如何完善民营企业的薪酬体系

第一篇：如何完善民营企业的薪酬体系

如何完善民营企业的薪酬体系
http:// 2007-8-18 12:19:31 【字体：小大】 繁體

□刘丽英 目前，我省中小型民营企业的薪酬分配一般采取固定工资＋季度奖金＋业务收入奖金模式，按月对全体 员工发放固定工资及岗位津贴。固定工资分两个级别，其中工程师每月在1000元，助理人员为600元；岗位 津贴厂长600元，部门经理300元，技术员200元，助理80元。按季度发放季度奖金，由厂长按企业的季度收 入情况按职工级别决定每个级别的奖金，2004年第四季度奖为厂长5000元，部门经理为3600元，工程师为3000 元，技术员为1800元，内勤岗位为900元。第三部分为业务收入奖，每季度按部门完成业务收入总额中提取 5%，按部门发放，部门经理视业务情况发放给部门执业人员。但薪酬分配中存在的许多问题。其一是业务构成不合理，造成部门之间分配不合理。企业内设原料供应、生产车间、销售、后勤四个部门，企业签订定单后原料供应、生产车间要加班加点赶工期，而办公室则不需 要加班，这样就引起了奖金收入的问题。一方面是为保证全体员工的基本收入，按季度发放的奖金，第四季 度无业务可作的部门也得发放，业务繁忙的部门季度奖金也没有多拿；另一方面，没业务可做的部门拿不到 业务收入奖。其二，有些企业生产一线的工人分配的奖金不能体现风险收益，不仅造成风险与利益背离，挫 伤了生产工人工作积极性，而且助长了部分工人在生产过程中敷衍了事。其三，民营企业领导个人意志影响 分配。部分企业主但只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在企业主看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操 作并不重要。甚至有些民营企业根本就没有科学和完善的薪资标准体系，员工的薪资标准仅仅由企业主根据 当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱。其四，考核流于形式，薪酬设计存在内部不公平，也不具有外在竞争性。由于业务收入奖按部门分配，项目的分配 权、与部门收入挂钩的奖金的分配权在部门经理。作为企业主力的工程师、技术员不知道工作一个季度下来 到底能拿多少钱，与部门经理的人际关系甚至也影响了奖金的多少。考核成果与个人收入没有挂钩比例关系，使考核流于形式，这些做法挫伤了工人的工作积极性，收入与职责的不对等造成业务骨干的流失。实践证明，要不断完善民营企业的薪酬体系，就要完善激励机制。民营企业可实行“等级

工资与百分计 酬”相结合的分配办法。所谓“等级工资”，即企业应根据其规模大小确定部门经理、工程师、技术员、生 产工人、业务员、后勤人员等各类人员的岗位职责，并可将每个岗位定为5级。实行竞争上岗，优胜劣汰。随着各类人员专业胜任能力的不断提高，每年按照岗位职责逐项对照检查，经过严格考核，符合晋升条件者

均晋升一级工资。若专业胜任能力超过同岗同级，有特殊贡献的人员经股东大会或全体出资人会议讨论可再 升一级工资。综合起来说，固定工资以岗位、技能评估确定；业绩工资以工作表现、工作数量、质量等确定； 奖金以公司整体效益确定。职工是企业的一员，职工和企业主之间是平等互利的关系。可以说，职工的权力也是出资人给予的。倘 若一些职工不遵守企业规章制度、为所欲为，甚至损害出资者的利益，不仅违背了有关法规，而且会影响企 业的生存发展。因此，要改变民营企业内部分配不合理的现状，制订内部分配方案既要兼顾各方面的利益，更要维护出资人的合法权益，要经过全体出资人会议认真讨论决定，并在执行过程中不断修改完善。

第二篇：民营企业的薪酬体系

民营企业的薪酬体系

2005-12-22 14:50:42来源: 中国人力资源网 作者: 无 跟贴5条

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众所周知，薪酬设计现在是国内的热门，无论是国有企业，还是民营企业人力资源管理领域主要有两大需求，一方面是薪酬，另一方面是绩效考核。虽然国内薪酬制度的研究已有一段时间了，但因为长期以来计划经济体制的原因，薪酬制度本身存在的问题和西方还有一些不同，去年美国薪酬协会有一篇文章，是康奈尔大学米尔柯西教授写的，题目是《变化的一百年》，就是从工资到奖励变化的一百年，大家有空可以看一下。

他总结了美国一百年来薪酬变革的理论和实际的历史，得出了十条的经验和十条的教训。他把这一百年划分为四个阶段，每二十五年为一个阶段，在这最后的二十五年，西方流行战略性人力资源管理，战略性薪酬设计，把战略的概念引入到薪酬制度中来。但中国的薪酬制度与西方不太一样，美国在二十年代就开始了工作分析和工作评价制度，而中国很多的企业对此却还不太了解，北美现在流行宽幅化设计，国内还根本谈不到，因为在做薪酬调查考虑与宽幅化设计结合时，薪酬的概念、劳动力市场的界定从技术上讲还没有解决，比如薪酬的四个概念：W1、W2+奖金和津贴、W3+福利、W4+延期支付，目前国内还没有建立起来，如果这时把宽幅化设计引进来，象北美直接用思想调查的资料来确定薪酬，就脱离了中国的实际。因此我今天主要还是根据我们的国情来谈以下问题。

目前国内企业薪酬的问题，主要归纳为以下几点：

（1）要将过去人力资源体制的的品位分类，转变为按职位分类。所谓品位分类，就是按照官本位的东西为基础，来进行级别划分。现代员工对职位的忠诚，要远远大于对企业的忠诚。

（2）主要问题是薪酬结构问题，而不是水平问题

中国的薪酬水平很低，实际不仅仅是薪酬水平低，除了薪酬福利外，目前主要是薪酬水

平差距很小，按西方薪酬决策理论来看，低级职位是领先型的，中级职位是匹配型的，高级职位是落后型的。有一种说法，说中国有世界上”两最”，即有最廉价的企业家----最低工资，中国有世界上最昂贵的企业制度---大量亏损，这也体现了我们的薪酬制度问题，因此我个人认为，目前薪酬问题不是水平问题，主要是结构问题，中国加入WTO后，薪酬水平会迅速调整，这个调整就是要低级职位往下走，中高级职位往上走。

（3）几乎没有工资制度

说到几乎没有工资制度，很多人不承认，中国这么多年，先后有八级技能工资制度、岗位技能工资制度等，事实上现有的制度类工资的差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别，我们曾在国有企业做过一次问卷调查，问员工最高工资和最低工资的差别应该是多少，在5倍以下、5倍---10倍、10倍—20倍之间、20倍以上给他们选择，绝大部分认为在5倍以下，这也实际反映出目前薪酬差别的状况，工资制度目前的差距也远远的脱离了中国的现实，所以我认为目前的制度工资制度已失效。前段我做过北京的收入差距的研究，结论是二十年来中国人富裕的秘密是制度外的收入，而不是制度工资内的收入。如果一个企业、一个国家如果没有一个好的工资制度，怎么能规范化的运作，在西方的薪酬设计四大目标中，其中最重要的一个目标是建立规范化的运作程序。中国现有的工资管理很多是运动式的管理，没有正常的升级或降级，工资调整随意性很大。

薪酬调查的数据有用但不科学，如北京西三角、中华英才网、招聘网等在网上做薪酬调查虽然有一万多人参与，但因为没有薪酬的概念，什么是概念，W1讲的是基本工资制度，即工资等级表、第二部分讲的是奖金和津贴、第三部分讲的是福利、第四部分讲的是延期支付，如股票期权等，但现在在中国我不知道大家讲的是什么，如劳动部门每年要做劳动力市场价位的调查，很多企业反映没什么用。劳动部门的调查资料只卖40元没人买，而CRG给摩托罗拉做一个薪酬调查，一本资料要12000元。

为什么企业愿意买12000元的资料，而不愿意买40元的资料呢？很简单，调查的口径有很大的差别，中国的薪酬水平分为W四个部分，而你的调查只做了W1部分，怎么能够说明现在的问题呢？而如果按W四个部分做调查，因为企业制度外的工资部分非常大，薪酬设计概念本身很不科学，因此调查是很困难的。很多企业在招聘的时候，薪资的确定很没有依据，中国人力资源管理薪酬管理的水平很低，基本的东西没有，所以讲一个数字是没有依据的，中国现有的劳动力市场严格的讲是没有市场的，中国现在正在创造市场，就是把一个企业，一个科学的薪酬制度设计出来，它就是创造出来的市场，中国正处于劳动力市场的发育阶段，中国的薪酬设计也正逐渐的走向科学，而不是能马上照搬西方的一些东西。现代薪酬设计分为五个目标，前四个目标米尔科维西认为是传统目标，第一个目标建立内部一致性的分配制度，即工作评价制度；第二个目标强调公司发展的重点，即不同职位给不同的定价；第三个目标建立规范的运作程序，第四个为公司管理员工提供支持。这四个目标在中国被称为“建立现代企业收入分配制度”，而在西方被称为“传统的目标”，已经不是“现代的目标”了，现代的目标是什么，在《变化的一百年》这篇论文中讲到，现代的薪酬制度目标是最后二十五年来，把战略的概念引入到薪酬制度设计中来，人力资源战略是为公司战略提供支持，薪酬战略是为人力资源战略提供支持。

在现代人力资源管理中国际上比较流行的一句话叫做吸纳、维系、激励优秀员工是现代人力资源管理战略性任务，换一名话说就是：吸纳、维系、激励优秀员工也是现代薪酬制度设计的战略性目标。

科学的薪酬制度设计首先应有一个良好的前提，即清晰而明确的公司战略，国有企业的三年、五年的规划不是战略，战略是公司的发展远景，战略是有牺牲才有成功，一个成功的企业应有核心竞争力，中国很多企业并没有深入研究自己的战略，而把五年规划当成自己的战略，当人力资源和薪酬制度反向操作时，才发现战略出了问题，一个企业没有明确的战略，人力资源要达到什么目的，薪酬制度设计要达到什么目的，并没有十分清楚，这也是米尔柯西在论文中特别强调的。

其次科学的组织结构设计，这也是国内企业值得注意的问题。

第三是规范的职位体系，中国目前是品位分类，体系划分很多是行政的划分，比如部长、处长，在加入WTO后，这些不可能再存在下去，企业是一个盈利化、最大化的组织，要建立科学的职位体系。

关于职位定价的问题，我想强调一点的是，工作分析、职位说明是现代人力资源管理的平台和基础设施，一个企业不重视工作分析、职位说明书，后面的所谓人力资源管理就是无源之水，无本之木。

关于职位评价的方法。工作评价的问题，二十年代源于美国，而国内现在许多企业根本不了解什么是工作评价、工作分析，可见中国人力资源管理的现状跟现代企业要求的距离相当的大。职位评价的方法有分类法、排序法、点分法，要素比较法，国内现在流行的是点分法，是九十年代劳动部在借用美国岗位技能工资的时候引进的，但那时候的岗位评价要素现在已不太适用。现在薪酬设计中最重要是两部分人员，一部分是管理职位，一部分是技术职位，这两部分九十年代在评价要素上称为可评要素。工作评价制度关健的是工作评价的标准和工作评价的水平，在点分法引入中国后，平价要素、评价方法对专业评价者要求的技能，对管理者水平的标准要求比较高。

从薪酬制度设计总的趋势来看，国际趋势它的传统的方式在逐渐退化。原来对过去工作绩效认可的成就工资（绩效工资）在引入中国后将会告别随便什么人涨工资的年代。现在国际上流行激励性工资，将浮动部分工资与部门工作绩效、公司绩效挂勾，工资水平体现在责任和绩效的大小。以上三种在过去都被称之为“传统型工资”。国际上新的薪酬制度主要是技能性工资、知识性工资，除此以外，现在还在强调广义的薪酬，即福利计划的选择，激励制度的选择。

国内趋势品位分类转为职位分类，身份工资要转为职位定价，强调关键岗位与核心岗位、一般岗位的差别，强调和公司部门及个人工作业绩的联系，即成就工资的导入、浮动性薪酬水平决策（激励性工资的导入），谈判工资（北人机械厂把外在要素考虑进来），以及进一步深入科学地开展薪酬调查等。

天涯问答

民营企业现行薪酬体系存在哪些问题

民营企业现行薪酬体系存在哪些问题

匿名提问

2009-10-24 09:50:10 发布

经济商业

1个回答

回答

L150| 2009-10-24 10:05:48 有0人认为这个回答不错 | 有0人认为这个回答没有帮助 中国民营企业在快速发展中，往往还没有形成规范、成体系的薪酬体系，见子打子，头痛医头，脚痛

医脚，缺乏体系，没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，这已经成为中国民营企业的比较原始的老大难问题。民企求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是民企薪酬体系的一大病状。

——民营企业的这种现象，其实是一种工作方法（文化），并不仅仅反映在薪酬体系上。

补丁式薪酬体系

民企的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是往往呈现出“打补丁”式的薪酬体系。

——民企的整个体系其实都在“打补丁”：这个比喻真贴切！

会哭的孩子有奶吃

快速发展的民营企业薪酬不成体系，于是就出现“会叫的孩子有奶吃”现象：同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。

——太对了！实在不知道这些民企老板是怎么想的：你如此激励的目的难道是要让大家都去学如何“哭”吗？

榨干高薪外聘人才

在某家电企业集团，老板要进入手机领域，于是大量挖人。在挖人时，为了最大限度地展现企业的吸引力，往往老板亲自出面，展开周公吐哺之胸怀，正如小伙子向心爱的女友求爱时的策略，花言巧语乱“许愿”……

——在大多民企老板看来，最好的人才应该是“牛”：吃得是草（不吃最好），挤出的是牛奶！等到牛奶挤完，要乖乖地被剥皮、吃肉，还要装出高兴的样子——颇象以前的皇帝，杀了你，还要谢主隆恩！可怕的是，这种观念和现象并不是偶然的，而是已经普遍、深刻地植根于我们的社会、文化之中了！

病急乱投医

随意性太强，开出不合理的高薪，人才聘用阶段评估不科学，也是民营企业的一大怪现状。……老板决定要上马一个新的项目，于是饥不择食地到处挖角。在挖角的过程中，既没有经验，也没有借助外部薪酬调查报告挖人支薪的习惯，只好靠道听途说来做决策。……

——中国的老板大多对自己的“直觉”很自信，无论是重大决策，还是招聘人才，很少有相信什么“系统方法”的，更别说采用了！其实，这种现象也隐含着这样一种潜意识：反正我又不打算长久用你，实在不行再换好了！（与上一段“榨干高薪外聘人才”有着内在联系）

纳斯达克上市公司也舞弊

缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少民企经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的办法……目的就是使报表更干净，更好看，人

力成本更低，利润更高。

——当做假成为习惯，诚实就会让人不舒服，就象对以贪小便宜为习惯的人来讲，公平就是吃亏一样，都是本性，改也难！

第三篇：企业薪酬体系完善方法

企业薪酬体系完善方法

21世纪是机遇与挑战并存的时代,人力资源管理是竞争的关键,而人力资源管理的重要内容——薪酬管理,则是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具,是企业激励机制的重要组成部分。完善的薪酬体系在决定企业员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力和竞争力等方面起着重要作用。然而,随着我国市场经济的发展,传统的薪酬体系已难以适应现代企业管理的需要,普遍出现了激励功能不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。那么,怎样才能使我国企业的薪酬体系更加完善呢?可从以下几方面着手改进:制定本企业的薪酬原则与策略

无论是企业的薪酬系统还是人员招聘、培训等其他人力资源管理工作,其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此,在进行薪酬系统设计之前,有必要从战略的层面进行分析和思考,确定薪酬原则和策略,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的,而不仅仅是“先进的”或“合理的”。薪酬战略的中心就是以一系列薪酬选择来帮助企业赢得并保持竞争优势,所以薪酬体系应该是建立于一套整体薪酬战略之中的。工作分析

工作分析是运用科学的方法收集与某一特定工作有关的相关工作信息的系统过程,是薪酬体系设计的起点。它在薪酬决策中有两个方面的重要作用:一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异,从而明确各岗位的职责与权限,并将所收集的资料最终整理成工作描述,即岗位说明书,界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构。工作分析是对企业现有岗位的一次大盘点,是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析,如果工作内容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异,那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率,都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据,并为职位评价奠定基础。职位评价

职位评价(工作评估)是建立薪酬结构过程的一部分,重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小,这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上,划分岗位类型,参照岗位说明,以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础,对岗位进行综合测定评价。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,进行岗位归级,确定岗位工资系数,进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除企业内由于职位名称不同,或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资分配的公平性奠定基础。薪酬结构设计

薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式,它确定薪酬等级的多少,不同薪酬等级之间级差的大小,以及决定薪酬级差的标准。薪酬结构的设计首先要符合公平原则,即决定薪酬的过程要公平,实际结果要公正。其次要综合考虑风俗习惯、经济环境、政策法规、组织战略、工作设计等内外因素影响。确定人员工资时,要结合考虑三方面的因素:一是其职位等级;二是员工的技能和资历;三是员工的绩效。在工资结构上与其对应的分别是职位工资、技能工资和绩效工资。职位工资是以岗定酬,它依据工作内容,包括要求完成的工作任务、组织所期望的行为及结果来确定薪酬的高低。技能工资是以人定酬,关注的是员工拥有的技能或知识。绩效工资是员工业绩的体现,是确定薪酬结构的基础。它发挥作用的关键在于合理的设计与管理,并且需要一套完备而科学的绩效评价系统,才能公正地将报酬与绩效挂钩,引导和激励员工的行为。5 薪酬调查

在市场经济条件下,外部竞争力成为影响薪酬体系设计的一个重要因素,它强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系,具有相对性,即与竞争对手相比而得到的薪酬。薪酬的竞争力在实践中是通过选择高于、低于或者相同于竞争对手的薪酬水平来实现的,而这种选择是在薪酬调查的基础上确定的。薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的过程,它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据,并把策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构。薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。多数企业是通过调查其他竞争对手的薪酬率制定在市场上具有竞争力的薪酬率,并在综合考虑产品市场、劳动力市场和组织因素的前提下,应用市场调查的结果,采取领先、跟随、滞后或混合等策略来定位自己的薪酬水平。这些薪酬决策在不同企业是不同的,甚至在同一企业的不同职类中也是不同的。7 薪酬体系的修正和调整

当企业的内、外部环境发生了变化时,随着岗位的调整、员工技能水平的变化,就会影响和破坏已建立起来的薪酬体系的平衡。此时,就必须对工作以及员工的技能和能力进行再次评估,从而调整或修正薪酬结构,使其重新达到内部一致性。此外,通货膨胀、行业或地区薪酬水平的改变、企业所处竞争地位的变化和企业竞争策略的调整等,也会引起企业薪酬水平的不断调整。而此时的薪酬调整需在重新进行薪酬调查的基础上进行,调整的步骤与设计一套新的薪酬制度类似。这就要求企业建立薪酬调查制度,设置专人定期收集劳动力市场上薪酬水平变化状况,作为薪酬调整的依据。在进行薪酬调整时,要注意在调整几次之后,常常会导致企业原先设置的薪酬结构中各项组成部分所占比例已不再符合当初的设想。因此,除非这种改变符合企业的期望。否则,为保持

薪酬各组成部分的相对稳定,企业也需要定期对其进行一定的修正。

总之,企业的薪酬体系是一项复杂而庞大的工程,只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计,才能保证薪酬的公平性和科学性,充分发挥薪酬机制的激励和约束作用,使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。因此,我们在建立薪酬体系时,必须结合企业的实际情况,在不断探讨和摸索中逐步建立和完善符合企业特点的薪酬管理体系。

第四篇：薪酬体系规范与完善案例案例

薪酬体系规范与完善案例

一、项目背景

南京某机电股份有限公司（以下简称“公司”）在2006年聘请外部咨询机构进行了薪酬体制改革，此后在运行过程中，随着公司内外部环境的变化，薪酬体系出现一些不能适应公司发展要求的问题；另外公司已确定了中长期的发展战略目标，并围绕公司战略正在进行集团化架构的研究，也在积极筹划资本运作并择机上市。因此，公司需要适时对薪酬体系进行完善调整，以期更好地配合公司战略与经营目标的实现。

二、需解决的问题

公司的工资制度是在IPE2.0职位评估基础上建立岗位技能工资制，在运行过程中发现几点问题：工资表在适应内外部调整中操作缺乏灵活性；员工工资在定级中缺少有效的评估体系，定级随意性较大；工资调整缺少制度约束，人为因素干扰较大；特殊岗位工资缺少外部竞争性等问题。

从项目整体来看，是由于工资表的僵化造成员工定级、工资调整等随意性较大。本次解决的问题的实质是在灵活性与规范性之间取得平衡，将工资表转化为薪点表，提高灵活性，对员工定级、调资等进行规范，降低随意性和人为干扰因素。

三、采用薪点工资

鼎信咨询针对现有问题，将现有岗位技能制调整为薪点工资制。并在此基础上对其他问题提出解决办法。薪点工资制是在职位评估基础上，用薪点和薪点值（即每个薪点的单价）确定员工工资的工资制度。其主要特点是工资标准不是用金额表示，而是用薪点表示的；薪点值大小由企业或部门的经济效益确定，岗位薪点工资制的内涵和外延以及基本操作过程与岗位技能工资制相似，但它在实际操作中更为灵活。

采用薪点工资制首先需要将现行以反映员工具体工资标准的工资表换算为反映员工工作相对价值为薪点表。采用薪点表有以下优点。

1． 增强薪酬体系的灵活性。工资表在应对内外环境变化时，调整需花费时间较长，且不方便，容易出错，柔性不足。薪点表更为直观的反映的工资体系的内在本质及差异，在整体调整时，只需对薪点值进行调整；个体调整时，则对薪点进行调整。有利于企业根据市场情况、自身效益，通过调整薪点值，调整企业与员工的薪酬水平。

2． 加大薪酬体系的激励性。薪点工资制直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现效率优先原则，符合市场取向要求；更容易做到薪酬分配向关键岗位倾斜，通过规定员工个人薪点的标准，促进员工提高自身素质和业绩水平，充分发挥薪酬体系的激励性；在薪点值确定过程中，浮动部分可按照部门效益或业绩确定，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队协作。

3． 提高薪酬体系的稳定性。采用薪点制，可以避免企业为了提

高员工薪酬水平而导致薪酬体系的“人为”扭曲，更利于维系体系的稳定性。

本次薪酬体系完善，在现有职位体系与工资表基础上，依据其内在结构及逻辑对应关系，将工资表转化为反映岗位之间相对价值的岗位薪点表，并结合市场薪酬数据的调查结果，适当调整各岗位薪等之间的重叠度和带宽，在体现公司各岗位价值的同时，确保员工薪酬晋升具有足够的空间。

四、规范薪酬定级

公司当前已具有定级办法，但比较粗放，不能有效指导与规范实际操作。

在对公司各岗位工作职责、任职要求等进行充分调研的基础上，本次咨询对于新入职员工的定级建立定级积分模型，分为校园招聘、社会招聘（中层以上、中层以下管理人员、中层以下操作人员）；对转正、调岗、调资等建立岗位素质模型，划分为15个岗位系列，确定各岗位系列定级的关键要素，进行量化并设定相应标准，从而明确各岗位系列的定级标准，确保公司员工工资确定更为科学、规范，做到有据可依，有章可循。

五、规范薪酬调整

公司当前的薪酬调整，没有将整体薪酬水平的调整和员工个人的调整相结合，没有遵循其薪酬体系的内在逻辑结构，从而出现了人为拔高，标准不统一、体系扭曲等现象。

1．规范薪酬整体调整。为确保企业的薪酬水平具有竞争性，从

而保障企业有效保留和吸引人才，在薪酬调查的基础上，根据上企业所在地社会平均工资、同行业、同类人员平均工资的增长，结合企业自身的支付能力，每年或每两年调整一次薪点值。薪点值的调整将实现满足不同类别岗位之间市场水平的差异需要，体现薪酬体系的外部竞争性。

2．规范个人薪酬调整。随着员工个人任职时间的延续、其经验不断积累、能力不断提升，以及个人任职岗位的变化、承担岗位职责要求、任务的提高，部分员工需要调整其职位等级。以岗位、能力、绩效作为付酬要素，结合员工实际情况进行调整。

3．规范工资结构调整。根据企业的战略发展需要，不同公司之间，甚至不同岗位系列之间，会有不同的付酬理念和策略，为此，我们也帮助企业制定其工资结构调整的制度，使其能够适应不同工资策略需求，使其薪酬体系达到既激励员工提高绩效，又促使员工注重长远目标的目的。

六、兼顾特殊岗位

由于某些特殊岗位基于人才的稀缺程度和市场的供求关系，需要考虑内部公平与对外竞争的平衡，即在公司现有的薪酬体系上进行适当调整使其能满足引进特殊人才的需要。本次咨询采用特区工资的办法，明确特区工资人才的选拔与淘汰，特区工资申请及退出流程，工资发放及工资调整。

文：江苏鼎信咨询 业务董事 常改玲

第五篇：浅谈民营企业薪酬体系设计的关键因素

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浅谈民营企业薪酬体系设计的关键因素

浅谈民营企业薪酬体系设计的关键因素

摘要：随着市场经济和知识时代的到来，人力资源管理成为大家热议的话题，而其中的薪酬设计更是被推上话题的尖峰，一套设计良好的薪酬体系对于不同体制下的企业，尤其是对在我国国民经济中占有越来越重要地位的民营企业来说，是吸引和保留人才的关键，对于提高民营企业员工积极性，促进民营经济快速发展起到了非常重要的作用。建立一套完善的，具有竞争力的薪酬体系，是民营企业在发展过程中面临的重要问题。

关键词：民营企业 薪酬体系 设计因素

众所周知，薪酬是目前体现分配价值最直接的体现，而一个设计良好的薪酬体系可以充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。然而薪酬体系设计又是一个复杂的系统工程，需要根据企业的实际情况，紧密结合企业的战略和文化，综合考虑多方面因素等等，但大体可以分为如下步骤：

1.薪酬调查。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，是整个薪酬设计的基础。它可以解决薪酬的对外竞争力和对内公平问题。

2.确定薪酬原则和策略。薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

3.职位分析。职位分析是薪酬设计的基础性工作。在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后完成职位说明书的编写。

4.岗位评价。岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。

5.薪酬类别的确定。根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别。

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6.薪酬结构设计。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

伴随着市场经济的快速发展，越来越多的外资企业进入了中国市场，他们的管理理念对国内企业是个巨大的冲击，而为了适应不同节奏下的发展，不同所有制形式、不同行业以及不同历史时期的企业，都呈现出不同的薪酬特点：

1.国有企业。国有企业受传统的计划经济体制影响，使得国有企业的薪酬管理水平整体上远落后于非国有企业，尽管国有企业为了适应市场经济环境和人才竞争的需要，在企业高层和市场营销系统已经实现了市场化的薪酬，但是在基层员工的薪酬系统和薪酬公平性、激励性以及绩效薪酬等建设上与非国有企业相距甚大。

2.民营企业。从某种意义上来说，民营企业的发展史，就是薪酬激励的发展史。在改革开放的前期，民营企业的核心人员都是来自于国有企业，在当时薪酬的激励和诱因充当了人们调整的动力因素。民营企业更多的是针对岗位付薪，而较少忽略了所从事岗位上人员的能力及绩效，不能满足优秀人才对于实现自我价值、公平竞争和合理利益追求的欲望。

3.外资企业。外资企业尤其是500强企业的薪酬管理是中国本土企业学习和效仿的榜样，其薪酬管理突出的特点是规范化和严谨性，体系完善，操作严肃，重视人的价值和福利保障，在薪酬水平上具有极高的市场竞争力，对优秀人才具有较强的吸引和维系能力；但缺点是严谨有余，弹性不足，及时性和灵活性不够，较少关注员工的心理收入。

基于以上，对于民营企业来说，要想设计适合自身企业发展需要的薪酬体系，必须关注如下几个关键性问题：

1.薪酬模式的确定

薪酬模式是基于付薪哲学基础上的，目前比较推行的是基于3P的付薪哲学，即岗位（Position）、绩效（Performance）、个人能力（Personality），依岗位付薪是对岗位本身的价值进行薪酬支付，与该岗位的任职者关系不大，任职者的实际能力大小不会影响到该岗位

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专业论文 的职能。而实际上，不同任职者在同一岗位上所做的贡献确实不同，这就是仅对岗位付薪的弊端所在；为了解决这个问题，我们在原有的岗位工资中分拆一部分作为绩效工资，将绩效工资模式糅合进来，绩效岗位工资与考核挂钩，这样就合理地区分了不同绩效任职者的岗位贡献，拉开了不同绩效任职者间的薪酬差距，打破传统“吃大锅饭”的局面；组织绩效是需要不断提升的，任职者本身的个人能力，在提高组织绩效中具有不可忽视的作用，故而在基于以上两种付薪哲学的基础上，我们还可以考虑岗位工资、绩效工资和能力工资的结合，这样既可以促成组织绩效的达成，又可以满足个人能力水平较高员工对于实现自我价值和公平竞争的心理欲望。

2.薪酬策略的确定

企业不同的薪酬策略将指导企业进行不同的薪酬政策线的制订。

领先型薪酬策略。在设计企业薪酬水平时，预测下一市场薪酬变化趋势，以年末的市场薪酬水平作为标准，确定公司全年的薪酬水平。

跟随型薪酬策略。在设计企业薪酬水平时，预测下一市场薪酬变化趋势，以年中的市场薪酬水平作为标准，确定公司全年的薪酬水平。

滞后型薪酬策略。在设计企业薪酬水平时，预测下一市场薪酬变化趋势，以年初的市场薪酬水平作为标准，确定公司全年的薪酬水平。

3.关键岗位的定位

多数民企公司在薪酬制度多会写上这么一条：以“效益优先，兼顾公平”为原则，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的关键岗位和关键员工倾斜。虽然制度有明确的薪酬倾斜原则，也明确了倾斜的对象，但在实际执行的过程中依然存在关键岗位定位不清晰、关键岗位激励作用不明显以及忽视了非关键岗位的薪酬定位等问题。关键岗位通常是指与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位。企业在实际运用中仅对关键岗位的分配原则作了定义，但

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并没有很好的区分出关键岗位和非关键岗位，导致部分市场替代性强的岗位也成为关键岗位，企业为此支付了较高的人工成本，却在员工心中留下了内部不公平的隐患；

为了有效的区分关键岗位，企业应定期进行岗位价值评估工作。岗位价值评估是综合反映企业内部公平性和均衡性的主要手段之一，是确定岗位等级和岗位薪酬等级的主要途径。俗话说得好“好钢用在刀刃上”，企业只有全面分析岗位，明确界定关键岗位，才能保证薪酬政策对核心岗位的激励作用，才能尽可能的减少薪酬分配造成的内部不公平，提高员工的满意度，同时还可以更好的控制人工成本，具体可参考如下步骤：

确定组织结构。明确相对稳定的组织结构是岗位价值评估的前提条件。组织结构决定了岗位的设置、职责内容以及岗位之间的相互关系。事实上，大多数民营企业在进行岗位价值评估时都需要对公司的组织结构从职能和职权等方面进行必要的检讨和诊断分析。

厘清岗位设置。不同的岗位设置会产生不同的岗位职责，“因人设岗”的现象在民营企业中不乏为普遍现象，要想改变这种情况，还需要一定的时间，毕竟在一定的发展背景下，这个岗位的存在是有一定的特殊意义。另外，对于岗位价值评估结果产生影响的因素还来源于人员编制，同一岗位的人员编制不同，工作负荷量和工作强度就会不同。伴随着企业规模的逐步扩大，内部人员需求就会增加，容易形成机构臃肿、人浮于事、效率低下的组织系统。因此，合理的人员编制是保持各岗位间工作负荷均衡的因素之一。

工作分析。工作分析简言之就是解决用谁做（Who）、做什么（What）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。收集工作分析的方法有很多，主要有访谈法、问卷法、观察法、查看工作日志等。其中访谈法，因其收集的信息完整性强，易于操作等优点受到多数企业的好评。

形成岗位说明书。岗位说明书是企业对岗位的任职条件、从属关系、职责范围、职权范围及考评标准给予的定义说明，包含了岗位的基础信息。

选取典型评估岗位。企业的岗位数量庞大，每个岗位的性质和价值也各有迥异，并非需要对所有的岗位都进行岗位价值评估，我们可

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以选取几个有代表意义的典型岗位进行评估，其他岗位自然参照并靠即可。

民营企业的薪酬管理既领先于国有企业，但又不如外资企业那般的严谨规范，由于体制的不同，所以民营企业的灵活运用空间就会越大，在此种情况下，如何设计出满足企业不同发展时期的薪酬体系，对人力资源从业者来说是个巨大的考验，从业者需要不断发现并完善现有薪酬体系中的不足，把握薪酬体系设计的关键环节，以适应企业更快更好的发展需要。

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