哇哈哈洋奶粉分析报告（推荐）

第一篇：哇哈哈洋奶粉分析报告（推荐）

奶粉分析报告 一．swot分析： 优势：

1，奶粉是我们生活中的必需品，随着中国人口的增长，奶粉的需求量不断的增多。因此娃哈哈进军奶粉市场有利于企业未来的发展。

2，奶粉的价值高，营养丰富，消费对象很大众化，不止婴幼儿食用，并且适合老中少用。

3，我国本地生产的奶产品近年来事故频繁，受到广大中国消费者的不信赖，因此采取国外生产加工有利于保证奶制品质量，博得中国消费者的信赖。

4，采用国外先进技术生产有利于减少生产成本，提高生产效率，有利于保证供给。劣势：

1，娃哈哈首次推出奶粉产品，消费者会持怀疑态度或观

望态度，可能不会很快决定购买娃哈哈品牌的奶粉。2，最近爆发的三聚氰胺的严重的负面影响，导致国内奶粉企业濒临崩溃。导致娃哈哈进军奶粉市场不利于很快获得消费者信任。

3，国外进口奶粉品牌将大力进军中国市场，势必对娃哈

哈这种中外合并生产奶粉的方式造成了一定的影响。

4，国家奶制品的监管将进一步强化，难免对企业造成一

定的影响。机会：

1，虽然奶粉企业近年来受到消费者信赖程度降低，但是人们不可能不在吃奶粉，而只是会更加小心一点来选择好的牌子，这样就给了没受影响的其他奶粉企业一个竞争消费者信任度的绝好机会，现在的消费者正处于一个紊乱的情况，知道该相信哪种品牌的奶粉，拿不定注意，哇哈哈本来就是个中国持久并很有信誉度的品牌，娃哈哈这是进入奶粉市场，大力宣传其高技术，国外产的奶粉，势必会获得消费者一定的信任。

2，国内部分奶产品由于质量原因信誉度急剧下降啦，奶粉市场不断的涌进一些进口奶粉，抢先占领一部分市场，此时娃哈哈也推出国外生产的奶粉，并且相对纯国外品牌的奶粉价格要低一些，会有相对于中国生产的奶粉有一定的市场竞争力。

威胁

1，纯外资产品的威胁，纯外资产品相对于中外合资的产

品而言，中国消费者会更亲睐与纯外资奶产品，因此与娃哈哈进行竞争的企业如雀巢等还处于劣势地位。

2，出口会受到威胁，虽然哇哈哈奶粉采取国外生产的方

式，但品牌毕竟是中国品牌，由于众多中国奶粉质量不合格事件的爆发，国外许多国家对中国奶粉发布了禁令，这很不利于娃哈哈奶粉的出口。

3，娃哈哈奶粉是一个新的品牌，而国内也有许多声誉较

好的经久不衰的老奶制品品牌，如伊利，光明等，这对于一个新进入市场的奶粉品牌有巨大的竞争力。二，哇哈哈树立洋品牌代工有利有弊。

首先我国本地生产的奶产品近年来事故频繁，受到广大中国消费者的不信赖，因此采取国外生产加工有利于保证奶制品质量，可以博得中国消费者的信赖。对产品未来的发展开一个好头。对于本企业而言，采用国外先进技术生产有利于减少生产成本，提高生产效率，有利于保证供给。其次由于在国外生产奶粉要运回中国，物流的成本会大大增加。并且国外的劳动力相对要比中国劳动力昂贵许多，所以劳动力成本也对提高。再有外国的生产技术要相对比中国先进，成本也会很高。娃哈哈奶粉是新上市的产品，会同时受到中国众多奶制品与外资的中国奶制品品牌进行竞争，压力会十分巨大，若控制不好，很有可能做不下去。

三．娃哈哈有一定的渠道优势。

娃哈哈作为多年的老品牌，全国各地都分布着销售点，因此若产品正式步入市场，一定会发挥其数万家联销体的威力，这是许多奶制业无法匹敌的

第二篇：哇哈哈案例分析

企业管理

哇哈哈案例分析

系别：信息工程系 班级：14广告3班 姓名：林淑榕 学号：140112080 通过一学期的理论学习和聆听老师对一个一个企业案例的剖析，我们对企业管理有了一定的了解。同时也激起了我对一些成功的公司充满好奇。比如哇哈哈集团的成功。通过分析我们才能懂得一个公司成功的背后所隐藏的巨大的艰辛与机智。

娃哈哈集团市场营销案例 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。娃哈哈市场的规模，2003年近100亿元、2004年120亿元、2005年140亿元、2006年180亿元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“营养快线”，当年全国销售额8亿元，2006年1－7月销售额突破15亿元，同比增长300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份销售额近5亿元，同月，娃哈哈又高调推出“咖啡可乐”。公司已经发展成为在全国十省市建有40余家全资或控股子公司、总资产44亿元的中国最大食品饮料企业。

取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键。娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期一般为6个—12个月，产品形成上亿元规模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新产品推广的周期大致为5个—10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。在营销上，宗庆后注重节奏和速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，他明白以速度抢时间，以时间换空间的重要性。在价格体系上，一直以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，悟到了一个新境界———价格体系。娃哈哈采用消费者能够接受的价格定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价位空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰富利润。广告和促销是娃哈哈的传统强项。在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上有战术创新。因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策（公司给2％左右的促消费），让各地市场自己设计、申报促销费用额度（一般8％左右）。

娃哈哈的成功，并不只是简单的产品研发和市场推广的速度，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。案例分析

以下我想从三个方面来分析娃哈哈集团的营销模式。自07年与达能的商标权之争以来，娃哈哈这家素来低调的公司以正式进军奶粉行业的“噱头”再次进入了人们的视野。此前在2009年，娃哈哈就突破性实现了436亿元的营业收入，并因此成为了饮料行业最赚钱的公司。继此之后，娃哈哈频频爆出要实行多元化的声音。娃哈哈掌门人更是在诸多媒体前提出要在适当的时候进入调味品、奶粉、零售业务等不同的行业。一，多领域探索经营，不惧失败

23年的时间，娃哈哈仅靠18万贷款，就从一家校办工厂发展成为了中国饮料行业的巨无霸，并在一定程度上奠定了一种不可撼动的地位。自从这家企业进军饮料以来，就已经开始不断将“触角”伸向各种饮料之外的领域。这家企业似乎想做一个全能选手，在所有的行业中都能大展拳脚：从瓶盖、瓶坯以及设备的加工制造，到果冻、瓜子、童装、矿业等产品的批量入市，娃哈哈的产品无处不在。由此可见，娃哈哈的多元化扩张“历史”已经很多年了，但遗憾的是，无论前几年的推出瓜子、果冻、方便面，还是后来的日化产品在市场上都逐渐销声匿迹，甚至还没来得及与消费者“亲密接触”，就匆匆离去。而如今，这家企业又高调推出了奶粉，娃哈哈这种又一多元化的举措会继续重演其他产品的历史，还是会将企业带到一个全新的高度？这些目前都是未知数。但可以确定的是，在品尝了百亿成果之后的娃哈哈，想要快速实现自己的千亿梦想昭然若揭。二，正确的决策指引着企业的发展之路

所谓有因必有果，娃哈哈如此速度的发展与其恰当的市场策略密不可分。企业通过向饮料设备制造业延伸来降低成本，也节约了原材料、水、电等资源。娃哈哈还采用销售额定岗定编，考核销售额人均贡献率，有效降低了销售过程中的人员成本。同时，娃哈哈采用区域的模式降低运输半径降低了成本，并以此打造了一些区域性强势产品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集权制，这使得企业形成了独特的管理模式并拥有资金链优势。

但是，这些成绩远远不能遮挡所面临的困惑。近些年来娃哈哈所涉及的产品，败多成少。这并不是企业品类延伸的宿命，而是其策略上的问题。娃哈哈大多采取跟进超越的方式，对市场上畅销的一线产品，模仿跟进，而后降低成本激励渠道辅以支持，这也让产品确实取得迅速超越同类产品的效果，但所反映出的弊端也同样明显。

当处于品牌竞争初期时，单一的模仿品牌比较容易，消费者的认知度相对较高，企业赚钱速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是随着时间的推移和市场上品牌竞争的加剧，只是一味的模仿，会使自己本身的品牌被“稀释”，管理起来更加混乱，也不能给消费者一个固定的形象，最终导致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，业绩的高速增长，整体销售额已经十分巨大，即便对市场上的一线产品模仿跟进很成功，也难以支持其高速增长的要求。娃哈哈需要为其充裕的资金寻找新的用途，需要为集团拓展新的营业收入与利润增长点似乎才是王道。三，品牌硬伤

品牌，是消费者的一种需求。当市场上同类产品品牌少、影响力小时，消费者就会倾向于品牌知名度，谁的知名度高就偏爱谁，不需要什么品牌核心价值。娃哈哈、康师傅、统一等品牌就是在这个黄金期崛起壮大的，这是抓住了中国市场被激活放大的机遇。

但是，当一个品类中的品牌多了，竞争就会升级，竞争也会向着更加深刻的品牌内涵层面发展。比如可口可乐公司以“美汁源”健康清新传递品牌形象，而养生堂又以“农夫山泉”“农夫果园”“清嘴”“水溶C100”颇具创意而贴近消费者。而相比之下，娃哈哈似乎没有一款产品能够传神的诉诸品牌形象与这些竞争对手抗衡。这不禁让人联想到一些似乎无法给出答案的问题：娃哈哈多年沉淀下来的品牌核心优势和竞争力是什么？娃哈哈扩张市场又依靠着什么样的优势？娃哈哈实施多元化，最有利的武器是什么？为什么娃哈哈近期推出的产品不尽人意......这些也都能证明如今的娃哈哈品牌名声大，品牌影响力却日渐空虚。

我想娃哈哈真正的硬伤在于品牌系统管理。我觉得这是国内很多快消品企业较为普遍的通病与硬伤。娃哈哈在品牌建设的过程中，大多是采取自上而下的思路，即以生产思维为导向建设品牌，凭着“上级”的感觉去界定产品的方向。然而就饮料行业而言，最终为产品买账的就是普通消费者，只有将消费者的需求与产品的品牌、定位恰当结合，才会得到消费者的认可。

这也给娃哈哈指出了一个方向：应该更多的注重研究目标消费者的心智认知，研究消费者的偏好。我觉得娃哈哈如今已经有了足够的知名度，所以其品牌基础有待提升，可以针对其品牌及旗下核心产品进行周详的消费者调研，研究娃哈哈品牌在消费者心目中的形象与地位，系统的调研娃哈哈品牌在消费者眼中的到底是什么样的。

不仅是娃哈哈，很多企业都将注意力过多的放在品牌知名度的打造，而忽视了品牌认知度与品牌联想的提升以及对消费者品牌忠诚度的培养。频繁的广告只能渲染品牌知名度，对其认知度的提高并不一定起到很好的帮助，甚至还可能起到相反的作用。企业间竞争的结果，往往是群体思维的对抗与较量。娃哈哈应该依靠强大的品牌以及对行业的熟悉程度，发挥优势，掌握消费者最新的心智认知，你努力的将其品牌基础提升到一个新的层次。从而才能更加娴熟的奴驾市场。

第三篇：哇哈哈市场现状分析

市场现状与策略

产品同质化严重目前，从整个行业来讲，功能饮料产品同质化现象较为严重。从产品档次上看，功能饮料主要集中在3元～5元的价格区间。除了5元以上“红牛”，目前市场上具有代表性的功能饮料产品如乐百氏的“脉动”，娃哈哈的“激活”，以及百事可乐刚推出的“佳得乐”等产品基本上都在这一价格区间。从功能上看，功能饮料的功能单一，基本上就是补充水分，缓解疲劳。从口味上来讲，基本集中在青柠味和橘子味等几种口味上。消费者的需求是多样性的，较为单一的产品满足不了消费者的需求。行业的发展和企业逐利的本能促使着功能饮料将会在不久的将来进行产品结构升级，向着多样化的方向发展。

功能性饮料市场竞争加剧，集中度低：现在全国消费者所熟知的功能饮料品牌基本上有泰国的“红牛”，有乐百氏的脉动、娃哈哈的激活、百事可乐佳得乐等加入市场，饮料企业参与热度远远高于功能饮料市场模的扩展，功能饮料市场的竞争将会越来越激烈。

1.消费者认知价格策略

哇哈哈启力类型与市面上盛卖多年的红牛相似，都是保健饮品，但价格上却低于红牛五毛钱，启力在缓解疲劳的功效上，还能增强免疫力，且不含防腐剂，提神不伤身

2.广告导向策略

广告成为消费者获得产品信息的重要途径，广告的内容与传播的方式对消费者形成关于某种商品的态度起了至关重要的作用。与此同时“中国好声音”“中国梦想秀”哇哈哈启力都是赞助商，利用节目的知名度达到宣传效果。

3.促销策略

启力已在很多学校开展掰手腕大赛，有效的推动销售，同时，哇哈哈启力在每罐拉环上采取有奖形式，奖励“再来一瓶”，极大的刺激了消费者的购买欲望，有效的推动了销售，增进了销量

第四篇：五粮液,哇哈哈,联想案例分析

企业战略管理

企业战略管理期中考试案例分析

班级： 1

姓名：

学号：

【案例一】五粮液“醉酒”多元化

问题：

一、在“多元致死”的情形下，五粮液也开始了多元化之路，它遇到了哪些问题？ 答：

1、行业选择盲目跟风，没有认真分析新行业的环境，结果企业发展不顺利；

2、各行业之间相关性小，展现拉的过长，协同效应低；

3、不注意把握时机，不考虑自身承受力；

4、快速多元化，导致新行业的企业核心竞争力弱，甚至导致企业夭折。二、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？

答：前期五粮液的多元化脚步主要面向与其主业相关的行业和产业，往后行业跨度则较为大。五粮液实行快速多元化战略，即在短时间内迅速进入多个行业。优势：

1、提高资源配置效率，形成范围经济和规模经济；

2、避免市场需求的不确定性，分散经营风险；

3、提高企业核心竞争力；

4、盘活资本存量，促进企业快速成长。

劣势：

1、过度多元化经营，将会分散企业有限的经济资源

2、多元化经营，可能会造成跨行业的补贴

3、过度多元化经营，会使成本增加，风险加大。

三、你认为企业在实施多元化战略时应注意哪些问题？

答：

1、高度审视多元化战略。多元化经营必须有一个超脱于具体业务的公司战略，以强化对公司未来远景和对公司的总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。

2、正确分析内外环境。知己知彼是取胜的先决条件。知己就是要对企业自1

企业战略管理

二、在打公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集团又是如何做的？

答：

1、分析自身优势，培育新的业务增长点。娃哈哈通过一系列努力成功进入了碳酸饮料市场，扩大了企业规模，增加了收益，确保了其的稳步发展。

2、有步骤的实施企业战略。娃哈哈先实施“以农村包围城市”的策略，待市场稳定成熟后，开展“攻城战”，即全面开发市场，全面开发品种，全面启动市场。

3、积极创新。在产品上，娃哈哈积极开发新的饮料品种，扩大市场。在营销上，创建了“联销体”的销售网络，是基于中国市场的实际情况与国际营销理念相结合的一种营销模式的创新。

4、分散经营风险。娃哈哈通过把业务扩展到不同领域，不至于在某一领域的经营环境恶化而全盘受损，从而尽可能有效降低整体经营的风险。

5、为企业富余资金找出路。娃哈哈利用富余资金进行多元化投资和经营，获得了更多的收益。

三、娃哈哈集团的多元化战略给我们什么样的启示？

1、培育新市场取得竞争优势所需核心能力。一个企业必须拥有能在市场中取得竞争优势的全部能力组合才能取得多元化经营战略的成功。娃哈哈为在可乐市场上取得成功，除利用原有业务的资源优势外，还引进先进的设备，是自身具有较强的成本优势。事实证明，这一优势使娃哈哈非常可乐在后来市场竞争中取得胜利起了决定性的作用。

2、明确战略目标，充分利用企业现有资源和优势。企业的多元化经营战略是兼顾内外的：对内，充分分析和挖掘自身优势有意识的通过多元化经营使这种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身优势和市场需求有机结合起来。

3、尽量选取相关行业。即新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。由于具有了关联性和相似性，新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息人才等而产生协同效应。娃哈哈进入可乐市场，虽然与以往业务性质不同，但新旧业务之间还是有许多共享资源。大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容；它们耗费巨资建立起来的配套件制造能力都是可以共享5

企业战略管理 的资源。

4、正确判断竞争环境。哇哈哈通过对竞争环境分析，做出了正确的判断，即可口可乐和百事可乐的市场大都在大城市，而中小城市和农村的可乐市场是巨大的。娃哈哈利用在中小城市和农村市场良好的品牌形象和强大的销售网络将非常可乐的切入点定位于农村市场，实行“以农村包围城市”的策略，迅速的打开了市场。

5、正确的认清自身条件。企业要真正建立成功的多元化发展模式，需要培养一定的能力和创造一定的条件。除把握一定的市场时机，了解新进入行业的市场前景和发展空间外，对于企业本身，还需要具备一定的条件。这里指企业需要发展到一定的阶段才能发展多元化。娃哈哈的主营业务在市场上做到了一定的领先地位，形成了一定的市场规模和达到了一定的市场占有率。这就为它发展多元化创造了良好的条件。

6、强化品牌才能巩固战略地位。品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，是产品或企业核心价值的体现。娃哈哈非常可乐在进入市场初期就采用强大的宣传攻势，即娃哈哈非常可乐的广告随处可见，娃哈哈的营销人员穿梭在农村市场的各个销售渠道和终端。很快就把娃哈哈非常可乐的品牌在农村市场树立了起来，提升了消费者对娃哈哈非常可乐的认知程度。

根据上述启示，归纳为以下六点多元化经营建议：

1、从企业的现有能力出发，尽量进行相关多元化；

2、强化管理能力，确保多元化朝既定方向发展；

3、适时调整产品、行业结构以应对市场、技术变化；

4、重视资源共享，追求协同效应；

5、依据多元化经营的深度和广度，调整组织结构，形成整体战略；

6、在主要领域有效部署核心竞争力。

企业战略管理

【案例三】联想的跨国并购与整合

问题：

一、并购个联想带来的益处如何？联想在并购过程中如何分析它所遇到的风险？ 答：a、通过横向并购，可以使联想迅速扩大规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力。

1、减少竞争对手，取得竞争优势。联想通过收购IBM的全球台式电脑和笔记本业务，可以减少未来的竞争对手，并购后形成更大的合力，使联想在行业中取得竞争优势。

2、提高了联想生产和经营规模，获得效率和成本优势，提高了联想对市场的控制能力。

3、节约时间，迅速进入目标市场。联想并购后可以迅速的占领国外市场。

4、增强了联想的市场力量。市场力量通常都来自于企业的规模以及其所拥有的能够在市场中竞争的资源和能力。联想通过并购具备了这样的资源和能力，提高了其在PC机方面的市场份额。

5、联想获取了先进的技术和管理经验，降低了新产品的开发成本和加快了进入市场的速度。

6、成功实现了联想品牌的战略转移。

7、为联想全球战略的实施提供了支持，促进企业的跨国发展。

b、联想在并购过程中具体列出了可能存在的风险，对可能存在的风险积极与对方沟通，寻找解救的办法并实行。对市场风险，员工流失风险，整合风险，联想通过站在对方的角度上进行分析，寻找其产生的原因，再实施措施，防止其发生。

二、你认为像联想这样的国内知名企业，在通过采用并购战略发展的过程中，应当进行哪些方面的风险评估呢？你对此有何建议? 答：a、风险评估：

1、并购前风险。包括自我评估错误风险、并购对象选择失误风险、并购程序制定错误风险、资金筹集方式失误风险。

2、经营风险。企业并购后经营状况的不确定性而导致赢利能力的变化，表7

第五篇：哇哈哈的管理模式

务实的娃哈哈当家人

有人说，在过去的20年中，让几乎每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，其中便有娃哈哈。从儿童营养液到果奶、纯净水、非常可乐、营养快线……娃哈哈年年推陈出新,独创的“联销体”营销模式让国际大鳄可口可乐亦无可奈何,宗庆后堪称过去30年来最具进取心的企业家。

宗庆后性格相对内敛,交游不广,媒体沟通能力也不算强。“我这一辈子都很坎坷。”42岁开始创业的宗庆后回忆道:“可能,这使得我有一个比较好的心态。” 他在经营上的一个突出特点是对企业的绝对控制,曾经有传言说娃哈哈买一把扫帚也要经过宗的签字。宗本人对此也并不讳言,2010年他在清华大学演讲时提到,经营者要强势开明。“强势就是要做到令行禁止……要做到强势,经营者必须懂行……让员工信得过”,“……让员工怕你而不恨你”。

娃哈哈日均销售收入超过1亿元,员工近2万名,这样的庞大企业竟然连一个副总经理都不设。宗庆后曾说:“我用不着副总经理,那只会让效率变低。”宗庆后坦言,他并不喜欢看市场模型之类的复杂分析,在他看来,自己的直觉和经验比任何调研和分析更加准确。“我一年到头都在全国各地跑市场,所有的意见都是从实践中来的,我知道老百姓最需要什么。”他认为做企业就像打仗,抓住了机会就能一举成功,而要迅速抓住市场商机,必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷,减少中间环节。虽然也有一些错误决策,如娃哈哈童装回报并不理想,但他总能够灵活地控制风险,适时改变。娃哈哈发展过程中没有发生因为决策错误给企业带来的重大挫折(与达能合作也许是唯一的例外)。

与扁平的公司结构对应的是直接下属众多。宗庆后说“我的直接下属……一百来个人”。对于管理幅度过大的疑问,宗庆后的回答是“这些人是……一步步培养起来的,他们的个性能力我很清楚……一声令传下去……直接就到了前线”。他可以一夜之间撤换公司的人事部长、生产部长,也可以不经过销售公司的总经理直接免掉省区销售经理的职务。“娃哈哈现在实行计划和批准制度,我负责制订计划、批准预算,这个计划指的是月度计划”。虽然娃哈哈实施了分级授权制度,但各类采购合同、广告费、交际费等仍牢牢控制在宗庆后手中。娃哈哈营销方面的任何决策,任何产品的包装、价格、广告等,都是宗说了算。设备的引进、生产线的安装、厂房的设计,许多时候他也要亲自过问、定夺。娃哈哈已经有300多种产品,他对产品的包装参数了如指掌,模具研发时他都在场参加论证。如果宗庆后出差在外,办公室每天晚上要给他关于营销、生产、采购等方方面面的几十份传真,由他电话指示或签字后传回。就连每月的销售通报都是他亲自撰写。

以身作则也是宗庆后中国式管理风格的特点,他本人生活朴素,几乎没有娱乐。“员工看到我比他们还辛苦,当然也就心甘情愿地跟着干。让员工感觉到自己和管理者在人格上是平等而相互尊重的。”“我觉得中国企业领导者比西方领导者需要更高的情商……中国还是要讲究人情味和情面的”。宗庆后认为,“在企业的发展过程中,提高员工的生活水平、满足员工在职业生涯的发展尤为重要。” 2007年,在与达能的企业控制权之战中,面对对手运用全球资源施加的巨大压力,宗庆后没有动摇。针对当时爆出一些宗本人的负面新闻,宗表示,“他们要我的命!我总不能连老命都没了,还谈什么企业家形象。”在与达能的那场争斗中,娃哈哈员工和经销商“一边倒”地站在了宗庆后这一边。“他的个性能激起人毫不掺假的忠心”,一位熟识宗庆后的记者感叹说。

在企业内部,娃哈哈强调“家文化”,“把每个员工都当作自己的家庭成员一样看待”。员工可以享受过节费、旅游假和报销额度。然而家文化也给宗庆后带来了苦恼,因为员工变得越来越依赖他的决策。“过去我们是亲情文化,一般也不会撤职。”现在,娃哈哈实行竞争上岗和末位淘汰,“打破亲情文化”。出生于1945年的宗庆后已经临近退休年龄,他曾经承认,“在娃哈哈,没有我,以后的发展的确会出现问题”。