企业实施人力资源管理外包的SWOT分析

第一篇：企业实施人力资源管理外包的SWOT分析

企业实施人力资源管理外包的SWOT分析

摘要:随着信息化和经济全球化的发展，企业竞争环境日益复杂，一系列的管理创新促使人力资源管理职能作出反应，人力资源管理外包（HRO）正是在这种大趋势中所出现的一种新型的人力资源管理模式。但在国内，人力资源管理外包理论与市场尚未发展成熟，在实施过程中存在着很多问题。本文侧重对企业人力资源管理外包的理论和应用研究，主要包括对人力资源管理外包内涵的阐释和对我国人力资源管理外包的SWOT分析。希望能够对企业的人力资源管理外包起到一定的参考作用。关键词：人力资源管理；外包；SWOT分析法

1研究的背景

现代管理大师彼得·德鲁克曾指出：“在10年至15年之内任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的业务都应该外包出去，任何不提供向更高级发展机会的活动、业务也应该采

取外包的形式。”

在美国市场，人力资源管理外包市场己经发展得相当成熟，而在中国国内，人力资源管理外包这一概念还刚刚被引进不久，正处于起步阶段。但同时，相当多的跨国公司、中国本地公司，以及有关社会机构己经对其显示出浓厚的兴趣和关注度，令其具有广阔的市场前景。2人力资源管理外包的内涵

人力资源管理外包指组织委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理组织部分人力资源工作。人力资源管理涉及内容繁多，流程复杂，根据人力资源外包内容复杂程度和层次可分为广义和狭义外包。广义的人力资源管理外包指企业邀请咨询公司评价其专业技术与能力，给整个人力资源管理的涵盖内容进行重新设计。也称为人力资源外包管理的“大外包”。总体说来分为五大部分，人员的配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置。而通常在完成人力资源管理体系的设计后，企业仍然需要聘用专业外包公司来实施日常繁琐的操作和管理, 如薪资福利管理、薪资福利数据的获得、能力评估、人员培训与发展

[1]等，这就是 “小外包”概念，或称为狭义外包。

人力资源管理外包的形式主要分为部分人力资源职能外包、整体人力资源外包、人力资源小包干、人力资源大包干及人力资源综合外包五种。

3我国企业人力资源管理外包的SWOT分析

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，用来确定企业本身的优势（Strength），劣势（Weakness），机会(Opportunity)和威胁（Threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚地确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。下面是对我国企业人力资源管理外包战略的SWOT分析。

3.1 优势（Strength）分析

（1）信息技术的广泛应用

我国信息技术的广泛应用，有利于主包企业和接受外包的专业公司之间进行信息的充分沟通与交流，提高效率，从而节省交易费用和代理成本。比如通过网络，就可以建立专业网站来提供咨询服务，这远比传统的交易方式要高效得多。

（2）部分员工的支持

在很多已经适合实施人力资源管理外包的企业中，由于事务性工作的繁杂与战略性工作相纠缠，使人力资源部门员工常常陷入到两头不讨好的困境。一方面，大量的事务性工作无法按质按量完成，如绩效考核等，导致企业基层员工怨声载道；另一方面，没有足够的时间研究人力资源战略性问题，向上无法交代。所以，人力资源部门和受到影响的基层员工在了解人力资源管理外包的前提下有可能积极支持企业决策。

3.2 劣势（Weakness）分析

（1）缺乏相关流程知识

人力资源管理外包对于国内多数企业来讲还是个新鲜事物，对外包相关流程缺乏科学系统的认知，人力资源管理外包业务大多只停留在员工档案关系、人事社保等比较初级的方面。如果处于成本考虑而忽视了外包前对实施外包相关工作人员足够的培训，会给之后的外包和后外包工作留下很多隐患。

（2）部分员工的反对

企业员工尤其是基层员工考虑问题多是从自身角度出发，而很少斯出于企业长远战略角度的。企业实施人力资源管理外包对基层员工的影响较大，他们往往面临着工资的起伏、职位的动荡和失业危机。因此，这一部分员工很可能在舆论和实际行动方面抵制外包的顺利实施。

另外，企业将人力资源管理工作外包，公司原人力资源管理工作者也会产生没有工作做的担心，从而倾向于不支持人力资源管理外包的实施。

（3）保守的用工意识

不仅员工会有保守的想法，我国企业的决策层也有其一贯保守的用工意识。他们很容易因为害怕将招聘与考核等职能外包出去之后会对自身权力造成削弱而对人力资源管理外包产生犹豫和观望的态度，甚至有可能在外包的筹划或者实施过程中放弃。

3.3 机会(Opportunity)分析

（1）外包商的可获性

企业人力资源管理外包外部机会分析主要是外包服务商的可获性问题。有可供选择的合适的外包商存在，外包决策才可付诸实施。

我国自改革开放之后，尤其是加入WTO以来，人力资源中介市场发展迅速。据劳动人事部门统计，早在2000年底,全国人才中介服务机构总量就已达3700多个，为15万家单位、150万人进行人事代理。仅2000年度,人才中介服务机构为10万人进行人才测评，为100多万人提供了短期技能培训和学历教育培训,举办人才交流会万余场,48万多家单位、1150多万人次进场交流。网上人才市场正在全国兴起，共建立了547个人事人才信息互联网服务站点，全国访问量超过6000万人次。当然,在全国各地区，不同层次和类别的人力资源中介组织早已逾万家，准确数据有待权威部门进一步调查统计方可得知。2001年底,我国对国外人力资源中介组织采取了有限制准入政策，促使一些洋中介以各种方式进入中国的人力资源

[2]服务市场，如全球第一大猎头公司MR I、亚太区最大的招聘网站JOBSDB 等。国外人力资

源中介组织介入恰恰看中的是我国外包市场有巨大的发展潜力。外包市场的快速成长为人力资源管理外包提供了必要的外部条件。由此可见，国内的人力资源中介机构发展突飞猛进，目前在中国市场上为企业寻找贴身的专业化、个性化、高兼容性和易实施的高水准人力资源服务中介也成为可能。

（2）国外先进思想和经验的引入

加入WTO以后，我国同国际间的交流更加频繁，这不仅在商业领域同时也会在思想和经验领域交流。在国外尤其是欧美发达国家，人力资源外包发展较早也较成熟，人力资源外包的思想早已深入人心。随着我国与国际间的交流的增多，人力资源外包的思想一定会影响我国的企业管理人员，会使得我国的企业管理人员，尤其是高层管理人员会逐渐地接受这种新

事物，外国企业和进入中国的跨国公司也带来了大量成功经验，这无疑会给我国的人力资源管理外包的发展带来良好的机遇。

3.4 威胁（Threat）分析

（1）逆向选择风险

对于外包企业来说，进行人力资源管理外包活动，必然面临服务商的选择问题。按照信息经济学的理论，在人力资源管理外包中，企业与外包服务商之间形成了“委托-代理”关系，由于行业存在信息的不对称，外包企业无法真正了解外包服务商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的资质信息，以致外包前无法筛选合适的外包服务商，造成逆向选择的后果。外包后，外包服务商也可能发生未尽力执行受托工作的道德风险。人力资源管理外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系。

（2）相关法律法规不完善、约束监督机制不健全

目前，我国尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包这一新兴行业。虽然一些地方已经制定了有关人力资源管理外包的法规，如在北京已经出台了相关法规规定人力资源外包机构的设立以及业务的操作规范，但很多地方法规还没有对此项行为制定相应的约束和监督机制。正因为如此，人力资源管理外包市场上滋生了不少违规操作，也导致了人力资源管理外包市场的混乱。

（3）文化冲突风险

人力资源外包涉及外包企业与外包服务商双方的人力资源整合，会面临由于企业之间价值观的差异所带来的摩擦和冲突，从而弱化了企业文化的凝聚功能，对企业文化建设带来困难；若外包商在提供服务时不能很好的适应企业的文化则会造成服务质量与效率的下降，则引起外包方企业员工的不满。

（4）信息泄露风险

企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，如企业战略、经营指标、人力资源管理现状等信息。向服务商提供的信息中有相当一部分是本企业的商业机密，服务商很可能控制企业,使企业陷入被动。外包商也可能与将来客户分享合作中的知识产权，泄露人力资源管理方面的机密。而在我国目前尚未有完善的法律和法规去规范这些外包公司的行为，一旦企业机密泄露则对企业的危害是非常大的。

（5）决策选择风险

企业在进行人力资源外包决策时，必须清楚地界定哪些人力资源管理职能适合外包。如果规划和分析不充分，人力资源外包项目选择不合适，外包可能达不到预期目标，会增加企业的管理成本，同时，给企业带来经营安全上的风险。

（6）潜在的高额成本风险

从表面上看，人力资源外包后企业确实因为减少了人员、机构设置等而节约了开支，降低了运营成本。但是，外包过程潜在的高额成本依然存在，主要表现在外包过程中企业需要花费大量的时间帮助和辅导服务商，以增进对企业的了解，方可制定出适合本企业的方案。4 战略选择

根据上一章对我国企业实施人力资源管理外包的SWOT分析，提出如下策略(见下表)： 表5-1 我国企业人力资源管理外包的SWOT战略分析

4.1 SO战略

4.1.1 积极慎重地实施人力资源管理外包

当今市场竞争日益激烈，谁先采取成功的变化谁就能率先取得相应的竞争优势。而人力资源管理职能外化是当今社会分工的必然结果，是大势所趋，加上当前我国企业意识的转变、外包商水平的提升和数量的增加以及信息技术的支持，只要企业自身情况需要，就应当积极

我国企业人力资源管理外包的SWOT战略分析

而之所以提到“慎重”，是因为任何变革都不是普遍适用的，企业一定要根据自身情况判别是否需要并且可以实施人力资源管理外包。

4.1.2 充分利用信息技术

在外包实施过程中，企业应充分利用日新月异的信息技术，与外包商建立长效沟通与监督机制，一方面节约成本，另一方面加强双方交流，保证工作质量进度的控制。另外，管理层还应指定专门的人员参与到外包项目中，作为交流的媒介与外包商的沟通,以此强化外包服务商与内部员工的沟通：一方面，可以让外包商更快更充分地了解企业环境、人员和企业文化,真正融入到企业中，尽早的发现问题,并根据实际情况，采取因地制宜的措施去解决问题；另一方面，外包商也可以更好地管理企业的一线员工，增强员工的满意度，保证外包工作顺利开展。

4.2 ST战略

4.2.1 外包报酬以业绩提升为基础

外包商能带给企业较高的竞争力和增值率，就与之建立长期战略性合作伙伴关系，这样既有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务，也可以减少寻找外包商带来的成本。但这并不意味着要与外包商签订无限期合约。企业给予外包商的报酬是以其给企业带来的业绩提升为基础的，而不是以关系为基础。

4.2.2 加强成本控制意识

为了确保人力资源外包在控制经营成本方面的潜在优势，外包企业应组成一个由高层管理人员参加的专家委员会，充分调查研究人力资源外包的相关成本风险因素，评估外包项目可能给企业带来的成本风险，并在选择外包商时将成本作为一个重要的考量因子。另外，外包企业要做好人力资源外包的预算、决算工作。同时，外包企业应运用成本—收益分析方法，对人力资源外包的显性与隐性成本进行认真的分析，采取加强管理与监控的办法，对人力资源外包活动进行过程控制，以便及时做出相应的策略调整。

4.2.3 注意信息安全问题

企业在外包内容的选择上应特别注意，对于涉及企业机密，涉及企业文化和企业战略，或具有企业特性的工作应由企业内部完成，不适宜外包。

4.3 WO战略

4.3.1 合理定位人力资源部门的角色

人力资源管理外包将组织内部一些事务性行政性的工作转移出去在一定程度上改写人力资源管理者的剧本令他们的角色发生了重要的变化。根据大卫·乌里奇教授的理论，人力资源管理者扮演的角色分为几种：战略伙伴、变革推动者、管理专家和员工激励者。但是由于人力资源外包的存在，人力资源管理者和部门从他们所必须应该完成的事务性日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面——人力资源战略规划和开发中去，为企业人力资源增值，向更高境界发展，所以随着人力资源管理外包的发展人力资源管理者和人力资源部门应该加重“战略伙伴”这一角色的“戏份”。同时由于咨询公司这些外部资源降临组织内部，如何协调外部资源和组织内部资源也成为人力资源部的新课题之一。因此

[3] 人力资源管理者和人力资源部还新增了外包活动的监管者这一角色。

针对这些转变，企业应当注意对人力资源管理者在外包后所要面对的业务的教育和培训，以防他们面对变革时不知所措。

4.3.2 积极引进国外先进思想和成功经验

企业如果拒绝学习国外先进思想，就无法接受人力资源管理的这一重大变革；如果不积极借鉴外国成功经验，就有可能在外包实施过程中重蹈别人的覆辙。

4.3.3 积极争取政府的引导和支持作用

通过多种有效途径宣传人力资源管理外包这一新生事物, 政府的引导和支持是其得以健康发展的强劲推动力。人力资源管理外包作为一种新生事物, 为社会所完全接受尚需较长时间。改变企业、社会、个人的传统思想观念, 还有一段长路要走。在当前我国大力健全和完善社会主义市场经济体制的情况下, 政府部门要积极鼓励、支持、提倡人力资源管理外包这一新的管理模式, 加大宣传推广人力资源管理外包的力度和广度。甚至可以考虑给选择人力资源管理外包的企业及外包商适当的优惠政策。而企业则应当积极争取并善加利用政府的引导和支持。

4.4 WT战略

4.4.1 确定外包的职能

为了安全实施人力资源管理外包，企业要通过一系列的决策和行为来降低风险，其中最为重要的就是确定外包的职能。根据对发展战略、内外部环境等的分析，企业可以掌握目前人力资源管理工作中不达标的职能，针对这些职能（称之为预选职能），有两种完善的方法，一是自制，一是外包给专业的外包商。

企业可按照“收益-成本比较”模型进行外包决策。职能自制的收益用Y1来表示，自制成本用C1来表示；职能外包的收益用Y2来表示，外包成本用C2来表示。通过科学的成本收益分析和预测之后，外包决策如下：

若Y1/C1>Y2/C2，则应该自制；若Y1/C1

需要注意的是，如果预选职能属于专业性的人力资源管理职能工作，则不能仅仅通过对比自制和外包的收益成本比进行决策，还应考虑到企业对专业性职能的自制能力，因为就企业人力资源管理现状来看，对专业性职能工作的运作在能力上还有不同程度的欠缺。

4.4.2 与合适的外包商签订详细周密的外包协议

企业选择外包商，应确定全面合理的选择流程，外包项目不同，选择外包商的侧重点也应该不同。除考虑外包商的服务价格之外，还要广泛搜集有关外包商服务质量、客户群体、专业背景、基础素质、财务状况，以及企业文化等方面的信息，对各方面信息进行综合分析、评估。通过谈判所形成的详细周密的外包合同必须包括：外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度，预期所要达到的目标、因违规协议而应受到的处罚等项目、有关知识产权的保密协议等。在合同签订之前还应该有专门的法律人员（可以是企业的专职法律人员，也可以临时聘请外部的律师）对合同的内容进行仔细审阅，[4] 避免可能出现的法律纠纷。

4.4.3 注重企业内部冲突的协调

在人力资源管理外包过程中，企业必须从战略的高度积极宣传人力资源管理外包的重要性和优越性，加强内部冲突管理工作，鼓励员工积极支持和参与外包项目，消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，树立外包共赢的理念。同时，企业还需要解决内部人力资源管理人员因外包活动所面临的职位动荡和失业危机，妥善安置冗余员工。

4.4.4 双方企业文化的融合在外包实施过程中,还要注重企业文化的相互融合。外包使企业和供应商之间的联系更加密切，合作过程中必然会产生文化的交叉与碰撞。只有加强沟通，彼此文化逐步相融，在管理理念上互相渗透，彼此适应，才能实现良好的合作。当供应商的企业文化和价值观与外包企业相冲突时，要相互理解，及时沟通,否则完全有可能导致外包的失败。

4.4.5 退出策略

人力资源外包实际上可以看作是人力资源信息管理外包,意味着外包使得外包服务商已经建立了企业各种资源的数据库。当客观环境发生改变或企业自身管理进行调整，企业要解除与外包服务商之间的合作关系时，要处理好由此带来的相关问题，包括如何处理与原外包商的关系、外包合同的终止、责任的清偿、避免公司信息泄漏或缺损等等。建立有效的退出机制，可以确保企业利益不受损害。

5总结与展望

企业人力资源管理外包使人力资源管理突破组织的边界在更广泛的领域基础上进行，使企业聚焦于核心竞争力的培育并与第三方服务商建立合作伙伴关系，以拓展战略机会和增强适应性。目前，从我国南方城市广州、深圳等地开始出现的“人才派遣”实质上也是人力资源管理外包在我国的应用表现形式，人力资源管理外包这种管理思想已经被越来越多的人所接受。尽管对于这种模式的研究刚刚起步，还面临许多新的课题，但这并不能阻碍它成为21世纪人力资源管理领域内的一项重大变革。

本文对企业人力资源管理外包从理论和应用两方面进行了分析，取得了一定的成果，但限于作者水平，还有很多方面有待于进一步深入探讨。文中不足之处欢迎大家批评指正。

参考文献

[1] 孔伟,杨青双.浅谈企业人力资源外包运作模式[J].辽宁工学院学报,2005,7(1)：84-86.[2] 张薇薇.中小企业人力资源管理外包的可行性分析[J].产业与科技论坛，2008,7(7)：146-148.[3] 褚法玉.外包之后，HR路在何方？[J].管理人,2007(11)：51-53.[4] 何朝秋.中小企业人力资源管理外包风险及应对策略研究[J].广西民族学院学报(哲学社会科学版),2005(12)：166-168，175.

第二篇：企业如何实施人力资源管理外包战略

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企业如何实施人力资源管理外包战略

曾几何时，“外包”（outsourcing）这一名词成为企业战略管理的又一新兴话题，它最初是来源于传统的“信息技术资源外包”（IT

Outsourcing）。后来随着各行业内市场竞争越来越激烈，企业为了生存，不得不追求在最短的时间内以最低的成本获得最大的收益。这样，时下方兴未艾的应用服务外包(Application Service Provider，简称ASP)就应运而生了。外包简单的说就是将企业某项业务工作的部分或整体，以固定的价格移交给外部的服务商来完成，生产外包、营销外包、网络定制外包……逐渐成为我们熟悉的字眼，而人力资源管理作为企业管理的核心内容之一，其部分事务性工作外包也成为可能。但企业究竟如何实施人力资源管理外包战略，目前在国内还缺少较为系统的理论研究和对实践的指导。

一、人力资源管理外包的可能性和必要性

在企业中，现在对人力资源部的角色从不同角度有多种认识。从最高方面来说，作为人力资源总监或人力资源部经理，他的主要工作是为企业制定整个人力资源的战略规划。但这类把握大局的工作并不能代表人力资源部门全部的行为，更多的时候它是作为一个职能部门，为企业提供必要的事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评、劳动关系等。从某种意义上说人力资源部担当着企业

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内部服务供应商、内部顾问以及策略家的角色。这些细微烦琐的工作看起来微不足道，甚至有时吃力不讨好，但对提高员工素质、增强员工忠诚度以及提高整个企业的工作效率大有裨益，是所有企业必不可少的工作项目。正因为人力资源部的某些工作在操作上具有基础性和重复性、通用性的特点，所以使人力资源管理外包成为可能。另一方面，近年来各类咨询服务机构的蓬勃发展，也为人力资源管理外包提供了必要的外部条件。

不仅如此，随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包正越来越显示出其重要性和必要性。它能给公司带来的收益是显而易见的：首先是节省成本，企业的一大部分成本是由人引起的，把一些琐碎的工作外包出去后，可以随时解雇相对剩余的职员；同时，如果和其他公司合作，所取得的规模效益也会使成本降低。其次，人力资源部门职员的工作可以从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，而专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。第三，能够寻求到专家意见。由于委托外包的人或机构 对该项特定工作具有十分专业的知识，擅长于其实际操作，会使这些工作完成得更好。现在很多国内企业人力资源部门在由传统的人事管理向现代人力资源管理转变过程中，更需要专业方面的意见和指导，外包正是获得这一指导的一个有效途径。另外，人力资源管理外包还能对企业人力资源管理工作的规范性、公证性和科学性起到一个促进作

用，加强员工对人力资源管理部门工作的信任度和满意度，某些涉及个人利益的工作（如员工的薪酬福利制度）外包出去以后能有效的遏制不良现象的发生。

二、人力资源管理外包的运作流程

1、确定外包的内容

企业在进行人力资源管理外包决策时，首先要考虑的是外包的内容。我国尚无相应的、完善的法律法规去规范“猎头”以及其它外包咨询行业的运作，因此，在企业准备实施人力资源管理外包之前，必须先界定清楚，某一职能是否真的适宜外包。通常对于企业来说安全性是首要考虑，同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。对于人力资源管理来讲，工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。比如企业对员工进行的各类在职培训，就企业本身而言一般是没有能力来全部完成的。再如国家法定的福利制度，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作完全可以外包出去。

2、选择外包的服务商

人力资源管理外包的内容确定好以后，就要考虑如何选择服务商，一般应从以下几个方面来考虑。首先当然要考虑服务的价格，因为人力资源管理的某项工作外包以后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较大，甚至大于由企业内部自己承担的成本，那还不如不要外包。其次是注重服务商的信誉和质量，它将对整项工作的完成乃至对

企业的正常发展起到决定性作用。比如薪酬设计外包就是最典型的例子，薪酬管理属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。因此企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作（比如工作分析与岗位描述、薪酬设计、人力资源管理信息系统等）选择服务商时，必须确信其可靠性。此外，企业还需根据本企业人力资源管理工作量的大小，考虑服务商的强弱，选择适合于本企业的服务商。

3、选择外包的方式

接下来的工作就是要选择外包的方式。一般来说企业寻求人力资源管理外包服务商的方式可分为三大类。一类是普通的中介咨询机构，他们从事的业务很广，人力资源管理外包仅仅是他们诸多业务中的一项，企业可以把人力资源管理的某项工作（如员工档案管理、员工培训、福利制度、劳动关系等）完全交给他们去做；第二类是专业的人才或人力资源服务机构，如英法等国新近出现的快速人员服务公司，就是专为企业人力资源外包服务的。当然，国际盛行的“猎头”公司，也属于这类公司之一，企业把对高层次员工的招聘外包给这类公司是比较合适的；第三类是企业可以寻求高等院校、科研院所的人力资源专家或研究机构的帮助，由他们来为企业出谋划策，比如对员工的绩效考核、薪酬制度设计等。当然，上述三类外包的方式不是各自孤立的，在实际操作中企业往往会召集各类人员，组成一个“智囊团”，力求把工作做好。

4、外包的实施

经过上述工作，人力资源外包就可以由相应的服务商来负责实施。在这期间，作为企业的人力资源管理部门并不是消极等待，而应该是积极的参与，概括起来说也包括两方面内容。一方面是要注意人力资源外包风险的防范与控制，企业方应与服务商就相应的外包项目鉴定书面合同，明确双方的权利和义务以及违约赔偿等问题。在外包实施过程中对工作的进展作定时检查，确保工作的顺利、安全实施。另一方面是企业人力资源部门还应积极参与配合，为外包服务商尽可能提供帮助，双方应建立起双赢(Win—Win)的合作关系，共同把工作做好。

三、外包之下，人力资源工作者何去何从

当今企业间的竞争已经成为高知识含量的人才竞争，人力资源管理的业务外包也将成为必然。外包的推动力是多方面的，比如公司规模的扩大、技术的发展、网络的普及、公司业务流程的“e”化等等，但究其根本原因应该是人力资源部门职能的转变。企业要把人力资源管理外包出去，决不是仅仅为了减轻人力资源工作者的负担。若真是这样，当完全实现人力资源管理外包的时候，也是人力资源工作者失业的时候了。对于会选择人力资源管理外包的企业来说，一般都具有一定的规模和知名度，企业必须为此付出相当的外包成本。企业的目的是尽可能的以最小的成本追求最大的利润。若企业选择的外包成本比保留一个人力资源部还高，那么企业就绝对不会把人力资源管理业务都外包出去。因此，企业对人力资源管理的外包是有选择的，企业会把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机

构，而对其它一些涉及公司机密的职能依然会由企业内部的人力资源部门管理，所以，不存在“人力资源工作者将失业”这一可能。据国内外有关调查显示，大部分人力资源经理对于人力资源管理部分外包持肯定态度，并认为人力资源部门的管理职能变化也是必然趋势，即从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中致力于企业更高层次的人力资源发展与管理。事实上，外包会给人力资源经理们带来更宽广的思考空间，使其从事更有价值、更有意义的战略性工作。这也正是人力资源管理在企业中战略地位的真正体现。

当然，在国内企业的人事管理向人力资源管理转变刚刚起步不久（甚至对某些企业来说仍然停留在原来的水平上），在西方发达国家现代人力资源管理理念和方法在我国企业刚刚普及之时，人力资源管理外包已悄然成为企业人力资源管理职能转变的方向，国内条件成熟的企业不妨在这一崭新的领域作一番尝试。

第三篇：战略性人力资源管理SWOT 分析

战略性人力资源管理:

1、人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现。如图1所示。

2、在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源。

战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的.强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。

图3：战略性人力资源管理的核心职能

战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据

定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职

位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。

战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

下图为一公司SWOT分析图

第四篇：企业人力资源管理外包探析

企业人力资源管理外包探析

摘要：人力资源管理外包是企业将其非核心的管理工作外包给专业的人力资源管理机构进行操作，本文在阐述人力资源管理外包内涵的基础之上，详细分析了企业进行人力资源管理外包的内外部驱动因素，并分析了企业进行人力资源管理外包时所面临的风险。

关键词：外包人力资源管理人力资源管理外包

0 引言

随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源管理外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。人力资源管理外包内涵

所谓“外包((outsourcing)”，英文的直译为“外部寻源”，其核心思想[1]是在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。它是一种以充分利用企业外部优秀的专业化资源，从而降低成本、提高效率、增强自身竞争力的一种企业管理策略。

Greer，Youngblood和Gray[2]的定义：由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。Lever[3]的定义是关于从外部服务上获得商业服务的长期合同关系。中国人力资源管理外包网[4]给出的定义是：人力资源管理外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低成本，实现效率最大化。

综合看来，我们可以得出这样的内涵，所谓人力资源管理外包即企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作，而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常事务性工作外包给专业的人力资源管理服务机构进行操作。从人力资源管理外包的发展趋势看，其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源策略、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面，是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。人力资源管理外包的驱动因素分析

2.1 外部因素的驱动

2.1.1 信息技术的普及。外包的实现是以技术的不断进步为前提的。由于网络技术的发展，信息处理能力不断增强，使员工之间、组织之间的沟通变得简单有效。我们知道，在传统企业模式中，信息获取后，通常要经过逐级汇总，最后传递给管理者，由管理者做出决策，再将决策结果自上而下传给员工。而在外包中，计算机能准确地收集、加工大量信息，并即时地传递给决策者，甚至有时经计算机分析、处理后，不依靠管理者的决策，训练有素的员工就能够根据计算机的判断解决问题或自己做出决策，效率得以大大提高。

企业通过部分人力资源管理职能的外包和网络技术的使用，实际上是将人力资源部的监督管理转化为员工的自我管理，强调的是企业内部各个组成团体之间自由组合、自由拆分的水平管理。并将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来，转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作。

2.1.2 经济全球化的影响。经济全球化对人力资源管理外包的影响主要体现在两个方面：一是经济全球化以及国际投资的发展，使得企业不再满足于向国外出售产品和提供服务；越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司，并招募东道国或第三国的公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。特别是在国外营运机构设立初期，由于对当地的法律法规缺乏了解，很多企业宁愿选择外包人力资源管理工作。二是随着全球变成一个统一的大市场，整个社会所拥有的知识增加、技术进步，将导致市场一体化程度和市场容量的同时增大，个人专业化程度和全社会职业市场多样化程度也将进一步提高。

2.1.3 企业间竞争的加剧。企业实行外包还应当是巨大的竞争压力所致，进入20世纪90年代，企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润，因而压缩成本和提高劳动生产率己经显得日益重要。人力资源管理外包一方面可以使得公司裁减相当数量的雇员，另一方面可享受规模经济的好处，所以成功的外包不仅使一个公司降低了成本，还减少了社会资源的浪费。

2.2 内部因素的驱动

2.2.1 企业所处的发展阶段。企业所处的发展阶段不同，其外包的动机和外包的具体形式也会有所差别。当企业刚刚成立，处于幼儿时期时，企业人员规模小，职能分工也不明确，人力资源管理处于萌芽阶段，与业务工作混在一起。但事实上，小企业同样需要专业的人力资源管理工作。小企业由于处于发展的初期，如果自己来进行人力资源管理工作可能会不经济，如果借助外包甚至全部外包，既可以获得专业化的人力资源管理服务，又降低了人力资源管理的成本。随着企业的不断发展，处于少年时期的小企业要求提供高质量的常规人事服务，处于这一阶段的企业可以有选择地外包部分事务性职能或自己不擅长的业务。采取人力资源管理外包不仅可以降低管理成本，而且可以获取专业的人力资源管理知识，这是推动这一阶段企业外包部分事务性工作的动力。

随着企业的发展壮大，企业到了处于青年时期的中型企业阶段，企业既充满活力又相对成熟，抗风险的能力也增强。企业对于人力资源工作的专业化服务提出了要求，除了保质保量的做好基础人事管理外，还要增加规范培训、个性化沟通、干部培养、满意度调查、通过政策制定人力资源管理平台、与直线经理的大量沟通、协调。企业通过外包部分事务性的人力资源管理工作，使人力资源管理者关注于本部门的关键职能，致力于使人力资源管理战略与组织发展战略的匹配，这既有利于提供员工满意度，又能够最终增强企业竞争力。

2.2.2 组织结构扁平化趋势。扁平化一方面可能是中层管理者的减少，另一方面有些时候人力资源管理者也会成为精简的对象。这意味着人力资源管理者必须承担更多的管理责任，为了使有限的精力都花费在从事人力资源管理的关键职能，提升员工的满意度，增强企业的核心竞争力，企业将部分事务性的人力资源管理活动外包成了必然的趋势。同时，实行人力资源管理外包也推动了企业组织结构的扁平化。对于实行人力资源管理外包的企业来讲，大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，企业可以精简机构而更有弹性。金字塔式的总公司、子公司的组织结构让位于更加灵活的对信息流有高度应变性和快速反应性的扁平性，这种组织结构将随着知识经济的发展越来越具有生命力。

2.2.3 人力资源管理职能重组的需要。信息技术的普及、经济全球化、竞争的加剧等是促进企业进行人力资源管理外包的外界动力。这些外部环境的变化和其他一些内部因素所导致的人力资源管理职能重组的需要是推动人力资源管理外包的最直接因素。人力资源管理职能重组的压力来自两个方面。从外部看，随着企业面临的外部市场竞争的加剧，企业必须应对需要不断提高效率和生产力带来的压力。同时，随着客户和消费者需求的多样化，使得企业必须更加强调对客户和消费者需要的满足。从内部来说，随着对外界环境变化的适应性调整，公司需要重新进行战略定位。关键岗位缺少称职人选以及不合适的组织与岗位设计成为很多企业感到头疼的问题。企业发展对人力资源管理提出了新的要求：人力资源管理者需要花更多的时间和精力来根据企业的发展战略挑选合格的人才；为员工的知识更新、提供培训方面的支持；针对员工需求多样化的特点，提供有针对性的激励措施；需要投入更多的时间和精力用于企业文化的建设，以增强员工对企业的认同感和归属感等等。人力资源管理者面临的这种现状显然已经不能满足内外环境的变化所带来的挑战。人力资源管理职能需要进行重组，以应对新挑战。

2.3 人力资源管理外包的风险 与其它事物一样，人力资源管理外包也具有利益与风险并存的特点。其风险至少存在于以下几个方面：

2.3.1 来自成本估算失误的风险。外包的目的在于降低成本，企业将现有工作人员完成特定活动的成本与外包所产生的成本进行对比，如果外包成本远远低于自行完成成本，则选择外包。因为利用服务商的专业化和规模化效应可以降低成本，但是关键点在于，签订合同之前应该对成本进行准确的预测。一般情况下，显性的成本都较好估算，但是对于一些隐性成本很多企业却不够重视，因此造成企业在进行外包决策时可能做出错误的决定。

2.3.2 来自内部员工方面的风险。首先，影响外包企业人员获得人力资源管理的直接知识和经验，不利于企业内部人力资源管理技能的提高。其次，在进行外包时如果没有充分的宣传解释和员工的充分理解，很容易在员工中产生恐慌而产生抵触情绪。同时，外包还可能会使员工有“受制于外人”的感觉，甚至影响员工的工作热情与积极性，从而不利于企业的发展。

2.3.3 来自于安全和保密方面的风险。外包的内容是需要有选择的，不能盲目的外包。人力资源管理的一些业务越来越趋向于外包化，但绝不是全无选择性的，有许多因素需要加以考虑。比如人力资源管理系统可以分为人员招聘、员工培训及开发、薪酬及福利管理、企业架构及岗位设置等子系统。对于基层人员的招聘，由于需求量大，也最复杂，这种业务可以外包；对于国家法定的福利如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可以外包；企业需要的一些高层管理人员，也可以外包给猎头公司。对于内部机密则不宜外包，一旦外包出去泄露给竞争对手，可能将对企业造成极为不利的影响。

2.3.4 来自外包选择上的风险。在对外包服务上的选择中，企业冒着很大的决策风险，所谓“一招不慎，全盘皆输”，因此选择合适的外包服务商是企业实施人力资源管理外包能否成功的关键一环。因为外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争优势，但由于企业的组建过程非常复杂，它要求能面向企业资源共享和优化合作，提供整个供应链上的接口，且要求必须实现信息的真实传递。而其与外包服务商进行沟通，进行最终评价的过程总是不够完美的，必然存在不可预知的情况，存在较大的漏洞，一旦这一漏洞在关键时刻扩大，无疑会导致企业的严重损失。更有甚者，由于信息的不对等，决策者误选了内部机制存在种种问题的外包服务商，其后果将是非常严重的。

人力资源管理外包为企业实现战略人力资源管理提供了一条可行的路径。但是，对于国内而言，人力资源管理外包的职能范围目前还停留在较初级的水平。即使企业有外包人力资源管理的需求，但专业和高水平的外包服务商还不多见。因此，进行风险控制也是企业在采用人力资源管理外包过程中必须重视的问题。

参考文献：

[1]冯祈善，王善臣.外包在人力资源管理中的应用研究.重庆大学学报.2004(2)：114-116.

第五篇：浅谈人力资源管理外包

浅谈人力资源管理外包

面对经济全球化和知识技术的不断发展，企业的竞争环境变得日益复杂，一系列的管理创新促使人力资源管理进行变革，人力资源管理外包正是在这种趋势下所出现一种创新型的人力资源管理模式。文章从人力资源外包的内涵出发，对人力资源管理外包的优势进行分析，探讨其外包的流程，最后总结了人力资源外包要注意的问题。

关键词：人力资源管理；外包；流程

一、人力资源管理外包的内涵及动因

外包是在20世纪90年代西方国家实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下兴起的一种新型的管理概念。1900年，创新大师Gary Hamel和C.K Prahaoad在《哈佛商业评论》上发表题为《企业的核心竞争力》一文中，第一次提出了外包这个词。外包的核心意思是：在资源一定的情况下，企业为了获得利润最大化，把核心的业务保留，而将其他非核心的业务委托给专门从事这种比较专业工作的服务商。如耐克和锐步都是将其生产部分的业务外包，而自己专注在研发设计方面。所谓人力资源管理的外包，就是企业根据自己的需要将某一项或几项人力资源工作外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低费用，实现利润最大化。图1介绍了人力资源外包的结构模型。企业将人力资源外包的动因总结为以下方面：一是降低经营成本，把不重要的业务转包出去，这样一方面可以节省大量的人力和物力，从而降低人工成本，另一方面也集中了企业的精力放在核心竞争力上；二是获得专业化的服务，把非核心业务转包给专业的公司，其提供的服务在质量、效率上是高的；三是增强了人力资源部门的地位以及调动了部门人员的积极性。

二、人力资源管理外包的优势分析

（一）降低经营成本，提高经济效益

人力资源活动包括6大模块：人力资源的规划、人员的招聘与配置、员工的培训和发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等，这些方面都要求企业投入一定人力，而且是企业必须负担并且很大的人工成本。从另外一方面来讲，通过外包，可以精简企业内部人力资源管理人员，而且服务商可以以其专业的技能，高质量、高效率地为员工提供更满意的人力资源服务。虽然利用外包商也是需要成本的，这也是企业所必须花费的成本，但根据薪酬理论的一个原理，平均工资率并不等于人工成本，这里面牵涉到一个重要的概念——劳动生产率。我们虽然利用外包服务商需要付钱，但其能提供更好的服务质量，这就意味着其生产效率高了，同样可以降低企业经营成本。与此同时，通过外包可以减少企业人力资源管理所必须的信息支持平台等大量的技术投资，也可以降低其日常的低值易耗品或昂贵的资本支出，经营成本因此会全面下降，经营效益相对提高。所以从总体上来讲利用服务外包，特别是一些琐碎的工作，其外包的效率是显而易见的。

（二）提高人力资源部门在企业中的管理地位

随着经济的发展和社会的进步，企业对人力资源部门已经越来越重视，因为在企业的整个发展中，人才对于企业来讲是非常重要的。通过人力资源外包，可以使企业人力资源管理人员从琐碎的日常事务中解放

出来，把时间、精力用在思考企业战略需要、市场定位、考虑人力资源的整体战略上。同时，将部分人力资源管理工作外包以后，服务商的专业人员与企业内部人力资源管理人员就会频繁接触，探讨有关企业内的人力资源管理工作，这样就能帮助企业解决其实际问题，使企业人力资源管理者从中得到很多启发。

（三）强化人力资源部门的核心业务

在实际操作中，人力资源部门的工作也可以分为核心业务与非核心业务，将非核心业务通过一定的方式外包给服务商，由专业人员进行服务，业务质量能得到显著的改善，可以增强整个人力资源部门的工作效率，有利于提高企业人力资源部门的核心竞争力，促进企业的长远发展。

（四）有利于获取先进技术和整合人力资源专家

21世纪是信息的时代，信息技术的发展使人力资源的运行也必须加大人力资源管理程序、相关应用软件和平台的技术投入力度。而通过外包，企业可以充分利用外包服务商所提供的最新的技术和系统。同时，外包服务商也已经培训出能为各种企业提供人力资源外包服务的职员。在今天的市场上，具有薪酬、绩效、招聘等专门知识的人力资源专家比较少，而找一个人力资源服务商通常比雇佣几个专家容易得多。

三、人力资源管理外包的具体流程

人力资源的外包是企业的一种新的管理模式，外包体现企业专注其核心竞争力。纵观成功的外包企业，在考虑人力资源的外包时，也有其比较规范的流程。图2为人力资源外包的流程。

（一）外包前的分析阶段

人力资源外包是一项复杂的活动，决策前的分析至关重要，企业必须明确自己的核心能力与非核心能力，了解哪些业务需要外包，再进行企业的SWOT分析，分析企业的优势、劣势、机会和威胁，围绕企业自身的实际情况，有针对性地、有步骤地开展分析和科学论证，所以，人力资源管理外包对任何企业来说，既是机遇也是一种挑战。

（二）明确外包的内容

在我国，由于外包咨询是一个发展中的行业，市场尚不成熟和规范，缺乏健全、有效的法律法规和相应的监督约束机制。因此，出于经济和安全性考虑，企业在实施人力资源管理外包之前，必须明确企业中的某一项工作是否真的适合外包。通常的规律是：根据人力资源管理工作的不同性质，把一些非核心的、程序较繁琐、经常性的人力资源管理业务外包出去，如岗位分析、招聘、培训、绩效管理、考勤、劳动关系等可以外包。而关系到企业核心发展能力的战略性事务则不宜外包。对企业来说，以下3项业务不适宜外包：利用了核心能力的业务；对整个业务的顺利开展具有决定性影响的业务；有可能使企业形成新的竞争能力和竞争优势的业务。

（三）外包方式的选择

一般来讲，人力资源管理外包有3种方式：一是高等院校、科研机构的人力资源专家，他们专业知识丰富，又有较强的实践经验，可以为企业的人力资源管理的规划、薪酬管理、绩效考核等方面出谋划策；二是专业的人力资源服务机构，这些服务机构配置了各方面的专业的人力资源顾问，能帮助企业解决很多在实际运作过程中碰到的问题；三是一般的咨询中介机构，这些机构经营的业务非常多，仅仅把人力资源管理外包当作其诸多业务中的一项，这样专业性可能会较差，但收费较前两者低廉，企业可以把人力资源管理的某些工作如员工档案管理等交给该类机构去做。

（四）选择合适的外包服务商

人力资源外包商的选择要充分考虑企业的实际情况，在明确外包目的的基础上进行选择。人力资源外包商的选择要考虑3个方面的因素：成本因素、质量因素、合作因素（见图3）。在选择外包商时一般应考虑以下因素：一是应重视外包服务商的安全性及合作性。因为人力资源的外包肯定会涉及公司的一些秘密，安全性是企业外包决策考虑的重要因素，从而减少企业因外包泄露商业机密引起的经济损失；二是要考虑外包服务商的价格，即根据成本-效益分析的结果，考虑外包商的价格是否在自己预期之内；三是应重视外包服务商的服务质量和效果，质量是外包中的一个重要目的。因此，在选择外包商时，需要考虑到外包服务商的专业水平和工作经验，分析其以往外包业务中的成功案例，进而判断其能否在外包后为企业提供及时、有效的服务。企业还可以派员工前往外包商公司实地调查，或者通过与其有业务往来的顾客和该行业内其他外包公司对该服务商进行侧面了解。

（五）外包的实施

完成以上工作，企业就可以进入人力资源外包实施阶段了。在实施过程中，外包双方需要完成两项工作：签订外包合同和开展外包业务。签订人力资源外包合同，明确外包双方的权利和义务以及违约赔偿责任等问题。企业必须注意外包风险的防范与控制，外包服务商必须做出绝不泄露企业商业机密的承诺，对涉及外包的重大事项必须经过双方协商，共同做出决策。外包服务商必须严格履行外包义务，在外包合同允许的范围内开展外包业务，定期向企业汇报外包工作进展情况和工作质量，听取企业对外包工作的看法，及时做出改进和调整。企业在外包实施过程中应积极配合，为外包服务商提供尽可能多的帮助，并定期检查和评估外包工作，通过建立双赢的合作关系，确保外包工作的顺利、安全实施。

四、人力资源管理外包的注意事项

人力资源管理外包是一项复杂的工程，既关系到企业的经济利益，也关系到外包服务商的信誉问题。因此，在进行人力资源外包时应该注意以下方面问题：

第一，根据企业经营战略和人力资源管理战略确定外包项目，是外包成功的前提。在进行外包前，必须明确自己的目标：为什么外包、有没有外包的实际意义，根据经营战略制定外包项目，认真研究企业的现存及潜在的发展能力，明确自己的核心竞争力，避免外包活动涉及企业的商业秘密或威胁到核心业务的竞争能力。同时进行成本-效益分析，以确信人力资源外包活动能降低人力资源管理成本，提高企业整体的效益。

第二，选择合适的外包服务商并签订一份完善的合同，是外包成功的必要条件。外包服务商对今后管理质量的好坏起着决定性的影响，企业和服务商的关系不是简单的买卖关系，而是亲密的战略伙伴，二者必须在共同的目标下实现双赢。所以对外包服务商必须进行调查和了解，对外包服务商的信誉、服务质量等进行考核和测评，经过系统的分析后再选择合适的服务伙伴。

第三，防止企业责任外移。企业人员认为人力资源管理外包意味着某项工作不重要，就会让外包服务公司全权负责，不去监督管理。这种看法是错误的，外包应当被企业视作使用其本身不具备的资源，与外包

公司建立长期伙伴关系，监控外包公司的行为，确保工作顺利完成。企业要做的是事务性人力资源管理工作的外包，而不是责任的外包。

尽管当前人力资源外包在我国还处于刚刚起步的阶段，但是我国加入WTO后，改革开放的力度在进一步加大，对外交流与合作在日益增强，人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同，较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。