得相应的资格证书，会计机构负责人应当具备会计师以上的专业技术职务资格，实现企业满足合规的目标。

会计系统是为确认、汇总、分析、分类、记录和报告企业发生的经济业务，并保持相关资产和负债的受托责任而建立的各种会计记录手段、会计政策、会计核算程序、会计报告制度和会计档案管理制度等的总称。4）财产保护的控制

企业要建立日常的管理制度并且建立定期的清查制度，实现财产的定期盘点，账物核对等措施，确保财产安全。也就是说公司里面所有财产要进行盘点，账物进行核对。这是公司企业发展的一个物质的基础。企业应当严格限制未经授权的人员接触和处置财产。

5）预算控制

企业要实行全面的预算管理制度。这个对于央企来讲还没有做得很完善。明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制和审定，预算下达和执行的程序，强化预算的约束。这里也提到了分解预算控制的主要环节。包括目标的设定，预算指标的下达、责任人的落实，预算执行的授权，预算执行中的监控，预算差异的分析和调整，预算业绩的考核和奖惩。

6）运营分析控制

要求企业建立运营情况分析的制度，经理层应当收集薪酬、投资等方面的信息，通过因素分析，对比分析等方法定期开展运营情况的分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。

7）绩效考评控制

企业要建立和实行绩效考核的制度，科学的设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工业绩进行定期的考评和客观的评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等依据。它的主要环节包括绩效考评目标的设定、设置考核指标体系，选择考核评价的标准，形成评价的结果，制定奖惩等措施。

4、信息与沟通

信息与沟通是公司准确的收集、传递与控制相关的信息，确保信息在公司内部、公司外部之间有效沟通以促使职责的履行，信息是指公司财务与非财务相关的信息，不仅包括内部产生的信息也包括公司经营决策和对外报告的外部信息。

1）信息与沟通制度

企业应该建立企业信息与沟通制度，明确内部相关信息的收集，处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。

2）必要的信息收集传递

企业应当针对内部收集和外部收集的信息进行合理的筛选与核对，进行整理，主要目的是提高信息的有用性，企业可以通过财务会计资料还有经营管理等资料，包括调研报告，办公网络及内部刊物等不同渠道收集内部信息，同时，也可以通过社会中介机构、业务往来单位、市场的调查、来信、来访、网络媒体及有关证监部门、监管部门这些不同渠道来获取外部信息。

3）信息共享

企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通的作用，企业应当加强对信息系统的开发与维护、访问、变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统的安全稳定运行。

4）反舞弊机制

企业应当建立反舞弊的机制，坚持惩防并举，重在预防的原则。明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限，规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救程序。

企业至少应当将下列情形作为反舞弊工作的重点：①未经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产，牟取不当利益。②在财务会计报告和信息披露等方面存在的虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等。③董事、监事、经理及其他高级管理人员滥用职权。④相关机构或人员串通舞弊。企业应当建立举报投诉制度和举报人保护制度，设置举报专线，明确举报投诉处理程序、办理时限和办结要求，确保举报、投诉成为企业有效掌握信息的重要途径。

举报投诉制度和举报人保护制度应当及时传达至全体员工。

5、内部监督

目前，内部监督这个要素对于企业来讲，这个是比较薄弱的。有很多企业在建立内部控制体系这个工作之后，这个体系也是在运行，但是没有一个很完善监督的机制。在这个内部监督这个要素之中，《基本规范》要求公司应该建立和实施情况进行监督检查，评价内部控制有效性并及时加以改进的过程。内部控制体系建设在建立之后，我们并不是固化下来了，它是需要有一个提升的过程的，在整个的运行中我们对它进行要监督它和检查，看这个内控体系设计是否合理，它的运行是否有效。也就是说这个体系制定后我们要不断加以完善和提升，使该项工作不能脱离实际在操作。

它包括日常监督、专项监督、缺陷追踪及内部评价。

1）日常监督

企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查。

2）专项监督

公司在发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工较大调整或变化的情况下，对内部控制某个或某些方面有针对性的一个评价。公司评价过程应主要关注评价计划的制定，评价活动的执行，评价报告和纠正措施。

专项监督的范围和频率应当根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以确定。所以一般来说，风险水平较高并且重要的控制，对其进行专项监督检查的频率应较高。

3）缺陷跟踪

公司针对应当明确报告缺陷的一个内容，对报告跟进的程序和报告进一步的规范，并且制定内部控制缺陷认定的一个范围，明确缺陷定义及分类，以及缺陷评估内容，方法和标准。

如果内部控制和设计无法合理的保证内部控制目标的实现，我们就可以认为这个内部控制存在着一定的缺陷。

缺陷一般分为设计的缺陷、设计与运行的缺陷、财务报告内部控制缺陷、非财务报告内部控制缺陷。

根据其影响的程度又可分为重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷。企业可以根据自身的一个情况，对重大缺陷重要缺陷一般缺陷进行一个标准进行一个界定。

我们可以从定性的标准和定量的标准两种维度来进行确定。

重大缺陷是指一个或多个控制缺陷的组合可能导致企业严重的偏离控制目标。重要缺陷是一个或多个控制缺陷的控制组合其严重程度和经济后果低于重大缺陷，但仍有可能导致企业偏离企业目标。

一般缺陷是除了重大缺陷和重要缺陷之外的其他缺陷。4）内部控制评价

内部控制评价是公司内部建立定期内部评价的制度，明确评价的机构和职责权限，规范评价的范围，方式、频率，编制相应的内部控制评价报告。这个也与我们中央企业全面风险管理指引报告的相关要求也一致的，我们需要进行相应的监督和检查并且根据评价的工作范围和程序，定期对内部控制的有效性进行自我评价，编制相应的内部评价报告。

A．评价原则 全面性的原则。它是指内部控制的设计和运行应该涵盖企业及所属单位的各种业务和事项。对事项控制目标的各个方面进行全面系统综合性的评价。

重要性的原则。评价工作应当在全面评价的基础上以风险为导向，根据风险发生的可能性极其对实现控制目标的影响程度，这两个维度来确定需要评价的重要业务单位，重大业务事项和高风险的领域。

客观性原则。评价工作应当结合企业的行业环境、发展阶段、经营规模、业务特点等经营实际，准确解决经营状况，以事实为依据，如实反映内控控制设计与运行的有效性。确保评价结果有充足和适度的支持。

B．评价方法

评价方法包括个别访谈法，调查问卷法，穿行测试法，抽样法，实地调查法，比较分析法。

个别访谈法。我们编写访谈提纲，然后再写访谈纪要，记录访谈相关的内容，这个工作主要的目的是为了了解公司内部控制的现状。

调查问卷法。针对企业公司层面的一个风险进行的一个评价。调查问卷会尽量扩大它的对象范围，包括企业各个层级的员工。应该注意事先保密性。题目尽量简单易答。

穿行测试法。我们主要是为了在整个内部控制流程过程中，任意选取一笔交易的样本，进行追踪，该交易最初起源到最终结束在财务报表或其他经营管理报告中反映出来的整个的过程。经从该流程的起点到终点的全过程。其目的也就是为了了解控制措施设计的有效性，并且识别出这个流程中的关键控制点。

抽样法。进行随机的抽样和其他的抽样，对我们抽样的样本数量设定一个控制的范围。

实地调查法。我们可以结合我们企业的实际的相关的业务进行财务单证运行核对，并且对于像资产这块我们进行实地的盘点。

比较分析法。我们结合有关专业人员就内部控制执行情况或者控制问题进行分析，其目的是为了控制评价的手段，也是形成缺陷方案的一种途径。

C．内部控制评价内容

企业应当对与实现整体控制目标相关的内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等内部控制要素进行全面系统、有针对性的评价。

企业实施内部控制评价，包括对内部控制设计有效性和运行有效性的评价。内部控制设计有效性是指为实现控制目标所必需的内部控制要素都存在并且设计恰当；内部控制运行有效性是指现有内部控制按照规定程序得到了正确执行。

评价内容包括但不限于：

①单位组织结构中的职责分工的健全状况。

②各项内部控制制度及相关措施是否健全、规范，是否与单位内部的组织管理相吻合。③各项工作中的业务处理与记录程序是否规范、经济，其执行是否有效。

④各项业务工作中的授权、批准、执行、记录、核对、报告等手续是否完备。⑤各岗位的职权划分是否符合不相容岗位相互分离的原则，其职权履行是否得到有效控制。

⑥是否有严格的岗位责任制度和奖惩制度。

⑦关键控制点是否均有必要的控制措施，其措施是否有效执行。⑧内部控制制度在执行中受管理层的影响程度。

第五篇：服装零售企业培训体系建设

致力于企业培训体系建设培训师：梁彩霞

服装零售企业培训体系建设

摘要：随着产业的成熟发展，现代商业之间的竞争也进入了白热化阶段，靠产品取胜？靠品牌取胜？靠快速流通取胜？还是靠价格取胜？从服装生产商到服装品牌运营商，到省级代理商再到地级加盟商，都在寻找答案。而究其实质，我们会发现，现代商业的竞争实际上就是员工能力与素质的竞争，就是企业培养员工核心技能的水平高低的竞争，所以，结合本人在服装省代企业多年的工作经验，对如何开展零售企业培训体系的建设及内部讲师队伍建设进行分析论述。

正文：人类生存之根本要素“衣食住行”中，衣排在首位，这是人们的刚性需求，并且是易耗品。而随着人们生活水平的提高，对服装穿着的需求是只增不减，对服装企业的产品设计、质量、创新、销售服务等都提出了更高的要求。所以，对于整个服装产业来讲，从业人员的素质、技能较以前要更有专业性。高专业度的员工从哪里来？高等教育提供了大量人员，但还不能完全匹配上企业的需求，企业需要什么样的人才，需要什么技能，企业最清楚，企业的管理者最清楚，企业的管理者也充分认知到内部培训、培养的重要性。

但是企业虽然已经从过去比借“脸”到现在比借“脑”，就是说以前企业争相斥巨资聘请形象代言人，而现在企业开始纷纷投资在聘请培训咨询公司上，种种现象的确已经表明培训已成为服装零售企业管理和运营的一部分，企业老板也高度认识到不培训就意味着将落后于别人，不培训将无法让企业长久生存下去，而真真正正使培训在企业中落地的却又是凤毛麟角。大多数企业还是停留在请培训公司时不时做个咨询，请几个老师间断性的讲些课程。

目前除了少数大企业有自己的一套成系统的培训组织以外，大部分企业尚缺乏与企业战略紧密结合的培训体系，与人才战略需求相配套的培养体系，很多企业不仅管理水平低，而且不善于自我学习，都是通过咨询公司提高企业的经营管理水平。对于企业来讲，不仅要学习别人的先进管理模式，更要提高自己对培训的认识，要认识到，不仅要通过培训机构的帮助提高自己的管理水平、员工的素质，还要将这一行动持久化、长期化、固定化，使之成为企业的一个有机组成部分，即建立自己的企业培训中心，— 1 —

形成一个独立的、一整套的企业培训体系。

比如，从人才的培养方面来说，目前很多有了一定规模的企业没有完整的人才培训规划，没有独立的培训执行部门。真正要解决人才的瓶颈，不能够光靠培训咨询公司，一定要从自身的人才开发、培养、评估、培训做起，把人力资源视为第一生产力，把培养人、训练人作为企业第一要事，才能够创建优秀的组织体系。

企业建立自己的培训中心是势在必行、时不我待，那如何搭建起企业的培训体系，如何使培训中心高效运转呢？与纯净考核和薪酬管理相比，培训体系建设是一看就懂、一做就乱的工作。据一份权威机构对中国企业的培训调查显示，92%的企业没有完善的培训体系，其中，在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训中心；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深入访问发现，几乎所有的企业都承认自己的培训制度是流于形式的；在培训过程管理方面，很多企业都缺乏规范的培训需求分析过程和行之有效的培训考核方法；甚至有的企业以培训课程体系替代培训体系的全部内容。完整的培训体系可以以下六点内容：

1、企业内部培训机构设置

2、培训制度的建立

3、培训课程体系的建立

4、培训师资体系的建立

5、培训过程的管理

6、培训设施设备管理结合本人的工作实践，在此就培训课程体系的建立分享一些拙见。

一、培训课程体系的建立

建立一套完善的培训课程体系，是企业培训体系建设的重要组成部分。一套完善的培训课程体系可以使企业培训变得更加系统化、规范化和条例化。在培训课程体系建设中又可以分为两块工作：1是确定适合公司需求的培训课程分类方式2是开展各类培训课程的设计与开发

1、我公司是一家快速发展的服装省代销售型企业，员工由一线终端店铺销售人员及二线营运工作、后勤工作支持人员组成，终端销售员工属流动性比较大的一类人员，二线工作人员数量不多，属技能型人员，故我在培训课程的分类方式上以一线终端人员培训课程体系及二线工作人员课程体系为两大类；按受训员工类型分为新员工入职培训课程、一般员工培训课程（主要指店铺导购）、储备干部培训课程（主要指店助、店长、督导）、中层管理者培训课程、高层管理者培训课程；按职种划分为人力资源类课程、财务类课程、仓储物流类课程、营运类课程

企业就根据自身的情况，有效地选择培训体系的划分方式，以便提高培训的规范性和系统化，便于课程的开发。

2、培训课程的设计与开发是一项复杂而耗时的工作。根据专家定义，课程是“适应环境与输入条件的要求，有明确的教学目标，选择翔实的教学内容，准备匹配的教学条件，明确可操作的转换手段，保证学习者能达到输出目标，并能及时进行反馈评价的教学系统”

由此可看出广义上的课程设计应该包括多方面的内容，不仅包含课程本身的有关内容“课程目标、课程科目或内容、课程教材（包括文字性的）、教学模式、教学策略、课程对象、课程时间、学习转化手段等”，还包括培训需求调查、培训评价等。

培训课程是直接用于企业所需人才培养的，所以它与学校的教育课程不同，其有鲜明的特点：

（1）培训课程突出时效性，大多数情况是为了解决企业当前的急需问题，所以培训课程设计的周期一般比较短，并且要

根据变化及时调整

（2）培训课程针对性强，学员是成年人，所以形式要针对成年

学习的特点，课程内容与工作紧密相关，用于解决工作中的难题，促进工作开展

（3）培训课程要讲究经济效益，在针对性课程内容设计的前提

下，与推进业务工作紧密相联，相促进，才能够产生经济

效益

基于以上特点，我们培训部在跟进培训课程设计与开发时，时刻关注业务部门营销、销售动态，重点关注成长快速的店铺、业绩非常差的店铺等典型案例，结合内部讲师分析、总结案例，制作课程传播分享；由于学员都是成年人，学习不喜欢被动式、填鸭式，课程设计时培训形式更多鼓励采用研讨会、沙龙会、案例分享会、体验式等会议型培训方式

每个培训课程在设计时，就像是一个舞台剧本在创作时一样，它虽然会由于演员表演的优劣影响其最终呈现出来的效果，但剧本必定是基础，它的好坏对最终结果起决定作用。所以，课程设计是培训的第一步，培训讲师要力争开发出优秀的培训课程，培训部门要做好审核把关的工作。

如何能设计出优秀的培训课程，结合我的工作，我也有很多的感悟：

（1）课程要有优良的理论体系和框架。最初我们在开发课程时，讲师都是只站在工作角度，把问题呈现出来后针对问题找

出若干解决方案，刚开始我们这样开发出来的课程，员工

很喜欢，学习后也觉得很受用，因为他听过课程后，拿到

工作中就可以用，但是经过一段时间，就会发现一个问题

解决了，另一个问题又冒出来了，但其实这些问题间是有

相似性或关联性的，我们的讲师是明白的，只是当时没有

讲到。后来，我们在讨论分析时，就总结出“授之以鱼，不如授之以渔”，我们在课程设计时，不能让学员只知其一，不知其二，要让学员知其然，知其所以然。这便是课程设

计时要有理论框架，要有清晰的前后逻辑关系，这样的课

程，结构才是健全的，也是最有助于学员知识体系的积累。

（2）讲师要有丰富的相关实战经验。讲师在开发课程时，要有

针对性，要把自己过往的经验挖掘出来，引发学员的共鸣，或给学员一些参考，拿工作中的真切体验去跟学员分享，从过来人身上学习是最快、最好的学习方法。我们营运类

课程及终端人员专业技能课程都要求由营运部经理及优秀

督导、店长来开发，制作好的课程由营销总监亲自审核，完全通过后方可实施培训，每门课程的开发讲师都是在这

项工作领域最有经验，最能拿到工作结果的人，所以她在去给学员讲授时本身就具备很强的说服力，即便她的授课

技巧差一点，但培训内容绝对是学员日子想听的。

（3）讲师要有丰富的案例。案例比故事和游戏更贴近学员的日

常工作。把案例发给学员，学员手中有个东西，互相交流

和研讨将更方便、更有针对性。否则讲师只给个主题，就

说给学员五分钟时间研讨，学员是空对空，没有场景限制，很容易让探讨的话题跑偏，达不到培训的效果。如果安全

内容比较简单，或只是你下面课程的引子，那就放在PPT

里。总之，案例要丰富，讲师要针对不同的课程，建立起

自己的案例库。我们培训部每周下店巡铺中，会在店铺销

售现场搜集销售案例，并整理成文字归档，以积累我们的培训案例库，公司各类营销策划案，也要求企划部策划活

动执行结束后，总结归档。在每位讲师自我培训案例的积

累上，我们在以后的工作中还需要引导、加强。

（4）要求讲师要对课程有自己独立的思考。讲师不是前人理论的复述者，讲师的独立思考是其最核心的东西，正因为此，才会有此讲师与彼讲师的不同，也正因为此，才能够促进

讲师每讲一次课程就有一次的收获与成长。

（5）要有专业的授课技巧。同一个课程，不同的讲师所讲的效

果是完全不同的，讲师要用专业的授课技巧来引导学员参

与到课程中来，而不是讲师在独自演讲。对于一些知识性

内容，演讲是合适的，但对于大多数技能和态度类课程来

说，引导学员参与是最好的选择。讲师就像是一个游泳教

练，他在岸上讲解完动作要领后，会把学员赶下水，让学

员自己去练习和体会，计量跟踪观察点评，如有必要，再

总结和强调，直到学员学会为止。学员只有多练习，对课

程的理解才深刻，才会真正学到。除此之外，讲师借用一

些其它的教学手段也可以提高授课技巧，比如视频学习、多让学员回答问题、实验、小组PK、音乐配合、现场收放

自如等。

有了课程设计的原则、思路框架及案例，接下来就要进入课程教材的编写。教材编写时要制作成我们培训部下发的统一模板的PPT。培训部也为内部讲师进行了“如何规范化编写教材”、“外部培训教材引入与转化”等培训课程，来教授方法。教材编写完成后，交到培训部进行初步审核，再交到相对应总监处审核，修改一致通过后，方可放入越可培训课程体系。某一项培训主题的教材通过历任内部培训师的更新和完善，将沉淀成企业宝贵的知识成果。

培训课程体系的建设是一项长期而持久的工程，需要公司高层领导的持续重视，需要内部讲师团队智慧的不断贡献与成长，需要每一阶段结合企业战略调整，工作重点、工作要求等及时更新、优化，所以要求培训部要动态地管理公司的培训课程体系，而不是设计出来就一尘不变；同时也要警惕走另一个极端，那就是培训讲师一有变换，培训课程也随之变化，培训课程带有强烈的讲师个人风格，也可能课程对学员是有帮助的，但它不能跟企业内的标准很准确无误的链接，也没有很好地传承前人的积累，是对企业资源的一种浪费，也是对企业宝贵知识成果的一种不尊重，所以培训部要做好此类的衔接工作，要对培训讲师有明确的要求。只有这样，公司的培训课程体系才能够逐渐形成具有企业自己特色的课程体系，也才是真正意义上企业量身打造的培训课程。

企业培训体系建设对企业来讲称得上是利在当代、功在千秋的好事情，竞争如此激烈的服装零售行业，需要源源不断的人才，而人才培养的重任企业必须要自己承担起来，培训能力强则人才强，人才强则企业强，作为一名培训工作者，我坚信企业培训体系建设无论对于什么企业都必须有，而且只要企业沉下来用心做，一定可以做好！