服装采购及外包策略

第一篇：服装采购及外包策略

美鍵服裝公司之採購及外包策略

在服裝這個產業中，60%～70%的成本是來自布料的購買，採購策略的合適與否，已是服裝廠業中的一項競爭武器，也是相同產業中成功且高獲利公司勝出的原因之一。有效的採購策略對帳本盈虧結帳線的影響有重大意義。所以我公司要發展一套有效的採購策略使公司確保持續的原料供給且不因此而增加風險。

一、採購策略：

1、供應策略的兩個構面：

（1）供應風險:我公司的主要原材料是布料，布料供應風險存在於布料的可取得性、供應商的數目、相同廠業的競爭需求、製造或購買的機會，以及庫存的風險和替代機會等。

（2）利潤影響:在於總購買成本的百分比，服裝的品質，我公司的企業形象，以及我公司服裝銷售的價格與銷售量。

策略一：杠杆項目

布料的供應對我公司的利潤的影響相對較高，但供應的風險相對較低，布料的供應商不是單一的，他有許多競爭者，購買布料可稱之為杠杆項目。所以我公司希望促使布料供應商之間的競爭以降低我公司的採購成本，從小成本的節省來增加更大的獲利。

策略二：策略項目

雖然布料有眾多的供應商，但卻是我公司最重要的原材料，布料的供應與否直接影響我公司生產與利潤，且顧客的經驗對布料的影響很大，直接影響著我公司對於布料的選取，其價格也占成品服裝比例很高。所以我公司最終決定發展兩個或兩個以上與布料供應商的長期合作關係。來降低布料供應風險。在此情況的取捨是在單位成本和運輸成本之間，最小化總成本是此採購策略的主要目的。策略三：非關鍵專案

另外，毛線、紐扣等其他服裝飾品也是成品服裝的原材料，它是相對不重要的品相，每個季節服裝的流行樣式也是不一樣的，所以毛線等這些原材料的供應業不是固定的，它是隨著潮流服裝設計的改變而改變。在此情況下我公司對於毛線等飾品的採購決定採用分散式的採購策略。可授權給部門經理或其他相關管理者自行下單購買，而不需要經過正式的請購與核准的程式。我公司採用這種採購策略，其目的就是儘量簡化和自動化產品的採購過程，最大程度的降低採購成本來提高產品的利潤。其決策可能將採購策略著重在降低總成本、減少前置時間、或增加彈性

策略四：電子化採購

隨著時代的發展科技的進步，電子化交易模式已成為時代的趨勢，我公司也不甘示弱，也發展出一套電子化的採購模式。對於長期的夥伴關係供應商，我公司決定對於合作夥伴的下單通過電子網路下單，能不需要面對面談判

簽合約下單，節約了時間及人力等各項成本，同時也增加採購單下單的時效性。找出最佳額省錢機會，是電子市場擔任買方與供應商之間的媒介。

在毛線紐扣等原料的電子化採購可讓較小的供應商拓展業務範圍，接觸那些先前無法接觸的買方，讓供應商降低行銷與銷售成本，進而增加它們在價格競爭上的能力。也使得我們的採購成本也相對降低。

二、外包策略：

我公司的規劃與設計環節與其他服裝製造業者一樣，主要分為兩季，春夏季和秋冬季。在設計方面我公司提前半年左右的時間綜合考慮去年的流行款式與當下的流行款式來開始設計下一季以及來年的的流行主題與樣式，並將這兩項結合為一個初始的雛形。在將這些設計稿會送到協力廠商供應商去做成樣品或樣式圖。當新一季的初樣式被確定後，相關的布料採購和生產規劃將開始執行。

大致來說，在生產製造方面，我公司決定將較時尚的服裝傾向於自有工廠的製造，而那些基本款及編織衣物則傾向于外包。

1、自有工廠製造：

自有工廠的製造有兩個步驟：布料的採購以及衣服的縫合與完成。對於流行的服裝款式，我公司會根據生產樣式及尺寸裁剪布料，將布料放置於長桌上，由電腦依據樣板來控制機器進行印製圖樣及剪裁。將裁剪完的布料做上記號，並捆成束等待縫紉。

縫紉的作業可由自有工廠完成，但工期比較趕時也可將縫紉外包於小型工廠，這些小型工廠工資相對低廉而且失業率較高，外包縫紉提供了許多女性工作，包括零時工的機會，卻又不會影響新品上市的時間。

當縫紉完成後，另一項工作就是服裝的燙帄、上標籤和服裝的最後檢查都是回到自有工廠完成的。

2、當季基本款外包：

當季基本款在設計成本上相對較低，而且市場需求量大，需在較短時間內完成大量的生產，我公司會將基本款的製造外包出去，這樣可以較容易的回應市場的需求，如果某個款式的銷量很好，只有布料供應來源充足，我公司將會聯繫外包公司督促其大量生產。如果某些款式不暢銷，我公司則要求外包商減少產量或停止生產該款式。

供應點方面我公司決定將外包於全國不同城市的廠商來完成，在降低公司的人事成本的同時，還能增加公司的生產力，從而通過外包來降低製造成本，而公司則注重於服裝的設計，配銷和銷售以及股票價值上，使公司有著利潤增加的龐大動力。

A、外包的利益與風險：

經濟規模：通過將服裝製造外包全國各地的廠商來降低製造成本以及運輸成本，使我公司的規模覆蓋全國各地。綜合各地的訂單訂單讓我在製造和採購方面都能從規模經濟中獲取利潤。

風險公攤：外包可以讓我公司的需求不確定風險轉移到其他外包廠商。而他們也可以從中得到一個利益。就是將他們的所有外包專案需求全部整合起來。借由風險公攤來降低不確定需求。

建設資本投資：我公司外包將需求不確定性轉移給了各地的廠商，同時也將資本轉移給了各地的製造廠商。他們也可以私下以其他顧客一起分擔風險。

專注於核心能力：我公司將流行款交由自有工廠生產，而將基本款外包于各地廠商。大大降低了我公司的生產負擔，從而使得我公司可以專注於研發和設計新的款式，將自己和競爭者分區在顧客中更具有影響力來其高我公司的形象

增加彈性：

（1）更好回應顧客的需求: 中國南北差異相對較大，通過各地廠商對顧客的回應，及時對服裝款式做出調整，以回歸到正常的營運線上來。

（2）通過供應商的技術來加速設計週期能力：通過各地供應商對顧客樣式需求的回饋，我公司及時組織設計師在最短的時間內設計出設和當地服飾習慣的款式。

競爭知識的喪失：將服裝基本款式外包給各地廠商，可能提供機會給競爭者。因為這些外包商可能將這些基本款式銷售與競爭者，從而使我公司的服裝在市場上主導地位降低，迫使降價銷售，使利潤大大降低。

目標衝突：我公司與外包廠商有相互不同的目標衝突。我公司將基本款外包以後，我公司的銷售能離將大大降低。而對於外包商而言，卻促使他們的生產能力大大提升。當景氣好的時候，外包商願意承諾長期的合作關係，這對於雙方都是有利的。當景氣不好的時候，需求量降低時，這些承諾的風險將會給我公司帶來很大損失。

B、購買/製造的決策架構：

我公司的核心力量在於服裝款式的設計。所以不會將核心款式外包，而是將基本款式外包。

外包的原因：

對產能的依賴：借由各地的外包廠商的生產，來提高我公司基本款式的製造量

對知識的依賴:我公司的制場地和造員工有限，需將基本款外包，來提高基本款的生產能力，在根據各地的顧客需求來適當改變生產量。

第二篇：中国服装产业国际采购策略

湖南商学院课程论文

中国服装产业国际采购策略

摘要：本文分析国际采购对制造业的影响，从中国纺织服装业的现状和纺织品服装零售的特点入手，提出了中国纺织服装业应对国际采购的措施。

关键词：国际采购；纺织服务业；策略

近年来，随着中国经济的不断加速，跨国集团相继以合资、独资、参股等多种形式加快对中国市场的渗透。中国加入世贸组织后，全球大型连锁集团在把中国视为巨大销售市场的同时，也将中国列为全球直接采购的重要基地。纺织服装行业以日趋突出的质优价廉的比较竞争优势，成为跨国零售集团重点关注的行业。

中国纺织服装业在世界贸易中的重要地位，吸引了越来越多的跨国零售商来中国进行纺织品服装的采购。同时，像沃尔玛和家乐福等零售商，其零售的纺织品服装主要集中在中低档领域，而我国纺织服装产品在中低档领域具有比较成熟的竞争力，我国的纺织品服装极有可能成为其首选，据了解，跨国零售商的采购范围涉及男女正装、休闲装、羽绒服，童装、内衣，服饰、鞋帽等众多品类。此外，跨国零售商以种种形式加快对中国市场的渗透，其在中国的采购有利于降低成本，据不完全统计，跨国零售商在中国采购的商品中有大约80％仍然在中国国内进行销售。

一、纺织品服装的零售模式

相比其它消费品，纺织品服装市场具有品种多、变化快、流行多样性、流行信息传播快等特点。而服装行业则因为产业链长，产业部门关系复杂，一定阶段的规模不经济等原因，使处于中间的零售商很难做到“在适当的时间，适当的地点，以适当的价格，将适当的产品卖给消费者”。

随着信息技术的不断发展，有远见的服装制造商和零售商开始运用这一技术，通过建立新的行业关系和信息网络解决恶性循环，从此发展新型的零售模式——敏捷零售模式。

敏捷零售模式有四大要素：条形码与同一的商品代码；EDI(Electronic

Data Interchange)和数据处理(Data Processing)；现代的配货中心；产业间各企业的规范和标准化。

敏捷零售模式通过其四大要素，建立了从消费者——零售商——制造商的敏捷的双向信息流通道。又在制造商、零售商相互信任，共同合作的关系下，建立从制造商到零售商的敏捷的物流通道。

二、跨国零售商的全球采购

第二次世界大战以来，出现了更广泛的跨地域经营的全新趋势。大型公司开始在新的国家或者地区参与市场和原材料的竞争。这些企业的采购常常在全球范围内的进行。

（一）、全球采购的过程

第一阶段：收集数据

为了实现采购协作，必须收集相关的数据。从实施采购行为的每个采购办公室或地点应收集以下数据：目前的需求、需求预测、当前的供应商、潜在的供应商、特性、交易货币及汇率、前协议的时间长度、总配送成本。在评价潜在的供应商时，各个零售商的有其自身的标准。如家乐福的标准是：有出口权的直接生产厂商和出口公司、有价格优势、有欧盟纺织品配额和良好质量信誉保证的企业。有适应大批量生产和供货能力，能准时快捷供货的公司。而沃尔玛评价的条件可谓一丝不苟：有出口权的直接生产厂商和出口公司；有价格优势，大批量生产能力，准时快捷供货的，了解沃尔玛“天天平价”原则的公司。

第二阶段：确定商品价格

1、数据分析。为确定商品当前的价值，并提出基准价格。必须对收集来的数据进行分析，包括：酬劳和折扣的差异分析、按照当前汇率的价格转换和对潜力很大的材料进行详细的成本分析。

2、目标成本分析。在进行目标成本分析时，可以使用两种方法：最小离岸价分析，成本变动分析。最小离岸价分析比较了供应商每个供应地点的离岸价格包括送货过程的价格，成本变动分析需要先建立一个成本模型，然后比较离岸价格和成本模型。其中成本变动被看做是离岸价格的一个百分比。

第三阶段：制定和执行采购战略

1、制定战略。确定了基准和目标之后，应制定一个实现目标的采购战略。这一战略应该包括以下步骤：消除LEW和MOM分析中价格的差异，通过在现有供应商中重新分配订购数量，使规模的影响最大化，减少供应商数量，置新安排订购

规模。

2、战略监督与谈判。确定了目标，制定了战略之后，就可以着手为实现目标而谈判了。在谈判的组织、内容和程序上都必须谨慎，以便实现最大利益。在服装采购里，采购人员还必须考虑以下因素：分析上一季的销售情况，包括：款式、颜色、质地等；通过销售数据分析，分析欲采购的服装在流行周期内所处的阶段，并以此为参考，决定所须采购的量；评价外界因素，包括媒体、电视秀、电影等，消费者是否会模仿穿着影视明星的最新时装。虽然全球采购在降低成本等方面为企业带来了利益，但是也必须考虑以下几个问题：全球采购提高了库存水平；全球采购必须面对包括汇率变动在内的一些风险。随着全球采购业务的不断拓展，企业在采取各种措施以减轻全球采购的内在风险。很多企业运用采购来控制他们的由于国际采购而增加的一些额外库存。从服装市场具有品种多、变化快、流行多样性、流行信息传播快等特点来看，准时采购策略适合零售商从服装生产商处对服装的采购。

JIT（Just In Time)采购也叫准时采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲学。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量和恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系，供应商的数目、交货期的管理等方面有许多的不同。其中关于供应商的选择、质量控制是其核心内容。

准时采购包括供应商的支持和合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内客。准时化采购不仅可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。

三、我国服装业应的国际采购对策

（一）、政府促成绿色通道。我国各级政府部门如何为跨国零售商采购提供更多的支持和服务，协助国内生产厂商把产品直接打入全球采购系统，应该成为入世后我国各级政府部门关注的新课题。天津和南京的国际采购会议，都是由政府出面牵头组织的，都取得了非常大的成功。目前，上海和天津为全球采购中心搭建了大平台，上海市今年还专门成立了跨国采购促进中心，这个中心将为跨国公司驻上海的全球采购分支机构建立和运营提供支持、协调和服务，帮助跨国采

购商在上海的信息搜索、物流分拨、单证处理等。天津市投资了3亿元在天津港保税区建立了国际商品进出口采购中心。同时，在重庆、西安、大连、青岛等，也正在规划构建为全球采购中心服务的平台或窗口，政府在促成这一“绿色通道”中的作用不可小觑。

（二）、建立服装企业的供应链。服装企业如何将自身的产品纳入国际零售商的全球零售体系，为世界各地的客户提供满意的产品将提到服装企业的议事日程上。于是，实现快速反应，建立“多品种、小批量、高质量、快交货、价格合理”的现代化生产模式已经成为服装业的发展趋势。特别是近年来计算机技术的飞速发展，诸如服装CAD／CAM、POS、EDI、MIS等高技术在服装业中的渗透及应用，使得服装企业快速反应系统的建立成为可能。而建立一套完整高效的包括从纺织纤维厂、成衣制造厂到零售商的供应链系统，是实现快速反应系统的重要途径。

值得注意的是，供应链管理支持技术的实施并不等于供应链有效管理的实施。要实施有效的供应链管理，首先必须改善供应链的业务流程，然后再以较低的成本使这些流程自动化。对于服装企业而言，应该首先提高企业的管理水平，然后将条码、扫描技、POS系统、EDI等技术集成起来，在供应链上建立一个高效的供应链集成系统，以确保产品能在供应链上不间断地由供应商流向最终客户。

（三）、与跨国零售商建立战略伙伴关系。跨国零售集团对供应商采取差别待遇政策一般将供应商按合作的紧密程度，依次分为四个等级对待，即战略供货伙伴、主要供货伙伴、一般供货商和临时供货商。后三种伙伴之间业务关系很不牢靠，当有新的供应商出现后，他们将寻找借口中断与这类供货商的业务关系。所以，企业进入跨国零售的全球采购体系后，必须在尽可能的时间内壮大业务，迅速发展成为他们的战略供货伙伴。国务委员吴仪在跨国零售集团国际采购会上曾告诫中国企业，要主动与跨国零售集团接触，建立长期稳定的合作渠道。在全球化的竞争中，不是公司之间的竞争，而是供应链联盟之间的竞争。在这种联盟中，供应链中的每一个环节都有相对的独立性，都尽可能是同行中最好的。每一个企业必须经过调整以便有效地利用其优势，集中其核心业务。但是他们非常重视彼此之间的良好和长远的合作关系。他们需要合作以便在市场上竞争。这意味着从设计到销售的产品生命周期的所有运作都应满足市场全球化的变化。简单而言，通

过这种联盟，业界必须成功地在正确的时间以正确的价格给消费者提供在质量和数量上都正确的商品。对于服装业来讲，这是一个在零售业和服装业相互参与而达到互利的联盟。在互信的基础上的联合，以使我们可负担的价格提供杰出的服务，以满足不同性别和年龄的消费者的需求。与零售业结成联盟的好处有：缩短交货时间，实现快速反应；在供应链中剔除不必要的部分，降低储存成本，鼓励效率、准确而全面地理解顾客的需要；与零售商的联合使服装生产更近地接触市场的变动。对于中国服装业来说，跟零售业的联盟有利于按消费者的需要提升质量。在西方，零售商代表消费者，是真正的质量控制者，有一些大零售商更是质量标准的制定者。中国纺织品的质量还处在中低档的水平，和世界大零售商的联盟有利于中国提升产品的品质。联盟的形式有很多，比如互相控股，各种不同的合约，特许经营等等。所以建立与跨国零售商的战略合作伙伴关系，对我国的服装业的可持续发展有重要作用。

参考文献

[1] 张虹舒，吴迪，外向型加工企业国际采购成本研究，[J],决策&信息，2009,（7）.[2] 宋威，张汝根, 人民币升值背景下的中小企业国际采购研究 , [J], 商场现代化，2008，（4）.[3] 杨晓晨，现代国际采购的发展趋势，[J],商场现代化，2005，（9）.[4] 朱惠君,国际采购供应链优化方案, [J]，中国物流与采购,2010,(12)

第三篇：采购管理和外包管理

8thManageTOM产品功能

8thManageTOM为全面采购及外包管理提供了现成的功能

一、目标管理

8thManageTOM助您了解您的组织，消除模糊与不符合实际的目标，为您的组织制定清晰的外包目标。

*目标设置可跟踪化

*目标优先级别设定和审核

*目标方案

*关键成功因素开发

*发现管理

*目标制定和共识

*目标沟通和变更控制

*目标和成果自动跟踪

二、供给商选择管理

8thManageTOM提供完整的架构助您：

*制定管理策略

*预选供给商

*准备招标书

*招标

*评估供给商反应

*尽职调查

*最终选标及谈判

*起草合约

三、合约管理

8thManageTOM支持从招标到结束的整个合约周期。

*开支与风险分析

*评审与审批

*资金注入与收益管理

*工程范围与工程管理

*里程碑与承诺跟踪

*变更与缺陷跟踪

*工程执行管理

*用户满意度管理

*工时、费用报销与跟踪

*罚款和损益管理

*发票与付款管理

四、实时效劳水平协议

8thManage

TOM助您建立实时可跟踪效劳水平协议的各要素：

*里程碑

*费用

*可交付成果质量

*效劳利用率

*效劳能力

*故障率

*故障修复平均响应时间

*变更率

*变更平均解决时间

8thManage

TOM也提供了一套架构，助您量身定制所需的效劳水平协议。

五、跨企业资源管理

8thManage

TOM帮您监控外包供给商在工程中的资源分配和使用。

*跟踪资源经验和技能

*跟踪资源承诺

*跟踪资源分配时间和实际使用时间

*跟踪方案资源费用和实际资源费用

*监测过度分配和不恰当的资源

管理者普遍认为传统的管理知识工作者的资源管理方法单调且效率低，通常只是在需要的时候动动嘴皮子，或者完全照搬管理体力劳动者的方法来管理知识工作者。在外包环境中，知识工作者的时间管理尤为重要，因为它直接和费用相关；其它管理手段，譬如关键资源的管理以及承诺管理，在管理知识工作者的过程中也起

着非常重要的作用，特别是在跨企业工程管理环境中，工程经理不可能认识每一个工程成员，这时有效的管理手段就显得尤为重要。8thManage

TOM提供的框架

包括了您所需要的所有功能，助您更好地管理外包资源。

六、跨企业责任管理

8thManage

TOM为您提供了跨部门及跨企业责任管理的框架。

*跨企业、跨部门和跨地区的组织架构模式

*跨部门活动、交付和验收管理

*跨部门联合领导管理

*跨部门委员会管理

*跨部门代理和上报管理

七、跨企业工程和工程群管理

8thManage

TOM支持由PMI

定义的九大区域的工程管理实践。

*范围

*质量

*风险

*时间

*资源

*采购

*本钱

*沟通

*集成八、最正确实践管理

8thManage

TOM支持把客户作为团队成员，便于使用Agile方法进行发布方案、迭代方案、团队沟通、内部测试和验收测试，也支持CMMI的9种通用过程和27个特定过程。

九、沟通管理

8thManage

TOM提供了多种沟通机制，通过集中化的问题管理系统来跟踪问题、行动及其结果。

十、外包关系管理

8thManage

TOM可以实现您和供给商在统一平台上工作，促进外包关系的管理。

*供给商组织架构

*财务摘要

*行业和竞争力

*推荐信息

*沟通和结果

*交付和满意度信息

*发票与付款信息

*上报和黑名单机制

十一、外包费用和付款管理

8thManage

TOM提供活动层、工程层及合约层的费用跟踪功能，并支持发票以及付款情况的全程跟踪。

*统一的费用分类和汇总

*自动化费用汇总

*发票验证

*发票帐龄和逾期付款管理

*发票与付款关联

*预算差异检测和重新预算

十二、外包问题管理

8thManage

TOM提供集中化问题管理系统，助您跟踪与可交付成果、活动和业务相关的问题及其行动。

*多层问题汇总和跟踪

*关键问题管理

*应急管理

十三、外包风险管理

8thManage

TOM可自动监测外包工程及工程群的系统化风险，提供综合的风险登记以记录用户自定义风险，支持风险跟踪直至风险关闭。

十四、外包奖惩管理

8thManage

TOM可跟踪奖励及惩罚的合约条款，提醒工程人员考虑相关奖惩结果。

8thManage

TOM提供的平台能满足您的机构对采购及外包管理的各种需要。

*增强战略规划过程

*改良合约谈判及执行过程

*加强供给商关系管理

*管理日益复杂的全球行动

*通过更高的可见度，清晰的合同条款，以及实时信息来降低风险

原文地址:

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第四篇：服装采购合同范本

服装采购合同

甲方：

乙方：

甲乙双方根据《中华人民共和国合同法》及有关法律法规的规定，双方在平等互利的基础上，就采购工作服事宜经充分协商，达成如下一致意见，特签订本合同： 第一条名称、数量、单价、总价款。

1.工装 56 套，每套包含两件衬衣，一条裤子，每套单价 1200.00 元，共计 67200.00元（大写 陆万柒仟贰佰元整）。

第二条交货时间、方式和地点

1.交货时间：量体后60日。

2.乙方负责将货物送至甲方指定地点，运送费用由乙方承担。3.交货地点：甲方指定地点。4.包装方式：袋装 第三条付款方式、期限

1.付款方式： 银行转账 单位名称： 地址： 开户银行： 账号：

电 话： 2.甲方信息：

单位名称：

地址： 第四条加工形式

1.乙方根据甲方要求，并经双方协商确定服装款式、面料后，根据本合同约定数量进行批量生产。

2.采取乙方包工包料并提供全部辅料的方式。第五条甲方责任

1.甲乙双方确定服装款式及面料后，在合同生效及执行过程中不得擅自更改。2.甲方定好量体时间，保证人员齐全。3.按此合同付款日期，按时付款。

4.货物到达甲方指定地点后，甲方进行清点验收。甲方对产品质量有异议的，应当在收到产品后7日内提出异议并通知乙方；逾期不提出异议的，视为甲方产品质量符合本合同约定要求。第六条乙方责任

1.乙方按照投标书标的物标准保证产品质量。2.按双方确定的交货日期，按时交货。

3.乙方需对本合同内所供应的产品提供三个月的质保服务，此服务产生的费用由乙方承担。

第七条解除与终止

本合同签订后即对双方具有约束力，任何一方都不得擅自解除；经甲乙双方协商一致的，可以终止合同的履行。第八条违约责任

本合同签订后，任何一方违约，都应当承担合同总额5%的违约金。若违约金不足以弥补守约方损失的，违约方应当赔偿给守约方造成的一切损失（包括直接损失、可得利益损失及主张权利的费用等）。第九条不可抗力

因火灾、战争、罢工、自然灾害等不可抗力因素而致本合同不能履行的，双方终止合同的履行，各自的损失各自承担。不可抗力因素消失后，双方需要继续履行合同的，由双方另行协商。第十条争议解决

本合同履行过程中产生争议的，双方可协商解决。协商不成的，应向乙方所在地人民法院提起诉讼解决。第十一条其他

本合同经双方签字盖章后生效。本合同一式二份，双方各执一份。

甲方： 乙方：

法定代表人： 法定代表人：

年 月 日 年 月 日

第五篇：服装采购术语（范文模版）

服装采购术语

分销商（Allocators）：

主要负责将特定款式和数量的产品分销给零售商（也指一些分店销售商）。艺术总监（Art Directors）：

主要负责产品宣传手册或邮购目录的设计，包括为产品进行拍照等。品牌产品（Branded Merchandise）： 指不是由零售商自己设计开发的产品，一般冠以供应商的品牌名称进行销售，主要指针对中档价位市场和设计师品牌产品。CIF：

即产品成本、保险加运费付至目的地。指当货物在装运港越过船舷时（实际为装运船舱内），卖方即完成交货。货物自装运港到目的港的运费，保险费等由卖方支付，但货物装船后发生的损坏及丢失的风险由买方承担。经典款式产品（Classics）： 指多年长盛不衰的款式产品。来料加工（CMT）：

至服装制造商不提供服装设计和样式裁剪设备，只进行服装裁剪和加工程序。调色板（Colour palette）： 指为产品所选的一系列颜色。色彩搭配（Colourway）：

指制作某款服装所使用的颜色。大部分所售产品会为消费者提供一系列可供选择的颜色款式，以此获得最大销量。少数有关联的产品会采用同一颜色搭配方式。比较采购（Comparative Shopping）：

指通过对不同零售商的产品进行比较从而采购产品。买手和设计师会至少每季利用比较购物方式采购产品，以供自己参考或编写产品报告。织物图案（Confined Prints）：

它在某一特定时期内只属于某一个零售商。成本价格（Cost Price）：

指供应商给零售商的产品价格。撰稿人（Copywriters）：

为产品邮购目录撰写产品说明的人员。核心产品（Core Product）：

指能流行超过一季的基本服装款式（有时也指经典款式）。高级服装（Couture）： 指在发布会中展示的产品，一般由巴黎的服装设计师设计。这种服装一般是最昂贵的服装产品，通常为顾客进行量身手工缝制。关键路径（Critical Path）：

指在产品研发和生产过程中应完成阶段性工作的一系列时间关键点，以便在确定的时间能给商店交货。

企业社会责任的缩写（CSR）: 许多零售商会有其自己成熟的企业社会责任策略，有些零售商会要求其雇员将这种道德策略应用到原料产品的采购中。

来源：中赫时尚

顾客档案（Customer Profile）：

指零售商对目标顾客的类型进行图像或文字的记录。副牌产品（Diffusion Ranges）：

指由成衣设计师设计生产的、比正牌产品价格更低一些的服装产品。直接购物（Directional Shopping）：

指设计师或买手到主要的服装城市进行下一季的服装采购，以此获得设计灵感和流行概念。进价（Entry Prices）：

指零售商购进产品的最低价格。贸易道德协议（ETI）： 指公司、非政府组织和贸易联盟间的一种合作，旨在提高英国市场供货商其雇员的工作条件。面料批发商（Fabric Merchants）： 他们并非生产面料的企业，而是通过从面料供应商处大量进口面料，从而进行小数量的销售。面料采购（Fabric Sourcing）：

指通过与面料供应商进行洽谈选择服装面料，在这一过程中，买手、设计师和面料技术师会与面料供应商的销售代表，在面料交易会上进行大量的面谈从而选购面料。面料技师（Fabric Technologists）：

主要工作时保证面料要满足零售商提出的质量要求。零售商、制造商或独立的实验室常雇有面料技术师。

流行产品（Fads）：

指在相对短期内非常流行的服装产品，通常流行不会超过一季。产品最终选择（Final Range Selection）：

指买手在会议中向公司同事和管理人员展示下一季系列产品样品，通常这是确定最终产品阶段。

离岸价（FOB）： 即装运港船上交货价，是指卖方在约定的装运港将货物交到买方指定的船上。按此术语成交，卖方负责办理出口手续，买方负责派船接运货物，买卖双方费用和风险的划分，则以装运船舷为界。

服装供销信息（Garment Sourcing）：

指服装零售商与服装供应商之间的信息沟通，其目的是为零售商选择要销售的产品。服装等级（Grades）：

指服装款式的尺寸范围，如女装的尺寸标准的12号，同时也包括订单中的最大号和最小号产品。

色样（Lab dye）：

是指为服装款式选择的被染成特定花色的一小块样料。样料通常由面料供应商提供给买手，以便确认是否可以批量印染。研制周期（Lead Time）：

指产品从研发到上市的整个时间周期。.差价（Mark-up）：

指产品成本价与销售价的差额。差额率（Margin）：

差价的另一种表达方式，通常用销售价的百分比来表示。销售商（Merchandisers）：

来源：中赫时尚

主要工作是保证该系列产品准时、数量无误的由供应商提供给零售商。他们主要与买手和供应商进行合作，来掌握产品的销售情况和研发进程（有些公司也指仓库管理者）。最小产品量（Minimums）： 指供应商生产产品的最小量。一般供应商不会再提供更少数量的产品，主要是由于产品研发过程中的成本因素，除非收取一定的额外费用。产品说明书（New Line Sheets）：

指一种表格，由买手和销售商制成，列举出某一产品款式的所有相关细节。供零售商和供应商使用，作为这个款式的特定相关信息文件（某些零售商对于New line sheets有其他不同的称呼，如购买订单）。机动资金（Open-to-buy）：

是零售商进行存储采购预算资金的一部分，用来在预先大量采购之后保留的一定的资金，在某个销售季或季中再进行采购。

国外采购办事处（Overseas Sourcing Offies）：

服装零售商利用国外办事处可以方便与其他国家的供应商进行沟通。新品进货时间（Phases）：

指一个流行季内新品上架时间段。大多数服装零售每季至少会有三个新品上架时间段。终端促销（Point-of-sale）：

指店内促销资料，如小册子或卡片。潜在顾客（Potential Customers）：

指零售商产品的目标购买者，一般会根据年龄、生活方式和收入情况进行分组。预选会（Pre-selection）：

指在最终选择产品之前的产品初选。会上，买手、销售商和质量监控人员会对产品进行分析，提出款式和价格的修改意见。

产品追踪检验（Progress Chasing）：

指产品研发过程中的每一关键路径阶段对其进行检验，一般由买手、供应商、质量监控人员和销售商共同进行。

公共关系（PR,Public Relations的缩写）：

零售商一般会通过内部的公关关系部或独立的公共关系公司在杂志和报刊上宣传公司的形象。

产品生命周期（Product Life Cycle）： 指产品自上市到衰退的一个周期。

质量检验（QC,Quality Controller或Quality Controll的缩写）： 大多数的服装零售商会聘用质检人员来管理产品质量，以保证产品符合要求（也有零售商称此为质量监控员或服装技师）。产品线规划（Range Planning）：

指根据预测的产品流行趋势和历史销售记录对下一季所需产品的数量和款式进行计划。成衣（Ready-to-wear）：

该词来源于法语中的prêt-á-porter成衣，是指由那些每个流行季都要在伦敦、巴黎、米兰或纽约的时装发布会上发布其系列作品的设计师的设计的服装。这些服装通常比高级服装便宜，因为不是采用定制的方式生产，但要比大路货服装贵。重复订单（Repeat Orders）： 指在相对短的一段时期内，由买手或销售商对预计将会售完的款式产品进行二次订购。如果原供应商没有足够的生产能力，零售商又设计出新款式，买手会将订单转向具有生产能力的其他制造商。

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封样（Sealing Samples）： 指最终确认生产的服装样品。零售商的质量监控部门会对样品进行验证并盖章。零售商和制造商都会留有每款服装的样品，是产品生产能达到同样的质量标准。说明书（Spec.sheet，Specification Sheet的缩写）： 指由设计师提供的一份产品目录说明，包括图样（服装样式简图）、面料成分和装饰等细节。花样（Strike-off）：

指面料样品上的印花样式，花样通常由买手在面料印花批量生产前对颜色进行确认。今年/去年（TYLY）：

指产品今年的销售业绩与去年同期的比较，如在某一周内某一款产品的销售额情况的比较。视觉营销（Visual Merchandising）： 指零售商进行的产品展示和陈列。穿着试验（Wearer Trials）： 在产品发货前，对其进行穿着试验以检测耐久性。这项工作一般会在特定时间内由志愿顾客试验，最后由制造商或零售商进行分析确认。

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