《有效的选才与面谈技巧》心得（大全五篇）

第一篇：《有效的选才与面谈技巧》心得

学习《有效的选才与面谈技巧》心得体会

近年来，无论企业经营环境如何变化，“选才”是人力资源最重要的任务。俗话说：“大材小用损人不利己，小才大用档贤路”，因此，企业慎重选才是非常关键的。通过学习《有效的选才与面谈技巧》，联系自己近几年选择人才的经验，我对选择人才以及面谈技巧有了新的体会。

企业选才是个汰劣择优的过程，在这个过程中，面谈是关键。

首先，面谈是评判应征者众多能力的实用方法.应征者一般都会把自己的资料写得很生动，很详尽，缺少真实有效性。而面谈可以了解到许多无法用文字表达的信息，包括应征者的表达能力，抗压性，口头表达能力，临时反应力，幽默感等。

其次，面谈为应征者提供了解企业的机会。一般情况下，应征者对企业的了解很少，甚至是完全不了解，应征工作时，他们最关心的是企业的雇佣条件，例如：工作环境、上班时间、工资、福利等。面谈正是回答这些问题的良好时机，同时可以跟应征者更好的互动，把企业的优点介绍给应征者，增加他们对企业的良好印象，以吸引人才，提升未来录取到的比例。

最后，面谈是主管同应征者接触，并决定录用与否的过程。面谈主管是对招聘岗位以及企业最了解的人，同时也是跟应征者直接接触的人，所以面谈主管最有资格决定录取谁，所做的决定最可靠。

然而，并不是每次的录用都是选择最合适的。在面试主管和应征者面谈过程中，有很多的因素会影响选才的信效度。比如，应征者的心里素质，应对技巧，问题的难易程度，面试主管的主管看法，等等。应征者缺乏面谈经验，常常会表现出紧张，很难充分展现才能，对问题作出错误的判断，甄选信度必然受影响。面谈主管常常容易受应征者的外表或谈吐的影响，容易根据应征者某一时期或对某一事项的处理情况做出推断，而忽略其他可能参考事项，其结果缺乏实效性。这些在以往的选才过程中，常常被我忽略了。

作为一位面谈者，如何进行有效的面谈？下面就我的学习心得和以往的工作经验总结以下几点：

一、做好面谈计划。一场面谈，如果事先没有完善的规划与准备，面试者很容易在初次见面时被应征者的外表所影响，而做出主观的决策。实施面谈计划，可以协助面谈主管拟定面谈的步骤及目的，也可以协助面谈主管进行面谈资料的收集和整理工作。一般以“5W1H”为构架来完成面谈计划，即包括面谈动机（why，为什么），题目（what，做什么），地点（where，在哪里做），日期（when，期限），负责人（who，谁来做），做法（how，怎么做）。明确这些条件后，便可制定完善的计划。

二、面谈前的准备。作为一个面试者，应该对所空缺的工作了如指掌，才能知道需要什么样的人才，需设计何种问题进行甄选，不同的职务所需的能力不同。对工作岗位分析，不仅可以为面试者提供针对性的问题，寻找最适合这份工作的人选，在面谈时也能让应征者对工作内容有明确的认识，提高甄选的效度。

三、进行面谈阶段。首先要把握面谈时间。一般来说，面谈作业员的时间约15~20分钟，面谈技术员或基层职员约30~45分钟，面谈幕僚人员约30~60分钟，面谈主管约60~90分钟。如果面试者做好面谈前的准备工作，就可以很快判断应征者是否符合要求，面谈时间可以缩短。反之则需要较长的时间仔细考虑。其次注意开场方式。接待应征者的过程关系企业的第一印象，也关系到接下去的沟通交流，所以务必亲切和善，把应征者当作是朋友来访般第热情接待，使对方感到备受重视、尊重，这么做可以缓解应征者的紧张情绪，鼓励应征者畅所欲言。第三有技巧的提问问题。面试者可以先请应征者谈谈他目前的工作，以及实际的工作内容，用开放式的问题聊一聊，从中观察此人的职能与应对方式，再从对话中导入原先设定的结构化面然问题并予以记录。有些面试者会先从应征者的履历表问起，逐一确定表上内容是否属实，这些固然是检查的重点，但不适合一开始就询问。应该根据谈话内容，运用判断力，挑出履历表中可能有问题的地方，深入询问即可。第四是回答问题。在面谈过程中，应该有一段时间让应征者提出问题了解公司及工作情况。面试者应尽量清楚的提供信息，让应征者尽量了解公司的情况。

四、填写面然记录及面谈评估工作。面试者在面谈过程中，通过与应征者接触交流，从中取得应征者相关的信息，并做好记录。面谈后的评估工作，是决定是否录用应征者的最主要阶段，评估时应该考虑的问题包括：①应征者有无能力担任工作；②应征者是否愿意接受这份工作；③应征者有无意愿在公司发展；④应征者行为、性格是否适合公司企业文化；⑤应征者在正式上班后会产生那些适应不良的情况；⑥应征者居住地、家庭及其他因素对其工作有影响；⑦将面然结果对照工作说明书中所列的条件，判断其能力，知识，特质等是否符合工作所需，等等。

企业想选择正确的人，个人想选择正确的工作。有效的面谈技巧，可以帮助企业做好人才甄选工作，大大提升组织的竞争力。

第二篇：技巧心得：单证考试如何复习才有效

技巧心得：单证考试如何复习才有效

考场如战场，单证考试涉及的知识内容如此之多，范围又非常广泛，那么如何学习才更有效呢？

保持的心态非常重要

要牢记三个字，“冷静、沉着、细致”，分析一下，考试不外乎有三种类型：一是觉得自己复习得比人家好的、可以过的，那就不要紧张了，应该有信心，看看考场那么多人，大家都是来考试的，有什么好紧张的！二是复习一般，能过不能过，墙头草两边倒的，如果是这种类型的，稍微细心一点，冷静一点，头脑清醒一点，就很可能过了，有理由紧张吗？当然不能，或许就坏在自己太紧张上。三是复习得不怎样的，那就把紧张两个字忘了吧，看其他的人考得多累，就是专门来看看试卷的，没什么好紧张的了。总之，良好的心态实在太重要了。

教材至少阅读三遍以上

1、一字不要漏，同时把认为重要的划出来，最好能做笔记，一定要认真。

2、看完了教材做你买的习题认真做，看看自已到底错在哪里，哪些还没有掌握。这一遍是很重要，理解是关键。书上内容太多考试时都是重点，所以不要放过每一句话。比如去年考过一题：空运货物的运价是按重量和体积的高者计价。书上只提到一句话。所以按往年的试题内容为重点，重点记忆。

3、在前两遍的基础上来，把没记再来一遍，也是从头到尾，一字不漏。看看有没有漏掉的。完了再看几遍，直到合上收能想起书上有哪几章，每章的重点是什么。

要做到“一听、二练、三交流”

“一听”是指从现在开始，你就听本站正在开展的报关员精讲班录音，要反复的听，直至完全搞懂为止;

“二练”是指反复练习，要到网上找一些单证相关习题（现在网上有很多，本站也提供一些本站老师自己制作的题）来练习，特别是练习题，要做到日日清，题题清，要把每天做错的题单独做出总结，找出错误原因，周而复始，考试就可以得高分;

“三交流”是一指学员之间相互交流，现在的交流工具有很多，论坛、电话、手机、邮箱，这些都是你们交流的工具，二是指 和老师相互交流，对于一些难懂的、不易理解的知识点，我们要及时和老师进行沟通，及时请教老师。

综合以上的介绍，把考生在学习和考试中将面临主要难点都归纳了出来。知道了问题在哪里就容易找到应对的办法。建议考生们在决定参加这个考试前要做好充分的心理准备，决定参加考试就要下决心刻苦的学习，及早开始做好学习的计划。要反复的仔细研习教材，有条件的话一定要选择中国单证考试网的网上辅导。没有条件也要尽量找些好的参考书籍看。多上网和考生们交流，多了解些学习的方法和考试的经验。多收集信息以掌握考试的方向。付出的和得到的是成正比的。

第三篇：离职面谈技巧

离职面谈技巧

离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。这个面谈对公司来说是一个很重要的环节。离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。

离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。

离职面谈的目的从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。

然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。

离职面谈的原则

离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。

在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结果的分析。根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或CEO。

无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动（比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。

离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。这个面谈对公司来说是一个很重要的环节。离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。

离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。

离职面谈的目的从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。

然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。

离职面谈的原则

离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。

在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结果的分析。根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或CEO。

无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动（比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。

第四篇：离职面谈技巧

离职面谈技巧

一、什么是离职面谈？

通常是指雇员主动提出离职或企业为通告雇员被解雇，企业与雇员进行的谈话。

二、面谈有什么作用？

1、挽留人才。

2、提升管理。

3、改善关系。

4、避免损失。

……

三、哪些员工要面谈？

全体员工？部分员工？

四、什么时候进行面谈？

递交辞职申请时？进行工作移交时？办完离职手续时？离职后？

五、谁来参与面谈？

用人部门主管？人力资源？其他……？

六、面谈到底谈些什么？

1、离职的真实原因或导致离职的主要事件（主动离职）。

2、离职者在公司的工作状况。

3、离职者对公司管理、文化、工作环境、人际关系的评价。

4、对公司、部门的合理化建议。

5、对本岗位后续工作开展的建议。

6、个人职业生涯规划。

7、心理安抚。

8、制度解释。

9、工作交接。

10、其他。

七、面谈怎么进行？（主动离职）

提前准备 → 舒缓面谈气氛 → 倾听 → 对员工的离职原因做出判断工分析离职的得失 → 提出自己的建议 → 结束面谈。

八、发掘真实离职原因的技巧

1、为什么员工不愿谈？为什么面谈效果一直不好？

①反正谈了也没用。

②谈话场合不合适。

③谈话时间不恰当。

④实施面谈者技巧不娴熟。

⑤实施面谈者等级不够。

⑥就是不想谈。

⑦其他。

2、应对措施

九、注意事项

1、不打没准备的战。

2、谨记面谈目标。

3、不做没把握的承诺。

4、生意不成人情在。

5、人脉是资源。帮员 →

十、面谈提纲（技术、管理人员适用）

〃你是如何做出离职决定的？

〃你决定离职的主要原因是什么？

〃你决定离职的其他原因是什么？

〃为什么这点对你非常重要？

〃在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？

〃公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？

〃你本希望问题如何得到解决？

〃你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ 〃你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？

〃你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ 〃你对公司有何感想？

〃你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？

〃你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？

〃如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？

〃你自己本想承担哪些额外的职责？

〃公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？

〃你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？

〃你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ 〃你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？

〃你觉得公司或部门内的沟通如何？

〃你觉得应如何改进公司的客户服务？

〃你对公司的企业文化有何感想？

〃你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？

〃你觉得自己的角色发展或定位适当吗？

〃你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？

〃针对在公司工作不到1年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？

〃你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公司的运作效率？

〃你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？

〃你对公司的绩效考核系统有何看法？

〃你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？

〃你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？

〃你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ 〃你觉得公司对你的管理方式如何？

〃你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？

〃你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？

〃你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能具体谈谈吗？

〃你觉得公司应如何缓解员工的压力？

〃你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？

〃公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了你的效率？

〃你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？

〃撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ 〃公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ 〃当情况好转，你会考虑重新回公司吗？

〃你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？

〃是什么吸引你想加入他们？

〃他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？

〃如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？

〃你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。）

〃此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。

〃在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ 〃你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可以从你的知识和经验中受益？

〃我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ 〃你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？

〃你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ 〃如果你愿意在离职前将xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜感激，你愿意帮助我们吗？

第五篇：有效沟通技巧心得

篇一：有效沟通技巧心得

昨天给天津的客户做了一天的<有效沟通技巧>的培训,刚才把学员的反馈表看完了,学员的打分平均在90分以上,有很多选的都是非常好,我觉得很欣慰,也很感动,自己的付出得到认同是一件最开心的事情,这次培训感触很深.这次培训能取得良好的效果,同很多因素有关,总结如下: 1.对听众的了解比较充分:在调整教材之前,我先对即将参加的学员做了一次调研,覆盖率达到80%以上,有一些人因为春节放假提前回去所以没有能够联系上，其他大部分人都做了电话沟通，对大家对这次培训的期望，以及工作中存在的沟通的一些问题做了初步的了解，同时对大家的表达能力方面也有了一些认知。

2.对企业内部的沟通问题做了深入了解：通过同人力资源部的多次沟通，了解了企业中沟通存在的主要问题；同时同总经理也做了比较深入的沟通，从管理层以及当事人都做了了解之后，在案例的准备方面就有了一些针对性，这样在他们做案例的时候，他们说：同我们的实际工作中发生的问题很像，这就达到了目的。其实培训有时就是借助讲师这个外脑来协助企业解决一些实际的问题，而有些问题是企业内部不太好直接去说明的。

3.有了以上两个方面作为基础，其他的都是围绕着以上做的调整，了解了听众，了解了管理层希望通过这次培训达到的目的，教材的编辑就有了针对性。因为学员的学历水平参差不齐，多是一线做起来的，所以我主要采用了做之后总结、讨论的方式，这样大家的感触就会比较深。

培训结束之后，通过大家的掌声和眼神中流露的尊重的目光，我能够知道大家对于这次培训的感觉。其中有一位学员说我原本以为会比较枯燥，没有想到这么轻松地学到了知识，这其实我希望达到的效果。任何事情都需要换位思考，培训之前，我问自己，如果我要去参加一次培训，我希望是怎样的？我当然希望在开心中能够学到知识，这同时也是成人学习的一个特点。同时我还问了自己一个问题：我希望学员上了这次课之后，能够有哪些收获和改变？

当我自己能够清晰地回答了这个问题，我就觉得自己所做的工作是很有意义的，因为你的付出而带给其他人收获和改变，帮助企业和个人提高效率，这才是培训要达到的目的。

篇二：有效沟通技巧心得

沟通是人与人之间叫我的桥梁，没有沟通就没有相互交流的平台。以前，我总以为有了礼貌、真诚的态度，就可以与人们进行很好的沟通。直到学校给我们安排了《有效沟通技巧》这门课程，我才了解到沟通并非那么简单。

首先，是自我介绍和面试。自我介绍分为普通社交自我介绍和求职面试自我介绍。在普通社交自我介绍的时候，既不能委委懦懦，又不能虚张声势，轻浮夸张。表示自己渴望认识对方的真诚情感。任何人都以被他人重视为荣幸，如果你态度热忱，对方也会热忱。语气要自然，语速要正常，语音要清晰。在自我介绍时镇定自若，潇洒大方，有助给人以好感；相反，如果你流露出畏怯和紧张，结结巴巴，目光不定，面红耳赤，手忙脚乱，则会为他人所轻视，彼此间的沟通便有了阻隔。在求职面试自我介绍的时候，我觉得只需要简短的介绍一下自己就可以了，因为简历里面都包括了。最好能用几句话就能把自己的专长和能力介绍清楚，展现个性，使个人形象鲜明，但是一定要坚持以事实说话，不夸张。同时也要了解企业的文化和岗位要求，说话要有逻辑和层次感。面试的时候，服装应得体，饰物应少而精，要讲究礼仪。

然后，是握手和递名片。握手，是交际的一个部分。握手的力量，姿势与时间的长短往往能够表达出握手对对方的不同礼遇与态度，显露自己的个性，给人留下不同印象，也可通过握手了解对方的个性，从而赢得交际的主动。美国著名盲聋女作家海伦?凯勒说：我接触的手有能拒人千里之外；也有些人的手充满阳光，你会感到很温暖。如果需要和多人握手，握手时要讲究先后次序，由尊而卑，即先年长者后年幼者，先长辈再晚辈，先老师后学生，先女士后男士，先已婚者后未婚者，先上级后下级。名片的递送、接受、存放也要讲究社交礼仪。

在社交场合，名片是自我介绍的简便方式。交换名片的顺序一般是：先客后主，先低后高。当与多人交换名片时，应依照职位高低的顺序，或是由近及远，依次进行，切勿跳跃式地进行，以免对方误认为有厚此薄彼之感。递送时应将名片正面面向对方，双手奉上。眼睛应注视对方，面带微笑，并大方地说：这是我的名片，请多多关照。名片的递送应在介绍之后，在尚未弄清对方身份时不应急于递送名片，更不要把名片视同传单随便散发。

其次，是无领导式小组讨论。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，但并不是一定要成为领导者，因为那需要真正的能力与信心还有十足的把握。在这个过程中，我感觉到自己慢慢会变这个小组的领导者，从而锻炼了我们的领导组织能力、口头表达能力和辩论能力。

最后，我们学习了服饰与礼仪。在现代社会的公关社交活动中，人们普遍认为 西装革履是现代职业男士的正规服饰，就求职面试活动而言，穿西装也是最为稳妥和安全的，因此，西装一般成为许多求职者的首选装束。穿西装时应注意：西装要笔挺、衬衫要理想、领带要选好、皮鞋要擦亮、袜子要够长、头发要干净自然、外套要便捷、公文包要简单、注意手和指甲、小饰物要简单适宜等等。作为一个年轻人，穿着仪表首先要体现青春和朝气，展示于社会的第一印象应该是大方、整洁。

社会是一个大舞台，纷繁复杂。国与国之间需要沟通，于是有了外交；单位与单位之间需要沟通，于是有了联系；人与人之间需要沟通，于是有了交流。沟通是一盏指明灯，可以随时较正我们航行的方向。这世上正是因为有了沟通，语言才显得那么美丽飞扬，让沟通走进你我的生活，让矛盾远离人间，愿和谐能走进每一个人心里，结出美好的果实

篇三：有效沟通技巧心得

最近一段时间，参加了何边老师主讲的《跨部门沟通》培训，从中发现，跨部门沟通已经是很多企业常见的问题，以下是何边老师在谈到跨部门沟通分享的点滴体会。

第一：跨部门沟通与一般性的沟通相比，难在哪里？

1.部门间存在着目标和利益的冲突：比如财务部门控制成本，而研发部门、营销部门是花销的部门，再比如，一个项目总的时间确定，而公司内部如何在各相关部门间分配时间，这些问题，都能造成天然的冲突。

2.部门间缺乏对彼此工作难度，所用时间的了解：比如销售部门为满足客户需求，答应提前交货，可是他们不了解生产部门的流程，在客观上需要一定的时间，等等。

3.不同部门人员的性格有差异：一般来说，从事的工作不同，从业人员的性格会有些差异，比如研发部比较理性一点，销售部比较灵活一点，财务部比较刻板一点，这种性格的差异，会给沟通带来障碍。

4.部门间同事，感情交流不够：由于工作不在一起，缺乏感情交流，略显生疏，所以沟通的氛围，就存在一定的劣势。

针对如上的一些问题，我的建议是：

1.针对部门的目标不一样的问题，我们建议公司引导员工，聚焦于终极目标的实现，才是真正的赢，而利益分配，建议公司考虑的分配制度，不以部门的运作做评价，而是建立在公司整体利益的大前提下，做部门的分配，这样从客观上，就引导了各部门在面对冲突的时间，聚焦终极目标。

2.针对部门间彼此对工作缺乏了解的问题，我们建议，可以采取很多知名企业常采取的定期换岗和加强部门间沟通的方式来解决。

3.针对不同部门人员性格不同这个问题，我们建议可以组织大家学习《九型人格与人际沟通》的课程，从课程中拿到实用的针对不同性格的沟通方法，建立接纳，包容，理解的沟通环境。

4.针对部门间人员感情交流不多这个问题，我们建议公司可以采取非正式沟通的方式，比如部门间的球赛，等等，加强彼此的了解，融洽感情，为正式沟通创造很好的条件。

篇四：有效沟通技巧心得

公司成立一周年后，各部门、各位同事之间的陌生感、新鲜感已经消失，取而代之的是相互间的熟悉和习以为常。而熟悉和习以为常往往带来沟通的惰性，即不注意沟通，不重视沟通细节和技巧，表现为对沟通的不敏感甚至麻木。

本次hr组织的沟通技巧培训很及时，既是为公司员工提供沟通上的理论支持，为公司内部的和谐发展提供了技术条件，又为员工及时地提了醒，为部门间和同事间的和谐相处打下基础，非常宝贵。

通过培训，我们学到了丰富的理论知识，总结了沟通的各项原则和立场，列举了各项沟通技巧，得益匪浅。归纳一下，大致有以下几点心得，愿与各位同仁分享。

一换位思考是沟通之王

老师开课时提出了问题：与人相处应该注意哪些问题？

同事们说出了很多要注意的问题，其中包括换位思考，即常常说的将心比心。实际上，这正是沟通技巧里面重要的一个核心原则。自己只有先换位思考，才能体 会到对方的感受，才能理解对方的难处，才能明了对方最需要什么，在双方有争议的时候更是如此。因此，只有互相换位，相对地才能说出对方最愿意听的话，让对 方最心暖，让对方最宽慰，从而达到最好的沟通效果。反之，沟通的结果就是争吵，争辩，不欢而散。不但无法通过沟通解决问题，反而，沟通成了制造新矛盾的导 火索。