第一篇：广州PMP怎么样做好考前准备
PMP怎么考呢
去考PMP吧，提高能力，证明能力，去认识同行们。
心理准备，一个优先级的问题。PMP备考就是你目前很重要且很紧急的项目，把他列为你生活中的一个重要且很紧急的项目来计划。
心理准备，PMP备考就是一个项目，你能通过PMP考试就是你拥有优秀项目管理能力的最好证明。不要说你的项目管理能力有多高，如果你备考了，却没通过，你就做了一个不合格的项目。
PMP备考就是战争，战争离不开战略和战术，好的培训机构会告诉你这场战斗的最好战略，而你的计划你的努力就是不可缺少的战术。选择好的培训机构直接决定你复习的效率。培训机构会告诉你怎么复习，用什么书籍，做什么模拟试题。
良好的预习是成功的第一步
按照美国的PMP备考基准，标准的复习周期为2-3个月。最少不要少于2个月，最多也不要超过4个月。少于两个月复习时间相当仓促，很多知识点很难消化吸收和真正理解深入，多半是囫囵吞枣。4个月的话时间成本比较高，2-2个半月复习时间最为合适。PMP备考是一个“由薄变厚”和“由厚变薄”的过程。PMBOK在整个备考复习过程中至少要看3遍，知识点包括42个过程及标准化、模块化、结构化的庞大知识体系。所以做好准备，提早看书和掌握课程大概内容为好，可以把课前的预习作为第一遍看书（PMBOK）。预习将给你的学习带来很好的开端！
参照时间安排，确定可以参加备考时间段。整个备考过程大概投入200小时左右。报名领教材，开始课前预习准备。
欢迎各位学员踊跃报名智鼎PMP培训2012年3月班！可参加3月考试.如果想了解更多，欢迎加入我们的交流群QQ2298816263 或者电话咨询：020-38104020
第二篇：如何做好中考前准备
如何做好中考准备
一、考前生理准备 考试前一天晚上早点睡，考试当天不起早。饮食以清爽、可口、易消化吸收为原则。
二、考前物质准备 考试前一天要整理好学习生活用具。首先是准考证；其次是钢笔、铅笔、圆规、直尺、量角器、三角板、橡皮等；再次是必要的如手绢、清凉油和防非典的生活用品。
三、考前心理准备 成绩优秀的考生应记住：“没有常胜将军”、“不以一次成败论英雄”；成绩不太好的考生要有“破釜沉舟”的决心；考点已采取了防非典措施，不会有什么事。
四、中考当天早晨，应有良好的心理暗示 如“我很放松，今天一定能正常发挥”、“今天我很冷静，会考好的”等。
五、注意早餐 早晨一定要吃丰盛的早饭，但不能过于油腻。
六、浏览笔记、公式、定理和知识结构 主要是浏览一下重要的概念、公式和定理，或记一些必须强记的数据。
七、自信地前往考点，要暗示自己有信心 暗示语如：全部科目我已做好复习；今天考试，我一定能正常发挥；对此我充满自信„„
八、进考室前10分钟 在考室外最好是一人平静地度过，可就近找个地方坐一会儿，或看一下笔记，再次浏览知识结构。设法避开聊天。
九、入场前提醒自己作到“四心” 一是保持“静心”，二是增强“信心”，三是做题“专心”，四是考试“细心”。
十、见老师，问声好 以消除对监考老师的敬畏感，获得一种和谐的亲近感。
十一、不要一心想“捞满分” 特别是对平时成绩中等上下的同学来说，一心想“捞满分”是大忌。当然，应该捞的分一定要捞，该放弃的敢于放弃。如果有时间再攻暂时放弃的题。
十二、试卷到手，首先填好个人资料 要按照考试要求，认真、准确、规范地填好准考证号码、姓名等相关内容。认真倾听监考老师宣读有关规则和注意事项，以免事后惹麻烦。
十三、答题前要纵览全卷 领到试卷后，先用几分钟浏览一两遍，做到胸有全局，起到稳定情绪、增强信心的作用。
十四、认真审题，明确要求 答题前，一定要高度集中注意力快速、准确地从头至尾认真读题，一句一句地读。对不容易理解的或关键性的字句，要字斟句酌，反复推敲。要做到：1.认真揣摩题意，明确题目要求；2.对容易的题要仔细考虑是否有迷惑因素。防止麻痹轻敌；3.对难题、生题要注意冷静分析题目本身所提供的条件和要求之间的关系，防止心情紧张造成思维障碍。审题时，一是不看错题目，客观准确地把握题意；二是分析要清楚，要善于将问题进行解剖，将那些比较复杂的综合题分解成若干部分，找出已知条件和未知条件之间的关系；三是善于联系。在分析题目的基础上，将题目所涉及到的各个知识点都联系起来挖掘出尽可能多的潜在条件和知识之间的内在联系。
十五、先易后难，增强自信心 要先做基本题，即填空题、判断题，再做中档题，最后做综合题；或者先做自己擅长的题，最后再集中精力去做难题。
十六、做题时要避免两种不良倾向 一是思想静不下来，心神不定，不知从哪个题目做起，误了时间；二是在某一题上花过多的时间，影响做其他题目。
十七、力求准确，防止欲速不达 对答题速度的追求，应该建立在保证准确性的基础之上。如果对试题的要求、解答方案、解题步骤胸有成竹时，便可一气呵成。
十八、卷面整洁，不让扣分 答卷字迹工整，书写规范美观，会引起阅卷老师愉悦感，增加评定的分数；反之则会导致印象不好而扣分(特别是作文)。
十九、尽量做完试题，分分必争 要做到会多少答多少，即使是没有把握也要敢于写，碰碰运气也无妨。在标准化考试中，敢于猜测的考生有时也会取得较好的分数。
二十、认真检查，把好最后一关 要检查试卷要求、检查答题思路、检查解题步骤、检查答题结果，千万不要提前交卷。
第三篇：中小学生怎样做好期末考前准备
中小学生怎样做好期末考前准备
第一步：自我反思，查漏补缺
反思学习态度与学习习惯。针对学习态度需要反思三个问题：是否认真听讲？是否全力解决学习疑难？是否认真完成课后作业？而学习方法方面则需要问自己：是否学习散漫，学习效率低？是否注意力分散，不能集中精力听讲？接着就是查找漏洞，及时记录。找出失分原因，分类记录。失分原因归类以后，认真听取老师的讲解并与自己的解题思路相对照，找出自己学习漏洞的弥补方法及相关知识。第二步：调整状态，设定目标
激发学生学习动机就必须牵动他的学习需求。首先要针对期末考试，确定一个分数目标；其次，适当自我考核，确立个人自信。最后，给自己找一个竞争对手，激发自我学习。
第三步：认真分析，合理计划
分析课堂重点、难点，记录自我学习疑点。至善教育的学生有个小窍门：找老师要来本期教案资料。至善教育老师的教学资料上每课都明确标注学习的重点、难点，可以将它抄录下来贴在自己的学习桌上，每日对照学习。同时，现在的考试越来越重视学生联系思考的能力，所以学生也要重视自己对于所学知识的真题把握。通过课本目录可以较为清晰地把握课本知识脉络，使我们的学习思路更加清晰。
第四篇：广州PMP学习体会u
经过两个月的学习和准备，我终于顺利通过了PMP认证考试。这段时间里我推掉了所有的业余活动，专心攻克PMP，对于工作了一段时间的我来说，能再次找到当年学校里拼搏的感觉，仿佛灵魂得到了一次净化。在此我想对张斌老师和智鼎东方的全体工作人员表示最衷心的感谢。
在整个备考过程中，我基本上是按照张斌老师的建议进行学习的，即以PMBOOK为核心，以题解为辅助。多看PMBOK，为系统掌握PMP知识框架奠定基础；题解用来验证我们对知识的应用能力。对于平时工作较忙，每天只能抽出2个小时左右时间看书的人，PMBOK和题解足矣，不需要再看其他资料。PMBOK仅包含纲领性质的内容，每天2个小时的学习，前半个小时头脑还比较清醒，再往后连续阅读很容易陷入迷茫状态，不知其所云。我解决这个问题的办法有三： 1.一定要联系自己的工作实际，尽量找到对应点，以加深印象。比如，组织结构类型分为职能型、项目型和矩阵型，矩阵型又进一步分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。我会问自己：“我的工作单位的组织结构到底属于哪种呢？”实际工作中，我身后坐着一位同事，她的岗位名称就是“项目经理”。这位同事日常的工作内容非常符合PMBOK原文的一句话“弱矩阵组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。”此外，我的工作单位基本上有较为严格的部门上下级关系，部门工作优先于项目工作。综合判断，我认为自己的工作单位是典型的弱矩阵型组织结构。再反过来重新思考工作中的很多问题，豁然开朗。2.善于使用PMBOK和题解。PMBOK虽然枯燥，但是题解中包含丰富的知识点和多种生动的情景题。PMBOK与题解交叉使用，相得益彰，具体方法为：先看一章PMBOK，再看题解与之对应的部分，再重新看一遍PMBOK的同一章，以此类推。PMBOK平均每章的文字量刚刚好，再要多读容易犯迷糊。读完PMBOK的一章，立即阅读题解的对应部分，这样对刚刚读过的PMBOK会有更加细致的认识，感觉视野一下被打开，而不是笼统的理解。而后再看一遍同一章，会发现与第一次阅读时的感觉完全不同，多了一种心领神会的奇妙感受；知识点自然记得更加牢固。3.多与学习小组成员沟通探讨，特别是智鼎为学员建立了QQ群，这样快捷的联络方式，让我们不出家门，不用频繁打电话就可以把复杂的问题呈现出来，同时获得最快速的响应，几分钟的网上讨论往往能够解决大问题。对PMBOK的难点讨论过后，PMBOK的面貌不再是刻板的规则，而是变成了鲜活的思想精华和可以指导实践的切实可行的工具。此外，还有一些事项需要在复习考试中加以注意： 1.PMBOK一定要尽早开始读，绝对不能等到上完课才开始。2.无论是做模拟题还是真正考试，遇到中文题干晦涩难懂时，多数情况下是翻译欠妥，此时应立即查看英文题干，切不可抓着中文题干不放。3.答题时一旦做出选择，就不要再犹豫，应立即集中精力进入下一道题，避免前一道题对后一道题形成思维干扰。4.200道题的总量，做到140道题的时候，应该放松休息一下再继续，可以保证正确率不会在答题后期大幅下滑。这个体会来自我在第一次模拟考试时的统计数据——当时我一口气做完200道题，结果是前140道题的正确率为90%，而后60道题的错误率为90%。究其原因，当我做到140题左右时，大脑运转效率降到了最低点，休息一下能够为大脑充电，重新振作起来。以上是我的PMP备考学习心得，希望对后来者有所帮助。
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第五篇：PMP考前模拟题一最终
答题时最大的忌讳就是仅用实际工作经验作答，一定要调整到“答题”思维模式，搞清楚题目在考什么，找到题眼
一定要把四个选项看完整再作答，因为考试都是单选题，要选择最本质，最合适，最贴切的答案 一定要结合PMBOK的相关知识点作答，PMBOK中未提到的选项通常都不是正确答案
一定要从PMI的价值观和思维方式来作答特别注意题目的最后一句话如果问“做什么”，就是在问“最先做什么”“最应该做什么”“最关键要做什么”等等太绝对的选项通常是错误的如“总是”“所有”“完全”
1.任务完工时间表
这三个任务形成了项目完成的最长可能路径和最短可能持续时间。根据这些信息，项目预期完工时间是多少? A．7.25 B．15 C．14.5 D．15.5
解答：B.按照PERT计算公式，分别计算出A，B，C的期望时间，然后相加可得15
2.风险评估是在下列哪一个过程中使用的技术?
A．制定风险管理计划 B．识别风险 C．监控风险 D．开展定性风险分析
解答：D.识别风险仅仅是列出风险清单以及潜在措施，从定性风险分析才开始评估风险的发生概率以及排序，风险紧迫性评估等等
3.项目经理被要求执行一次复杂的采购，为完成项目的最后阶段。项目经理应该使用什么工具来开始采购以及选择合适的卖方? A．建议书评价技术B．互联网搜索C．专家判断D．采购谈判
解答：A.互联网搜索不适合复杂的采购，见PMBOK第四版331页建议书评价技术： 加权系统和筛选系统是常用方法
4.下列哪种情况应采用控制图工具?
A．说明过程随时间发展的趋势以及预测未来结果 B．以非预测方式说明两个变量的关系
C．根据指定界限监控并改进随时间可重复出现的过程D．识别问题的根本原因
解答：C.答案A的前半句是对的，控制图说明了过程随时间发展的趋势，但不能预测未来结果；B是散点图；D是因果图；C是对控制图的本质说明见PMBOK第四版196页控制图
5.项目发起人要求项目经理提前一个月完成项目。若要满足这个要求，应该使用什么? A．进度控制 B．范围控制 C．变更控制 D．资源控制
解答：C.提前一个月可能会带来除进度外的其他方面的变更，所以变更控制更准确
6.项目经理负责个系统集成项目。执行项目质量保证需要哪些文件?
A．质量测量指标，工作绩效信息和项目管理计划B．项目管理计划，经验教训文件和范围说明书
C．成本绩效基准，项目管理计划和进度绩效指数 D．项目管理计划，偏差分析和风险登记册
解答：A.实施质量保证的输入
7.一名供应商是根据成本加固定费用合同雇佣的。时薪设定为100美元，直接成本预计为50，000美元，合同费用设定为100，000美元。如果工作总时数为241小时，实际直接成本为42，000美元，那么该合同的总成本是多少? A．仅凭这些数字无法确定总成本B．66，100美元 C．100，000美元 D．166，100美元 解答：D.买方一共需要支付（也就是对于买方的总成本）：241X100+42000+100000 =166100 8.在一个数据中心施工项目的执行阶段，项目经理了解到电信基础设施不能确保数据中心和客户之间的连通性。客户己在第一次项目会议时要求实现连通性。是什么原因导致项目范围出现差距? A．在项目启动阶段，客户的项目期望没有正确记录在项目章程中
B．由于预算有限，预算控制员将连通性从项目范围中删除C．项目经理未获知连通性是项目的一项需求 D．数据中心的选址阻碍了必要基础设计的建设
解答：A.BCD都可以明显排除，另外收集需求和定义范围都要求项目章程作为输入
9.项目处于执行阶段。成本绩效指数为1.2，进度绩效指数为0.8。下列哪一项最恰当的描述了项目实际情况? A．超出预算，超前于进度 B．未超出预算，超前于进度 C．未超出预算，落后于进度 D．超出预算，落后于进度
解答：C.10.在项目启动期间，项目经理记录了团队成员关心的问题，包括潜在的人员冲突、语言障碍和项目期限的可行性等。这些问题都属于下列哪一项的实例?
A．高层次风险B．历史数据C．干系人D．沟通规划
解答：A.题眼是“启动”期间，题干所述内容属于项目章程中的主要风险，属于高层次风险
11.项目经理正在为项目创建沟通计划，意识到除了总共六个项目团队成员以外，计划中还应包含11名干系人。这个项目的沟通渠道有多少个?
A．21个 B．55个C．136个D．153个
解答：C 沟通渠道的计算
12.项目经理审查了职责分配矩阵，确定在项目执行阶段某个特定资源将会出现冲突。为了优化资源可用性，项目经理希望保持资源的平衡利用。项目经理应该使用下列哪种方法? A．资源平衡B．PERT C．关键路径D．赶工
解答：A.13.在项目的结束阶段，项目经理需要引导一个团队进行绩效评估。项目经理首先想要去评估特定成员的绩效。为了掌握绩效考核的所有权，项目经理需要针对这些个体做什么? A．与其他成员比较他们的绩效 B．马上召开全组的绩效考评会议 C．重点对特定行为案例的批评 D．执行审核去处理群组和个人行为
解答：B 这题很难有绝对标准答案，从题干中看，要掌握考核的所有权，他必须以领导者的姿态来做此事，另外评估要尽量360度评估。C可以排除，A有些片面，D不知所云，剩下B的做法可以满足题干。
14.项目经理通知客户，一个关键路径任务被遗漏了。客户在回应时要求项目经理提供新的项目交付日期。这属于下列哪一项风险应对的例子?
A．接受B．转移 C．避免 D．减轻 解答：A
15.项目经理被要求估算项目成本。成本和时间估算必须准确，要求详细说明每个工作包的成本。下列哪项技术应该被使用?
A．自上而下估算B．量级估算C．自下而上估算D．参数估算
解答：C
16.项目经理注意到各工作组不协作，因为他们没有获知导致某些活动延迟的最新消息。项目经理接下来应该怎么做? A．修订沟通管理计划 B．将每周状态报告分发给各工作组C．安排一次项目会议，分享最近的信息更新D．将该问题上报给项目发起人
解答：A 选项A是最本质的回答
17.项目的进度绩效指数为1.15。进度的状态是什么?
A．比计划好B．比计划差C．按计划进行D．根据提供的信息，无法预估 解答：A.18.项目的挣值（EV）为1，530美元，计划价值（PV）为1，630美元。团队成员建议去除一个可交付成果，有助于改善项目进度，并积极影响关键路程。记录这些详情之后，项目经理应该进行下列哪一项活动? A．提交变更请求B．更改项目管理计划 C．重新计算PV D．进行储备分析
解答：A.走变更流程
19.A公司要求B公司比计划日期提前完成工作.若要在增加最少项目成本的情况下完成工作，B公司的项目经理应该采用什么方法?
A．加班 B．增加更多资源 C．快速跟进项目D．赶时间线
解答：C 20.在一个复杂的项目的早期阶段，项目经理接受到一个请求，要为某产品提供宏观要求。项目经理可以从哪里获得这个信息?
A．工作说明书B．项目管理计划C．合同 D．项目章程
解答：D.题眼是“宏观”要求
21.关键干系人被识别完后，项目经理应如何识别其他干系人?
A．向发起人询问所有干系人 B．审验需求规范 C．查阅公司的组织图D．访问每个干系人
解答：D.见PMBOK第四版248页，识别干系人。先识别主要干系人，再对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直到列出全部干系人
22.某项目未能达到原工期要求，新项目经理正在接管项目并要审查项目时间 表，以确保项目如期完工，应针对下图的关键路径采用何种方法? A．压缩路径A-G-C-D上的进度 B．压缩路径A-B-C-D上的进度
C．针对路径A-G-C-D实施参数估算 D．针对路径A-E-F-D实施参数估算
解答：A.AGCD为关键路径
23.未来情况包含不确定结果时，项目经理可以利用下列哪一项统计分析技术来计算平均结果? A．敏感性分析 B．预期货币价值分析C．蒙特卡洛分析 D．专家判断
解答：B.关键词是“统计分析”和“平均结果”，满足这两点的只有B，见PMBOK第四版298 页预期货币价值分析。C满足统计分析，但不是计算平均值
24.供应商签约完成某个可交付成果，合同规定买方将支付卖方的成本，并且卖方每提前一天完成，买方还将支付1%的费用。与供应商签订的合同属于什么类型?
A．时间与材料合同 B．总价加经济价格调整合同 C．成本加激励费用合同 D．成本加奖励费用合同 解答：C.25.有一部分项目工作将从外部资源采购。项目团队制订采购计划，并向多个供应商发出建议邀请书。团队从潜在供应商那里获得关于工作的询问。为向潜在供应商提供响应，项目团队应该怎么做? A．向每一供应商发送单独回复B．在项目团队中为每一供应商指定单个联系人来处理问题
C．修订建议邀请书，将对所有问题的回复包含在内，并分发给所有供应商D．召开投标人会议，澄清所有供应商的全部问题
解答：D.AB是不符合投标人会议的相关原则的，C是在D之后做的，单选题应该选择最先应该做的
26.项目落后于进度，并超出预算。问题的根本原因是工程师根据客户抄送给项目经理的书面电子邮件，在设计中添加了功能。下列哪一项可以预防该问题?
A．沟通计划B．风险管理计划C．项目管理计划D．变更控制系统
解答：D 范围蔓延属于范围变更未控制的结果，所以应该通过变更控制系统来预防
27.一项修改主要可交付成果的变更请求已获得批准，这否定了多项任务并引起其他任务返工。但在开始执行时，工作并没有按照计划进行，项目团队之间也产生了冲突。执行变更时项目经理应该怎么做?
A．为团队增加更多资源，这对执行变更变有利B．将绩效差的负面后果通知团队，让他们可以执行变更
C．向团队解释为什么需要变更，确保他们仍可以受到激励来执行变更D．向干系人提供变更文件来评估和计划执行变更 解答：D 变更流程中说明：变更得到批准后，需要及时通知受变更影响的干系人
28.因为完成可交付成果1和2需要额外的资源技能。I期的实际成本为55，000 美元。项目的可交付成果和质量是不可协商的。在II期开始前，项目经理应该怎么做?
A．确保具有批准增加20，000美元预算的变更管理文件B．验证II期资源需求的项目计划
C．确定如何从II期或III期削减20，000美元D．确定干系人应重新考虑II期或III期的哪些可交付成果
解答：A.29.为了识别和分析项目干系人，项目经理制订了干系人管理策略。完成初稿后，项目经理应该如何处理干系人分析? A．检查信息是否正确，在与干系人分享之前，过滤出敏感信息B．查看项目团队是否具有应加到该策略的详细内容 C．与项目发起人一起查看，寻找他们对于该策略的批准
D．检查计划是否完成，并将其作为每周状态报告的组成部分分发给关键干系人
解答：A.见PMBOK第四版251页干系人管理策略：与干系人管理策略相关的某些信息可能太敏感，不宜纳入公开的文件中
30.在项目执行期间，团队成员通知项目经理，有一个工作包未达到质量标准。为了分析这种情况，项目经理希望与项目所有相关方开会。项目经理是在参与质量管理过程的哪一部分? A．监察质量B．监控项目工作C．实施质量保证D．实施质量控制
解答：D.具体的可交付成果是否符合质量要求，属于质量控制；工作包属于可交付成果的一部分
31.一个处于执行阶段的多年期项目失去一位关键团队成员。目前团队短缺一名成员，项目经理利用资源平衡的方法，尽可能减少影响，直至找到替代人为止。项目经理应该从哪一个活动中重新分配一名团队成员? A．时间最提前的活动B．时间最落后的活动 C．最具浮动时间的活动 D．关键路径上的活动 解答：C.应该从非关键路径上抽调资源，确切的讲是浮动时间最多的路径上抽调资源
32.已经识别到一个可能性很高的风险将会是缺乏掌握项目中所使用特定系统相关知识的资源。这个风险的潜在应对是决定从一家外部咨询公司获得专家。在项目后期，一名关键资源突然辞职。项目经理接下来应该怎么做? A．确定是否发生风险 B．将工作重新分配给其它团队成员
C．立即联系咨询公司的资源 D．减少该专家负责的可交付成果范围 解答：C 对于已知-已知风险，如果发生就实施应对计划的具体行动
33.一名新项目经理被任命管理一个目前落后于进度的项目。新项目经理应该使用挣值技术来确定下列哪一项? A．资源分解结构B．与进度延迟有关的风险C．项目中的范围蔓延D．基准偏差
解答：D.挣值技术用来考核绩效，是基于基准来考核的，所以选择D基准偏差见PMBOK第四版82页，绩效测量基准用于挣值测量中
34.非一个为期10个月的项目进入第4个月时，项目经理意识到项目落后于进度。进度偏移使合同项目预算超支25%，为此项目经理创建了变更请求。但当项目经理寻求变更请求获得批准时，管理层却不愿意批准。管理层不愿意批准的理由可能是什么?
A．缺乏项目管理计划批准B．缺乏风险管理计划批准C．缺乏沟通管理计划批准D．缺乏变更管理计划批准
解答：A.项目管理计划必须是经过批准的综合的正式的计划，任何子管理计划都不能等同于项目管理计划。实施整体变更控制必须有批准的项目管理计划作为输入
35.随着竞争的陡然加剧，一家知名公司的业务开始流失。公司聘请了一名项目经理分析情况并提供纠正措施建议。项目经理研究发现，项目实施过程尤其是风险管理方面存在差距，没有可用的风险管理计划。项目经理首先应该采取下列哪项行动?
A．头脑风暴并识别风险B．增加风险预算C．实施定性风险评估D．制定风险管理活动实施计划
解答：D.没有风险管理计划需要规划风险管理，A是识别风险，C是定性风险分析，B 是风险应急储备（风险应对规划），D选项是关于风险管理规划的，见PMBOK 第四版276页规划风险管理
36.在签署项目章程的会议之前，项目经理又识别出项目的额外需求。若要确保所有需求都被考虑到，项目经理应该? A．推迟会议，直至所有需求均已澄清并包含在项目章程中为止B．按原定计划召开会议，让项目章程获得签署同意
C．推迟会议，并让项目章程保持在开放状态，直至完成规划阶段为止D．将问题上推给一线经理，询问是否召开会议
解答：A.项目章程应能记录并反映干系人需要和期望的初步要求，见PMBOK第四版73页
37.在下列哪一个过程组中，项目可交付成果被分解为更小的和易于管理的组成部分？
A．启动 B．计划 C．执行 D．监控
解答：B
38.若无应急计划，项目经理将会怎么做?
A．对未知风险进行主动管理B．采用风险应对矩阵 C．接近实施补救的决定 D．通知客户有关影响
解答：A 对于已知-未知风险，应该进行主动干预管理，也就是主动接受策略
39.项目经理怀疑可交付成果中存在一个质量问题。若要确定并回应问题，项目经理应该使用下列哪一项工具? A．趋势图 B．甘特图C．决策树图D．专家判断
解答：A 只有A属于质量控制工具
40.在创建过程改进计划时，项目经理需要确定什么?
A．利害关系者 B．提升价值的活动C．行业专家D．市场条件
解答：B 根据过程改进计划可知是实施质量保证，而实施质量保证要创造增值活动见PMBOK第四版203页，过程改进计划：详细说明过程分析各步骤，以便识别增值活动
41.一名高层干系人让项目经理提供某个在执行项目的更新信息。干系人偏向于该信息能够以干系人有时间时就能阅读的形式提供。项目经理应该在下列哪一项提供该信息? A．绩效报告B．汇总备忘录C．过程审查D．沟通计划 解答：A.执行项目的信息包含在工作绩效信息中，更新后的与基准相比较的信息则包含在工作绩效测量结果中，前两者都包含在绩效报告中。绩效报高以各干系人所要求的详细程度，向他们提供项目状态和进展信息
42.项目经理可以根据团队成员的不同动机对他们的行为进行激励，这种激励行为是基于：
A 麦克利兰（McClelland）的双因素理论，保健因素和激励因素
B 赫兹伯格（Herzberg）的成就动机理论，成就需求、权力需求和亲和需求
C 麦克雷格（McGregor）的XY理论 D 麦克利兰（McClelland）的成就动机理论，成就需求、权力需求和亲和需求
解答：D.麦克利兰（McClelland）的成就动机理论包括了成就需求、权力需求和亲和需求
43.某项目要建设一条1.2公里的跑道，项目预算为100万美元，预计每个月建设100米跑道。高级管理层要求项目经理使用挣值管理(EVM)每月向项目发起人汇报状态。六个月后，已经完成了600米的跑道，且已经支出600，000美元项目经理应该向项目发起人汇报下列哪一项?
A．项目的成本绩效指数为0.6.进度绩效指数为1。依照S-曲线，项目有可能按时按预算完成。B．工作进展良好，挣值为600，000美元，预算将按时完成。
C．项目的成本绩效指数为0.83，进度绩效指数为1。项目能按时完成，但是有可能超出预算。
D．工作进展良好，但是，项目有可能超出预算。没有足够的信息来使用EVM创建预算。
解答：C 6个月后按照计划应该完成600米，实际也完成了600米，所以SPI=1 AC=600000，EV=500000（实际完成工作量的预算值），CPI=5/6=0.83
44.在项目启动阶段，项目经理邀请一名财务分析师、一名法律顾问、一名采购员以及一名电气工程师，来创建一份项目风险清单。会议期间，专家们在便签纸中记录风险，并将便签纸贴在墙上，让项目经理可以收集和分析风险。项目经理使用了下列哪一项技术来识别风险?
A．访谈B．风险分析C．头脑风暴 D．德尔菲技术
解答：C.题目中并未强调匿名或背靠背，所以不宜选德尔菲，选择C更好
45.在与新干系人召开的第三次约会上，项目经理发现一些干系人未收到会议纪要和其他关键文件。为防止这种情况再次发生，会后项目经理应该怎么做?
A．审查沟通管理计划B．重新分发会议纪要和关键文件C.签发变更请求，修订沟通过程D.道歉并索取联系信息 解答：A.46.项目团队完成对项目风险的评估，并识别一个权变解决方案，来减少其中一个风险项的潜在影响。下列哪一项是这个提议解决方案的准确描述?
A．转移Transfer B．回避Avoid C．缓解Mitigate D．接受Acceptance 解答：C.关键词是“减少潜在影响”，应该为减轻或缓解
47.项目经理处于一个长期项目的中间，这里研发团队发现了一个重大失误。这个失误可以通过对项目范围执行较大的变更来解决，但该变更可能同时影响到时间和预算计划。项目经理首先应该做什么? A．分析变更请求，并将其提交给变更控制委员会 B．实施变更请求，并在之后通知干系人 C．实施变更请求，并在之后提交给变更控制委员会D．分析变更请求，并将提交给指导委员会 解答：A.走变更流程
48.某公司计划举行一个区域会议。上次的类似会议没有成功。指定负责该会议的项目经理希望会议能够圆满成功。为了分析上次会议的问题以及确定成功举行本次会议的步骤，项目经理应采用何种工具或方法? A．直方图B．石川图C．控制图D．帕累托图 解答：B.要进行根本原因分析，找出上次会议的问题。石川图又叫做因果图
49.项目经理了解到一份获得批准的新标准将导致范围变更。为了确定谁应该接收变更请求的相关信息，项目经理应该参考?
A．干系人登记册B．沟通方法登记册C．沟通管理计划D．变更控制文件 解答：C.50.客户索取在某个项目中正在开发的产品相关信息，但是可提供的产品信息极少。项目经理接下来应该制定什么? A．工作分解结构Work breakdown structure B．干系人登记册Stakeholder register C．工作说明书Project Scope Statement D．项目管理计划Project management plan 解答：C 题眼是“产品信息”，SOW记录了产品特征以及产品范围描述
51.一个产品开发项目关键部件遭遇供应链的中断。未来的部件交付将会延迟几个星期。作为结果，生产线将会被停止。有一个替代供应商能够提供相同质量的部件，但是使用该替代供应商需要变更技术规范。变更技术规范以及证明该部件合乎质量要求的成本为260万美元，而且需要8周时间。原来供应商的部件将会无限期延迟的可能性有50%。项目经理应该怎么办?
A．推迟项目直至规定部件继续供应为止 B．开展更换供应商对项目成本影响的定量风险分析 C．放弃风险分析，立即开始采用替代供应，保持项目的进度
D．采用替代供应商，并在一旦原来供应商能继续交付时，平衡两家供应商的交付量
解答：B.D选项看似正确但不是PMI倡导的，现在已知原来供应商部件延期的概率为50%，说明已经进行了定性分析，下一步要进行定量分析
52.在状态会议上，项目经理注意到项目超出预算。项目经理觉得应该早点发现这个问题。什么才能有助于提前发现这种情况?
A．使用德尔菲技术，专门识别与成本有关的风险 B．项目开始之前，编制一份定义明确的项目章程 C．在监控流程中使用成本管理计划D．定期计算进度偏差 解答：A.德尔菲技术也是识别风险的工具
53.项目经理被批准执行一个价值1200万美元且为期三年的项目。6个月后，25%项目已完成，项目团队开支为400万美元。计划完进度绩效指数和成本绩效指数后，下一步应该做什么? A．要求更多资金B．进行偏差分析C．制定绩效预测D．提交变更请求
解答：B.偏差分析用来发现实际绩效与基准要求之间的偏差，以便找到问题和原因
54.当新进公司的发起人B替代发起人A时，项目已接近完工。项目经理首先应该怎么做? A．更新干系人登记 B．与发起人B会面，确定是否需要任何项目变更 C．根据发起人A的目标完成项目D．开始变更控制程序 解答：A.55.政府法律的变更对现有项目产生潜在影响，项目风险减轻计划用于解决潜在影响以及要求的行动。在政府法律变更发生之后，执行了必要措施，但是导致了新的风险。这是属于哪一种风险类型? A．触发风险B．残余风险 C．次生风险D．减轻风险 解答：C.见PMBOK第四版441页，次生风险的定义
56.在监控风险过程中，谁应该负责汇报风险应对计划的有效性、未曾预料到的后果以及为合理应对风险所需采取的任何纠正措施?
A．风险应对负责人B．项目经理 C．发起人 D．合同管理员
解答：A.规划风险应对过程中产生风险责任人，并在后续过程中实施风险应对计划
57.在开发一个新产品时，耐久性测试是关键路径上的一项重要活动。然而，测试设施被一个优先级较高的项目占用，且占用时间比原计划长。项目经理接下来应该怎么做?
A．为延迟的项目开展根本原因分析B．审查风险登记册中的适当响应
C．将延期情况通知项目干系人D．将问题上报给高级管理层
解答：B.对于已知风险如果已经有风险应对策略，一旦发生就执行风险应对计划
58.项目团队遵循过程改进计划中说明的步骤来识别必须的改进。该任务应在哪一个过程组中执行? A．执行 B．计划C．监控D．收尾
解答：A.过程改进属于实施质量保证的工具，实施质量保证属于执行过程组
59.信息技术总监采购了一款将用于多个项目的软件包。这属于哪一种成本类型? A．已确定的在每个项目中发生的间接成本B．与项目相关的间接成本，根据公司政策折旧 C．与未来项目相关的直接成本D．与当前项目相关的直接成本 解答：B.60.由于业务需求发生变更，项目计划获得批准后二周，在设计中增加了新的功能。一名干系人让项目经理在原始设计上实施新功能。项目经理首先应该怎么做?
A．变更项目范围 B．修订项目章程，包含新的业务需求
C．提交变更请求，并获得变更控制委员会的批准D．更新时间计划包含这些更新 解答：C.走变更流程
61.项目经理接手一个会议项目，在此之前公司有过类似项目但以失败告终，为了避免再次失败，四位项目经理边吃午餐边讨论他们的项目，大部分时间他们都在抱怨公司里项目如何难管理。有些抱怨干系人及其引起的变更，其他则抱怨很难使项目人员相互协作。其中一位项目经理想关注于他们所从事项目的矩阵组织结构的优势。那么，以下哪项被提及了？
A 提高了项目经理对资源的控制B 项目团队有多个老板 C 沟通变得更容易D 报告变得更容易
解答：A 项目经理在矩阵架构中对资源的控制权限
62.项目经理感觉到项目会议的成效很差。与会者都没有做好准备，无法遵照会议议程。项目经理应该怎么做来改变项目团队的态度?
A．首先开始改变个人行为，更好地为下一个会议做准备B．填写一份关于会议文化和会议规矩的备忘录 C．在下一次会议开始时讨论做好会议准备的重要性D．开展较少但更为重要的会议 解答：B 建设项目团队需要基本规则，开会也要制定相关基本规则提高效率
63.一个复杂项目将在六个不同城市的15个商店中部署。项目发起人希望项目立即 开始。项目经理接下来应该怎么做?
A．确定客户期望，并排列顺序B．确定团队运作原则C．访问所有城市，识别初步项目风险 D．选择核心项目团队成员
解答：A 这是收集需求的体现，C访问所有城市通常是识别具体的风险的行动，初步风险可以根据干系人的沟通来获得
64.在项目施工阶段，供应商发生火灾，导致原材的供应延迟了一周。项目经理己经识别到延迟的风险，并包含在计划当中。发生这个事件后，项目经理首先应该怎么做?
A．执行风险应对计划B．由于材料延误，要求项目延期 C．更新项目基准 D．更新风险登记册
解答：A 对于已知-已知风险，一旦发生马上实施应对计划
65.天气是一个众所周知的会影响户外节日成功的风险。节日的天气预报预测未来十天内不会下雨。项目经理接下来应该怎么做?
A．执行风险审计B．通知干系人C．修改风险保证矩阵D．更新风险登记册 解答：D.66.项目关系人出9人增加到18人，请问项目的潜在沟通渠道变化是?
A．由36条到153条 B．由18条到36条 C．由18条到153条 D．由18条到36条
解答：A.沟通渠道的计算
67.为了限制与变更有关的风险，项目经理执行了一个审计，确保新的最小/最大限值要求能够被正确执行，测试将会进行10次，测试结果将会用图表表示，用于可视化分析。下列哪一项质量工具将帮助项目经理判断测试是否成功? A．控制图B．统计抽样C．帕累托图D．散点图
解答：A 题眼是“最大最小限值”，选择控制图
68.项目经理确定，由于范围蔓延，设计工作落后于进度并超出预算。导致这种情况的原因是？
A．过分浮动B．不确定的管理计划C．未执行变更控制过程 D．资金限制 解答：C 范围蔓延的本质是没有对范围变更进行有效控制
69.当项目进入执行阶段时，项目经理了解到团队成员在没有变更范围的情况下，加班进行预期之外的工作。出现这种情况的最大可能原因是什么?
A．工作分解结构不充分B．沟通管理计划不明确C．活动持续时间估算不准确D．资源计划差 解答：A 四个选项中只有A与范围管理相关
70.项目经理接管了一个目前处于设计的项目，而且还从许多来源收到变更请求。在这种情况下，下列哪一项最有帮助? A．参与项目的项目发起人B．定义明确的范围管理计划 C．变更控制委员会D．变更评估系统Change control system 解答：D.不是所有的变更都需要CCB审核批准的
71.在项目执行阶段，一个已识别风险成为问题。根据更新的风险登记册，一个已定义的权变措施可以解决这个问题。该权变措施是有效的，而且能够在无需额外成本的情况下，由某个项目团队成员在执行期间快速实施。项目经理首先应该怎么做?
A．实施风险登记册定义的权变措施 B．将变更请求带到变更控制会议上
C．与客户讨论权变措施，因为有可能会改变项目范围 D．力图避免对范围基准的任何变更
解答：A.72.公司获得了一个价值数百万美元的合同，如果能按时完成，利润将十分可观。项目团队急切盼望开始他们所分配的工作任务。为取得项目成功，下一步应采取什么措施?
A．召开项目启动大会B．识别风险C．开始进行WBS方面的工作D．开展团队建设活动
解答：A.启动会议(Kick-off Meeting)的主要内容是1）项目团队成员互相认识2）介绍项目背景和计划3）项目定义、目标，组织结构、环境4）确定个人和团队职责范围5）获得团队成员的承诺此时项目管理计划已经完成，对项目的范围、进度、成本、风险等等进行确认，并在干系人之间达到共识, 处于规划阶段末期或执行阶段初期
73.项目经理认识到可交付成果必须经过一名网络设计专家审查，但该专家目前不在公司。项目经理需要搜集一名提供商来协助这项任务。若要说明这些项目需求，建议邀请书中应包含下列哪一项? A．风险分解结构B．组织分解结构C．工作分解结构D．工作说明书
解答：D.采购工作说明书用来给供应商判断是否有能力提供相关产品或服务。建议邀请书属于采购文件。四个选项中只有D在采购文件之内
74.某个产品的生产线存在多个缺陷。高级经理让项目经理按类别管理缺陷数量，并按照缺陷辨别优先顺序。高级经理向项目经理要求的是哪种质量控制工作?
A．散点图 B．原因影响分析图C．鱼骨图 D．帕累托图
解答：D 关键词是辨别“优先顺序”
75.项目团队就某活动历时进行了三轮专家问卷调查，专家预估活动工期如下:(单位:小时)采用德尔菲技术，如果每小时花费40美金，问一共需要多少钱? A．1000 B．800 C．840 D．760
解答：B 德尔菲技术的特点是匿名多轮趋向一致，应该以最后一轮的结果来计算 Peter第二轮估算有些问题，第三轮按delphi的原理，如果专家估算结果趋于集中且有相同的结果就可以取该值
76.项目进行过程中，发生了一个预期之外的风险事件。项目经理必须对这个未计划的事件实施一个响应。这个响应称作什么?
A．应急 B．触发 C．权变措施D．纠正
解答：C.77.在一个大型基础设施项目快结束时，紧张状态上升，团队成员之间越来越经常发生冲突。这影响到 团队生产效率，关注的重点是完成工作范围。为了恢复秩序，项目经理开除了两名团队成员，并让其他人代替他们。项目经理使用的是哪种策略?
A．妥协 B．回避 C．强迫 D．交换
解答：C.78.项目已准备部署。质量测试显示存在一些严重问题，但项目经理有信心在部署日之 前解决这些问题。下列哪一个干系人应做出部署/不部署的决定? A．供应商 B．员工代表C．项目管理办公室D．项目发起人 解答：D.79.在风险识别会上，项目经理怀疑一名团队成员严重影响到其他团队成员。若要避免不适当的影响，应首选哪一种信息收集方法?
A．头脑风暴法B．德尔菲技术C．访谈 D．SWOT分析
解答：B.根据题意适合采取匿名的方法，也就是德尔菲法
80.下列哪一项包含了与偏差原因、选择纠正措施原因以及质量控制有关的信息? A．质量控制测量 B．验证的可交付成果 C．经验教训总结D．完成的检查清单
解答：C 见PMBOK第四版214页经验教训文档 81.控制图会向项目经理提供什么信息?
A．指出偏差分析的需求B．说明流程是如何随着时间表现的C．帮助项目经理改变项目范围D．识别项目风险
解答：B.控制图是对过程的控制
82.客户同意接受项目可交付成果，项目经理将这个进展汇报给高级管理层。项目经理应该分发下列哪一项? A．状态报告 B．完工预算 C．详细的验收文件 D．风险管理计划
解答：A.见PMBOK第四版270页绩效报告，其格式可以从简单的状态报告到详细的描述报告
83.一个为期两年的项目完成了50%，进度绩效指数为1.05和成本绩效指数为1.02。一个新的项目进入项目组合，被视为一个优先级并且高于当前的项目。因此，目前项目失去了三个关键资源。尽管资源紧张，但是高级主管仍然要求项目经理按时完成项目，并且按照预算且不会有额外的资源补给。项目经理应该怎么办? A 执行资源平衡B 赶工C 变更项目基准D 实施偏差分析
解答：D.关键资源的缺失往往不能通过资源平衡来解决。截止到完工50%，项目仍然成本略有结余，进度也略有超前，此时不宜马上进行赶工，更不宜变更基准。应该进行偏差趋势分析。见PMBOK第四版269页偏差分析
84.项目经理向指导委员会提交了一个变更请求，请问这属于什么活动范畴? A．推式沟通B．预防措施 C．公开沟通 D．纠正措施
解答：A.85.关于合同和卖方评估的信息可以在下列哪一份文件找到?
A．项目整体计划 B．变更管理计划 C．采购管理计划 D．项目计划
解答：C 只有选项C和采购管理直接相关
86.在产品规划会上，营销团队告知项目经理，由于竞争对手在市场上的活动，某些产品的发布日期必须提前三个月。项目经理应该将这项请求过程记录在哪里?
A．项目章程B．工作分解结构C．变更管理计划D．风险登记册 解答：C 需要分析题目是在讲变更请求的过程应该记录在哪里
87.一个项目处于收尾阶段，项目发起人和客户最终验收了项目可交付成果，确认已经满足项目的目标。在获得财务、法律和行政收尾之前，项目经理应该做什么?
A．向所有干系人分发最终项目报告，提供项目的最终状态 B．与干系人沟通项目状态，获得他们的反馈
C．总结经验教训，并更新组织的知识库D．将可交付成果的所有权转移给指定干系人，推动项目收尾
解答：D 行政收尾的第一件事是产品核实，在此之前要先完成产品或可交付成果的移交。B不是项目收尾要做的，AC都是行政收尾要做的，但在D之后
88.项目中的拒绝变更通常通过利用下列哪一项来克服?
A．国际技巧International skill B．问题升级流程Problem escalation C．重组过程Restructuring process D．人际关系技巧Interpersonal skill 解答：D D选项是PMBOK最倡导的
89.项目经理开始项目的收尾工作。项目经理应该采用下列哪种工具和技术? A．专家判断 B．组织过程资产 C．核实范固 D．可交付成果
解答：A.90.在项目执行阶段，项目经理注意到需要返工的数量越来越多。若要解决这个问题，项目经理下一步应该怎么做? A．审查质量管理计划B．与客户共同更新质量要求C．与项目团队审查质量核对表D．更新质量测量指标
解答：A.见PMBOK第四版200页，应该在早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是，减少因返工而造成的成本超支和进度延误
91.团队成员在团队建设五阶段的哪一阶段中调整习惯和行为，并开始相互信任? A．成熟 B．解散 C．规范 D．形成
解答：C 见PMBOK第四版233页，团队建设五大阶段
92.指导委员会因重大成本超支而终止项目。利害关系者不赞同该决定，因为他们认为项目目标的真实价值无法以金钱衡量。指导委员会主席让项目经理为主要利害关系者、赞助人和指导委员会的联席会议准备一场经验教训报告。主席希望借此缓解部门间的紧张气氛。项目经理必须前往公司的总部报告。项目经理应更新哪一项内容? A．项目范围说明书 B．风险管理计划 C．组织过程资产 D．项目管理计划
解答：C.题眼是“经验教训报告”，属于组织过程资产
93.如果项目中使用了应急储备，在项目绩效的S曲线图中，实际成本往哪个方向移动? A．上B．下 C．左 D．右
解答：A.见PMBOK第四版183页，S曲线
94.异常的天气状况危及到一个关键可交付成果的时间线。在这个时候，下列哪一份项目文件对项目经理有帮助? A．风险登记册告 B．工作分解结构C．项目进度表D．风险分解结构 解答：A.95.客户要求项目经理在一星期内让系统上线。系统仍然有些小缺陷，但是项目经理希望满足客户的愿望，让系统按时上线。项目经理应该选择以下哪个风险策略? A．缓解 B．接受 C．转让D．避免
解答：B.96.项目群经理在实施项目审计时，发现问题日志中各项均为项目经理所有。该情况可否接受?
A．不可接受，项目经理不得作为问题及其解决方案的所有者B．可接受，根据要求，所有问题均有指定的所有者 C．可接受，项目经理必须是所有问题及其解决方案的所有者，D．不可接受，项目团队必须是所有问题及其解决方案的负责任的所有者 解答：D.项目经理也属于项目团队
97.在执行质量保证时，项目经理能够随机或者有计划地应用什么技术? A．质量控制 B．质量规划 C．质量审计D．变更控制
解答：C 质量审计和过程改进是实施质量保证的工具，而这两个工具是质量控制没有的
98.项目具有高失败风险。然而，如果项目成功，将会使公司进入一个新的业务领域。项目开始后，商业环境气氛发生了变化，项目变成了公司优先业务的首选。若要识别哪些人在项目中存在业务利益，应参考下列哪份文件? A．人力资源计划B．风险登记册C．干系人登记册 D．沟通计划 解答：C.99.项目团队制作了一张图表，将已识别风险的类别和子类别联系起来。请问项目团队正在制作下列哪一项? A．风险分解结构 B．风险登记册 C．定性风险分析 D．定量风险分析 解答：A.见PMBOK第四版280页风险类别，风险分解结构
100.在项目期间，提交了许多变更请求，有两项特定的变更请求获得批准。项目经理接下来应该怎么做? A．立即通知团队成员着手于受影响的活动B．更新项目管理计划中受影响的部分 C．评估变更请求的影响D．更新项目进度
解答：B.变更请求的批准往往带来项目管理计划的更新
101.项目团队加班工作来补偿资源制约条件。项目经理注意到两名团队成员之间的矛盾正在导致项目团队精神动力的分散。项目经理首先应该怎么做来解决矛盾并恢复项目团队的注意力?
A．给导致矛盾的两名团队成员签发口头警告B．重新分配资源，避免将来产生的冲突-C．团队开会，确定关键问题所在，并允许公开讨论解决D．上报给项目发起人 解答：C.冲突管理中的面对和解决问题
102.项目经理观察到项目团队成员在项目开始时感觉没有什么信心。在项目启动会上与团队成员开展头脑风暴法会有什么帮助?
A．让消极的个人从团队中离开B．从一开始就识别到风险C．有助于计划沟通D．让每个团队成员灌输信心 解答：D.开工会的一个重要目的是明确项目管理计划，给团队树立信心
103.项目进度落后于计划，项目团队找到了根本原因，采取措施使项目回到了正常的进度轨道。以下哪一份图表将会显示这段时间的进度变化趋势?
A．运行图Run chart B．帕雷托图Pareto chart C．直方图Histogram D．散点图Scatter diagram 解答：A.运行图就是趋势图
104.项目要求为关键路径上多个任务制定资源。整个项目工期的资源是充足的，但是在某个特定月份不能始终充足。项目经理应使用哪种技术在风险最低的情况下延迟非关键任务? A．资源平衡B．赶工C．快速跟进D．制定受资源制约的进度表 解答：A.快速跟进会带来一定的风险，根据题意是要优化资源分配
105.买方向卖方提供了项目的工作范围。项目经理召开投标人会议。这是在下列哪一个过程中执行的活动? A．实施采购 B．计划采购C．管理采购D．结束采购 解答：A.实施采购的工具
106.以下哪种定量风险分析及模型方法有助于确定对项目影响最大的风险? A．敏感性分析B．净现值法 C．决策树分析 D．模型与模拟
解答：A.定量风险分析工具，敏感性分析又称龙卷风图
107.由于缺陷，某公司的最近产品受到客户的负面评价。若要减少缺陷，项目经理应该使用下列哪一项工具和技术? A．风险登记册和问题日志 B．质量成本和控制图C．变更日志和性能报告 D．质量测量指标和质量控制测量结果
解答：B.只有B选项都是工具，其余三个选项都有输入输出
108.影响指数: 项目团队识别了一些风险并评估了每项风险发生的可能性及其对成本、进度和绩效的潜在影响。该信息参见所示表格。若实现进度目标为本项目的首要考虑问题，则项目团队应处理的最关键风险是什么? A．A风险最关键B．C风险最关键C．B风险最关键 D．D风险最关键
解答：B.风险概率乘以后果就是风险的严重性，就进度而言，C风险的严重度最高
109.项目经理遇到了项目预算的挑战。在项目开始，他得到了一百万美元的项目预算。这些预算分别如下: 200，000美元用于材料支出 100，000美元用于差旅 100，000美元用于资本折旧 项目开始后，新的需求可能导致额外的50，000美元的人工支出。由于预算的制约，项目经理不能为项目获得额外的资金。因为项目进度十分紧张且不能延期，项目经理应该怎么做?
A．与项目发起人协商，继续项目之前获得足够的预算B．与项目团队协商，继续项目之前获得一份意见 C．要求更多的时间来交付项目 D．接受预算短缺作为一项风险，并继续项目
解答：D
110.在项目执行阶段，供应商选择团队收集评估资料，做出选择客户关系管理体系的决策。对于这项工作，项目经理会使用下面哪一项?
A．建议评估表 B．自制或外购分析C．采购工作说明书D．挣值分析 解答：A BC都是规划采购的输出，从题意可知在问实施采购的工具，选择A
111.由于还有未解决的问题，项目经理十分担心项目的可行性。项目经理接下来应该怎么做?
A．向管理层沟通问题B．探讨问题的不同解决方案C．创建变更请求D．记录并量化风险，并与干系人沟通 解答：B 问题通常是已经发生的风险，接下来是解决问题
112.一个项目涉及来自一个知名供应商的硬件。在项目的中间阶段，项目经理注意到硬件的质量下降。一名团队成员希望立即开展质量检查。哪一份文件中包含检查规定? A．质量测量指标B．风险登记册C．绩效报告D．采购合同
解答：D 合同中包含相关条款，而且也只有D选项和采购管理相关，见PMBOK第四版334 页，合同中包含检查和验收标准
113.项目经理完成了项目章程。项目经理需要做的下一个活动是什么?
A．创建详细的干系人登记册 B．创建需求文件C．创建干系人管理策略D．创建质量管理计划 解答：A.四个选项都是后续要做的，但要先做A
114.项目经理确定候选人，主要是基于他们的能力是否能够完成既定的项目。那么接下来项目经理应怎么做呢? A．与职能经理协商，为项目分配资源 B．与确定的资源协商让其加入项目 C．立即将资源需求上报给项目发起人D．将能力需求更新到风险管理日志中 解答：A.115.一个制造项目是在有限的时间约束条件下开展的。交付时，一大批部件必须废弃，因为它们不满足最低要求。若要防止这个问题，项目经理应该做什么?
A．调查行业标准和企业环境因素B．启动质量审计，确保遵循计划的质量保证活动 C．提高对风险识别、减轻和应急的关注D．获得发起人对延长项目工期的批准 解答：B 只有B选项是和质量管理直接相关的
116.若要管理不确定性的成本，项目资金应包括下列哪一项? A．额外成本 B．应急储备 C．缓冲 D．估算成本
解答：B.对于已知-未知风险，需采用应急计划，动用应急储备
117.某项目经理受命负责一个处于规划阶段的咨询项目，并应开始制定人力资源计划。但项目经理在阅读项目章程和项目的成本效益分析后发现，已任命了三名资深分析师。该例属于下列哪一项? A．预分派 B．项目人员分配C．组织分解结构D．团队列表 解答：A.见PMBOK第四版227页预分派
118.项目团队正在制定风险管理计划。本过程采用何种工具和方法来确定风险成本因素，并为项目预算和时间表覆盖的活动安排进度?
A．规划会议和分析B．经验教训C．信息采集方法 D．风险数据质量评估 解答：A.规划风险管理的工具
119.在计划阶段，项目经理尝试识别可能会在生产过程影响产品和工艺参数的因素。使用统计方法，项目经理能够通过利用下列哪一项来确定适当的测试及其对质量戚本的影响? A．成本效益分析 B．实验设计C．统计过程控制 D．控制图
解答：B.120.一个外包项目的可交付成果预计需要数年时间才能完成。项目经理应该建议哪类合同?
A．总价加激励费用合同B．成本加激励费用合同C．成本加奖励合同D．按经济价格调整的总价合同 解答：D.121.在项目期间发生了多个计划内的风险，导致25%的应急预算被使用，而计划内工作只完成了15%。项目经理所使用什么技术来评估剩余的应急补助是否足够应对风险? A．挣值管理 B．风险审计 C．风险重新评估D．储备分析 解答：D.监控风险的工具，储备分析
122.由于在公司首选供应商工厂发生爆炸，供应商通知项目经理为项目订购的产品不能按时交付。由于这些产品可容易地使用其他产品替换，项目经理使用了风险管理计划中说明的次选供应商。这属于下列哪一项范畴? A．一个应急计划B．一个弹回计划C．一个可能的变通方法D．一个应急津贴
解答：B 弹回计划又称为备用计划
123.某项目经理目前带领团队开发一项新产品。公司的技术专家审查了规范，并对只能在系统中检测产品质量表示担忧，这可能导致进度延迟和预算超支。项目经理得知该信息后应该怎么做?
A．更新项目管理计划，对进度延迟和预算超支加以反映B．将这种潜在延迟告知利害关系者 C．更新项目时间表，使之覆盖潜在延迟D．更新风险登记册，使之包含验收测试和缓解计划 解答：D 规划风险应对之后的风险登记册更新
124.项目经理与团队成员A发生一些问题。团队成员A能够胜任他的职位，但是看起来比其他团队成员的产出少。项目经理注意到，在团队会议上，团队成员A十会疏远和冷淡。需要解决这个情况，项目经理应该怎么办? A．开展公开和直接的沟通，确定问题所在，并解决B．等到直至高级团队成员先解决问题为止 C．询问其他团队成员，他们是否知道问题所在D．什么也不做，等待情况自己解决 解答：A.冲突管理中的面对和解决问题
125.在一个工程项目中，项目经理应用了在之前更为复杂项目中成功应用的项目管理方法。项目团队成员抱怨说这类项目的每份文件同行评审需要花费太多的精力。若要确保质量成本满足项目特征，项目经理应该怎么做? A．省略同行评审B．查询测量指标C．执行质量审查D．在计划中考虑质量成本 解答：D.预防和评估都属于质量成本中的一致性成本
126.项目成功结束，并迁移到公司的一个部门。项目的许多资源成为了公司职能结构的组成部分。这种项目终止类型称为下列哪一项?
A．内包 B．外包C．添加
127.项目团队面临积极和消极风险。下列哪种应对策略可以用来处理这二类风险? A．回避 B．开拓，C．接受 D．减轻
解答：C.128.项目团队审查了他们的每月质量测量指标。干系人要求新产品的投产废品率必须<1%。项目经理应该使用下列哪个方法或过程来满足这个要求?
A．统计抽样B．过程分析C．计划-实施-检查-行动 D．标杆对照
解答：C 本题是问用什么流程来满足废品率小于1%这样的质量政策。四个选项中C（也就是戴明环）最本质最全面。如果题目改为用什么样的工具或技术能够测试出废品率小于1%的结果，那么A就比较合适了。
129.项目经理主持一个项目，包含来自客户、供应商以及供应商分包商的各方资源。在项目执行阶段，客户通知项目经理，出于消减成本目的，其中一些分配给供应商的任务应重新分配给客户自身。项目经理接下来怎么做?
A.请求管理层的帮助B．参考变更管理计划 C．参考作为采购管理计划组成部分的合同D．按照要求改变任务分配 解答：C 只有C选项和采购管理直接相关
130.项目经理为客户领导一个产品开发项目。该项目由外部资金赞助，具有严格的付款计划和期限。在项目执行阶段，项目经理发现项目落后于进度。项目经理应该做些什么? A．压缩执行进度，以达到所规定的期限B．更改请求和批准客户 C．在合同中没有确定为延迟交付产品的处罚规则D．按时交付产品 解答：A.进度压缩
131.一个为期12个月的项目进入第3个月时，进度绩效指数(SPI)为0.99。三个月后，SPI 显示项目明显落后于进度。项目经理认识到客户没有对新的需求做决定。产生这种结果的原因是什么?
A．没有整体管理计划B．没有质量管理计划C．没有风险管理计划D．没有变更管理计划
解答：D.题眼是新的需求未能确定
132.项目选择委员会必须在项目A和项目B之间做出选择。项目A的投资回报期为21个月。项目B的成本为175，000美元，第一年的预期正现金流为75，000美元，之后每季度的正现金流为50，000美元。项目经理应该推荐哪一个项目? A．项目A或项目B，因为两个项目的投资回报期相同B．项目B，因为项目A的投资回报期更长 C．项目A，因为项目B的投资回报期更短D．项目B，因为项目B的投资回报期更长 解答：B.B项目的投资回报期为一年半，也就是18个月，小于A项目的投资回报期
133.项目团队完成了所有可交付成果，并根据质量管理计划执行质量保证和质量控制。测试时，成本绩效指数为0.9，进度绩效指数为1.12。为获得用户批准，已有最终产品提交给客户。客户发现其中一个业务需求未执行。然而，客户己经非正式地要求了这项需求。项目经理应该怎么做?
A．要求客户创建变更请求 B．不接受变更，因为没有在初期范围中被同意
C．实施变更，因为对业务很关键，而且项目有缓冲时间D．审查干系人管理策略，要求内部管理层为项目提供额外资金 解答：A 即使是客户要求也要走变更流程
134.您正在对项目新产品执行质量控制和质量保证工作，希望在生产层面和客户层面均能避免产品返工成本。为了降低质量成本，您对质量团队有何期望?
A．建立质量控制程序 B．制定质量计划C．确认并消除造成产品性能不良的原因 D．实施质量审计
解答：D 见PMBOK第四版204页质量审计，采取后续措施纠正问题可以带来质量成本的降低
135.根据干系人登记册和项目章程，项目的业务需求必须从组织的各职能组获得。为了最终确定业务需求，要求这些职能组的意见需取得一致。应该使用哪一种工具和技术来收集需求? A．焦点小组D．德尔菲法C．推动研讨会D．德尔菲法 解答：C 引导式研讨会，强调“跨职能”，“达成一致”
136.团队成员转移到新项目上，项目经理转移到组织中的不同项目上。在检查组织项目的状态时，项目管理办公室通知说，该项目的合同未正常收尾，要求项目经理纠正这个问题。项目经理应审查下列哪一项? A．范围管理计划 B．审计采购C．记录管理系统D．范围核实
解答：C 见PMBOK第四版339页，记录管理系统用来管理合同采购文件和相关记录。该系统包含可检索的合同文件和往来函件档案
137.项目团队成员识别项目质量需求，并记录项目应该如何遵守这些需求。他们应该使用哪一项工具和技术? A．流程图，控制图和因果图 B．流程图，成本效益分析和趋势图 C．流程图，成本效益分析和控制图D．流程图，控制图和散点图
解答：C.规划质量的工具，趋势图/因果图/散点图都是质量保证和质量控制的工具，不是规划质量的工具
138.由于出现了未在风险登记册中识别的意外变更请求，项目范围和成本在项目执行过程中发生变更。该成本将由哪项预算储备承担?
A．管理储备B．意外开支储备 C．酌情储备D．应急储备
解答：A.权变措施应该动用管理储备
139.在项目会议中，二名工程师就向客户提交的设计方案发生争执。在他们争论过程中，项目经理决定结束会议。这是使用了哪种冲突解决技术? A．包容 B．合作 C．面对 D．回避 解答：D
140.从风险管理的观点来看。项目后评审提供了下列哪一项机会?
A．让项目经理能够确定能够向团队分发多少风险应急资金B．能够在产品初步设计时实施纠正措施 C．提供预期并尽可能减少未来项目风险的远见 D．为项目经理提供下一个项目任务的初始风险登记册 解答：C.项目后评审要进行经验教训总结，目的是减少未来项目风险
141.项目经理正在执行某个项目的质量保证，应该使用下列哪一项技术? A．流程图 B．散点图 C．根本原因分析D．帕雷托图
解答：C 只有C是质量保证的工具（过程分析），其他三项既是质量保证的工具，也是质量控制的工具
142.产品开发需要外包一部分内容，项目经理制作了一份文件，将会向供应商提供足够的细节来确定他们是否能够提供要求的外包部分。项目经理制作的是下列哪一部分文件? A．范围说明书B．信息邀请书C．产品规格书D．工作说明书
解答：D.采购工作说明书。注意C选项在PMBOK从来没有出现过，这样的选项一般不要选
143.某个一年期项目，在进行6个月后SPI为0.5，根据合同条款，合同被终止了。以下哪一个过程处理合同的提前终止? A．结束项目或阶段B．报告项目绩效C．结束采购D．实施质量保证 解答：C
144.在为一个大型项目开展风险分析时，项目团队创建了一个用于模拟的项目模型。计算与成本估算和活动工期等输入值迭代。然后从这些迭代中计算出概率分布。这属于哪一项技术的描述? A．趋势分析 B．赫茨伯格的模拟方法 C．德尔菲技术D．蒙特卡洛分析 解答：D.统计和模拟是蒙特卡洛的特点
145.项目处于执行阶段，若要减少项目中的威胁，项目经理应该怎么做? A．更新风险管理计划 B．实施行动减轻项目风险
C．执行蒙特卡洛分析，并确定影响 D．将风险因素报告给项目责任人，并征求决策
解答：B.实施风险应对措施
146.项目经理召集团队会议，解释项目并明确正式角色与责任。项目经理执行的是团队建设的哪一阶段? A．形成B．集会 C．面对 D．规范
解答：A
147.干系人感觉他们收到的信息十分复杂，难以理解。因此，不能正确做出决定。若要解决这个问题，应该怎么做? A．审查沟通需求B．减少报告数量C．包含一个常用术语表D．添加解释性附件
解答：A.规划沟通的工具，沟通需求分析：确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。见PMBOK第四版253页，沟通需求分析
148.项目目标是为汽车行业开发改进部件，对原型的测量发现，这些通常都超出技术规定界限。分析显示造成这些差异的原因有多种。项目团队如何确定应首先解决哪个原因? A．鱼骨图 B．控制图 C．帕累托图D．趋势图
解答：C.帕累托图有助于找到关键问题，80/20法则
149.施工项目的项目经理获得提供额外混凝土基础的变更通知单批准。这个变更使用蒙特卡罗模拟来分析，但是忽略了天气条件。此外，项目团队成员户外工作的身体伤害风险没有考虑进去。项目必须按时完成，作为当地某个节日举办会场的部分基础。项目经理接下来应该怎么做?
A．接受项目进入违约，并为未按合同规定时间完成范围支付赔偿金B．坚持原始计划，并启动变更撤销程序
C．咨询项目发起人，并与主要干系人会面，寻找替代方案D．将这个新情况保留在项目团队内部，并希望天气发生变化允许完成项目
解答：C.ABD三个选项都可以明显排除
150.团队成员记录了某产品的每小时不合格品数量。若要评估质量并确保不合格品范围处于规定限值范围，应使用下列哪一项工具?
A．控制图B．检查 C．随机抽样 D．帕累托图
解答：A.题眼在于“规定限值范围”
151.项目团队发现项目有可能暴露于重大财务风险当中。若要管理这类风险，应使用何种策略? A．回避 B．分享 C．转移D．接受
解答：C.题眼是“财务风险”
152.项目启动大会计划安排在下周召开，且项目的进度较紧。然而，一名关键干系人拒绝批准项目管理计划，因为对产品性能需求的意见及其不一致。项目经理下一步该怎么办?
A 与关键干系人会面，并在启动大会前解决问题B 召开启动大会，并在之后调整性能需求 C．承认关键干系人的意见，并获得大多数人的批准D．准备变更请求，并提交给关键干系人
解答：A 项目经理应该积极主动地解决问题，问题出在一名关键干系人身上，所以应在启动会议之前和这名关键干系人进行沟通并解决问题
153.控制上下限以外几点表明过程失控? A．1 B．5 C．7 D．9 解答：A.154.某个施工项目的网络实施持续的不稳定，即使花了一些精力来纠正部分安装工作。项目经理指定一支特别工作小组来确定根本原因并解决问题。特别工作小组应使用下列哪项技术? A．统计抽样B．蒙特卡洛分析C．石川图D．帕累托图 解答：C.石川图又称为因果图
155.项目范围已明确定义，且项目团队之间执行过此类工作。进度绩效指数为0.7，在调查完差异之后，项目经理了解到，在现场工作的其中一名团队成员被项目发起人要求去执行确认为对项目很重要的额外活动。若要避免这种情况，项目经理应采取下列哪一项行动?
A．改进项目沟通，确保所有需求都得满足B．根据新的需求对项目范围进行变更
C．给同事提供明确的说明，停止范围蔓延D．开展变更必须通过变更控制委员会进行的沟通 解答：C.题眼为“范围已明确定义”，“额外活动”，可以判断为范围蔓延
156.在正式建议邀请书发出后，潜在供应商提交了投标文件，所有供应商的投标包括两个信封，一个是技术提案，另一个是财务提案。项目采购人员收到了三份报价： A供应商，120万美元；B供应商，140万美元；C供应商，100万美元。项目采购人员向项目经理通报了选择提案的困难。项目经理忘记向项目采购人员提供什么? A．资源选择标准Source selection criteria B．合格卖方名单C．卖方提案D．自制或外购决定 解答：A.实施采购过程的输入供方选择标准，另外可以根据题意排除BCD三个选项
157.项目经理估算开发新产品的成本。在最有可能的情况下，成本将会是10，000美元。在最好的情况下，成本将会是9，000美元。在最坏的情况下，成本将会是17，000美元。如果利用PERT加权分析法，项目的预期成本将会是多少? A．9，000美元 B．10，000美元 C．11，000美元D．12，000美元.解答：C 通过PERT可以计算出预期成本为C
158.项目经理收尾一个新客户的项目，有可能与客户建立长期关系。项目经理应该怎么样做来加强这种关系? A．开展客户满意度调查B．确定可交付成果的正确性 C．评估挣值绩效D．开展审计调查
解答：A BCD都是为了达成项目目标绩效要做的，但不是为了巩固客户关系而做的； 根据题意选择A
159.初始项目管理计划确定项目预算（BAC）为200万美元。一项审计审查显示实际成本为500万美元，实际挣值为100万美元。该项目的剩余部分期望能按时在预算内(on time and on budget)继续完成。预计的完工预算（EAC）为多少? A．1，000万美元B．700万美元 C．800万美元 D．600万美元 解答：D 根据题意可以判断为非典型偏差，EAC=BAC-EV+AC=600万
160.项目经理为客户管理一个重要项目。项目进度和成本都在控制当中，一名关键团队成员离开，项目经理无法找到具有相当技能和经验的替代人选。项目经理首先应执行下列哪一项?
A．继续张贴招聘广告，直到招到合格人员B．使用技能较低的资源继续项目执行
C．获得客户的授权终止该项目D．跟职能经理协商，强行留下关键因队成员，直到做完为止 解答：B A是很被动的做法；CD可明显排除；
161.下列哪一项属于了解过程绩效是否处于规定限值的方法? A．趋势图 B．流程图 C．控制图D．帕累托图
解答：C.162.某项目经理受命承担一个项目，并且目前通过团体活动制定该项目的需求基准。可采用何种团体活动方法? A．头脑风暴法和亲和图法B．一致同意和大多数原则C．原型和需求文件D．基准和控制图
解答：A.收集需求的群体创新技术。B属于群体决策。群体创新技术通常需要组织一些群体活动来识别需求，见PMBOK第四版108页群体创新技术
163.建立项目模型时，项目经理希望确定总体风险影响，并进行重复模拟，以便查看统计效果。
项目经理应使用下列哪一项技术?
A．敏感性分析B．决策树分析C．预期货币价值分析D．蒙特卡洛分析 解答：D 统计和模拟是蒙特卡洛的特点
164.项目需求已经充分定义。然而，执行组织没有资源来开发项目，希望使用一家提供所有管理服务的提供商。项目经理指的是哪种合同类型?
A．固定价格合同B．成本补偿合同C．工料合同D．成本加奖励合同
解答：A 范围明确的前提下，固定总价合同对于买方风险最小
165.项目可交付成果获得批准，且项目经理收到最终发票的付款。目前正在执行采购审计。谁会提供项目收尾的正式授权?
A．项目团队B．主题专家C．项目发起人 D．项目联络员 解答：C 谁有权批准发起项目，谁就有权批准收尾项目
166.在项目过程中，发生了一个事件。该事件影响了项目成本，但是未影响到时间。该事件之前被组织团队识别为一项潜在风险。若要限制该事件对于项目成本的影响，项目经理应该怎么做?
A．查看风险登记册，并确定适当和既定的应对措施B．分析该事件，包括对成本和时间的影响，并创建变更请求 C．制定权变措施，并立即实施，尽可能减少成本超支 D．执行敏感性分析，确定不同应对的成本超支灵活性 解答：A.对于已知-已知风险，一旦发生应该马上采取行动执行风险应对措施
167.项目经理接管了公司的新项目。公司没有这类项目的以往经验，项目团队集中精力于风险管理，并开始识别风险的过程。下列哪一项是风险识别方法?
A．专家判断，头脑风暴法和蒙特卡洛分析B．德尔菲技术，头脑风暴法和访谈 C．头脑风暴法，专家判断和经验教训总结D．风险登记册，德尔菲技术和干系人分析
解答：B.A中蒙特卡洛分析属于定量风险分析，C中的经验教训总结不是工具，D中的干系人分析是识别干系人的工具，B中三项均为识别风险的工具
168.施工工地受到风暴破坏。因此，项目经理授权采购替代材料以及获得额外的资源，确保使项目保持进度。项目经理做此决定时，使用了下列哪一个文件? A．风险管理计划B．库存管理计划C．采购计划D．质量管理计划 解答：A.只有A选项和风险管理相关
169.项目风险已被识别，井已经制定详细的响应计划。最终进度和成本预算也已完成。项目经理接下来应该怎么做? A．设计一份有效的沟通B．执行项目，因为所有资料都已齐全 C．获得干系人对项目计划的批准D．制定项目的关键路径
解答：C.本题有两个知识点，1.规划风险应对之后通常要对其他各个知识领域进行更新并最终确定；2.最终的项目管理计划一定要经过批准才能执行
170.下列哪一个配置管理活动属于执行整体变更控制过程的组成部分? A．将实际项目绩效与项目计划对比 B．更新范围管理计划
C．确定并记录项目产品的功能特性和物理特性D．核实可交付成果的完成程度
解答：C 选项D属于核实范围，A是局部控制，B也属于局部控制C选项的关键词是“确定”产品功能特性和物理特性
171.在项目绩效审核期间，项目经理确定由于团队绩效较差，某些活动未能按时完成。下一步采取的措施是什么? A．为愿意加班的团队成员提供奖励、满足项目需求B．寻找可能影响团队绩效的根本原因 C．审查进度，调整进度与当前的团队绩效相符D．推动培训课程，提高团队绩效 解答：B
172.由于干系人的进度制约条件，项目发起人要求项目经理放弃项目启动大会。下列哪一个项目管理过程被忽视了? A．规划沟通 B．识别干系人 C．管理干系人期望 D．管理项目团队
解答：A.173.项目经理创建了工作分解结构(WBS)和WBS词典。应该使用下列哪一个因素来确定工作包详情和层次? A．项目的复杂性B．自上而下法C．WBS结构的格式 D．单个的工作组成部分
解答：A.一般情况下WBS根据项目复杂性可分解4-6层
174.某一大型项目可对整个城市造成影响。该项目的项目经理收到了有关项目实施和预期结果的不同反映，某些人对项目预期结果感到满意。而其他人则相反，并威胁称，如不更改项目范围将诉诸法律。项目经理未采取下列哪项行动? A．利害关系者分析B．沟通需求分析C．风险分析 D．偏差分析
解答：A.175.项目经理己经计算出到目前为止项目的以下各值: 计划价值=10，000美元实际成本=12，000美元进度绩效指数=1.3 项目经理计算项目的成本绩效，从这些数据中项目经理能够获得哪些信息? A．成本绩效指数大于1.0，表明目前为止所完成的工作成本超支
B．成本绩效指数大于1.0，表明目前为止所完成的工作未超支
C．成绩绩效指数小于1.0，进度绩效指数大于1.0，表明项目进度正常
D．成绩偏差为1，000美元，目前为止项目超支 解答：B EV=SPI*PV=13000，所以CPI=EV/AC>1
176.一家公司的一个部门最近实施了一项新工具。项目经理必须估算在另一个部门大量推广此工具的成本。项目经理应使用下列哪一项估算技术?
A．类比估算B．启发式估算C．三点估算D．自下而上估算 解答：A
177.一家信息技术门口公司正在竞争一份合同，IT公司必须准备一份建议书。然而，买方的需求没有明确定义。下列哪一项将有助于IT公司定义买方的需求?
A．自制或外购分析B．参与投标人会议C．采购谈D．编制工作说明书
解答：B.根据题意IT公司是供方，采购中SOW是买方定义的，不能由供应商来编制，所以不能选择D。投标人会议有助于澄清需求
178.下列哪一份文件能跟踪整个项目生命周期的需求?
A．项目章程 B．需求文件 C．需求跟踪矩阵D．项目可交付成果
解答：C.见PMBOK第四版111页，需求跟踪矩阵
179.在执行一个实施法规变更的项目时，根据专业技术专家的建议，项目经理发现新流程不符合法规指导方针。一个项目变更要求额外的资源，否则项目会受到负面的影响。项目经理首先应该怎么做? A．更新项目质量管理计划B．评估变更，并提交更新的资源计划以供批准 C．修改沟通管理计划时D．进行成本效益分析 解答：B.变更流程
180.项目经理分析后得出结论，项目的成本绩效指数(CPI)为80%。到目前为止，项目的实际成本为100，000美元，但是预计到目前的成本应为120，000美元。项目的进度绩效指数(SPI)是多少? A．0.96 B．0.83 C．0.76 D．0.67
解答：D.已知CPI=0.8，AC=100000，PV=120000，可以求出EV=80000，所以SPI=EV/PV
181.在一个复杂的项目中，干系人有着不同的信息需求。下述哪项可以帮助项目经理满足干系人的期望? A．沟通模型B．沟通管理计划 C．沟通矩阵 D．沟通范围 解答：B 见PMBOK第四版256-257页，沟通管理计划
182.项目预算为825，000美元，管理储备为10，000美元。那么项目成本基准是多少? A．815，000美元 B．805，000美元 C．820，000美元 D．825，000美元
解答：A 总预算=成本基准+管理储备
183.某项目在一个大型操作环境中使用生产性基础设施。发生了一次事故，但是实施了一个技术解决方案来解决问题。在这种情况下，一名项目干系人仍然投诉，这是因为?
A．项目发起人未得到通知，且未批准所选择的方案B．风险未识别，未评估且未在风险日志中更新 C．变更控制委员会未得到通知，且事故未进行评估D．变更造成了一个可能已经导致重大操作影响的风险 解答：D B不一定完全成立，这个风险不排除前期已被识别后依然发生。另外ABC选项 比较绝对化，D是”可能”的原因
184.一位客户致电项目经理，要求对项目做微小变更以激活报告功能。项目经理通知开发队实施该报告功能。在测试阶段，发现该报告功能未能满足客户期望。项目经理本应执行下列哪一项? A．让开发团队提供详细的功能需求B．拒绝实施该变更，因为项目所处阶段较晚
C．针对微小变更制定项目变更请求D.通知开发团队并与客户探讨功能详情 解答：C 题目还是在强调要走变更流程，哪怕是微小的变更
185.一家公司为不同客户实施了多个类似项目，所有项目都遇到了同样问题。若要提高新项目的绩效，避免返工和无法达成项目目标，应该怎么办?
A．为所有项目制定一个风险分析团队，避免问题再次发生B．记录并审查整体变更控制 C．培训项目团队，与客户召开需求会议D．记录并沟通经验教训' 解答：D.186.在一个软件开发项目的执行阶段，两名团队成员对谁应该做测试意见分岐。项目经理应该参考人力资源管理计划的下列哪一部分?
A．角色与职责 B．项目组织图C．人员配备管理计划D．项目人员配备
解答：A.其实最佳答案应该是RAM，但题目没有给出，那就要选择一个最接近的；人力资源管理计划包括ABC三项内容，其中A最接近RAM
187.制定项目章程需要下列哪项输入?
A．预测 B．组织过程资产 C．范围定义D．项目管理计划 解答：B
188、要确定导致最大数量缺陷的原因，应该用以下哪项工具? A．帕累托图B．因果图 C．控制图 D．流程图
解答：A.189.在采购规划过程中，主办单位表示，项目经理必须创建一个风险最小的采购计划。以下哪种合同类型表明买方风险最小?
A．成本加激励费用合同B．总价加激励费用合同C．成本加固定费用合同D．工料合同 解答：B.190.在识别对项目预算会产生负面影响的风险发生之后，项目经理需要确定剩余的应急储备是否足够。项目经理应该采用下列哪一项工具或技术?
A．储备分析 B．偏差和趋势分析C．应急分析D．SWOT分析
解答：A.191.当项目接近完工时:
A．就不再需要风险管理 B．变更成本一般会增加C．高风险项的可能性会增加 D．不再需要应急储备
解答：B.项目接近完工时，变更成本会增加；风险发生的概率会降低，但一旦发生的影响会增加
192.A公司发现一项技术可以提高盈利，并开始一个概念验证项目。为了提高项目成功的可能性，项目经理雇佣了一名高级开发人员。这属于下列哪一项正面风险的策略实例? A．提高 B．分摊C．开拓D．接受
解答：A.193组织内的办公室政治曾对之前的项目造成负面影响，并因此占用了利害关系者的大量时间。防止办公室政治影响当前项项目经理在项目开始时应该怎么做?
A．向高级管理层寻求赞助B．推荐一个具有实际能力的新项目经理处置办公室政治
C．聘请一名第三方项目经理，以避免组织内政治D．让利害关系者为项目选择合适的项目经理 解答：A.题目的关键点在于项目经理本不应该处理政治问题，大多数情况下也无权处理政治问题 194.在绩效审核期间，项目经理发现项目的进度绩效指数大于1.0，这说明什么? A．比原计划完成更多的工作B．比原计划完成更少的工作
C．项目按计划顺利进展 D．只完成了计划在这个时间点完成的工作
解答：A
195.在交付一个关键产品期间，识别到一个问题将会延迟项目两周时间。在评估该问题时，很清楚的是，某个团队成员一个月前已经注意到这个风险，但是没有告诉项目经理。谁该为没有识别到这个项目风险负责? A．项目团队成员B．项目发起人 C．项目风险经理 D．项目经理
解答：A
196、在项目启动阶段，项目经理得知干系人可能以多种积极和消极的方式影响项目。在这种情况下，项目经理应该怎么做?
A．给高级管理层和项目发起人分配任务，让其减少干系人的人数 B．执行一项干系人分析，并按照权力、利益方格给干系人分组 C．将管理行动集中在关键干系人上D．更新风险登记册 解答：B.见PMBOK第四版248页，干系人分析
197.寻求项目计划获得批准之前，项目经理准备了一份干系人分析。项目经理应该识别下列哪一项? A．传达项目计划的方法或技术B．每位识别的干系人参与度
C．根据谈判和专业知识识别干系人D．干系人的角色、兴趣、期望和影响
解答：D.见PMBOK第四版248页干系人分析，通过干系人分析识别出干系人的利益期望和影响，并把它们和项目目的联系起来
198.项目经理向客户提交可交付成果以供批准。客户称可交付成果没有达到验收标准，并要求项目经理对可交付成果进行返工。客户还希望查看返工进度的相关信息。项目经理接下来应该执行哪一项活动? A 配置识别。B 配置核实与审计C．配置状态记录D．配置控制
解答：B.配置管理活动中，配置核实与审计能保证项目配置项的正确性，见PMBOK第四版95页配置管理活动
199.下列哪个团队组建阶段最不可能发生团队成员之间的冲突? A．形成阶段B．震荡阶段C．规范阶段D．成熟阶段 解答：D.200.下列哪项工具与技术运用在采购规划中?
A．储备分析 B．自制或外购分析 C．投标人会议 D．供应商投标分析
解答：B.CD都属于实施采购的工具，A和采购管理没有关系祝大家一次通过PMP！华夏智诚李琼提前恭贺
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