西门子公司的人力资源开发

第一篇：西门子公司的人力资源开发

1，西门子公司培训体系有何特点？

1）从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学习，不断更新知识，与时俱进。

全员培训体现在：从一线工人到各层次技术人员、管理人员都有有针对性的个性化的培训方法和课程，以满足不同层次人才的需求，全员成人。

全过程培训体现在：进厂前，进厂后；就业前，就业后；培训伴随职业生涯成长贯穿始终。从培训的途径和手段看：理论和实践相结合：内部培训和外部培训相结合。

理论和实践相结合体现在：新员工培训3天企业工作培训；2天职业学校学知识。

内部培训和外部培训相结合体现在：一泫技术工人在本企业职业学校自己培养；优秀管理人员依托大学精英培训计划。

从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道德、团队精神的培养。

2、西门子的员工在职培训的意义和特点。

特点：1）、分层次培训。如管理教程将员工按照技能的差别，分别为1-5个级别。有针对性分别培训。2）培训内容与时俱进。培训内容根据管理学知识和公司的业务需要发展变化而不断更新。

意义：这种在职培训，这正在从事管理工作的员工或有管理潜能对员工提供了学习管理知识、与管理实践的绝好机会。从而提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从踌部门交流和跨国文化学习中受益，在公司内部建立密切的同网络联系，增进企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目标的。

3．西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义？

西门子公司的独特的人力资源开发方式是且有前瞻性、战略性的长远思考，为企业长远健康发展打下基础，是企业培训、开发工作的一个成功案例。

西门子公司的人国资源开发方式对中国企业有重要的启示意义。具体体现在：

1）开办公司的职业技术学校，注重人力的前期培养，量身打造符合自己企业技术要求一线工人，为企业生产一线提供了源源不断的合格人才，这是企业生产效率、产品质量的首要保证。

2）与各国高校合作，开展大学精英培训计划，获得了大量优质的管理人才、技术精英，培养企业未来的领袖，使他的管理团队构建于一个很高的起点，在企业的高端人才竞争上处于主动的态势。

3）完善的在职培训，塑造学习型企业，不断增强员工的知识、技能和能力。为公司储备了大量的生产、技术、管理人才，从而提高公司整体的竞争力，成为西门子公司不败的重要保证。

第二篇：人力资源管理03任务西门子公司的人力资源开发

案例分析：西门子公司的人力资源开发

(1)西门子的人才培训体系有何特点？

培训形式多样化，有新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。培训的内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容不断更新。

（2）西门子的员工在职培训的意义和特点。

在世界性竞争日益激烈的市场上，在不断变动的商务活动中，人是最重要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能适应商业环境。西门子公司的在职培训，不断增强了员工的知识、技能、管理能力，从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。

（3）西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义。

该公司人力资源开发和管理有许多显著的特点对中国企业有借鉴意义:

1.人事部门地位高、有权威:各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。

2.实施“爱发谈话制度:爱发谈话是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许，德文缩写是EFA。在西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。“爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。爱发谈话由职员、上司、主持人三方参加。职员，即26000名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。

3.大力开发国际化经营人才:西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。经济一体化和经营国际化程度之高都是其他企业不可及的。西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。为此，公司作出规定，选拔领导干部必须具有1至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件。

第三篇：西门子公司独特的培训计划

培训案例

西门子公司独特的培训计划

总部在德国幕尼黑的西门子公司实际已成为一家全球化经营的公司。西门子的业务几乎囊括了电子电气行业的主要领域，既生产助听器，又生产高速列车；既制造洗衣机，又提供发电站；其业务部门包括：信息通讯(网络与通信产品)、工业自动化、能源、交通、医疗、照明、家用电器等等。到1999年6月30日，全公司44400名员工中有25100名在德国以外地区工作。1998—1999年财政的前9个月，西门子公司72％的销售额来自德国以外地区。5年后，公司的销售额在各地区的比例大概将是：德国和德国以外的欧洲地区分别占25%．美洲和亚太地区分别占25％和20%。

西门子在中国的事务包括合资的移动通信公司、与小天鹅合资生产的全自动洗衣机、与扬子集团合作生产电冰箱、发电设备、电气工程与技术等等。随着西门子业务的全球化，其在中国的业务将对公司的总体战略越来越重要。

作为一个历史悠久、技术先进的老牌跨国公司，全球化对其人事政策也提出了更高的要求。彼得·普里比拉，西门子最高董事会成员兼总部人力资源部总裁，认为人事工作具有超越部门界限、超越地区界限和社会界限的融合联络功能，因为公司是一个全球运营的企业，因此，人事工作的最大艺术就在于把所有的基地联系成一个整体，引导它们向使企业长期成功发展的方向行动。从而西门子公司的人事政策的任务是：通过挑选人才、发展和提拔人才的措施，使每个工作位置有最合适的人选。同时，努力使西门子在世界各国成为最有吸引力的雇主，保证企业不断获得后备人才；

培训，是西门子人事政策中最有特色、最有成效的一部分。1995年西门子总公司对西门子(中国)有限公司及其合资企业进行了专项培训需求调查。调查显示，一个职位是否有吸引力，除了工资及社会福稠外，培训的机会多少也是一个决定性因素。而在各种培训需求中，工作技能、销售、商务及对企业中高级管理层的培训又是重中之重。调查中就有800多名新员工和资深员工，以及200多名高级本地管理层人员提出培训要求。截止1998年10月，西门子在华员工已有近1000人，其中具有大学以上学历的近4000人，他们都在公司的重点培调对象之列。

“为了体现公司对管理培训的重视，西门子决定将其在中国的培训机构命名为“西门子管理学院”；其特点是学习环境宽大、舒适，适合成人学习，并能实施小组讨论、网上学习及现代化的声像等现代化的教学手段。任务包括对公司管理层的培训、员工培训、特别针对西门子合资企业的职业教育和商务培训以及与 1

中国高校的合作培养后备力量。此外，学院还要与中国有关机构的联络及合作培训。

“管理学习教程”是西门子管理学院培训活动的主线，是一项建立于世界公认的教学原理基础上的公司培养教程。该教程由五个级别组成(Sl---S5）入各级均以参加前一级所获得的技能为基础。内容是根据业务部门的实际需求制定的，业务部门也随业务的发展而参与教程的不断更新。

第五和第四级别(S5和S4)在中国进行．用中文教学，也包括英文的资料。S5面向具潜在管理才能的员工。目的是提高被培训者的自我管理和团队建设能力。培训内容包括企业文化、职业计划、自我管理、客户履务与协调技能。S4面向高潜力的初级管理人员，培训目的是使被培训者具备初级管理的能力，内容包括质量与生产效率管理、金融管理、流程管理、组织建设及团队行为等。第三级别(S3)在亚太地区进行。用英文教学，面向负责核心流程或多项职能任务的管理人员，目的在于开发他们的企业家职能。培训内容包括业务拓展与市场发展战略、技术革新管理、改革技能、企业家行为及责任感。第二和第一级别的教程(S2和S1)最高，均在设在德国的西门子管理培训中心进行，用英文进行，面向担任重要职位的管理人员、负责全球性／地区性产品或服务的管理人员、负责两个以上职能部门的管理人员。培训目的在于提高他们的领导能力，内容包括企业价值、远景预见、高级战略管理、识别全球趋势、全球合作等等。

西门子培训的原则是“全球出发，本地人手”。尽管培训教程是西门子创建的国际通用的，但在不同的国家都融人了地方色彩。变通的地方在于使用本地教员，针对当地的文化提供不同的交流沟通方法，特别设计的训练项目，研讨方式的多样化等等。

在中国进行的S4与S5教程包括五个阶段的教学与研讨，持续约十个月。每一级教程的基础知识，可以通过西门子公司内联网络上的计算机辅助培训．或光盘上的材料进行学习。通过自学获得的这些理论知识会在短期强化项目研讨会上进一步阐述，并且学习过程以将所学知识应用于实践为目标。每一教程按此顺序进行：

启动研讨台阶段；预备自学阶段，研讨会第一阶段；项目工作阶段(公司实践)，研讨会第二阶段，实现阶段(公司实践)。

每一阶段的任务为：

启动研讨会阶段：解释自学材料的特点，让学员理解实践学习的涵义，同时传授自学的技巧。

预备自学阶段：学员通过自学获取一些基础知识。学员可以选择作为管理学习基础的适当项目，并主动向其上级请教适合的课题。西门子管理学院在公司的内联网上建立项目库，包括各级教程中的可能性项目，承担项目预算者成为学员的辅导员。

研讨会第一阶段：所有参与者第一次进行个人接触，不仅有西门子管理学院的专职培训老师传授技巧与知识，还由学员之间交流经验，并由学员组成团队进行具体项目的操作与管理。

项目工作阶段：学员返回工作岗位，在团队中执行其选定的项目。

研讨会第二阶段：与第一阶段类似，继续交流经验与进一步执行项目。实现阶段：参与者对项目进行总结，将结果提交给项目辅导员并制成文件输人公司内联网络。将参与者的项目结果公布出来，为全球的西门子增添一份经验，为“西门子知识共享”贡献一份力量，以使公司成为学习型组织。

“管理学习教程”主要面向的是西门子业务管理人员，对于普通员工，则有业务培训计划，也叫做员工再培训计划。旨在帮助他们在日新月异的商业环境中，不断提高日常工作的能力。再培训课程主要由两部分构成：一是与个人技能有关的课程，核心在于改进员工的个人竞争能力，例如演讲技巧、沟通技巧、解决问题能力、团队建设能力等。另一部分是与职业技能有关的课程，即特定工作岗位所要求的专业知识与技巧，例如市场营销部门包括谈判技巧、竞争销售技巧；商务部门有合同执行、经营过程与控制等课程；采购部门有策略采购管理、采购谈判、供应商的选择与合作等课程；质量部门包括质量内审等课程。再培训课程还可按照客户特殊的、更为详尽的要求，提供企业内部培训及定制的培训。

为配合员工繁忙的工作，这些标准课程一般为2—3天，并用中文讲授，但部分课程的讲义为英文，这主要为了让学员熟悉特定的经济业务专用词汇的英文表达，但讲述是用中文。

学院每年发布课程简介，介绍这些课程的内容、培训时间与地点。员工根据自己的工作部门与个人特点选择参加课程的培训。但凡是参加的课程，都要求员工认真对待，因为培训的结果将被作为工作考核的重要内容，且与个人的升迁密切相关，相应部门的经理也会关心员工培训的成绩与效果，保持与员工的沟通。

对技术工人的培训，西门子引进的是德国的双轨制模式，因为技术工人的工作既要符合德国工商会及西门子公司的内部标准，又要适合中国的实际条件。技工培训为期3年，实践部分在西门子自己的合资工厂或西门子管理学院在北京和上海的西门子职业培训中心完成；理论部分在汉斯赛德尔基金会及德国技术合作

公司倡办的职业培训机构进行。职业培训结束后，学员将获得由德国商会和中国劳动部认可的证书。目前，共有六种专业技术培训，约300多名技工接受了培训。西门子公司不仅注重对在职员工的培训，也很注意对后备人才的选拔与培养。西门子在北京成立了“高校联络处”，隶属于西门子管理学院，已与20所中国名牌大学的教授、院系与学生建立了密切的联系。例如西门子对一些大学提供教学材料，派遣西门子的技术专家去讲课，在上海的同济大学的中德学院，西门子出资设立了两个教授位置。西门子公司的自动化和驱动技术部在中国的大学里建立了六个培训中心。一方面对客户提供培训，另一方面也是为大学生提供自动化技术课程的教学。每年西门子公司为各所大学的优秀学生(约250名)颁发维尔纳·冯·西门子杰出奖，还为他们当中的1/4提供更多帮助．如为他们介绍论文的题目，提供专业文献等。每年从这家大学中还要甄选出杰出的50名大学生参加“西门子国际学生日”活动，他们有机会在特设的研讨班中接受工作技能的培训、与西门子的经理们进行研讨、了解新产品的信息等。

2000年2月，西门子公司与德国学术交流中心签订了一个名为“德国学术交流中心——西门子21世纪亚洲留学计划”，资助80名中国及亚洲其他国家的工程技术专业的高校毕业生到德国大学留学。据公司主管人事的副总裁普里比拉教授说该计划的目的在于在世界范围内寻找最优秀的自然科学人才，向他们传授杰出的专业能力，并培养他们超越各国文化界限合作工作的能力。西门子公司培养这些人才，当然希望他们能进入西门子德国公司或世界上其他的西门子公司，但并没有一些硬性规定。因为“就是那些以后不在西门子公司工作的人，也可能在其他地方成为客户单位中占有举足轻重地位的决策者”。

思考题：

1．西门子公司培训计划的重点是什么?“管理学习教程”的最大特点是什么?

2．你认为西门子公司在“管理学习教程”中倡导的自学、研讨及将所学用于实践项目的方法好不好?为什么?

3．西门子公司对不同的员工是否实施了不同的培训?他们的区别在哪里?

第四篇：西门子公司绿色企业形象策划报告

西门子公司绿色企业形象策划报告

市场分析

2011年家电市场的发展相对与2010年可以说是整体发展速度放缓，据中怡康推总数据显示，2011年上半年中国家电市场销售规模达6123亿元，较2010年上半年增长了12.8%。与2010年同期增速高达23.9%的情况相比，今年上半年的整体市场增速下滑了11.1个百分点。2011年家电市场过于平淡的开局带来的不良后果在第二季度持续发酵，造成当前整体家电市场表现疲软的现状。智能低耗能产品在市场上更为畅销，虽然今年以来，国内冰洗市场出现不同程度的增速下滑现象。上半年冰箱市场规模达419亿元，同比仅增2.0%；洗衣机的零售量、零售额同比增幅分别达6.0%、8.2%，较去年同期31.7%和41.3%的增速，增长幅度也大幅下滑。但是节能家电在家电销量中的比重越来越大。国家在给予家电补贴的项目中，逐渐在往低耗能家电倾斜。欧盟通过了新的能源效率计划。这些都显示家电行业的明天是朝向节能降耗，绿色环保的。

消费者分析 现在购买家电的大部分都是中青年，年龄大部分在20—45岁之间。而45岁以上的人基本都是听取年轻人的意见购买家电。席卷全球的绿色消费从食物消费开始,逐渐渗透至人类生活消费的诸多方面。70后80后越来越注重身边的环境，能源意识也很强。现在家电的价格已经趋于理性，消费者购买家电已经从以前的经济实用型向能源节约型、绿色环保型家电转变，在看重冰箱质量的同时也注重冰箱的售后、能效比等。消费者了解西门子主要是通过电视广告和网络媒体，还有大型商场的活动促销。

消费者选择西门子主要是看重西门子家电产品科技水平高，智能性高，国际品牌，质量售后有保证。

竞争对手分析

国内几家家电巨头占据了国内市场的大部分份额，包括TCL、海尔、海信、美的等都建立起了几百万甚至上千万的生产基地。在这种思路指导下，家电企业的产能全面扩张，并快速成为全球家电业制造基地。

海尔多年来坚持品牌化发展道路，从砸不合格冰箱奠定了质量为本的信誉。现在海尔开始走整体化道路，全套家电的营销路线。并在冰箱、洗衣机等产品方面取得了很好的创新，例如著名的无洗衣粉洗衣机。

海信近年来一直坚持技术路线，在变频节能方面一直走在竞争者的前面，建立了自己个性化、差异化的技术优势。而且在不断的经行收购和产能调整，市场份额在逐渐扩大。

格兰仕是家电行业的销量巨头，走的是低成本、低价格战略。走薄利多销的道路。在中低端市场有很大的优势。产品在能效方面没有优势。公司自身优劣势的分析

优势：西门子公司是跨国型大型国际公司，财力雄厚，技术先进。西门子公司一直围绕品牌和技术发展。虽然在家电领域的产品种类没有国内几家巨头的多，但是西门子家电的能效技术和自动化功能是走在行业前列。不断提升自我产品的科技水平。

劣势：在国内家电市场所占份额偏小，价格相对于较高，品牌影响力和知名度不及海尔、新飞等名族品牌。

绿色企业形象的市场、产品定位

市场定位：将中高收入人群作为主要消费市场，瞄准主要的地市级和直辖市家电

市场。这些市场中家庭家电数量多，耗能巨大。将绿色企业形象先在发达地区、绿色理念较先进地区树立。

产品定位：突出西门子家电的能效水平和自动化技术，西门子冰箱节能高达75%的能源，西门子洗衣机节能高达50%能源和46%的水。与国际品牌效应结合，走高科技环保路线。强调西门子家电优良品质，全面的售后服务等。

MI（理念识别系统）

西门子家电——全球环保增效理念（eco plus）

作为拥有160多年历史、享誉全球的家电集团，西门子家电自创立以来，一直把高效节能作为首要任务之一，在设计、生产、销售以及售后服务的各个环节中都非常注重环保，通过持续的技术创新，为消费者不断提供节能环保的绿色家电产品。环保增效理念，一直是西门子家电全球共同坚守的战略。作为负责任的企业公民，西门子家电将继续承担节能环保的社会责任，并呼吁全球更多的人参与到绿色环保行动中，为城市的可持续发展和保护人类赖以生存的地球做出贡献。BI（行为识别系统）

企业内部系统：在企业生产中狠抓产品的质量，严格测试。在企业内部环境中营造崇尚科技、环保、节能的绿色理念，对员工进行绿色理念培训，并进行绿色理念的考试。

企业外部系统：调查在消费者当中，有绿色观念的占多少、有绿色观念并且愿意购买绿色家电的又占多少。对于冰箱门事件吸取教训，开展质量保证活动。为质量有问题的客户免费更换产品，并延长产品的质保时间。在冰箱门时间后，企业形象急需提升，现在应加大广告的投入量，宣传西门子家电的全球环保增效理念。在销售方面，配合适当的降低产的价格，扩大市场份额。

VI（视觉识别系统）

绿色商标：产品不仅包涵西门子自我商标siemens，还包括一个绿色的英文小写字母e。绿色代表环境友好,e是环保增效理念的缩写。

销售卖场：背景颜色以绿色为主，并且配上一些植物点缀，并提供各种仪器显示电器能耗比。

制服和工作用车：售后维修工作服标明siemens和绿色商标，工作用车喷成绿色。绿色企业形象广告语

西门子家电，一直承担节能环保的社会责任，期待与您一起建设美好的明天！表现

制作广告片，宣传西门子公司最新产品的能耗比及环保性能。突出未来生活的智能化画面。

公益活动及公关活动计划

1.在各省会城市和直辖市开展我未来的家用电器猜想儿童写作比赛。让儿童们描述自己未来会用到的家用电器、未来的生活。评选一二三等奖。给予西门子家电产品的奖励。

2.运用大型卡车，载上西门子的低能耗环保的各种模型，在全国进行流动展示，主要在各大城市的广场、商场，有可能再到学校等地方宣传环保节能理念。

3.与学校合作开展环保教育计划。将西门子的科技与学校的教育资源相结合。

第五篇：子公司人力资源管理办法

子公司人力资源管理办法

第一章 总则

第一条 为了贯彻总公司人力资源管理理念，推进各子公司人力资源管理的制度化建设，提高子公司人力资源管理的水平，根据公司实际情况，特制定本办法。

第二条 本办法适用于总公司及总公司所投资控股的子公司（含相对控股子公司），不适用于总公司所参股的子公司。

第三条 管理原则

（一）子公司人力资源管理原则

1、日常管理独立性原则；

2、用人理念与总公司保持一致性原则；

3、管理方法与总公司保持趋同性原则。

（二）总公司人力资源对子公司的人力资源管理实施协助、指导与服务的管理原则。第二章

子公司的人事委派、任免和聘用管理

第四条

总公司人事委派权限

总公司负责全资、绝对控股、控股子公司高层管理人员和财务负责人的委派或推荐、提名。子公司高层管理人员包括：子公司董事长、总经理、副总经理、三总师、总监。第五条 子公司人事任免权限

子公司负责本单位高层管理人员的任免或推荐、提名；决定本单位中层管理人员包括各职能部门负责人和分公司经理的任免。第五条

人事委派和任免程序

1、全资子公司的董事长、总经理，由总公司决定任免，总公司下文任免，下发总公司各部室、各（分）公司、子公司。

2、绝对控股、控股子公司的董事长、总经理，由总公司以推荐、提名的方式委派，经子公司董事会讨论通过后，由总公司下文公布，下发总公司各部室、各（分）公司、子公司。

3、相对控股子公司的董事长、总经理，由子公司董事会决议通过，报总公司备案后由子公司下文任免。

4、除子公司的董事长、总经理外，其他高层管理人员，由子公司总经理提名或总公司以提

名、推荐的方式委派，经子公司董事会通过，报总公司备案后由子公司下文任免。

5、子公司中层管理人员的任免由子公司决定，子公司下文任免。第七条 聘用管理

子公司董事长、总经理及总公司外派的人员，由总公司办理聘用关系，签订劳动合同；子公司其他人员，由子公司办理聘用关系，签订劳动合同。

第三章

总公司人力资源的协助、指导与服务

第八条

子公司可委托总公司人力资源协助招聘员工，总公司人力资源负责发布招聘信息或参与面试选拔，子公司负责人员的审批和录用。总公司每年组织应届生招聘和春季人才招聘会，为子公司提供招聘平台。

第九条

总公司每年制定培训计划，子公司可选送相关人员参加总公司组织的培训；总公司每年组织新员工进企培训，子公司自行组织本单位的新员工的培训。

第十条

总公司每年将定期或不定期的组织子公司人力资源管理会议，探讨和提高子公司人力资源管理水平，总公司将对人力资源工作先进的子公司进行表彰。

第十一条

总公司可协助子公司进行人力资源状况审计和专项分析改进。第四章

子公司人力资源管理体系的建立

第十二条 各子公司应按国家及当地政府的有关政策法规，参考总公司相关人事管理制度，结合公司自身情况，自行制定本公司各项人力资源管理制度。其中招聘管理制度、绩效考核制度、薪酬管理制度三项基本制度应上报总公司人力资源部备案。

第十三条 各子公司自行制定的各项人力资源制度应遵循以下原则：

（一）人力资源规划

子公司应制订中长期的人力资源规划，每年年初应制订人力资源工作目标，完成上的人力资源工作总结。

（二）招聘与配置

1、各子公司应统一本公司的用人观，贯彻总公司的用人理念。

2、子公司内部的人员调配由子公司自行办理，总公司与子公司、各子公司之间的人员调配，可由相关单位和个人提出申请，总公司负责协调。

3、子公司有重要岗位需进行内部竞聘，可通过总公司面向全全公司范围内组织竞聘，实现

全公司内部人力资源的合理配置。

（三）劳动合同管理

总公司委派或聘用人员的劳动合同签订、续签、解除、终止由总公司人力资源负责；子公司聘用人员的的劳动合同签订、续签、解除、终止由子公司负责。

（四）社保福利管理

1、各子公司应按照国家相关规定，为员工缴纳基本的社会保险。总公司委派或聘用人员的社会保险缴纳由总公司人力资源部负责办理；子公司聘用人员的社会保险缴纳由子公司负责办理。

2、总公司委派或聘用人员的社会保险费用承担情况按总公司规定执行；子公司人员的社会保险费用承担情况按子公司结合当地社保政策制订相关规定。

（五）培训管理

子公司应建立培训体系，制定培训计划，做好内部培训和外部培训工作。

（六）绩效管理

子公司的绩效管理应遵循“业绩导向、全面考核”、“强制分布”、“与薪资、奖惩、晋升挂钩”和“绩效改进和反馈”的原则，制定适合本单位的的绩效管理制度。

（七）信息管理

子公司应及时准确地做好人事信息的统计工作和人事档案的管理。因工作需要，总公司需了解子公司相应的人力资源信息时，子公司按要求向总公司上报人力资源统计情况。第五章 附则

第十五条

本办法自颁布之日起执行。第十六条

本办法由总公司综合部负责解释。