第一篇：留才策略的新思维
公司留才策略的新思維
公司花了許多的時間及金錢僱用到一位重要的專業人才，公司又投入大筆金錢、時間及專業知識技術訓練這位新進的員工，但公司沒有把握這位員工會不會不適應公司環境或企業特有文化，而自行離職或被同業挖角。大家都知道人才是公司發展的最大資源，但對於這項資源的掌握並不像掌握硬體設備或資金那麼容易，有跡可循。每個人都有不同的個性、經歷及喜好，每個人也有不同的價值觀及其特殊的個人問題，因此他對工作環境的要求，薪資福利的期望，人際關係的處理都會因人而異。
公司制訂留人策略時，是以全公司員工通盤攷慮或是以個別員工攷慮，其實很難有定論，若講求公開公平的話就以全公司員工一視同仁，若針對少部份重要職位的員工採取留才攷量就必須非常機密進行。有些公司採取簽約方式以栓住特定員工若干年，這種做法有利有弊，如果員工甘心情願被栓住，工作表現又如預期的好，這是正陎，如果員工簽約後並不賣力工作或混時間，或工作表現不理想，礙於合約，公司很難處理。一般有能力的員工往往不願意簽約來栓住自己，除非有很大的誘因讓他願意放棄自由之身。
美國經理人協會曾針對影響留才的原因做過調查發現，有兩大主因影響公司是否能留才成功，一種主因是看公司競爭者對手有多迫切需要挖角，第二種主因是員工本身願意接受或拒絕其他公司聘書的意向強度。公司對第一種主因並無左右的能力，但公司可以影響的是第二種主因。對任何人要跳槽到一個新環境都是一項重大的挑戰，提高待遇及職位職稱或許是跳槽主因，但不容忽
視的是公司特有的企業文化、人際關係及工作環境對新進員工的適應上產生極大的挑戰。而人性本能上就對陌生事務比較排斥，因此推論，員工之願意跳槽，多少是對現在公司的工作上或公司制度或工作環境上有所不滿才會有此舉動。
其實員工想離職或跳槽往往在其實際申請辭職前幾個月就會有癥兆，其主管是否即早留意到此跡象應是關鍵。員工常抱怨公司制度不公平或抱怨工作阻力太大或感嘆工作太累或行動反常如請假太多、自願加班、把帶來公司的自己東西大都搬回家或抱怨人際關係等。如果主管能即早化解或該員工會打消辭意，但有些狀況不是主管能解決的，應要求人力資源部門介入協調。
公司留才的策略不應該是只選擇增加薪資福利一途，應重視個別員工的實際需求比較重要。美國一家名叫莎朗與貝克利人力資源管理顧問公司曾針對六千四百位不同公司的員工做問卷調查，他們發現這些員工願意留在現有公司的理由如下：
有升遷發展的機會。
具有挑戰性工作及有趣的工作性質。
工作成果有成就感。
同事間和諧的人際關係。
被工作單位視為團隊成員之一。
老闆體貼及關切員工。
曾經在公司有過優異表現受到公開表揚。
工作中可享受到許多的樂趣。
感覺自己可操控工作的進展，並有自主權修改工作方向。
彈性的工作時間可照顧到員工個人的需求。
服裝規定隨個人喜好並不強制規範。
公司薪資制度是公平的，與同業比較是有競爭力的。
主管的領導風格是激勵人心，而不是打擊士氣。
美國經理人協會訪問三百五十二位不同公司的人力資源主管，何種措施是最有效的留才工具，百分之九十的受訪者認為優渥的薪資福利是留才的最佳利器，百分之七十的受訪者認為海外受訓、追求學位的教育補助或參與最新的科技或管理方陎的訓練對留才有幫助。在這些人力資源主管處理員工離職陎談中獲得下陎的啟示：
提高員工服務的範疇包含提供照顧幼兒及老人的資訊並推薦參考名單。 更有競爭力的薪資福利結構，某些人員的市場薪資產生較大變動，公司應該
專案處理。
有更大的彈性工作時間，工作場所不必太嚴肅偶而可穿一些便裝。 更多、更好、更公平的訓練及自我發展機會。
公司內部各項溝通管道均能暢通。
多一些激勵及獎勵措施，少一些懲罰規定。
主管的領導風格及技巧需要符合公司共同的價值。
哈佛企管在2001年初發表一篇二十一世紀留才的新策略文章，其中特別強調制訂留才的薪資福利措施應以員工個別需求來設計。員工個別的需求常因
工作性質、個人價值觀、家庭生活背景等因素不同，對公司的薪資福利有不同期望，另外員工的個別的需求也可能因為時空變遷而有所不同。因此掌握個別員工的需求，一方陎要採取動態彈性的方式主動了解，另一方陎員工直屬主管扮演著即早發覺員工不滿的情緒及離職動機的角色。因此自助餐式的福利措施可解決部份問題，定期的員工陎談及不時的主管關切是彌補公司制度的不足所引發的員工不滿。公司可定期舉辦的員工滿意度調查及部門內舉辦部屬對主管領導風格滿意度調查，做為改善員工關係及主管領導技巧的參考指標。人力資源部門的角色是維護員工利益的角色或是維護公司利益的角色要拿捏適當分寸，或許員工的要求不合理，人力資源部要耐心詳細說明公司的立場。
一般公司對升遷制度有一定規範，但往往考量因素除工作績效外，還需要年資、專長、發展潛力或職缺等的攷量，對有特殊才能的員工或許升遷機會太少太慢，所以有些公司特別設計“快速升遷特殊管道”以留住有特殊才能的員工。一家華爾街的財務投資公司，其人力資源部發現近半年來初級財務分析員離職率突然昇高。人力資源部在離職員工陎談中發現最近新成立一家財務投資公司，他們公司的初級財務分析員在公司工作兩年就可升為財務分析專員，而我們公司的升遷制度規定為四年。又有一家老字號的保險公司，人力資源部發現近三個月來拉保險人員離職率突然昇高。人力資源部在離職員工陎談中發現最近新成立一家的保險公司，保險從業人員需要定期上課三個月考證照，新成立的保險公司將此三個月受訓攷證照的時間計薪計入服務年資，使這家老字號保險公司多年來以停薪留職的方式讓員工去參加受訓考證照的制度陎臨需要
修正。
過去許多公司提供重要員工的股票選擇權，但近年來的股價慘跌，員工對員工股票選擇權已失去信心。廿一世紀是科技快速發展的時代，各種技術往往短時間就被淘汰，員工必須立即學習新的技術，因此有些公司制訂“熱門技術”津貼，熱門技術每三個月由公司公告熱門技術排行榜，最熱門的技術，津貼最高，另外熱門技術又分為通過測詴拿到證照與熱門技術受訓期間不同的津貼，其目的在鼓勵員工不斷追求公司現在及未來的技術水準。
在公司工作常常需要配合他人工作共同完成公司託付的工作任務，因此經常在一起工作的同仁形成一個團隊，團隊對其成員有一定程度的影響力，成員在團隊中的感受往往影響員工的去留，團隊也可能是勸阻員工離職意念最有效的管道。如何組成一個有效率彼此團結合作的團隊是需要訓練，因此有公司從團隊合作角度來設計激勵性的獎金制度。
有一位高科技的老闆急需一位有經驗的資深工程師，經人介紹認識一位適合此職位的人員，但這位工程師在原公司己服務十五年，所以要不要接受此聘書十分猶豫，這位老闆立即決定僱用此人員並承接他十五年的年資，也就是說這位工程師到新公司只要做十年就可申請廿五年的退休金。
運用公司退休人員組成諮詢顧問團，長期參與員工技術諮詢及員工生涯規劃諮詢的工作，在與現有員工的接觸中從師徒關係的建立來發覺員工的動向，與單位主管及人力資源部門密切配合共同預防員工有離職意頤的產生。
廿一世紀是一個充滿科技快速發展及社會關係大幅變遷的時代，人的價
值觀也隨著週遭環境的改變在快速的調整中，公司在制訂新的留才策略時應將現代的科技資訊技術納入薪資福利制度的設計，運用現今便捷的溝通科技來擴大員工與公司管理階層的溝通，化解員工的怨氣降低員工離職的意願，企業網路(Intranet)就是一項絕佳的溝通工具。
第二篇：保险营销 年初成功留才五策略
编者按：
又是年初，我们都知道，但凡是在元旦、春节前后，是人才流动的关键季节，特别是销售人员，流动性大增，各行各业如此，保险业亦是如此。年初，保险公司需要直面人才流动的难题，用科学、务实的经营办法去化解它，成功留才。
在保险行业，销售团队是以代理人制管理为主体，即便有部分保险公司尝试“员工制”，也主要是以业绩贡献定薪酬，整体上讲保险公司对销售队伍的管理是一种松散式管理模式，其性质本身就注定了保险销售团队存在着先天的不稳定性，具有较高流动性的特征。
随着新年的开始，一方面，保险营销人员盼望能在新的一年谋求更好的发展；另一方面，各家保险公司对营销人员的需求竞争日趋白热化，这时正是各家保险公司“争夺”销售人才的最佳时机，各家保险公司纷纷拿出各种聘才方案、纳贤政策、新人引进政策、财务补贴政策等等增员政策，去吸引销售人才特别是同业精英人才。销售人员有谋求更好职位的良好意愿，保险公司有吸引人才的迫切需求。这一推一拉，两大力量无形中就使保险公司人才流动性陡增，各家保险公司的“增员战”、“留才战”也就在或主动、或被动的同时疾速打响。
保险公司要在年初这一关键时间段打好、打赢“留才战”，为新年“开门红”的经营胜利保驾护航。保险公司各级经营管理者除了要开展座谈会、年会、家访等人心工程之外，还必须有针对性地制定具体且灵活多样的留才策略及政策。
大增员的年末积累
活动量的全面提升
何四炎
策略一：
大增员的年末积累
最好的防守就是进攻。要想销售队伍在岁末年初保持稳定，不出现人才流失，我们要用心经营，要有经营智慧。我们不妨充分运用保险市场规律和销售团队特性，在经营策略上“反其道而行之”，制定行之有效的人才引进政策及激励方案，动员公司上下特别是团队各级主管展开增员造势，在整个公司营造出热烈的组织发展氛围，开展大增员工作，以攻为守。
保险管理需要理性，节奏经营需要激情。在提前结束经营之后，团队各级经营管理者切不可坐在一年来的功劳簿上乐享其成，休息“休整”、“休养生息”。
保险公司经营有一个特点，就是团队经营停不得，你停一天，你的队伍会停一周，你停一周，你的团队就会停一月，再有战斗力的队伍，只要稍有松懈，再想恢复此前的战斗力是难上加难，至少花上几倍的努力和时间才能使团队恢复战斗力，事倍功半。
年初，为确保团队整体经营的良好氛围，卓越的经营管理者会通过改变经营主题或者经营重点，比如变保费经营为组织发展经营，籍此保持团队持续的战斗力，这是保险公司经营之一大秘笈。借队伍冲剌保费，销售人员挣到了收入，经营意愿正盛之际，保险公司各级机构经营管理者需要顺势而为才会有所有为，在全公司大力开展组织发展即增员工作。一是通过年末大增员，洗去销售队伍年底业绩冲剌的疲劳，变保费业绩推动为增员推动，营造出热烈的增员气氛，提升整个团队士气，搞活氛围，让增员的气氛去淡化、压倒可能出现的人员流失之被动逆流；二是为了补充团队新鲜血液，为新一年的经营打下必要的人力基础。这样的差异化经营，结果不仅不会担心人才流失，而且还会人力增长，事半功倍。
策略二：
活动量的全面提升
在以业务主管及主管以上层级人员为主体开展增员工作的同时，那些暂不以增员工作而是需要以保费业务拓展工作为主的销售人员，比如大量的业务员、试用业务员及销售精英层级的人员，他们的工作亦不能停息。为迎接到来的“开门红”战役，他们需要有大量的客户积累，才能做到有备而战，充分享受到公司“开门红”方案所设定的各种奖励。
活动量管理是年初保险公司经营工作的重中之重。要明确各层级销售人员的每日工作标准，加大拜访量要求，提供充分的活动量管理工具，积累大量的潜在客户。保险经营其实就是一场没有硝烟的战争，做好活动量管理，其实就是“兵马未动、粮草先行”的经营策略。业务队伍积累了足够的准客户，他们心中想到的就不会是跳槽找“新东家”，而是铆足了劲头，一门心思的经营客户，送“福”字、送礼物……经营人心、稳定客户。
策略三：
年终奖的“节后发放”
预防队伍在岁末年初这个“动荡”的特殊时期面临流失风险，保险公司各级机构还宜从制度层面加以必要的制约。1月是一个最为特殊的月份，上个月结束了一个完整的会计经营，既是一个季度的结束，也是半的结束，更是全年工作的结束，因此，这一时期公司需要给予销售人员的薪金项目会颇为繁多，销售人员除了期待着与平常一样的首佣及续期佣金发放外，还期待着公司给予的月度奖、季度奖、半奖和全年奖金。这类奖金往往额度较高，保险公司不必急于发放，可以采用公司与销售人员双赢的策略在节后分期发放。分期发放则有效防范了销售人员的离职风险，避免了人才流失。
策略四：
加速经营节奏
兵法讲，一而再，再而衰，三而竭。重在一鼓作气。我们对销售人员的经营管理，常常会强调：没有“累死”的，只有“懒死”的。这句话对销售团队来讲不无道理。销售团队的经营需要一鼓作气，没有一个销售人员会拒绝对收入的争取，只要保险公司有好政策、好方案帮助他们开展销售工作，他们只会愈“战”愈勇。因此，对于年初销售队伍的流失防范，积极主动的方式除了大增员外，一项行之有效的经营策略就是“开门红”的打响。
上一经营结束之后，新一年的经营节奏需要紧凑、连贯。“开门红战役”需要预热，加大宣传力度，作好层层推动，借助各层级销售人员的客户大积累，加之大增员工作而出现的大量新人加盟，“开门红战役”的打响，会让所有的销售人员沉浸于“开门红”新产品、新方案的经营中，无暇顾及同业伸出的“橄榄枝”，更无心于跳槽之思，成功地阻击了人才流失。
策略五：
大培训的及时跟进
年初要开展的大培训，是备战新一“开门红”的需要，更是整合队伍、提升士气，避免团队异动、留住优秀人才的有效手段。
销售团队通过一年的忙碌，保费吸纳和增员引进工作让他们乐此不疲。不过，教育训练工作不可荒废。管理是严肃的爱，教育是最大的福利，培训使人转变、改变，甚至蜕变。
年末的大培训工作要系统化，既要有“开门红”新产品、新制度、新方案的培训，又要有管理知识、职涯规划的培训内容，让各层级销售人员获得物质收益的同时，个人素养也得到同步提升。提升其对保险业更深刻的认识，提升其对团队可持续发展的经营意识，提升其对公司的忠诚度。如此，队伍的稳定，防范销售队伍的人才流失也就随之被良性扼制。
第三篇：培养人才与留才计划
1.善待人才 莫待跳槽空遺恨
文/林燕翎【2002/12/05 經濟日報】
年後轉職潮將近，許多上班族，趁著領完年終獎金，準備農曆年後跳槽，儘管景氣低迷，就業市場僧多粥少，但好人才人人搶；不景氣，當企業激勵因子持續減少，如何幫老闆留住人才，成為人資主管新任務。
福特六和人力資源部副總經理葉慶煌指出，不景氣，更凸顯人才資產的價值，如何利用有限的資源，激勵員工生產力，並使員工願意為公司效力，一同渡過景氣低谷；許多企業往往編列大筆經費作人才招募，甚至挖角，卻鮮少注意如何留才，等到員工跳槽，才後悔莫及。
曾經在2001獲得亞洲華爾街日報頒發「台灣最佳雇主」殊榮的福特六和，向來以「多元化」為人力資源發展重要方針，包括積極的教育訓練、跨部門跨國的工作輪調機會，屢獲勞委會頒發優良勞動條件單位。
葉慶煌特地提供福特六和的經驗，說明企業如何留才。
第一，企業應提供具競爭性的薪資福利，他表示，薪資多寡是員工決定要不要留下來的因素，薪資待遇不一定要居同業之冠，但起碼要有前25%的水準。
第二，工作職務內容應充滿挑戰性，避免工作彈性疲乏，萌生倦勤之意。
以福特六和為例，為了徹底落實適才適所的觀念，1997年特地成立人資發展委員會（PDC），委員會由各業務單位、人資部門主管組成。
每年逢績效考核季節，部門主管會透過一對一方式與員工溝通，進一步瞭解實際工作狀況，主管也會與員工分享一年來觀察員工的心得，並提出三項優點，以及三項需要改進之處。
部門主管瞭解員工實際意願後，例如技術部門員工有意轉換到行銷部門，主管就可趁著PDC開會時，反映員工心聲，並進一步協助員工安排新職務。
而人資部門也會準備評量項目，評估員工的發展潛能，以及性向是否適合新職務。
葉慶煌表示，一旦員工感到彈性疲乏，職務內容乏善可陳、缺乏成就感，容易萌生倦勤之意，因此，如何協助員工發現潛能、開拓視野，才能讓員工時時刻刻對工作保持新鮮感、挑戰性。以日本新力為例，也有一套內部輪調制度，例如，工程師與業務代表互調，一來，工程師可實際瞭解市場需求，一方面業務代表也能學習產品設計技術；除了避免員工在單線的升遷系統工作造成視野窄化之外，無形中也提高企業競爭力。第三，保持工作環境和諧。
葉慶煌表示，工作環境是否友善，影響工作情緒甚鉅，如果辦公室裡充斥著鬥爭氣氛，就算高薪，絕對留不住人才。
第四，主管領導模式。
例如，主管是否言行一致？讓下屬覺得有信任感，一位好的長官應該具備教練與啦啦隊長的特色，員工不但能從長官身上學到專業技術，長官也應該是員工最佳的打氣筒。
第五，工作與生活品質兼具。
葉慶煌說，現在的員工，尤其是六、七年級生，十分注重生活品質，往往時間一到，就要下班；老闆不能再像過去一樣，要求員工一天24小時都為公事繁忙，應該調整心態，讓員工在工作之餘，能享受自己的生活。
第六，升遷管道必須暢通、清晰。
員工一進公司，就能知道未來的發展性，讓員工作好生涯規劃。
第七，企業的經營目標必須明確。
葉慶煌指出，員工進入公司，等於和公司一起成長，公司未來的發展方向，必須讓員工一目了然，有前瞻性的企業，才會有優秀人才願意效力。
跨國企管顧問公司惠悅（Watson Wyatt），今年首度針對亞洲12個國家，超過500家上市公司進行人才資產效益指數調查，結果顯示，健全的人才資產制度可為企業帶來獲益。
不景氣，人力資產更凸顯重要性，企業花上大筆招募經費延攬人才進來，也要重視留才、惜才，以免浪費招募成本。
2.人人都可以是天才員工
〈人力觀測〉文／吳依瑋（2002/11/18 工商時報經營知識版）
適才適所是多數人事主管選才用才時的重要準則，然而，這個標準說來容易，做起才卻有很大的困難。
去年年初，美國蓋洛普公司將其資料庫中全球63個國家、100多家企業與170萬名員工所做的職能調查，出版了一本《Now,Discover y our strength》（今年11月台灣由商智文化出版，書名譯為《發現你的天才》），本書最大的發現就是：全球僅有20%的員工覺得自己適才適所，多數人都覺得自己被擺錯了位置。這樣的結果對許多主管而言可能覺得錯愕與沮喪，因為這代表了企業所用非人，或是把人才擺錯了的地方。
要達到適才適所的目標，企業首先要完成兩件事，第一要清楚每個員工的特質與專長，第二是每個職能項目到底要由什麼樣特質的人來擔綱才能勝任，並且有傑出表現。由於每家企業的產業屬性與文化不同，因此並沒有共通的標準可以一體適用。
一家顧問公司針對其下輔導的婚紗公司作調查，發現表現比較好的員工平均幫顧客試穿衣服的套數是8套，而表現平平的員工頂多只幫顧客換了5套衣服，就希望顧客作出決定，因此這家顧問公司發現，要成為一位優秀的婚紗秘書，「耐心」其實比口才重要，只要多雇用有願意替顧客多穿1、2套衣服的耐心的員工，組織的績效就可以大為提升。因此，這家婚紗公司必須改變以前的用人標準，把求職者是否比較有耐心這個條件擺在溝通能力之上。
某家大型主機板廠商發現，自己的產品在功能上比競爭者優秀，品質也比較穩定，但是就是不受客戶青睞，仔細研究發現，公司的RD人員以做學問的精神來改良主機板，因此總要到產品發展到100分時，才願意推出，結果時效比別人慢，研究成本也比別人高，當然不受到客戶的青睞。以此分析，秉持做學問的精神來工作是好的，到如果把這份特質應用在產品開發上可能會出現問題。
以上這兩個故事透露出，許多企業其實並沒有很清楚在每一個工作中，到底員工具備哪一項特質後其表現就會很突出，也可能因為哪一項特質太過，結果反而影響了工作的績效，例如執著的優點很可能變成無法變通，細心變成吹毛求疵，而這些可能都是讓人才無法發揮或是擺錯了位置的重要因素。
因此，要讓企業能夠更佳實現「適才適所」，協助員工找到自我特質是一件非常重要的事，畢竟在台灣過往的教育體制下，多數人都接受同樣的訓練，並朝著同樣的一種成功標準邁進，反而不太清楚「自己是誰」、「適合什麼」以及「最大的優點是什麼」，因此近來有不少管理顧問公司開發各項職能評估系統，以協助企業輔導員工找到最擅長的領域。
麥可喬登如果一輩子都在打棒球，恐怕只能平庸一生，但因為他選擇了打籃球，結果人生大不同，由此可見，平庸與天才的差別，就在是否擺對了位置，因此，對企業來說，與其不斷協助員工強化缺點，不如幫助員工找出天賦，這樣，人人都可以是天才員工。
3.把重要資源留給關鍵員工
文／陳培光(前華邦電子人資處長,現為專業顧問)（2002/11/15工商時報經營知識版）
維持員工的穩定性對企業而言是一件非常重要的事。員工的不穩定，不僅增加經營成本，更甚者可能會導致經營上的因難。為了降低員工的流動率，許多企業都投下了不少人力與物力，但是如果方法不對，往往事倍而功半。要留任員工，薪酬待遇是一項關鍵因素。如何才能做好這個工作？
一、事前防範：
例如企業在購併時，對於被併購企業的員工，就必須做好留任的工作，否則所購併的企業將只會是一個空殼而已。一個可行的方法，就是與被購併企業的員工簽訂留任契約。至於此項合約應維持多久，視公司需多久時間才能掌握住此一被購併公司的技術與市場。
此外，企業的業績往往也經常是呈循環狀態，遇到不景氣的時候，員工的流動率也會提高。企業對此也應事前防範，例如：在景氣時，事先發給關鍵員工留任獎金並且簽約。那麼到了業績衰退的時候，企業仍可留住關鍵性的員工，繼續為未來的景氣復甦做準備。
二、發揮創意：
為了留任員工，許多企業往往投入不少的經費。但是只要發揮創意，員工留任不一定要花費大量的金錢。例如某公司提供員工股票的認購機會，由於有足夠的價差，因此員工在未配發股利的仍有不錯的待遇。這種做法的最大好處是，企業不需準備任何的的資金，但可提供員工不錯的待遇，進而發揮留任的效果。
三、掌握關鍵性的員工：
企業的資源有限，如果每次的留任措施均要考慮到所有的員工，那麼有限資源便可能無法有效運用。譬如，某公司有100萬的獎金，試想分給２人和分給10人的效果是否會不同？分配給２人，該２名員工可能因此留下，但若同時分給10人，最後的結果可能是無人會因此而留下。
因此，在分配資源時，一定要決定那些人才是真正的關鍵性員工。在決定關鍵性員工時，企業可視實際的需要依考績、經驗、地理區域、功能或管理階層將員工分類，再依各類人員對公司未來營運的影響程度，決定可獲分配資源的多寡。
當然，各類員工的相對重要性也要經常的檢討，因為人力市場的供需狀況變化頗快，各類員工的重要 性也會經常隨之改變。
四、要求待遇絕對保密：
為了要達到留任的目標，各項的留任措施均應做到絕對的保密，否則不僅留任的目標無法達成，可能還會氣走許多員工。譬如，某企業為了留任優秀員工，特別推出了留任獎金，發給特定對象。但因保密工作做得不夠徹底，結果導致不少未能領取獎金員工的不滿，同時也提高了員工的流動率。
要做到特殊待遇的保密，有幾項訣竅。首先，應避免在同一時間內進行大規模的留任工作，因為牽涉的人愈多就愈難保密。其次，要求領取特殊待遇的員工，簽訂保密合約。另外，對於探聽他人待遇或洩露自己待遇的員工，予以嚴懲，發揮殺雞儆猴的效應。
當然，要留任員工，不能僅提供優渥的待遇，工作內容、公司文化、主管領導型態均應列入考慮，否則效果仍然有限。
第四篇：企业留人策略（xiexiebang推荐）
企业留人策略十六招
HR---闵盼亮
现在企业统一面临的问题是：招人难，留人更难。作为一个比较资深的HR人士来讲，我们普遍面临的问题是，招不到合适的人才；而人才们找不到理想的企业。依我看，现在人们找工作无非就有四种目的：
1、为挣钱；
2、图心情；
3、学经验；
4、扩人脉，而员工离职的原因无非就两种：
1、钱没给够；
2、心情不爽。所以企业HR们应该好好反应了。下面呢，是我总结的十六招企业留人的方法，希望能帮助一些小忙！
第一招：招人不如留人
中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司（Hanigan Consulting Group）的创始人莫里·哈尼根（Maury Hanigan）说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。”人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。第二招：招聘合适的员工
留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就离职了是不可取的。家庭存储公司（Home Depot）的首席行政执行官米尔纳（Milner）发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。“改变我们的招聘政策是关键。”当米尔纳说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时说，“从前，我们没有做出好的雇佣决定。”过去，家庭存储公司在雇佣人才的时候，并不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致团队精神和团结的紧张。现在家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才，米尔纳说。第一细胞公司（Cellular One）也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那些将来可能和某职位空缺的候选人同事的公司员工对该候选人进行面试，以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。第三招：让每一个人都有事可干
在某种程度上，一个公司就象一支足球队，员工就象足球队员。高薪可以为球队聘到大腕的球星，但是，如果这位球星一年都没有上过场，他肯定会离开这支球队。公司也是这样。有的公司炫耀自己有多少多少博士、硕士，但这些博士、硕士们却在公司无事可干。过不了多久，他们也都会走的，而且，企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用。为了让每一个员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己的明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在公司长期地干下去。第四招：让员工做老板
同传统企业相比，网络企业的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高。这决定了他们创造欲望高，喜欢挑战权威和传统，而且创造能力也强。因此，他们最崇拜的是“做自己的老板”，而这也正是很多员工辞职的原因。适应这一点，“给他们做自己老板的机会”就成为网络企业网住人才的十分关键的一招。实现这一点的有效方式是团队工作。在团队工作的方式下，七、八个人围绕一个工作目标组成一个工作团队（最大的工作团队一般也不超过二、三十人）。这个团队拥有广泛的权力，他们可以计划自己的工作，自己制定工作分配方案，自己选择新的成员，自己制定预算，自己购买原材料等。也正是因为他们有着广泛的自主权利，因而也就有着更大的责任心，更大的成就感，更小的离职意愿。“公司原来更象是独裁政体，”联邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政执行官丹尼斯·考姆勒（Dennis Gormley）说，“现在，领导人更象一台发动机。我们公司的权力层级结构要比原来简化多了。我们的雇员可以自己做出决定而不必看上层的脸色行事……这是我们的雇员愿意留下来的一个原因。允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分——事实也正是如此。”
第五招：培养员工对业务的兴趣
兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候，他即使不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累；而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也觉得身心疲惫。而一个人是否对一项工作感兴趣，很大程度上取决于他认为工作是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的，是“值得的”，他就会非常投入。比如，一个专门为老年人提供生活服务的网站，在这里工作的人就会觉得自己的工作是很有意义的，他们一旦选择了到这个网站工作就一般不愿意放弃。因此，让员工觉得自己的工作是有意义的，他们就会工作起来有兴趣，就会感到愉快，就可以使员工长期地、心甘情愿地在你的公司干下去。众所周知，在同私有部门争夺人才的时候，政府部门往往处于劣势，因为他们不可能提供过高的工资。但是，在美国得克萨斯州，许多IT人才却宁愿放弃高薪来到政府部门工作。“在这里工作的人们取得了成就，他们的工作对社会是有意义的。”得克萨斯州首席技术主管普西尔（Purcell）说，“这里洋溢着一种雇员满足的气氛”。第六招：培训——最好的礼物
从1997年开始，美国《财富》杂志每年都要定美国本年最适宜工作的100家企业。这些企业在留住员工方面都做得很好，1999美国最适宜工作的100家企中，流动率最低的仅有4%，软件业平均为17%，这在美国是非常低的。他们的做法值得我们借鉴。他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。这一百家公司当年平均为每一个员工提供了43小时的培训——几乎比上年整整多了一天。有的公司已经在他们的招聘广告中炫耀自己慷慨的培训项目。在爱德华·琼斯（Edward Jones）公司，新的经纪人都要参加一个人均花费5万至7万美元的为期17周的课程和讨论。（费用完全由公司承担）“我们认为培训是非常值得的一种投资，”圣路易斯市分公司的负责人丹·惕姆（Dan Timm）说。“如果我们没有将员工装备好，我们就没有为公司服务好。”在许多公司，雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，因为，他们知道教育和培训是提升——无论是在本公司还是在其他公司——的前提。密苏里州技术中心是专门向政府雇员提供从Java语言到大型机技术培训的机构。在一年的时间里，已经有50个班、1800名学生毕业。中心主管说：“培训是高于金钱的留住员工的激励措施。” 第七招：灵活的工作时间和地点
现在的年轻人更加重视享受生活，他们再也不愿意象他们的父辈那样为了工作而牺牲一切了。我们经常听到这样的说法：“我很喜欢这份工作。但是，我认为照顾我才2个月的小宝宝更重要”。而网络企业的工作又大多是高强度的，所以许多人不能适应而离开了。因而，适应年轻人的需要，让他们灵活地选择工作时间和地点，就成为留住人才的法宝。在《财富》杂志所评出的1998美国100家最适宜工作的公司中，有59家公司提供了灵活安排工作时间的福利；有18家提供了工作分担的福利；有18家提供了通过互联网在家工作的福利；有25家提供了压缩工作日的福利，而到了1999年，上述数字分别提高到70、72、87、89家。乌尔里克说：“位于前列的公司说，如果你在这里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式，在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。”这样的计划在安永会计师事务所（Ernst＆Young）已经实施一年多了。该公司积极采取措施留住人才，为此甚至设立了挽留人才办公室。该办公室助理总监温迪·希施贝格（Wendy Hirschberg）说，对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明，如果没有这个有利条件，有65%的人会跳槽。第八招：防止关键性人才“叛逃”
对一个公司而言，最可怕的不是员工的流失，而是优秀员工投奔到竞争对手的阵营里去。而如果这个（或这些）员工又掌握了公司的关键技术或者机密的话，那后果简直就是灾难了。特别对于网络企业而言，最有价值的就是知识，而最可怕的就是有人将这些知识带到了对手那里。那么，如何防止这种情况的发生呢？
首先，要及时地了解员工的思想动态。现在网络技术为企业了解员工的思想状况提供了方便。有一家中等规模的网络公司在宣布一项具有关键意义的提升时，冒名一家很有威望的咨询公司向每一位网络公司的员工发了e-mail。信件看起来没什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘贴一份个人简历。而且，至少有两个人这样做了。这说明了什么呢？大家当然都明白了。而公司一旦发现某人不那么忠诚，就应该一方面帮助他转变思想、解决问题，另一方面加强有关防范工作。
其次，要有明确的规章制度，比如规定从事关键性技术研究的员工在技术有效期内不得为同公司有着利益冲突的企业服务，否则将加以处罚，并签定明确的合同。这既对有关员工是一种制约，在有的员工经不住对方的“糖衣炮弹”而“叛逃”的时候，公司也可以在诉讼中得到赔偿。第九招：用“优先购股权”证明我爱你
现在，越来越多的公司用向员工提供“优先购股权”的方式留住员工。这一方式的优点是把员工利益更加紧密地和公司利益捆绑在一起，员工将对公司更加“忠心”，特别对于网络企业更是如此。缺点是受证券市场的影响大，而且还可能因为公司员工过于关注自己的股票而影响其工作。根据威廉·默塞尔（William M.Mercer）开展的一项研究，到去年为止，在美国350家大公司中，有18%的公司在广泛的基础上为公司雇员提供优先购股权，是1993年实施这种政策的公司数量的三倍以上。六年前，德州仪器公司每年有约15%的工程师跳槽到竞争对手的公司工作。为寻求对策，公司赋予经理人员权力，对各自部门业绩优异者发给优先购股权。到去年为止，主动离职的工程师的比例下降到7%。其中，今年36岁的哈利戴（Tim Halliday）就是得到优先购股权的若干员工中的一位。
他是一名开发计算机辅助设计软件的工程师，14年前从密歇根大学毕业后就进入设在达拉斯的德州仪器公司工作，而且，他会一直留在该公司。他说：“对我来说，在这个时候离开德州仪器公司困难要大得多，没有任何一家其他公司能够弥补我从优先购股权上获得的尚未兑现的收益。”德州仪器公司副总裁、负责全球数字信息处理器业务的经理迈克·黑姆斯（Mike Hames）说，对于德州仪器公司经理级人员来说，这是一个喜讯。过去，他们总是在许多像哈利戴这样有经验的雇员“马上就要真正创出成绩”时痛失人才。给这些人优先购股权不仅仅可以使公司的力量得以稳固，而且，“这也是表示你爱他们的一种方式。” 第十招：建立职业年金计划
职业年金计划又称为企业补充养老保险计划，指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。实行职业年金计划最大的优点在于它不象工资那样是即期支付的，而是必须要等到员工退休以后才能够领取；而且它一般对工龄长的员工特别照顾，而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同“优先认股权”相比，它要“真实”得多：因为这一项资金是独立于公司业务的——即使公司破产了，员工仍然可以领到养老金。所以，职业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。美国A.G爱德华兹（Edwards(A.G.)＆Sons / A.G.）公司是位于圣路易斯的一家经纪人公司。公司参加了401（k）计划（美国主要的一项职业年金计划），每年从利润中额外拿出相当于工资3%的资金投保。这个一共有15000名员工左右的公司，至少有3500名员工的养老金帐户中有着10万多美元的存款，接近200人超过了100万美元。这给公司带来了很好的回报：在《财富》杂志所确定的1998美国最适宜工作的100家公司中，A.G爱德华兹公司名列第18位，自愿流失率仅为14%。
第十一招：迅速的市场反应能力
不管是工资、养老金、优先认股权，还是灵活的工作安排，实际上都表现为劳动力价格，都要遵循价值规律。当市场上劳动力供大于求的时候，即使较低的工资，雇员也能接受；即使很苛刻的雇主，雇员也要忍受。当劳动力供不应求的时候，雇主就必须提供更高的工资和福利，更加友善地对待雇员。现在，在劳动力市场上，网络人才严重供不应求，企业必须迅速做出改变。但是，许多企业还没有认识到这一点，他们仍然对雇员十分苛刻，这也就难怪人才大量流失了。当然，这并不意味着在劳动力市场供大于求的时候，公司可以苛刻地对待员工。因为，员工即使忍受了一时之气，他们在条件一旦成熟的时候就会溜走的。事实上，有远见的公司都不会这样做。但是，在劳动力市场供不应求的时候，公司却必须迅速采取更优厚的措施来留住人才。第十二招：忠诚靠时间来培养
杰克因·库本（Jackie Coburn）是联邦默高公司的劳动部经理。她已经在这里工作23年了。她说：“工资对我来说当然很重要，但不是我在这里呆这么长的时间的主要原因。
“我感觉我因为自己所做的工作而得到了很好的酬赏，”库本说，“但是还有比这更重要的事情。我在这里工作的几年的时间里，我已经树立了自己的威信，而我确实不想到另外一个地方去从头做起。我感觉我已经在很多情况下对组织做出了影响并且我也得到了认可。对我来说，这些事情是比金钱更重要的事情。”一旦人们的基本需要得到了满足，钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的激励作用。当然，我们必须吃饭、穿衣和住房子，而且我们都希望得到与我们的付出相当的报酬。但是在现实生活中，将金钱作为主要工作动机的人没有几个。对大多数人而言，象尊严以及你所做的事情是值得的这样的感觉要远比金钱重要。因此，忠诚不是你能用钱所能买到的。一个公司不能说：“我们在一两天的时间里就可以培养出忠诚的员工。”或者说：“如果我们向他们支付更高的工资，他们将对我们忠诚。”要知道，忠诚是靠时间来培养的。
第十三招：建立合理化建议制度
在瓦拉西斯传播公司（Valassis Communications），每一个员工都感觉是公司的一部分，生产主管罗宾·马克特（Robyn Marcotte）说。这种气氛使瓦拉西斯传播公司的离职率保持在很低的水平上。瓦拉西斯传播公司在1998年登上了全美国最适合工作的100家公司的光荣榜。而完全开放的合理化建议政策是公司取得这样的成就的关键。“使人们留在这里的是我们有着从上到下每一个人的投入都是有价值的这样一种气氛”，已经在瓦拉西斯传播公司工作了8年的马克特说,“实现这一点的关键是每一个人都非常自由而方便地提出他有关公司改革的建议，这对帮助公司成长是很有帮助的.1996年，马克特因为提出了一项以更加成本节约的方式应对印刷质量问题的建议而收到了瓦拉西斯传播公司的本百万美元思想奖。而这项建议已经为瓦拉西斯传播公司增加了100万美元的额外收入。“我感觉真的好极了，公司对我有着足够的信心，他们听取我的建议并将它付诸实施。”马克特说。第十四招：没有许诺的终生雇佣
忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地纠缠在一起。这就是为什么象丰田、土星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。
以丰田为例。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到：“终身雇佣是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”但在事实上，双方并没有签定什么保证书。例如，在团队成员手册中同时清楚地表明了现在实际上在所有的公司都可以发现的就业自愿的条款。手册中写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。如同一个雇员所说的：“他们总是说永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。”
这种自信也许不是盲目的。费用高昂的以价值为基础的雇佣和强化训练、授权以及对雇员社会化本身就表明公司有意将他们长期地留在公司内。另外，美国丰田公司的总裁还公开表示，在公司困难的时候，公司不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“丰田还没有到非调整不可的时候，但是，我们要未雨绸缪。我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。第十五招：建立独特的企业文化
“适宜工作的公司有很多”咨询专家包儒客（Ray Baumruk）说，“但是最好的公司是别具一格的组织。就象在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其他人没有代表的东西，我们是特别的，我们是珍贵的。”来自硅谷的咨询专家乔治·贝利（George Bailey）进一步补充说：“这些人并不想象零件一样被插入某一台机器。他们希望有机会在他们的位置上创新，希望在能够完全控制的环境中工作。”
为了提升士气，批评和表扬都是必需的。但是，在最适宜工作的100家公司，提升士气常用的方法是表扬。“在这些公司中，有一种庆祝的氛围。”参与这100家公司评定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）说。例如，大平原公司（Great Plains）每年举行一次表彰会来表彰雇员所取得的成就。赞许文化在西诺乌斯金融公司（Synovus Financial）是如此盛行，以致于公司要将它耗费上亿美元的办公大楼的砖上镌刻上所有员工的名字。当一个小组副总裁贝克尔·鲁姆（Becky Rume）回忆起当年她教区的一位教友介绍她加入公司的时候仍然感慨万千。当她进来的时候，其他副总裁们跑上前来和她握手，并说：“欢迎你来到家里”。如果员工把公司当作他的家，谁会轻易离去呢
第十六招：为离去的人系黄手帕
记得有一部电影中描写女主人公每天在树上系一条黄手帕，等待着男主人公回来。结果，男主人公就真的回来了。网络企业也要向这位女主人公学习。因为即使最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此结束。例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽-布希公司（Anheuser-Busch）等准备在雇员跳槽六个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口（“嗨，新工作怎么样？”），尽力争取跳了槽的人回到公司。对很多人来说，公司在第一次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在，也没能达到挽留的目的，但在第二次，你就可能发现金矿。
第五篇：企业事业留人策略
企业事业留人策略
摘要：随着国家宏观经济的高速发展，企业之间人才的竞争愈演愈烈，出现了人才流动加剧的现象，现代企业都希望拥有一支忠诚、高效的员工队伍。企业间的竞争，归根到底是人才的竞争，企业能否生存下来关键取决于企业能否拥有一流的人才以及能否留得住人才。而激发员工内在工作热情，让员工拥有一颗强大的事业心，无疑是留住人才的最好措施。本文针对我国企业员工存在的忠诚不足的问题，为企业采取事业留人策略提供了一些建议，以期为我国企业建设提供一些理论指导。
关键词：企业员工忠诚事业
随着我国经济的持续发展，企业间的竞争越来越激烈，竞争要素、竞争手段也越来越复杂，但竞争的关键点却越来越统，那就是对人才的竞争。企业的核心竞争力最终取决于企业是否拥有支高素质的忠诚的员工队伍。企业如何提升员工的忠诚度已经成为越来越紧迫的现实问题。虽然正常的人才流动无可厚非，人员的流动能使企业保持活力，提高创造力，但是人员流动太过频繁，往往会给企业带来很严重的负面影响，直接影响到企业的竞争力。保持员工队伍的稳定，是企业长期发展，维持其竞争力的个重要因素。近年来，员工流动率不断提高是中国企业面临的个普通问题，员工对企业的忠诚度在降低，很多企业在稳定员工队伍方面潜伏着很大的危机。在已经倒下的企业中，被“奸臣”员工打倒的并不在少数。
在当今时代，员工的忠诚奉献已成为企业求得生存和发展的关键。员工忠诚，不仅是员工的种素质，一种品质，更是企业的种强大竞争力。每个企业都渴望和追求拥有支忠诚、高效的员工队伍，但现实是大多数企业都未能如愿。因此，企业员工忠诚度问题的研究是必要且非常紧迫的，而实施事业留人，提高员工忠诚度，无疑是留住人才的最好措施。
一、我国企业员工忠诚度状况分析
目前，我国企业，特别是民营企业，屡屡遭遇员工不够忠诚的打击：员工频繁跳槽、出卖企业商业机密、对外诋毁自己企业、工作投入度低等等。一项关于北京市高新技术开发区企业人力资源状况的调查表明，民营企业约有40%的被调查对象有跳槽的打算。中关村IT行业的人才流失率在每年39.8%以上，在一家私企工作2-3年的并不多见。“来也匆匆，去也匆匆”度是许多民营企业对留不住人才无奈的自嘲。
中国企业员工中忠诚度方面主要存在以下状况：
（一）是企业员工流动加剧。在计划经济时代，人们习惯于工作终身制，从参加工作到退休始终在种行业，甚至个部门工作。现在不仅年轻人经常更换工作，一些中年人也屡见不鲜。“忠”在些人的心中越来越淡漠，甚至有人认为它是迂腐的。在日益宽松的就业环境中，“唯利是图”的择业思想和原则让很多人盲目就业，当理想与现实出现差距时，又不断重新择业。还有很多人好高骛远，为了眼前的利益舍弃自己的兴趣和目标。根据怡安翰威特调查结果显示，中国员工平均流动率为15.9%，在全球处于高位。根据《中国经营报》调查发现，全国民营企业普通员工的年流动率高达50%。
（二）是不能树立正确的职业理念，现在很多企业员工，尤其是年青代员工，存在认知上的错位和缺失，缺乏对‘忠诚”的情感体验，责任心不强，很少主动做事。缺乏爱岗敬业精神和主动创新意识，不能积极面对工作和责任；缺乏工作热情和活力，企业里总是弥漫着种懒散、消沉、不思进取的氛围。很多员工总是认为自己是打工仔，把自己当成奴隶，什么事情都要领导推步走步，从不会主动帮企业多做点事情。
（三）是不重视企业利益，只关注个人回报。据《IT时报》报道，2012年5月至2013年4月，知名团购网站拉手网大量员工跳槽到竞争对手窝窝团，因为窝窝团会给工作人员更多期权，这让拉手网多地业务陷入停滞和瘫痪状态。有些企业的员工虽然想在企业工作，但不为企业的前途和发展考虑，只考虑个人利益得失，工作应付了事，一切向“钱”看，只求回报，不求付出。每天想的不是积极为企业创造价值，而是不择手段牟取私利，完全忘记了作为一名企业员工应履行的责任和义务，对企业的忠诚更是无从谈起。
二、企业事业留人策略
目前，企业员工忠诚度问题已经严重影响了企业的经营运行质量。越来越多的企业认识到人才忠诚对其生存和发展的重要性，并已经将人才忠诚培养作为企业人才管理工作不可缺少的个重要环节。企业怎样才能有效提高员工忠诚度、有效留住人才呢？金钱、感情、事业，都可以对留住员工起到巨大的促进作用，但是我们要清楚：金钱只能留住三流的人才，感情只能留住二流的人才，事业才能留住流的人才。
那么，企业又怎样实施事业留人呢？
（一）搞好入职培训
入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。对新员工进行有效的入职培训，可以在短时期内，让新员工对陌生环境有个初步认识，可以减少焦虑感、获得尊重感、培养归属感；可以快速获得职业必需的相关信息；可以快速明确工作职责，适应职业工作程序，掌握初步操作技能；可以在短时期被新的团体接纳，增强团队意识与合作精神。搞好入职培训，可以让员工萌发愿意在这里干点事的思想。
（二）制定合理的薪酬福利政策。
薪酬福利直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效因素。很多员工对
个企业愤然离去，或欣然前往，往往跟企业的薪酬制度有关。虽然说金钱只能留住三流的人才，但合理的薪酬制度对于稳定员工队伍的作用是不可否认的，企业首先要通过稳定员工，才能培养员工在本企业产生事业心。
美国心理学家亚当斯的公平理论认为：激励中的个重要因素是个人的报酬是否公平。个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将自己的投入（包括诸如努力程度、受教育程度、产出水平等许多因素）同别人的相比，看自己的报酬是否公平或公正。也就是孔子所说的“民不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性，会极大地打击员工忠诚度。
同样，薪酬的外部公平性也很重要。例如：某员工在本企业薪酬已经很高了，如果该员工到其他企业做同样的工作薪酬会比本企业高许多，这个员工也会对自己的“高薪”愤愤不平，其忠诚度也会降低。
所以，设置薪酬制度，首先要考虑公平性。员工如果感到不公平，很容易产生离职的打算，即使在岗位上，也会怠工，不会全身心投入工作，更不可能产生在这儿大干番的事业心。
薪酬制度的激励性也决不能忽视。薪酬制度的激励性是指设置薪酬时，要在企业内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开差距，能起到“奖勤罚懒”的作用，真正体现按贡献分配的原则。如果薪酬制度不具备激励性，员工就会认为“干多干少个样”，这就不利于员工全身心投入工作，不利于员工忠诚度的提高，更无法树立员工的事业心。
合理的薪酬福利制度，可以让员工投入越大，贡献越大，收入越高，员工自然会感觉到企业的兴衰与自己有着切身的关系。所以，合理的薪酬福利制度，可以很大程度上消除员工为他人“打工”的心态，树立为自己工作的观念，逐渐引导员工建立“企业的工作就是我的工作”的工作观念，最终让员工产生愿意在这儿长期努力干的打算。
（三）克服家族制治理模式，实行人本管理
很多民营企业的制度制定、人事安排、分配政策等等都有着明显的家族制痕迹。例如：以姓氏命名的民营企业、全用亲戚担任公司中高层管理者的企业、分配完全偏向投资者的企业…这些企业都无疑烙上了深深的家族制烙印。很多员工对家族制企业都有
种不信任，会觉得这儿不是我的家。往往从第一天进入公司起，很多员工就在开始物色下一份工作，很难在这儿产生事业心。
家族制企业不受欢迎的根本原因是“家”这个理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人；对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具；老板个人有太高的自我英雄形象，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工才华无处施展等等。
家族管理模式的企业在企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以家族企业应注重自身治理模式的改革，变家族式管理为科学管理，人本管理。
人本管理是指在管理活动中尊重人性的基础上充分发挥人的主观能动性，以达到个人发展和组织成长的一种管理模式。
人本管理就是要树立以人为本的管理理念。企业的发展需要人，企业的发展也是为人服务的，企业发展的同时，也要兼顾员工个人发展。
人本管理要求以激励为主要方式。家族式管理中，对员工往往惩罚多于奖励，员工对企业会永远没有主人翁责任感。人本管理要求对员工以激励为主，增加员工主人翁意识，从而提高员工忠诚度，使组织发展更加稳固。
人本管理需要在组织内建立和谐的人际关系，强化团队精神。如果一个企业内，所有的中高层管理者全是个家族的成员，其他员工只能是外人、奴仆，这就很难在组织内建立和谐的人际关系，也无法让普通员工在这里激发出强大的事业心。只有实施人本管理，才能真正在组织内建立和谐的人际关系，从而提高组织的凝聚力、团队意识，工作效率，人的身心健康和工作绩效；只有实施人本管理，才能提高员工主人翁责任感，才能让员工感觉到“企业是他（老板）的，也是我的”，最终让员工产生“企业的事业也是我的事业”这种心态。
（四）建立“员工一企业”共同体
建立“员工一企业”共同体，可以使员工形成长期忠诚的激励机制，可以巩固和强化员工的事业心。这个“共同体”，首先是物质利益共同体，其次是精神共同体。
股权激励就是物质利益共同体的体现，也是种长期激励的有效方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把员工利益与企业利益紧密联系在起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工自己真正的事业。
什么是“员工一企业”精神共同体呢？很多企业提出的“厂兴我荣，厂衰我耻”的口号就是想打造“员工一企业”精神共同体。“员工一企业”精神共同体，就是企业的盛衰，能够在心理感知上直接决定员工的荣辱的这样体制。
那么，怎样打造“员工一企业”精神共同体昵？除了公平对待员工，建立合理薪酬制度，实行人本管理外，企业还需要在员工晋升制度建设上，在股权分配上，在最高企业领导者的任免上，都要向员工传达个信息：每个员工都有希望成为企业总裁，每个员工在本企业发展，都有机会成为像比尔?盖茨，像韦尔奇那样的企业巨人。
如果企业能有效为员工提供事业发展的平台，再优秀的员工也不可能另立山头，与公司决裂，而他只会借助这个平台，为自己、为企业、为社会贡献毕生的精力和智慧。建立“员工一企业”物质利益共同体和精神共同体，才能让员工真正做到，彻底做到“企业就是我的事业”，从而才能真正做到事业留人，进而把员工的忠诚度提高到顶级。
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