医药招商应该多元化还是专业化专题

第一篇：医药招商应该多元化还是专业化专题

医药招商应该多元化还是专业化

尽管区域性医药招商企业在规模上难与全国性流通巨头抗衡，但在守住区域市场的同时，也有区域性公司积极计划转型，进军中药材交易、信息化、医疗器械、食品、保健品等新兴领域，打造多元化的商业平台。此外，近年来，越来越多的商业联盟出现，抱团取暖。他们正呈现怎样的新区域性特性？专家从区域商业多元化选择以及战略转型模式入手，试总结医药商业的全方位伸展路径。

寻求多元化增长发展之道，是绝大多数医药招商企业都企望的事儿。多元化早已不再是兴趣问题，而关乎存亡。“东方不亮西方亮”、“鸡蛋不要放在一个篮子里”，不必提现代管理学关于多元化的好处，单是民间谚语就可以给多元化足够的理由。多元化就像纯熟的3D技术，可以将企业放置在多角度的立体空间无拘束地伸展枝蔓。与医药相关的产业机会众多，传统医药商业的如物流、配送、分销、推广、仓储；新兴医药商业服务的如信息化、药事管理、信息整合、营销中介；上下游整合的如制造业参股、品种总代、零售连锁；直属相关的如医疗机构连锁、健康保健服务、保健健康产品、健身器材、中医；间接相关的如中药材产业链中的某个结点、健康膳食、健康饮品日用品等等，其中任何一点，都可以发展成战略性产业，任何一个点都有可能再次成就一家企业。有些项目已被企业的成功所证明，众多项目机会在“多元好处论”中成为新的诱惑。

多元化还是专业化？时机、资源、能力不同，对不同医药招商企业难有统一答案。战略转移还是多元化？有人曾经提供咨询服务的某医药公司以推广业务起家，成立公司后开展广州市场的分销配送业务，其业务总额曾经进入广州地区医药公司排名的前5位。2003年后，公司开始同药品研发部门合作，进行新品种研发，并建立了生产制造工厂。2009年前后，逐渐剥离转让了药品分销配送业务，药品代理业务也通过“转代”逐步实现脱离，目前，公司专注推动药品生产业务。从发展过程看，该企业表面上似乎是在开展多元化业务，实际上却是在进行战略业务的转移。战略转移和多元化不同，战略转移的结果是企业坚持唯一专业化的发展道路，是从一种专业化向另一种专业化转换，是替代关系。

医药招商企业战略多元化需要一个前提？？核心竞争力。没有核心竞争力的企业追求多元化，这样的多元化是苍白的，无可持续延伸性，基本上等于自寻短见。上述这家公司在此方面表现睿智。一方面，其认识到原有业务是难以建立核心竞争力的；另一方面，前瞻性地认识到流通领域生存环境的变化，采取主动策略进行战略转移。目前，其制造性业务还在初级阶段，但拥有了技术为核心的竞争力雏形，为核心竞争力的培育奠定了基础。以商业原始积累为基，打造有生命力的业务，实现华丽转身。

相似但不同，武汉某商业公司也凭借代理业务起家，发展药品分销配送业务，曾经销售规模达到数亿元。该医药招商企业认识到药品经营利润难以支撑企业发展，开始发展保健品代理推广业务和药品全国代理招商业务，市场范围从湖北某区域延伸至全国。但其所进行的多元化业务项目完全将目标集中在利润上，既不注重个性化企业文化的塑造，也不管发展模式，甚至没有系统的客户管理。2009年以前曾经有过不错的利润回报，但近3年来受大环境变化影响，连续亏损，几乎吞噬了昔日的积累，进退维谷。所以不论是纵向多元化还是横向多元化，企业多元化的前提是拥有足以支撑发展的核心竞争力。换句话说，企业在专一化方面拥有足够的竞争优势，既能够为多元化培育提供可靠的物质补给，又能为多元化提供文化与品牌支撑。

药商网

第二篇：企业案例(专业化和多元化2012)

“必胜客是我们的标杆”

在八大传统菜系各领风骚，竞相争艳的中国餐饮市场，在全国拥有48家连锁店的北京西贝餐饮集团是“新街边男孩”，并给一线城市的中产阶级带来“大漠孤烟直，长河落日圆”的西北风情。西贝以牛羊肉和五谷杂粮为主要原料，专注于开发一种较为冷门的菜系——西北菜。通过改良传统的烹饪工艺，以及实现菜系的标准化，西贝集团创始人和董事长贾国龙正致力于将中国的西北菜从边缘推向主流。

今年，西贝集团的年营业收入约为13亿元。45岁的贾国龙的目标是，在未来三年里，将西贝集团的规模每年扩大30%，到2015年初，在全国营业店面达到100家，届时还准备在资本市场上市。“我们希望在将来的某一天，西贝能够成为和必胜客一样的餐饮连锁品牌。”贾国龙在沃顿知识在线的专访中如是表示。

沃顿知识在线：西贝餐饮是如何起源的？

贾国龙：我本人是水产专业毕业，早年在内蒙老家经营海鲜餐馆起家，感觉家乡的市场空间太小，就到深圳经营一家海鲜酒楼，当时想尽了所有办法，在深圳市场还是遭遇了失败。1999年末，家乡内蒙临河区政府设立驻京办，我们就去北京办了个海鲜餐厅。可是我们做海鲜真没有优势，就想改做家乡风味。于是我们开始转型，以售卖筱面和羊肉为主打。羊肉都是家乡的烹饪方法——烤、煮、炖、烩都有，并给餐厅取名“西贝莜面村”。2001年就开了第二家店，其后不断扩充西北风味的菜品，并进行连锁复制。在将大量西北传统名菜增加进来后，我们今年正式更名为“西贝西北菜”。

沃顿知识在线：人们一般对传统菜系中的湘菜、川菜等比较熟悉，请问西北菜的特点是什么？

贾国龙：每个地方的菜系都依托当地原料而形成，西北菜的特点一样在于原料。西北一般是指陕西、甘肃、宁夏、新疆、青海和内蒙古的西部，拥有沙漠，草原，平原和山岭等独特丰富的地貌，其食材也有特殊性。其中，牛羊肉是西北最特殊的原材料，品质在全国最高，西北当地人爱吃牛羊肉，而且会做牛羊肉；其次是面食和五谷杂粮类产品。西北面食的丰富性独步全国，从新疆的馕、青海的青稞饼、陕西的油酥、泡馍、肉夹馍、兰州的拉面到宁夏的拌面和内蒙古的莜面，都非常有特点，以牛羊肉和五谷杂粮为原料的系列菜品，构成了西北菜的与众不同。

沃顿知识在线：你所说的这些西北菜多是传统西北小吃，不过20元左右，其商业想象空间有多大？

贾国龙：小吃里有大文章。小吃就是大吃。中国餐饮最终会转化成什么？就是能不能给顾客创造一种好饭，这就是你给顾客的贡献，餐饮业才能因此有巨大的生命力。

必胜客的披萨最早就是意大利的一类小吃，最后被美国人开发成全球连锁品牌，麦当劳的汉堡，就非常等同于中国西北等地的肉夹馍，也是小吃，一旦实现标准化的大规模复制，商业成长空间非常大。西贝的西北菜不是简单的一餐小吃，而是将各种西北小吃汇聚在一起，形成一顿丰盛的西北菜。西贝属于休闲菜，对标的餐饮企业是必胜客，客单价在70-80元左右。

沃顿知识在线：西北菜的知名度较小，消费者会认可这种非传统的细分菜系吗？

贾国龙：这正是商业机会所在，成大事的机会往往就在边缘领域。主流的“八大菜系”已经非常成型，新来者没有太多机会。而消费者对西北菜缺乏认知，如果你开创了这个菜系，这里面就有很多机会。我们完全用最先进的模式、按最符合消费者利益的方式去设计西北菜，最终你就能从无到有，由小到大，逐步累积地创立起一个新品类。我们就是做这个边缘菜系，边缘文化，然后把它一步一步地主流化。

沃顿知识在线：中餐连锁业最困难之处在于标准化，您如何实现标准化？

贾国龙：我觉得不能说是中餐的标准化不好做，而是这个时间还没有来临„„中餐的品牌化集中化才开始。另一方面，中餐的标准化也是个技术问题，其中最难之处在于“炒”的烹饪手段。西贝的西北菜就是尽可能减少“炒菜”，新调整菜谱中的120道菜中，炒菜已经被削减到8道，最终菜谱中将全部去除炒菜。

我们的烹调方法就是烤、煮、蒸、烩、炖、焖、拌、烙，这些烹饪手法都是容易标准化的。而且，西北菜的强项也不是炒，比如，新疆的牛羊肉以烤为主，陕西的小吃以蒸、煮、熬为主，去除炒菜，丝毫不损害西北菜的特色。这恰是它较之“八大菜系”的优势所在，八大菜系的大量特色菜品，必须要借助“炒”来实现。

沃顿知识在线：在优化菜品方面的选择标准是什么？

贾国龙：我们重点将西北地区传统成型的名菜收集到菜单，比如羊肉泡沫、西北凉皮、肉夹馍、大盘鸡。这些特色菜品在当地就像意大利的披萨一样，具有久远的历史。唯一不同的是，我们会利用现代化设备改造传统的手工艺，在保持原味的同时实现标准化复制。

以烤羊肉为例，新疆的传统工艺是用馕坑烤。馕坑用木炭做燃料，需要专业厨师监视，注意火候的变化，并随时调整烤肉位置。西贝利用一种德国产的电脑操控的智能烤箱取代馕坑，在设定烤制模式后，设备可自动进行烤制，色泽、味道、香气好不逊色，且烤制时间从15分钟缩短到8分钟。

如果菜品过于丰富，产品线过长，将会增加连锁经营的复杂性。西贝新调整的菜谱，削减了菜品数量，目前分成120种、90种、60种三类不同版本，对应不同经营面积的餐馆。

沃顿知识在线：您认为一家连锁餐饮企业的核心竞争力究竟体现在哪个方面？

贾国龙：连锁餐饮的竞争，最终就是品牌的竞争，是个系统的竞争。你的供应链、品牌运作、人才培养，运营复制等一整套的系统能力能不能跟上？还有你的战略是不是清晰，定位是不是准确，是不是能够持续长期在一个方向上聚焦？能力是累积出来的。这样才能最终比别人走得快，而且别人就是看明白也跟不上。麦当劳的营运手册从网上就能下载，麦当劳的人才谁都可以去请，但是你能再做一个麦当劳吗？

沃顿知识在线：西贝在供应链环节，是否足以形成竞争力？

贾国龙：西贝在供应链方面积累了大量资源和经验，比如，草原牛羊肉应该在什么季节采购，如何进行采购量预测，具体采购哪些细分品种，采购之后如何储存，并运输到全国各地的终端店面等等。

供应链管理中有大量商业和技术细节。比如，草原只有秋天一个屠宰季，在屠宰季里必须储存一年用的全部羊肉，在短时间内完成收购、采购、储存、包装。如果销售预测不够精确，采购量会出现过剩或者短缺。集中采购需要在短期内支出大笔现金，就牵涉到资金的调度。此外，冷藏条件下的保鲜会有大量的技术要求，冷冻、解冻技术的选择非常重要，比如，西贝保持肉质鲜美的办法是，屠宰后在零下30度的环境下急冻，急冻完之后有优质的真空材料塑封，再放置在零下18度的冷库储存。冷链运输中也是保持零下18度，待到使用时在零度到四度的缓化库中进行24小时缓化，以一系列细节要求保证肉质的鲜美。

我们的主要食材——牛羊肉都来自大西北的草原，五谷杂粮来自陕北的乡野。很多人认为菜的口味取决于烹调方法，其实不是，我认为主要取决于食材。食材比制作工艺还重要。尤其对西贝这种风味餐饮，西北民间很多工艺就是煮、烤、烩，其实并不难，难的是要持续提供上好的原料。现在我本人亲自管原材料的工作，一直管到土豆、瓜子。

过去我们主打西北菜，但同时也使用一些市场上的大路货原料，对食材的把控并没有太认真。现在，严格对食材的把控、强化对供应链的管理将形成西贝的长期竞争优势，我们开始坚定地朝着这个方向去做。

沃顿知识在线：食品安全在中国备受关注，西贝如何防范食品安全的风险？

贾国龙：食品安全是一个餐饮企业的基石，一旦食品安全出现差池，无论多大的产业规模，都可能一夜之间迅速垮塌。今年开始，西贝聘请了提供清洁卫生解决方案的B2B服务商艺康（Ecolab Inc.），从屠宰场、冷库、运输链条一直到洗手间的洗手液、烘干设备，艺康派驻专家进行贴身服务，提供全套整体解决方案，合作为期三年。

艺康的专业服务，提升了西贝对食品安全的认识。以清洗蔬菜为例，蔬菜本身叶面上的农药残留，洗菜的水以及洗菜工的手，都会影响到蔬菜的清洁度，需要清洗液、消毒柜等系列专业设备。我们有信心，用两三年的时间把西贝的食品安全标准达到了中餐业的标杆。

沃顿知识在线：听说您聘请了外部咨询公司来为你们做战略定位？

贾国龙：是的，我去听过特劳特（中国）咨询公司的合伙人的讲课，当时感觉这正是我们想要的。这个理论最符合西贝的实际情况，最符合中餐行业的特点。传统行业就是要找到一个能够植入顾客心里的理念来不断的强化。这些理论听上去没那么高深，但是真的要进去又很难。企业的战略定位真的是需要你看得很远。现在就定了方向，就奔着那个目标去实现它，同时还需要聚焦，需要环环相扣，需要持续。

沃顿知识在线：2011年之后，西贝扩张特别快，为什么？

贾国龙：之前，我们的餐饮集团采用多品牌策略，齐头并进，同时运作，去年进行了业务重组，剥离成海鲜事业部和西北菜事业部。两大事业部独立运作，收缩战线，海鲜业务限制发展，将公司资源聚焦西贝西北菜的核心业务上，迅速推进，全力开店。

2010年之前，西贝餐饮集团全国共有24个店面（含其他品牌店面），2011年一年新开16家西贝品牌的店面，光上海一个城市就新开6家店面。西贝所有的店铺都是直营店，目前共有48家连锁店。

沃顿知识在线：在快速扩张的过程中，西贝面临的最大挑战在哪里？

贾国龙：产品可以标准化，人没法标准化。像餐饮业这类传统行业，主要的挑战是保证企业文化不被稀释，全员能在一种文化的统领下，形成共同愿景，并从中能看到自己的前途，分享企业的成长，这是关键。

做好这些，最根本就是要有清晰的战略，有竞争力的商业模式以及优秀的企业文化。其实，企业中老板和员工是互相成就的，因此，我尽量以一种成就员工的心态来运作公司：首先员工最关注的是公平，在组织内采取公平晋升的机制；其次，坚持生意能够得到尊重，大家认同；最后，企业不但实现盈利，而且能够实现利益的共享。

沃顿知识在线：您以前曾数次创业，这给经营西贝带来了哪些经验教训？

贾国龙：企业成长过程中，自然会不断遭遇挫折，促使你不断进行反思，到底自己做错了什么，或者说自己擅长什么，以此来不断进行自我修正，以后的道路就相对走得更顺畅一些。比如，在深圳，当地人首先会认可内蒙老板擅长做牛羊肉，一听说内蒙老板做海鲜生意，潜意识里能从海鲜里闻到羊肉味，我没有考虑到消费者的“心智”认同。遭遇挫折，就怕的是反思不够，能反思可是修正能力又不够。

沃顿知识在线：西贝是否有明确的上市计划？

贾国龙：根据西贝的三年战略规划，从2012-2015年，营收实现不少于30%的年均复合增长，去年收入10亿元，今年肯定会高于13亿元，2015年要达到30亿元销售，2020年超过100亿元。

从2012年开始，我们开始编制规范的财务报表，根据相关监管要求，上市需要提供三年的规范报表，以此顺推，希望在2015年能够实现上市，届时，西贝的直营店铺应该在100家店左右，其中以60种和90种菜品的中小型店面为主，单店平均营业额在1500-2000万元左右。

沃顿知识在线：西贝餐饮的愿景是什么？

贾国龙：我们的愿景是创建中式休闲餐饮的第一品牌。现在才40多家店铺，我们希望能开到五千家店，那个时候，全国每一个城市都会有西贝，甚至全球一些主要城市都会有西贝，以西贝为代表的西北菜就会成为一种有影响的菜系。

为了能够达成这一目标，我们高价请最具专业水准的伙伴帮助西贝，在战略制定、标识设计和食品安全服务方面，聘请的都是一流服务商，因为我们目标是成为一流企业，一定要请一流的专业公司来合作。

红豆集团解剖：收拳与出击

江浙一带，中国民营经济最具代表性的两支力量最近渐行渐远：浙商的典型代表温商以出逃拉开了今年的序幕，曾经一度领风气之先，以针头线脑的草根产品激进发展，以投机操作招人诟病，终于在今年不得不以高利贷链条断裂引爆这一危机；而与浙商的激进相比，苏商如江苏人的性格一般，温文尔雅，每每大扩张的年代，看不到他们的身影，而当经济不景气的时候，他们又悄悄地浮出水面。

无锡就有这样一家企业，看上去中规中矩，实际上又特立独行——虽然曾有过多元化躁动，一度进入多达九个产业，却在最高峰时“急流勇退”，缩减成四大产业。在房地产爆发式增长之前进入，却没有疯狂拿地，大规模扩张；当经济危机进入第二阶段演化时，它却吹响了向千亿企业进军的号角。

解剖红豆，是因为它让人读不懂，它的多元化似乎可以从中国企业早期普遍性的盲目中找到根源，但是它的收缩却难以找到匹配的逻辑：从九大产业收缩成四大产业——纺织服装、橡胶轮胎、生物医药和房地产，用传统多元化理论，既找不出产业相关性，也找不出周期互补性。

中国有太多的企业，知进而不知退，于是悲情地倒在了扩张的路上，而中国宏观环境的多变更让这种悲情升级为悲惨，这也成了某些失败者的借口，但借口终究不能挽救失败。

与总裁周海江面对面解剖红豆，或许能为那些狂飙突进的企业提供一种更为稳健的多元化路径，又或许能为那些正在从多元化向专业化转型的企业提供一种战略退出的策略。

引子：“千亿目标”始自“关停并转”

了解周海江是从他的“千亿”豪言壮语开始的，而对话周海江却是从“关停并转”开始的。两者看似自相矛盾，却互为前提。

就在采访之前，周海江刚刚任命了红豆置业的一个副总经理郭建强，是从摩托车厂调派过去的，所谓隔行如隔山，而且摩托车厂寿终正寝，房地产却还是支柱产业。虽然明面上大家不会反对，但是难免有人腹诽。如果站在红豆置业基层员工的角度看，此项人事任免或许有很多可以质疑的瑕疵，但是站在红豆集团管理层的角度看，这却是战略聚焦的收官之作。

摩托车行业是红豆最早进行跨行业多元化的领域，也是衍生产业最多的，还是周海江作为少帅的得意之作，因此此次收缩在红豆整个产业聚集过程中颇具典型性。

1995年，红豆集团产销超过10亿元，出口创汇1500万元，员工7000多人，一跃成为中国生产规模最大、品种系列最全、市场占有率最高的服装企业。当时红豆集团做出了如下判断：服装业毕竟是技术含量低的产业，而从发达国家的工业史看，基本上走过了一条从纺织服装到机械电子、重化工到高科技的产业升级链条。红豆要进一步在未来的竞争中立于不败之地，就必须走产业升级之路。

而那时候的无锡还是与广东、重庆和鲁豫并列的四大摩托车生产基地之一，产业链非常完善。于是进军摩托车行业就成了红豆的重要发展战略。但当时国家已不再注册摩托车生产企业目录，在“少帅”周海江的提议下，选择了“借壳上目录”，红豆集团出资2000多万元，兼并了即将破产关闭的上海申达摩托车厂，成为全国第一例跨行业、跨地区、跨所有制的兼并。随后，“申达”车厂推出了赤兔马品牌，凭借服装积累的资金、资源优势和灵活的体制优势，经过初期的攻城略地，红豆成功跻身无锡摩托车行业前三甲，并带活了为之配套的产业链条——电池厂、油箱厂、轮毂厂、轮胎厂等，进而还推出了三轮车厂、电动自行车厂，产业链延伸得很长，其中轮毂厂的规模就达到了7亿元。

但接下来的日子并没有想象中的好过，无锡整个摩托车板块随后在全国的竞逐中败下阵来，产业链各环节逐渐萎缩，红豆自然难以独善其身，收缩势在必行。

进的防火墙

中国大多数企业吃过多元化的亏，甚至有不少付出了破产倒闭的代价。他们多元化的理由与红豆如出一辙：企业做大了，有闲钱了，感觉本行业已经没有上升空间了，而早期的中国市场遍地都是空白，第一代企业家们白手起家，练就了非凡自信，认为自己无所不能，必将所向披靡，于是大胆进入了多个不同的产业。

吃一堑长一智，多元化之所以成为吞噬企业的陷阱，是因为多元化容易产生系统性的风险，主要体现在三个方面：

最表面而直接的原因是多元化不专业，企业的管理能力和资源一旦分散，就不能集中优势兵力取得在某一领域的突破，甚至导致所有的产业都发展不良，多而不精，全面溃败。

而实际上真正致命的系统风险则在于多元化各产业之间的风险传染性，也就是常说的牛鞭效应，特别是产业链上下游的相关多元化，由于链条比较长，各环节的风险是可以相互转移的，这在平时提高了各环节的抗风险能力，同时也掩盖了可能存在的风险和软肋，而一旦遭遇外部环境整体恶化，比如金融危机，某个产业的危机就可能放大，引爆整个企业的危机。

不过，对于中国企业来说，常被研究者忽视的一个最本质的风险是企业内的决策风险。其一，大多数中国企业家都是第一代创业者，开疆拓土几乎就是自己的“政绩工程”，只要在扩张，就证明了自己的正确性，而收缩则证明自己走错了路，在有些企业家看来，这是不能容忍的，不到万不得已绝不收缩；其二，在经理人层面，扩张意味着产生大量管理岗位，而收缩必然导致管理岗位的减少、权力范围的收窄，他们是既得利益体，无疑会热捧老板的扩张，而对收缩泼冷水；其三，收缩也会遭遇部分员工的抵触情绪，处理不好，也会引发危机。由于人性的弱点，企业上中下决策都只知进而不知退，这大概可以解释为何大量中国企业特别热衷多元化，并屡屡酿成危机。

而红豆集团从一个产业扩展到九大产业，横跨四大行业，然后再收缩回四大产业，不仅一放一收平稳顺利，而且企业销售规模从10亿元增长到了351亿元，各产业都位列国内前茅。那么，他们是怎样突破这三大系统性风险的呢？

首推是红豆的“内部市场制”，因为它起着防范风险传染和提升管理专业化的双重效果。

谈及红豆的“内部市场制”时，周海江专门侧过身来，语气严肃地强调了两个字“彻底”，而且颇为自豪地对记者说：“在当时全国学邯钢的‘模拟市场制’的时候，我们比他们先进得多，在内部早已推行了彻底的市场化。”

“彻底”两个字有何含义？周海江强调的就是区别于“模拟市场制”。模拟市场制就像在游泳池里学游泳，终究与到大海里去冲浪不同，因为压力的传导过程有衰减，而且不是真实地面对市场，就很难避免受到行政和人情因素的干扰，最终企业也就不能经历市场大海里的真正风浪的锤炼。

“彻底的市场化”则不同，他以摩托车产业链为例说：“集团内工厂用的配套产品，由各工厂自主招标采购，而集团内的配套厂和集团外的一视同仁。即使是自己的轮胎、轮毂，你如果质量好我就买你的，你质量不好价格太高我就不买你的，这样就迫使它降低成本、提高质量。赤兔马摩托就足足有两年没有选择刚成立的轮胎厂生产的轮胎。轮胎厂无奈之下只好狠抓管理，严控成本，不断提高质量来自找市场，意外地发展成为集团另一个产业——橡胶轮胎。1998年，红豆摩托车轮胎以超过300万条的年销量坐上摩托车轮胎的头把交椅。”

彻底的“内部市场制”实际上起到了“阻燃剂”的作用，使某一环节的竞争乏力及时暴露在市场面前，而不至于因为受到集团的“保护伞”庇佑而成为产业链上的定时炸弹，导致危机出现时一发不可收拾。而且集团也不会无限地承担某一产业疲软的包袱，实在不好就会放弃。

“内部市场制”的另一大效用就是推动了“子公司高度专业化”，红豆定义为“专业化的产品和专业化的运营”。因为产业链延伸如果不能伴随各环节的专业化，那么很有可能造成内部交易成本过高，抵消了管理的协同优势，反而导致比外购成本还高的局面。

专业化产品提升最明显的是轮胎厂。随着无锡摩托车产业基地的萎缩，红豆摩托车相关配套产业也逐渐收缩退出了历史舞台，但是这其中在全国市场闯出品牌声誉的千里马轮胎却独立地走上了前台。当初因为摩托车轮胎发展得比较好，做到了全国第一，就逐渐扩大到做农用车轮胎，再扩张到运输型的轮胎，最后发展子午线的载重长途运输和矿山用胎。轮胎公司之所以没有选择轿车轮胎和轻卡轮胎，因为那一块有着米其林、普利司通、固特异等全球巨头，而中国由于超载的特殊国情，国际大牌的全球标准反而要败给红豆这样专研载重长途运输和矿山用胎方面的中国标准，也为红豆大力开拓这块市场留下了很大的想象空间。

产业越来越聚焦，路也越走越顺，轮胎于是成为重点扶持的支柱项目：2003年红豆集团投资兴建的全钢子午线轮胎项目，当时计划总投资2.8亿元；2004年项目投产后，市场供不应求，集团立即决定追加投资，达到17.6亿元；2010年红豆又投资18亿元，启动新的200万套轮胎的建设，2011年底正式投产，完全达产后，整个轮胎产能将跃居行业前五，正在积极筹备上市。

专业化的运营则通过红豆的产品招标采购来传递市场压力。为了让“内部市场化”真正“彻底”地推进，集团规定各厂的自主采购要选择两家企业中标，随时都在竞争，这不仅对外部供应商，对自身的配套企业也是时刻的压力。周海江担心的是“如果只选一家，不管是内部的还是外部的都有可能躺在你身上不努力。他一天到晚不是在研究管理，也不是在提高质量、降低成本，而可能是泡在澡堂，打打牌、搓搓麻将，他可能会认为只要我跟他关系搞好就行了。”他回忆有一次西服的衣架招标采购，“一下降低了30%的成本。外面有个厂长当场在我这个客厅里面哭，他觉得这个竞争太激烈了，弄不出来。”正因为有这么大的刺激，内部的企业才会提升竞争力，把多余的人要裁掉，不能用一些亲戚，而是用一些能干的人。尝到专业化的甜头后，红豆其他领域也得以大幅提升。红豆的生物医药就只做肿瘤医药，做红豆杉的紫杉醇提取；在服装主业上，品牌也从以前的10多个逐渐集中到以红豆、轩帝尼、依迪菲等几个主流品牌上了。

退的安全带

进的时候有防火墙阻隔风险，退的时候如何避免震荡呢？

任何企业都有既得利益体，不正视既得利益体的改革，通常都会遭遇到或明或暗、或强或弱的抵制，要么延缓改革，要么让改革功败垂成。企业的收缩更是如此，因为不符合人性欲望扩张的需求，一般都会遭到从上到下的阳奉阴违。于是很多企业在收缩时采取的都是减员增效，容易引发震荡。

而红豆的收缩虽然也不可避免地出现矛盾和不理解，却总体上平稳，这得益于两个体制保障：一是“内部市场制”，使所在子公司的管理层和员工都能直接感受到外部市场的压力，当遇到像无锡摩托车基地整体萎缩的困境难以突破时，收缩无疑是理性的选择；二是“内部股份制”，1993年，红豆集团实行“入股自愿、利益共享、风险共担、股权平等”的内部股份制，使各个子公司之间明晰了产权，产权可以在企业内部流动，各个子公司可以根据自身所创的效益决定分红的幅度，加大了竞争的力度。红豆的“内部股份制”不是小打小闹，而是大张旗鼓的，至今内部股东已经多达600名。这一制度，将管理团队与子公司的利益捆绑在一起，如果所在公司在市场上缺乏了竞争力，那么所持股份就会变得一文不值，继续扛下去也就没有太大的意义，还不如适时收缩或转向。

如果说红豆在新产业扩张方面主要是集团公司在推，那么在产业收缩方面，因为这两项制度，各子公司就有了独立的发言权，因为这很大程度上取决于子公司的市场竞争力如何。同时，这也化解了很多公司把战略收缩的重任压在老板一人头上，并以此作为老板对错的“面子工程”，而子公司的管理层实际上又不承担收缩的责任，自然成了阻力源。再加上红豆的收缩不是在遭遇重大危机时撤退的，而是为了提升产业集中度进行的战略退却，而各产业的境况也不一样，那么就可以把握好收缩的节奏，给各产业留有较大的回旋空间，而不是大刀阔斧的、短时间内的剧烈改革。

比如摩托车厂在竞争力下滑时，还曾往电动自行车、农用三轮车方面探索过，最终因为没有探索出一条特别适合自己的道路。另外国家对电动自行车有着诸多限制，而电池的环保性至今未能有效解决，红豆不得不选择逐步退出，这个退出过程就属于且战且退，花了5年时间。

而轮毂厂，虽然已经做到了7亿元的销售规模，但是与轮胎的发展势头和想象空间相比，又窄得多，整个调整过程就只用了一年半时间。

为了让轮毂厂平稳有序地退出，周海江采取了三招：一是调整上下级的关系，二是用时间换空间，三是转过去的人不让他利益上吃亏。

首先，周海江将轮毂厂的管理权限交由轮胎厂代管，避免了两个独立公司合并产生的矛盾。

然后用渐进和自愿的方式转移人员，用时间来换空间，比如说两个都是科长，一个愿意先走就先被调走了，另一个发现他跑到轮胎厂收入不比我差，升得也挺快，也许就动心了，跟着也去，就这样一个个地换掉了。在股份方面也给予充分照顾，有些是将轮毂厂的股份转换成集团股份，有些是转换为轮胎厂的股份。

说起开头提到的郭建强(曾经是管理着近2000人的摩托车厂负责人)，周海江站起来比划，他用一只手比划阻击，一只手比划战略转移：“战略转移的时候还得有人打阻击战，正因为有阻击部队的伤亡牺牲，才有主力部队的成功转移。如果留守部队的人把部队打没了，回来让他当士兵，公平吗？不公平。所以我会讲，他在那儿守的时候，原来的地位比你们还高。守了这么几年，而且各方面都弄得没有一点问题，如果现在说只能给一个部门经理，那怎么行？以后谁还敢留守？所以，我们始终强调每个留守的人都会有一个妥善的安排，利益上不让他们吃亏。”

与很多企业退出时，选择将子公司出售不同，因为红豆考虑到地域的原因，大多采取的是内部消化。比如轮毂厂关掉之后，那一片土地马上给了轮胎厂，拆掉扩建了80万套的规模，整体产能就往上了。原来是不配套的，前段是200万套的，后段是120万套的，现在一下子全变成了200万套，轮毂厂的厂长、销售人员，还有管理人员统统全部转到轮胎厂了。

增量式多元化

在周海江的词典里引用了摩根斯坦利的“相对多元化”概念，介于专业化和多元化之间，他认为，“这个相对是相对于你的资源而言的，你的资源只能支撑一个产业，你搞第二个就不行。”

但事实上，“相对”一词最不好解释，也最动态。多少资源算足够呢？支撑西装的资源够了，但是再做衬衫就不够了；支撑江苏市场够了，支撑全国市场可能就不够；支撑服装的够了，支撑摩托车的就不够。所以，我更愿意把他的多元化思路理解为“增量式多元化”，就是手头有了余钱，在已有的领域凭借已有的经验找不到投资渠道和方式了，只有拓展新的产业。

我们回头看红豆三轮多元化的时间点，第一轮是1991年，红豆内衣产值超过1亿元，成为全国内衣龙头企业，推出服装系列产品和并进行上下游产业链延伸；第二轮是1995年进入摩托车行业，当时红豆集团产销超过10亿元，出口创汇1500万元，员工7000多人，一跃成为中国生产规模最大、品种系列最全、市场占有率最高的服装企业；第三轮是红豆上市了，募集了大量资金，选择进军地产业。

“增量式多元化”还有个特点，就是不挤压主业的投入，不抛弃主业，而主要看企业是否有额外的资金用来投资。至今红豆的主业服装依然占到了集团总收入的50%(上市公司部分只是服装业的一部分)。这种发展思路使红豆的发展看起来就显得温文尔雅了，即使在一日千里的房地产行业，红豆也一样不急不徐。

在这方面，或许因为红豆经受过风浪，所以尤为谨慎。1998年和1999年，东南亚爆发金融危机，江苏又发生了“邓斌集资案”，银行开始回笼资金，无锡的很多企业通过主动或被动破产来逃债，没逃过去的就在这个时候倒下去了。但当时红豆没有一分钱的欠息。

回忆那段日子，周海江依然感慨：“1998年我父亲参加全国人大会议，身上带了一份清单，他一边开着会一边看哪些钱又到期要还账。当时压力非常大，后来我们采取的办法是‘瘦身’，应收款要立即收回，原来利润高些我们可以赊账，现在利润薄一些但要求现款提货，同时清了库存。‘瘦身’策略也沿用到了现在。”

出于对资金链的谨慎，红豆虽然早在2001年就进入了房地产领域，但是与其他地产企业疯狂拿地快速盖楼快速出售回收资金不同，红豆一直走着保守的步伐，通过持有黄金地段的物业来增值，比如无锡红豆广场，但这样的周转速度较慢，而且上市公司的账面价值难以立即体现出来，至今房地产板块仅占集团总收入的15%。如果红豆也采取房地产公司争当地王的激情，那么必然会占用大量集团公司的资金，挤压其他产业的投入，甚至危及主业。

多元化的另一大风险是，每一个产业都拥有大量的固定资产，如中粮从“田间”到“餐桌”。一旦遭遇外部系统性风险，就难以抽身出来，反而各个环节都要输血方能度过危机。而增量式多元化就会在有限资源的情况下，优化资源配置。红豆就将服装主业从生产制造型向创造运营型转变，转型为轻资产运营，他们独创了“全托管模式”。在全托管直营商业模式中，加盟商只需要投资加盟所需的经营管理费用，有关经营管理方面则完全由公司统一进行；供应商可以按照公司产品企划案的统一部署，走进市场，按照客户的需求来“自行创新”，生产各种适销对路的产品，变“被动”为“主动”，定向开发，生产“爆款”。公司利用雄厚的品牌资源、专业化的终端营销人员，可以进行品牌的运作、日常销售的运营管理等，通过这样，加盟商、供应商以及公司三者可以围绕终端，相互协作，达到掌控终端，实现三方共赢。自转型以来，红豆男装专卖店成长迅速，现在已拥有各类店铺1500余家。生产供应则发展了465家供应商，原有的生产厂只是作为样板工厂存在而已。

“轻装上阵”的产业链扩张，各产业独立面对市场，急流勇退时的渐进收缩，红豆的多元化在不占用太多的固定资产，不挤压主业成长空间的同时，提高了各产业的专业化深度。对周海江来说，“百年基业比千亿目标更为重要”，但用百年来行走，千亿目标也一定会打造得更为结实。

第三篇：医药招商工作总结

医药招商工作总结

一、开发新客户的途径：

1.通过媒体广告寻找代理商，如：中国医药报、医药经济报、东方医药商情网等招商网等

2.通过当地的商业公司进行寻找，一些代理商会选择在这些商业公司过票

3.一些老客户的介绍，这是一个最有效的途径

4.物流公司，很多企业通过物流公司发货，从中能找到很多有用的信息

5.药交会，效果不是很好

二、电话开发客户

1.打电话前要做的准备工作有：客户信息、中标结果、产品信息等

2.选择合适的时间拨打电话，一般是早上九点到十一点半，下午两点半到五点，尽量避开周一上午和周五下午

3.首次通话必须要了解客户的基本信息包括：经销商的操作区域、现在代理的品种、对我们公司有意向的品种、操作方式是纯销还是分销、临床的人数等

4.在适当的时候选择见面，见面的时候首先要注重个人形象，其次要准备好相关资料。

5.在面对面交谈时，要传达我们公司的规模及现状，目标产品的卖点，保证金政策及市场保护，公司其他产品的信息也可以做以基本介绍，侧面了解客户的资金、信誉、市场能力等情况，也可以侧面了解竞争对手的情况

6.经过第一轮的拜访后，对客户作出总结和分析，然后对有明确意向的客户进行二次拜访

三、老客户的关系维护

对于维护和老客户的关系一般都是面对面的拜访，以表示对其的重视。

1.出发前，先电话通知经销商，希望对方能安排时间会面；对那些特别熟悉的客户，也可以突然拜访，有的时候很有可能会有以外的收获

2.在拜访的过程中，尽量以朋友的身份进行沟通，这样比较容易接近和相处。

3.但是不能忘了拜访的主要目的，了解近期内的市场情况和发展形势，近期的销售情况，产品在当地各个医院的量如何，对目标产品的预计销量是多少，目前销售过程中存在的问题

4.拜访结束后，做出总结和分析，尽量帮助客户解决力所能及的市场问题，如：有些客户税票找不到合适的公司过，我们可以帮助提供有用的信息。

四、有关招标的一点认识

招标是指由招标人发出招标公告或通知，邀请潜在的投标商进行投标，最后由招标人通过对各投标人所提供的产品的质量、价格、交货期限和该投标人的技术水平、财务状况等因素进行综合比较，确定其中最佳的投标人为中标人，并与之最终签订合同的过程。在这种交易中，对于采购单位来说，他们进行的是业务招标，对于我们来说进行的业务是投标。

在招标过程中，我们的主要工作是：

1.信息的搜集。

搜集信息的途径有：药监网、中国医药联盟医药招标网、医药报纸、客户咨询、同行之间的沟通等。搜集的内容有：招标区域（省标、市标、部队医院、招标品种范围、招标中介公司名称及网址等），掌握各时段的招标时间：公布时间、购买标书时间、递交招标资料截至的时间、报价时间、审核招标资料时间、公布价格时间、公布中标品种和价格的时间、医院确标和采购的计划时间、开始执行的时间以及执行的年限。

2.选择投标医药公司和代理商

选择投标医药公司的标准：选择在当地有一定的影响力、综合势力强、政府扶持单位、医院招标办关系好、代理商认可、具有配送能力强的医药商业作为最佳的投标单位，并建立档案。

选择代理商的标准：最主要的是应该对我公司的品种有浓厚的兴趣，有自己的临床推广队伍，资金雄厚，医院、招标办关系好，开发能力强，能按照公司的销售政策执行，专业性强的代理商并建立档案。

3.代理商的分类：a 有开发医院的功能，有自己的临床推广队伍；b 有开发医院的功能，但是没有组建临床队伍，靠其他人作临床；c 在小范围内自己做临床

分页标题，大部分做分销，这种情况比较普遍；d 以做分销为主，这类代理商有分销商为他们服务，但这一类不是很稳定，容易出现窜货，对市场的稳定不利

4.招标工作的大体流程：a 搜集招标信息，做好信息的汇总，并对整个招标期的工作进行跟踪 b 向选择好的代理商和商业公司索取资料（客户的名称，负责人，电话，地址，经营范围，性质，索取证件，税号，组织机构代码，开户号，帐号等资质材料）c 资料的准备，包括生产厂家的GMP证书，厂家委托书，组织机构代码证税务登记证，生产批件和附件，质量标准，质量保证协议，说明书标签，外包装盒实样，彩页等d 制作标书 e 投标

五、关于窜货问题的出现原因及解决办法 1.窜货是指经销网络中的公司分之机构货中间商受利益的驱动，使所经销的产品跨区域的销售造成市场倾轧，价格混乱严重影响厂商信誉的营销恶性现象。

2.出现窜货的原因：

a 销售价格体系混乱

b 经销商之间的恶意竞争

c 不恰当的批量作价

d 不现实的销售目标

e 销售区域划分不当，经销商重叠

f 税收漏洞

3.解决办法：

a 建立规范的统一的商业供货价格体系

b 坚持现款或短期承兑为主的计算方式

c 科学合理的涉及先进的经销商奖励

d 建立完善的市场巡视及管理体系

e 坚持保证金制度，签订协议

f 规范销售人员行为

g 批号管理

杜绝窜货的发生是不可能的，但是可以降低窜货的发生，这就需要我们业务人员以身作则，切实发挥自身的作用。

六、销售流程

首营资料的准备 收集客户资料，建立客户档案 录入CRM系统

签订销售协议 货款（现款现货；见底单发货，担保发货；安协议的预定方式结算货款，但是客户要资信申请）

七、产品操作空间的计算

操作空间=中标价-底价-临床费用-税票费用

零售价=中标价*1.15

八、电话开发客户过程中遇到的问题及处理办法

1.遇到的问题

a 产品不错，但是价格太贵

b 暂时没有这个需求，过一段时间再说

c 你们的售后服务跟的上吗

d 我们有比较固定的采购单位

e 操作区域问题，会不会有重复的地区

2.解决办法:

分页标题

a 价格可能相对与一些自己厂家生产的产品是贵了一点，但是我们的质量特别稳定，包装很好，而且这也正说明我们公司的实力，所以才能操作这样的品种，这同时也说明客户有心购买我们公司的产品，所以才会对产品知识和价格格外的关心

b 这样的客户，成功的可能性不大

c 向客户介绍我们公司的规模，资金等实力，让客户相信我们公司的实力，有专门的售后服务部门，快捷有效的处理出现的问题

d 这样的客户还是不太相信我们公司，这么说只是他们的借口，用充分的证据证明我们公司的实力，可以推荐客户上网查询我们公司的信息等

e 市场保护政策可以有效的抑制窜货的发生

九、退换货管理办法

一般情况下，我们公司不允许退换货，如有质量问题，包装破损或者缺少数则必须在规定时间内填写退换货申请单，经过各部门领导审核合格方可进行退换货

十、对未来工作我的自我要求

在改革开放的背景下，我国医药市场面临着一个信息爆炸、媒体泛滥、产品趋于同质化、消费市场多元化的社会大环境极大的分散了消费者的注意力。但是随着社会经济的快速发展，国家对医药企业的宏观调控手段与力度不断加强，先后出台了药品分类管理办法、GMP/GSP认证、药品强制降价、处方药品广告监管和药店限售、实施城镇医疗保险与农村合作医疗制度等一些列的改革，医药企业正从持续混乱无序的状态大踏步的趋向整合与规范。在这样好的环境下，对于未来的工作我对自己有以下几点要求：

1.认清自我，想做什么，能做什么，量力而行

2.合理安排时间，做事情要有目标性和计划性

3.整合资源，扬长避短

4.挑战自我，相信我一定可以做得更好

第四篇：医药招商培训资料

医药招商培训资料

医药招商

基本知识培训资料：

一、名词概念

1.什么是医药招商

医药招商是将代理的品种分销出去的一个过程

2.什么是招标

是指多家医疗机构采用议价采购方式以相同的价格购买药品和伴随服务的行为。公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的药品供应商投标的采购方式。

3.什么是招标代理机构

是指依法经药品监督管理部门会同卫生行政部门认定、取得中介代理机构资格证书的社会中介组织。

4.招标人

是指参加药品集中招标采购活动的医疗机构

5.投标人

是指向招标人提供药品生产企业和药品经营企业

7.招标的意义

招标的意义在于投标的品种一旦中标就意味着该品种在投标地区取得了销售到医院的权利。

8.什么是纯销

由厂家直接供货，不经过代理商进行销售的方式

9.什么是商业配送公司

是指将中标的品种进行配送到医院的企业

10.什么是转配送

11.什么是底价

12.什么是批发价

13.什么是处方药

是指必须凭执业医师或执业助理医师处方方可购买、调配和使用的药品。

14.什么是OTC药品

是指由国家药品监督管理部门公布的，不需要凭执业医师或执业助理医师处方，消费者可以自行判断、购买和使用的药品。分甲类和乙类，乙类较甲类药安全。

标志：红底白字的图案为甲类

绿底白字的图案为乙类

15.FDA是什么

是指美国食品药品监督管理局，是权威机构

16.SFDA是什么

中国食品药品监督管理局

17.什么是一证一照

营业执照及生产企业生产许可证或经营企业经营许可证

18.什么是保证金

代理药品需要向生产企业缴纳的押金

19.什么是GSP

药品经营质量管理规范

20.什么是GMP

药品生产质量管理规范

21.什么是假药

有下列情形之一的，为假药：

（一）药品所含成份与国家药品标准规定的成份不符的；

（二）以非药品冒充药品或者以他种药品冒充此种药品的。

有下列情形之一的药品，按假药论处：

（一）国务院药品监督管理部门规定禁止使用的；

（二）依照本法必须批准而未经批准生产、进口，或者依照本法必须检验而未经检验即销售的；

（三）变质的；

（四）被污染的；

（五）使用依照本法必须取得批准文号而未取得批准文号的原料药生产的；

（六）所标明的适应症或者功能主治超出规定范围的22.什么是劣药

药品成份的含量不符合国家药品标准的，为劣药。

有下列情形之一的药品，按劣药论处：

（一）未标明有效期或者更改有效期的；

（二）不注明或者更改生产批号的；

（三）超过有效期的；

（四）直接接触药品的包装材料和容器未经批准的；

（五）擅自添加着色剂、防腐剂、香料、矫味剂及辅料的；

（六）其他不符合药品标准规定的。

二、医药招商的模式有哪几种

1.报纸医药招商

2.参加会议医药招商

3.网上医药招商

4.电话医药招商

三、和客户谈判的技巧

1.了解市场

2.了解对方的需求

客户主要做哪类品种，如果对路，则较容易成功

3.掌握客户的心理

4.掌握时机进行交易

四、医药招商的方法

1.参加会议。

2.通过网上

3.登广告，中国医药报、医药经济报

4.朋友介绍。此种方法更可靠，因为知根知底，成功率高

5.短信发布

五、出差之前应做哪种准备

1.事先拜访客户，邮寄资料

2.选择有强烈意识的客户，预约拜访时间

3.安排合理路线

4.准备好文件资料

医药招商基本程序

目前，医药招商已经成为药品生产企业组建销售渠道的重要方式之一，越来越多的公司都在努力发展经销商，很多的中小型药品企业更是完全依靠经销商来实现产品的终端销售。但是，如何提高经销商的医药招商签约成功率？如何分辨医药招商中的代理陷阱？如何提高医药招商销售代表的经销商拜访效率？客户拜访程序

一、拜访目的：了解经销商各方面情况，签订经销代理合同。

二、拜访方式：电话拜访。

三、拜访程序如下：

1、电话了解情况。新客户的发展，必然已经经过多次电话沟通，电话沟通中，应该初步了解经销

商十方面情况：

1)经销商姓名、地址、手机、传真、办公电话、邮编等详细信息；

2)经销商性质：个人/挂靠/公司？如是公司，则了解是股份公司还是国营单位？

3)经销商主要纯销渠道：临床为主/OTC为主/批发为主？确定其主要销售方式；

4)经销商纯销人员人数：临床代表多少人？OTC销售代表多少人？专职促销多少人？

5)经销商操作思路：以临床为主还是OTC为主？以纯销为主还是分销为主？

6)经销商操作区域：要求哪些区域？自己纯销哪些区域？分销哪些区域？

7)经销商现在操作的主要品种是什么？操作情况如何？如何操作的？

8)经销商对公司那个目标产品有兴趣？想操作多大区域？市场反馈如何？

9)经销商是否操作过同类产品？操作情况如何？该同类产品价格、代理政策、销量如何？有什么问题？为什么不做了？

10)经销商对操作公司目标产品有何要求？

2、在了解经销商基本情况后，在电话沟通中应该向经销商传递以下八大基本信息：

1)公司基本介绍，注册资金/规模/集团情况/公司现状；

2)目标产品情况，包括零售价格、产品卖点、产品功能、产品优势、产品功效等；

3)公司在目标区域的销售思路，临床为主/OTC为主？

4)公司在目标区域的销售目标、任务、考核等；

5)公司目标产品代理扣率（如该区域有代理或者对代理商情况无法判断，不报代理扣率和价格）；

6)保证金政策（特别说明开发多少个医院提前退还市场保证金，以打消经销商的不信任度）；

7)公司的市场保护政策；

8)公司其它产品的基本情况介绍；

9）电话咨询已经认识的业内人士/老客户等熟悉的人员，侧面了解本次欲拜访的目标客户群公司及

个人的资金、操作能力、操作方式、信誉等各方面情况，以做到知己知彼，避免被大话客户蒙骗。此过

程必须要做，切不可省略。

10）、五必谈：①当地医院网络情况及商业、连锁情况；商业、医院扣率；②当地促销费用情况；

③市场动态，了解市场和竞争对手；

④客户对目标产品的操作思路；

⑤客户对目标产品的销售准备工作进展和发展预期；

四原则：

①良好沟通原则，尽可能多的了解客户的资金、信誉、市场能力等情况；②不急于求成的原则；初次电话联系一般不要急于谈到销售、签订合同；③多侧面了解的原则；

④自信、诚恳、专业的原则；初次电话拜访，销售代表要保持自信，态度要诚恳，与客户的谈话要有一定专业性；

三留意：

①留意客户谈到的公司或个人的发展历程和现状；

②留意客户下属人员的素质，销售实力是整体评估而不是个人；

③留意客户对区域内的其它客户的评价；销售代表电话拜访时可以通过正在拜访的客户侧面了解其它客户的公司或个人情况，但要注意技巧；

11）经过第一轮拜访，销售代表应该对各客户做出一个基本的评估，然后对有明确意向的客户或销售代表极力想争取的目标客户再进行第二轮拜访，第二论拜访的目的应该更加明确，拜访要做到一个中心、二个基本点、三要求、四坚持、五技巧：

一个中心：拜访的目的是达成销售代表计划中的合作，即以合作为中心； 二个基本点：

1、基本上要了解当地市场情况，包括招标情况；

2、基本上要了解该客户确实是合适销售本公司产品的客户；

三要求：①要求操作的规范和思路；②要求合作的时效性，遥遥无期暂不能确定何时可以合作的合同不能签订；签即要求多长时间内打款执行；③要求目标任务与考核；

四坚持：①坚持公司的销售政策；②坚持中长期发展的合作思想；③坚持局部短期利益服从大局的思想；④坚持争取公司最大利益的思想；

五技巧：①以专业、及对市场的了解说服感染客户；以代理成熟市场状况来激励客户；②谈判陷于僵局时不妨先搁置或说请示领导后再决定；③签大合同前，先去谈好一定的二级客户，有利于签大合同；④销售目标任务与区域达不成一致时，可以考虑签为二级客户或试销客户（不给区域仅给医院）；⑤以诚信（个人/公司诚信）来争取客户

第五篇：医药招商工作总结

一、开发新客户的途径：

1.通过媒体广告寻找代理商，如：中国医药报、医药经济报、东方医药商情网等招商网等

2.通过当地的商业公司进行寻找，一些代理商会选择在这些商业公司过票

3.一些老客户的介绍，这是一个最有效的途径

4.物流公司，很多企业通过物流公司发货，从中能找到很多有用的信息

5.药交会，效果不是很好

二、电话开发客户

1.打电话前要做的准备工作有：客户信息、中标结果、产品信息等

2.选择合适的时间拨打电话，一般是早上九点到十一点半，下午两点半到五点，尽量避开周一上午和周五下午

3.首次通话必须要了解客户的基本信息包括：经销商的操作区域、现在代理的品种、对我们公司有意向的品种、操作方式是纯销还是分销、临床的人数等

4.在适当的时候选择见面，见面的时候首先要注重个人形象，其次要准备好相关资料。

5.在面对面交谈时，要传达我们公司的规模及现状，目标产品的卖点，保证金政策及市场保护，公司其他产品的信息也可以做以基本介绍，侧面了解客户的资金、信誉、市场能力等情况，也可以侧面了解竞争对手的情况

6.经过第一轮的拜访后，对客户作出总结和分析，然后对有明确意向的客户进行二次拜访

三、老客户的关系维护

对于维护和老客户的关系一般都是面对面的拜访，以表示对其的重视。

1.出发前，先电话通知经销商，希望对方能安排时间会面；对那些特别熟悉的客户，也可以突然拜访，有的时候很有可能会有以外的收获

2.在拜访的过程中，尽量以朋友的身份进行沟通，这样比较容易接近和相处。

3.但是不能忘了拜访的主要目的，了解近期内的市场情况和发展形势，近期的销售情况，产品在当地各个医院的量如何，对目标产品的预计销量是多少，目前销售过程中存在的问题

4.拜访结束后，做出总结和分析，尽量帮助客户解决力所能及的市场问题，如：有些客户税票找不到合适的公司过，我们可以帮助提供有用的信息。

四、有关招标的一点认识

招标是指由招标人发出招标公告或通知，邀请潜在的投标商进行投标，最后由招标人通过对各投标人所提供的产品的质量、价格、交货期限和该投标人的技术水平、财务状况等因素进行综合比较，确定其中最佳的投标人为中标人，并与之最终签订合同的过程。在这种交易中，对于采购单位来说，他们进行的是业务招标，对于我们来说进行的业务是投标。

在招标过程中，我们的主要工作是：

1.信息的搜集。

搜集信息的途径有：药监网、中国医药联盟医药招标网、医药报纸、客户咨询、同行之间的沟通等。搜集的内容有：招标区域（省标、市标、部队医院、招标品种范围、招标中介公司名称及网址等），掌握各时段的招标时间：公布时间、购买标书时间、递交招标资料截至的时间、报价时间、审核招标资料时间、公布价格时间、公布中标品种和价格的时间、医院确标和采购的计划时间、开始执行的时间以及执行的年限。

2.选择投标医药公司和代理商

选择投标医药公司的标准：选择在当地有一定的影响力、综合势力强、政府扶持单位、医院招标办关系好、代理商认可、具有配送能力强的医药商业作为最佳的投标单位，并建立档案。

选择代理商的标准：最主要的是应该对我公司的品种有浓厚的兴趣，有自己的临床推广队伍，资金雄厚，医院、招标办关系好，开发能力强，能按照公司的销售政策执行，专业性强的代理商并建立档案。

3.代理商的分类：a 有开发医院的功能，有自己的临床推广队伍；b 有开发医院的功能，但是没有组建临床队伍，靠其他人作临床；c 在小范围内自己做临床

分页标题，大部分做分销，这种情况比较普遍；d 以做分销为主，这类代理商有分销商为他们服务，但这一类不是很稳定，容易出现窜货，对市场的稳定不利

4.招标工作的大体流程：a 搜集招标信息，做好信息的汇总，并对整个招标期的工作进行跟踪 b 向选择好的代理商和商业公司索取资料（客户的名称，负责人，电话，地址，经营范围，性质，索取证件，税号，组织机构代码，开户号，帐号等资质材料）c 资料的准备，包括生产厂家的gmp证书，厂家委托书，组织机构代码证税务登记证，生产批件和附件，质量标准，质量保证协议，说明书标签，外包装盒实样，彩页等d 制作标书 e 投标

五、关于窜货问题的出现原因及解决办法

1.窜货是指经销网络中的公司分之机构货中间商受利益的驱动，使所经销的产品跨区域的销售造成市场倾轧，价格混乱严重影响厂商信誉的营销恶性现象。

2.出现窜货的原因：

a 销售价格体系混乱

b 经销商之间的恶意竞争

c 不恰当的批量作价

d 不现实的销售目标

e 销售区域划分不当，经销商重叠

f 税收漏洞

3.解决办法：

a 建立规范的统一的商业供货价格体系

b 坚持现款或短期承兑为主的计算方式

c 科学合理的涉及先进的经销商奖励

d 建立完善的市场巡视及管理体系

e 坚持保证金制度，签订协议

f 规范销售人员行为

g 批号管理

杜绝窜货的发生是不可能的，但是可以降低窜货的发生，这就需要我们业务人员以身作则，切实发挥自身的作用。

六、销售流程

首营资料的准备 收集客户资料，建立客户档案 录入crm系统

签订销售协议 货款（现款现货；见底单发货，担保发货；安协议的预定方式结算货款，但是客户要资信申请）

七、产品操作空间的计算

操作空间=中标价-底价-临床费用-税票费用

零售价=中标价*1.1

5八、电话开发客户过程中遇到的问题及处理办法

1.遇到的问题

a 产品不错，但是价格太贵

b 暂时没有这个需求，过一段时间再说

c 你们的售后服务跟的上吗

d 我们有比较固定的采购单位

e 操作区域问题，会不会有重复的地区

2.解决办法:

分页标题

a 价格可能相对与一些自己厂家生产的产品是贵了一点，但是我们的质量特别稳定，包装很好，而且这也正说明我们公司的实力，所以才能操作这样的品种，这同时也说明客户有心购买我们公司的产品，所以才会对产品知识和价格格外的关心

b 这样的客户，成功的可能性不大

c 向客户介绍我们公司的规模，资金等实力，让客户相信我们公司的实力，有专门的售后服务部门，快捷有效的处理出现的问题

d 这样的客户还是不太相信我们公司，这么说只是他们的借口，用充分的证据证明我们公司的实力，可以推荐客户上网查询我们公司的信息等

e 市场保护政策可以有效的抑制窜货的发生

九、退换货管理办法

一般情况下，我们公司不允许退换货，如有质量问题，包装破损或者缺少数则必须在规定时间内填写退换货申请单，经过各部门领导审核合格方可进行退换货

十、对未来工作我的自我要求

在改革开放的背景下，我国医药市场面临着一个信息爆炸、媒体泛滥、产品趋于同质化、消费市场多元化的社会大环境极大的分散了消费者的注意力。但是随着社会经济的快速发展，国家对医药企业的宏观调控手段与力度不断加强，先后出台了药品分类管理办法、gmp/gsp认证、药品强制降价、处方药品广告监管和药店限售、实施城镇医疗保险与农村合作医疗制度等一些列的改革，医药企业正从持续混乱无序的状态大踏步的趋向整合与规范。在这样好的环境下，对于未来的工作我对自己有以下几点要求：

1.认清自我，想做什么，能做什么，量力而行

2.合理安排时间，做事情要有目标性和计划性

3.整合资源，扬长避短

4.挑战自我，相信我一定可以做得更好