【招聘策略】西门子公司的选才、造才方法5篇

第一篇：【招聘策略】西门子公司的选才、造才方法

西门子公司的选才、造才方法

德国西门子电气公司是德国最大的私人企业，也是全世界第五大跨国公司。西门子公司之所以发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，离不开西门子对人才的重视，一整套对人才的选拔、培养、造就办法，成为公司整体发展战略的重要组成部分。

员工是企业内部的企业家

为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会，这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。这实际上是互利的，即员工的才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润。这可以说是西门子公司领导风格的体现。

开发造就优秀的领导人才

西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习好、工作好。此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。

目前，西门子公司共有４０．７万名职工。公司内部设有“管理人

员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。

此外，西门子公司还特地设置了一个干部培训中心，和１３个基层管理培训中心。每年约有８０名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。

ｃｐｄ圆桌会议：最大限度

地沟通员工与公司发展

日常开发流程西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通。西门子将其称为“ｃｐｄ（ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｐｅｒｓｏｎｎｅｌｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）”一个在全年不断持续的交流过程。ｃｐｄ流程由ｃｐｄ圆桌会议和ｃｐｄ员工对话两部分组成。ｃｐｄ圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

西门子ｃｐｄ另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“ｃｐｄ员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及：员工职能及责任范围；业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定；员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措施。在ｃｐｄ圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等等）作出明确的决定和计划保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。

肥水先流自家田

西门子公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司，企业自己找人，根据求职信选人等等，但他们的首选始终是内部招聘。

西门子公司为每个优秀员工提供良好的发展通道。该公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求，乍一听有些大材小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦，西门子公司对于工作勤奋、不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自已的能力设定发

展轨迹，一级一级向前发展。

第二篇：浅谈“民营企业如何‘造才’？”

古人云：“千军易得，一将难求”。换一种思维，为什么要“求”将，而不是“生”将呢？其实每个“将”都不是天生的，而是从“军”中锤炼出来的。如果我们能在自己的“军”中去识别、选拔和培养，就可以“造”出若干个“将才”来……

那么，民营企业如何“造才”？

以下为个人之见的民营企业“造才”之道：

一、储才之道。即先“传道”后“授业”，态度比方法更重要。先培养良好的心态、职业操守、价值观；

二、筛选什么人不适合培养当管理人员？

1、无职业操守、无忠诚度、无使命感、企图心的人；

2、无主见、无个性的人；

3、带着问题而不是带方法来的人；

4、只知道揣摩上司意图和只顺着上级意图办事的人；

5、永远都让老板或上司来协调关系而不会自己去协调的人。

三、筛选什么人适合培养当管理人员？

1、敢于负责，遇事不推诿；

2、知难而上，有了问题找方法不找借口；

3、善于沟通，能找准自己的定位；

4、有全局观念，心胸开阔；

5、遵守规则，坚持原则等，然后才是具体的工作方法。

四、人才储育策略：

1、确立意愿：愿意在本公司长期服务和有进取心的人；

2、政治审核：经过文化和素质考核后确定人选；

3、传邦带：拜师定徒定期组织交流；

4、管理储备：允许他们列席公司相应级别的管理会议，观摩学习；

5、合理使用：可以先在某职位见习，然后试用，最后任职。

五、人才储育的方式与方法：

方式

1、是送出去学习？

方式

2、是本公司授课？

方式

3、是日常工作中的带教，日常中带教是最重要最切合实际也是收益

最大的。

当然，民营企业既然能“造才”，就要想方设法留住人才。反之，把企业当着“人才”输出的“培训基地”，则是“得不偿失”的！

第三篇：西门子公司的采购供应商管理策略方法

西门子供应商管理

西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的12万家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。其中的2万家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。

1．对供应商分类的依据

为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行分类：(1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括：

•供应部有多大程度的非标准性；

•如果我们更换供应商，需要花费哪些成本；

•如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；

•该部件的供应源的缺乏程度有多大。

(2)获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。

2．建立评估矩阵

根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵，如图所示：

3．对供应商产品的分类

西门子将供应商的产品分为以下四类：

(1)高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器(CPUs)的冷却器、定

制的用户门阵列（gate array，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列。(2)用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片。

(3)高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器。(4)低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。

4．不同产品的导购策略

西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由上述四种分类来决定。

(1)高科技含量的高价值产品

采购策略是技术合作型，其特点是：

•与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；

•长期合同；

•共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；

•集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；

•通过电子数据交换(EDI)和电子邮件实现通信最优化的信息交流；

•在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。(2)用量很大的标准化产品

采购策略是储蓄潜能的最优化，其特点是：

•全球寻找供应源；

•开发一个采购的国际信息系统；

•在全世界寻求相应的合格供应商；

•列入第二位的资源政策；

•安排接受过国际化培训的最有经验并且最称职的采购人员。

(3)高技术含量的低价值产品

采购策略是保证有效率，其特点是：

•质量审查和专用的仓储设施；

•保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划；

•战略性存货（保险存货）；

•在供应商处寄售存货；

•特别强调与供应商保持良好的关系。

(4)低价值的标准化产品

采购策略是有效地加工处理，其特点是i •通过电子系统减少采购加工成本；

•向那些接管部分通常的物流工作，如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作的经销商或供应商外购产品；

•增加对数据处理和自动订单设置系统的运用；

•即时制生产，运送到仓库，运送到生产线的手续；

•努力减少供应商和条款的数目。

在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共80家经销商中选出的3 家。这一安排规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门．子报告存货和用货量。

显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司都必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门子公告的采购政策在维持双方关系的可能性方面具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为核心客户而其产品却被划人第2或第4类的供应商的管理人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提高，进而促使西门子与其形成首选供应商的关系。

除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有一个专设的团队进行采购营销。他们的一项主要职能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应商研究新的合作领域，这样对双方的利益都有好处，例如，依照最节省成本的生产批量对订单要求的数量加以排列将会使双方获益。另外，供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特殊部件的数量，同时增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储和生产。通过这种方式，供应商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子，使它能够在自己的市场上进行有利的竞争。

第四篇：HR选才须知：银行业人才的招聘原则

HR选才须知：银行业人才的招聘原则

现在正是应届毕业生找工作和银行到各地招聘的繁忙季节，加上今年底我国将对外资银行全面开放其经营人民币业务等服务领域，因而今年的银行人才招聘渗透了浓厚的中外资银行人才大战硝烟的味道，而应聘的学生往往并不知道银行方面基本的招聘原则和要求。

其实银行招聘工作常常受到时空的一定限制。由于每年对应届毕业生招聘的时间短，外地生源的距离远，而且应聘者的一手资料和第三方的公平测试有所欠缺，所以招聘单位能够准确了解应聘者的背景资料和在学校具体的生活、学习、工作实习的情况其实不多。

这样，招聘单位在招聘现场往往受到许多限制，比较多地被名牌大学的招牌，学生的口齿伶俐、外表形象、学习成绩排名、奖励情况以及学校推荐等因素所迷惑，事实上通过这些条件招聘回来的学生通常容易忽视了对他们的家庭背景、成长历程、实习工作的能力、处事应变的能力、心理心态、对工作压力的承受能力、兴趣爱好、朋友圈子等等因素的考察和对相关信息的反馈。

许多通过这样方式异地招聘回来的应届毕业生在银行工作中很快就集中暴露出他们各种人生和职业的缺陷。

一、只有理论知识，而没有实践工作经历和动手操作能力是缺陷之一。

这与学生在大学所接受的教育和学校学术氛围是相通的。这些学生普遍对宏观经济学、社会经济热点问题和热点行业或专业非常感兴趣，而没有真正做好下企业基层工作单位奋斗多年的心理准备，并且对将来工作及生活的期望值很高，这种期望与现实生活的巨大落差通常是造成应届毕业生最后选择迅速跳槽的主要理由；同时，应聘学生的动手操作能力和技术技能的欠缺也是影响他们工作自信心的重要因素，这是用人单位和应聘学生双败的一种选择。

二、能否抗拒诱惑和洁身自好是银行从业人员良好品德的关键。

银行无小事，任何银行的招聘都比较关注应聘学生的个人品德方面的问题，应聘者对人生规划、日常消费的水平和实际工作的表现，以及对金钱的感觉与态度，对不良行为的看法，只要应聘者在相关的成长历程中存在这样或那样的品德缺欠，银行招聘人员将会对该应聘者剔除出招聘名单之外。同样地，个性太过张扬突出的应聘者，以及学习期间兼职太多，偏好赚钱发财的学生也并非银行招聘的对象。

三、具有银行实习的经历和经验是应聘银行工作岗位的致胜法宝。

虽然银行对招聘回来的学生还可以集中进行培训a并经过约一年时间在基层实习后才能转正，但是那些有银行实习工作经验的本科生或研究生绝对是招聘银行所优先考虑录用的对象。因为对于银行而言，这不仅大大缩短了实习上岗的时间，而且对应聘者在实习期间工作的考察和经验的评价，甚至比招聘时的背景审查还要重要的多。

四、应届研究生和大学本科生其实处在同一起跑线上。

许多读大本的同学非常担心那些硕士研究生将在银行招聘会上抢走他们的饭碗，因为自己大本的招牌毕竟不够响亮，其实这种担心是多余的。银行里除了总行本部和一级分行的部分部门，他们确实需要硕士研究生以上的人才来进行各种战略规划和研究工作之外，其他分行和部门真正需要的是那些管理加上操作型的人才。

在银行日常的营运工作中能够熟练操作业务，并对各种服务产品的推广游刃有余的学生才是大部分银行机构迫切需要的金融人才，当然如果他们同时也是具有高素质的名牌大学学生就更加理想了。

五、良好的就业心态和心理承受能力也十分重要。

我们在招聘中发现，有部分同学的就业心态比较烦躁，他们总想一步到位，即时实现其心中的目标和工作理想，具体表现在追求招聘单位的层次、区域和知名度上，心里并非十分愿意到基层工作单位长期工作，有一种我天生是管理者的心态和自我定位，这与他们在现实中的表现冲突较大，也通常是其职业生涯失败的开始。

另一方面，具有强大心理承受能力的应聘者也是招聘时列入银行考察的综合因素之一。

六、真正在银行从业生涯中成功有为的学生成绩排名并非十分重要。

经验告诉我们，那些在大学期间成绩中等偏上的应聘学生对银行的贡献最大，他们的学习成绩通常排在前10%~50%，而且这些学生在银行工作中对银行的忠诚度最高，呆在银行工作的时间最长，其对薪酬奖金的期望值比较合理，心理心态也比较平和稳定。

不用质疑的是，那些家庭环境良好偏上，成长历程清晰可查，心理素质和EQ出众的名牌大学生永远是各种银行里的天之娇子！

除了以上的一些方面外，银行对应聘人员的招聘要求与一般大型服务业公司的人才招聘都是类似的，例如要求应聘者的外表形象出众，专业知识对口，人际关系良好，外语能力不错，有一定的管理能力和社会实践经验等也是银行招聘的基本要求，而且由于供求关系的原因，银行方面还一般处于精挑细选的强者地位。

销售培训网站百训网编辑整理 http://

第五篇：领导人的选才之眼（推荐）

领导人的选才之眼

有显人才，有潜人才，显人才都在重要岗位上，被重用着；潜人才是那些怀才不遇，英雄无用武之地的人。要发现他们，就需要眼力。企业领导者要有怎么样的选才之眼？很多时候，一个优秀的组织总是把适当的人组织到一个团队中去完成一个既定的目标。几乎每个企业管理者都会谈目标管理，我在管理咨询过程中，经常会问他们，确保目标实现的关键是什么？90％的回答是：“目标清晰”。假如目标已经清晰了呢？回答就相当散乱了。其实，当目标确定之后，最关键的问题，就是目标员工。做管理的不知道目标员工，恰如做市场的不知目标客户。

选择员工，就像选择市场一样，寻找目标市场、目标客户，那同样企业也需要有目标员工。如果没有目标员工，内部管理就是弱的，没有办法去适应目标客户，没有办法占领目标市场。

目标员工应该是什么样的？我们发现，优秀的公司里面，管理者对员工除了一些技术上的要求之外，还有四个方面的要求，我们称之为四个纬度：

双赢之理念

目标员工要与企业走得紧密，那么首先理念要合。这个理念不能是个人单赢的理念，必须是与企业双赢的理念。一个员工加入到企业的队伍中，如果一心只考虑自身利益，认为占不着便宜就是吃亏，想要自己赢，而不是为企业做考虑，那么，这样一个想赢不想输的单赢员工就不能成为目标员工。在一个组织里，只有企业发展了，员工才有发展的空间，如果企业垮台了，那么员工也就没有施展才华的平台。所以，企业领导者在选择目标员工时，要选择能与老板一起把蛋糕做大的，愿意为企业付出的，有双赢甚至多赢理念的目标员工。

事业之乐趣

员工对事业的乐趣是企业发展的内动力。所以，一个员工有了与企业共赢的理念，还要有对事业的乐趣。

为什么有些人一上班就想着放假？主要是他们在心理上对工作丧失了兴趣。怎么办？孔老先生曾对门下弟子说“知之者不如好知者，好之者不如乐之者”。学习如此，工作也应如此，好之不如乐之。

不如让员工在工作中寻找乐趣，由无奈工作向主动工作的境界转变。其实在这里，高级经理人会是很好的表率。很多经理人在解决了生活温饱问题之后，就是追求远大的理想，于是他们在工作中找乐趣，主动积极去工作，推动了企业的发展。所以，领导者在选才时要着眼于此，看看目标人才是否对此项事业有真正的乐趣。

互补之能力

人人有才但是人无全才，所以企业领导者苛求全才的想法是不现实的。“金无赤足，人无完人。”有不足才需要弥补，团队要完成任务，员工需要互补的能力。我们打造一支团队不是看重明星员工的多与否，更注重的是团队成员互补的能力。

2006年的世界杯，巨星云集的巴西队输给了老弱的法国队，最终夺冠的是因缺乏球星不被看好的意大利队。连候补队员都是一流球星的巴西队为什么会被淘汰出局？偶然中隐藏着必然。正是巨星云集埋下了失败的种子。完美的个人不一定能组成完美的团队，而且往往

无法组成一支完美的团队。完美的团队一定是善于整合资源的团队。

这一点，唐太宗就做得很好。唐太宗不仅有一双识英雄的慧眼，还有统观大体，整合资源的能力。他发现房玄龄善于谋略，对于定国安邦有许多精辟的见解，并且能拟制具体的办法，但同时也发现房玄龄不善于整理自己的想法，在决策上优柔寡断。而杜如晦虽然不善于想事，却精于决断，对别人提出的意见，他能够做出周密的分析，并且经他审视的事情，很快就能变成一项决策。于是，唐太宗启用二人辅佐自己，而二人齐心协力，优势互补，搭配得宜，为唐太宗治国安邦制定很多律令。这就是历史上有名的“房谋杜断”。

对企业而言，具有互补的能力，扬长避短，共同努力才能够出色地完成任务。如果领导者是急性子的，那么经理人最好是慢性子的；如果领导者在决策上优柔寡断，那么搭档必须是一个果断的人；如果领导者没有幽默感，就要找一个风趣的下属，等等。比方说，比尔？盖茨和鲍尔默，一个是微软的“魂”，一个是微软的“神”。的确如此，在他们二人之中，盖茨认为自身亲和力不够，鲍尔默的亲和力和超人的煽动力很令他欣赏，所以他选择了鲍尔默，形成性格的互补。

人才是企业最重要的资源。既然不能苛求全才，那么就要善于选择各种“偏才”，使其在能力上形成互补，相得益彰，共同为企业的持续发展不断地创造价值。

成长之潜力

员工成长的潜力是企业持续发展的源泉。一个人的能力代表的是现况，而潜力表明的是未来发展的状况。很多时候，人才不是挑选出来的，也不是培养出来的，而是在伴随企业不断发展的同时能够激发自己潜力的。一个人能够持续成长才是最重要的。我们的领导者经常会发现，在挑选人才时，一个有经验有学历有能力的候选人，上岗后确实为企业做出不小贡献，但是随着企业的发展却慢慢退隐下去了；而一个当时很不起眼却很有学习能力、有发展潜力的候选人，在企业发展中却做出了令人刮目相看的业绩。

事物是变化发展的，每个人的“长”和“短”不是一成不变的。企业领导者要用发展的眼光看人，要赏识具备发展潜力的员工。在企业的发展过程中，只有激发员工潜能，使其拉长短腿，变短为长，方能为企业的发展提供长盛不衰的力量源泉。所以，有成长潜力的员工，能够与企业共发展的员工，才是企业梦之队的目标员工。

有了这样的一个标准，企业的领导者就会非常明白选择什么样的人才了。但是，光有标准是不够的，还要有策略去选人，这个策略可以分为上中下三策。

上策是选择：只要善于发现，总有天然良材。罗丹说“生活中不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛。”那么对于企业家来说，社会上不是没有合适的人才，而是缺少发现的眼光。发现人才才能最终做出选择。

中策是改造：不怕不优秀，只怕低于底线。其实选人不应着眼于全才，因为往往不可能有全才，那么与其强求不如退而选其次。要知道好的组织可以将差的员工向好的方向改变，只要达到一般水平的都有改造的可能性。

下策是容忍：从战略性用人到策略性用人。我们看到，企业发展历史中，有些人是可以陪伴企业一直走到底的，但至少要有一半的人是要在这个过程中被淘汰的。如果不淘汰怎么办？那就是容忍。香港的一些老企业就是这样，牺牲自己的发展速度来容忍员工，与员工一起走。

一个标准化的商业化组织，是要有长足的发展的。在长足发展过程中，就免不了有临时性的用人，所以有时候你讨厌他不如把他看做一个临时工。因此，一个企业要有战略性地用人，也要有策略性地用人。策略性地用人就是完成历史阶段性的任务，尤其是在企业的变革时期，非常需要一些临时并且有能力的人加入。

在我们领导者选人的时候，有一种人才是我们必须注意到的，个体发展DNA——群体繁衍遗传密码

在选才的时候，有一类人才要值得领导者注意，他可能在各方面水平都不高，但是有人气，能够聚拢人才，可以为企业的发展发现并举荐人才。我们可以把这类人才叫做教练型人才，也可以叫做母性人才，就好比群体繁衍遗传的DNA密码。

推荐贤者的人才才是真正的贤者。西汉韩婴的《韩诗外传》记载了这样一个故事：子贡就人才问题向孔子请教，问什么样的人算得上真正的贤者。孔子回答说：“齐有鲍叔，郑有子皮。”说的是齐国有鲍叔牙，郑国有子皮。然而子贡却认为管仲和子产为国效力，他们才是贤者。孔子解释说，我听说管仲是鲍叔牙推荐的，子产是子皮推荐的，却没有听说管仲、子产推荐了什么人。原来，孔子认为真正的贤者是能够发现人才、举荐人才的人。

在企业中，人才就是血液，企业要实现可持续发展，就要不停注入新鲜血液以保持企业的活力和动力。而人才举荐人才就是不断地造血，所以企业领导者要关注真正的贤才。

领导禅悟

选择企业梦之队的目标员工，本质上是选择一个能够和企业走得很近，很紧密，又很长远的员工，这也就是我们所说的目标员工。简单地说，选择人才就跟一个人选伴侣一样，选择愿意为你付出的，与你一起生活有乐趣的，性格互补的，并且能够长远发展的人。

所以企业要走得远，就要选择有双赢理念、有工作乐趣、有互补能力和成长潜力的目标员工一起走。没有目标员工，企业就很难实现长远目标。

在理念、乐趣、能力和潜力上，我们会发现每一个目标员工都是有差别的，会有较差、一般、良好和优异的区分。所以，领导者在选人的时候最起码要要求每个维度都达到一般，最好有一个维度是良好或者优异。如果达不到这个要求，就要不拘一格选人才。一个优秀的领导者不仅要有伯乐相马的慧眼，还要有千金买马骨的智举。一个好的管理者，要在市场上抓住目标客户，在内部抓住目标员工，两手成一体，无往而不胜。

备注：我们通过三种方式保障企业招聘效果

1.企业主动在人才库里寻找，筛选合适人才（主动性强，有针对性）

2.求职者主动联系企业，进行简历的投递（首页广告、搜索引擎）

3.基础人才人工推荐（会员免费），高级人才推荐

欢迎您随时登陆医药英才网网站考察：医药英才网（http://）

如需帮助，敬请随时联系我们：*** 010-82197200

祝您：工作顺利，身体健康。

医药英才网人力资源顾问：郭金钟