企业战略教授讲演稿

第一篇：企业战略教授讲演稿

孙子兵法与企业战略

清华大学主讲教授：刘红松

刘红松：尊敬的中国孙子兵法研究会姚有志将军、尊敬的各位来宾，女士们，朋友们，大家好！2500年以前，春秋战国时期，在古老的东方大地上，横空出世了一位智者，哲人，伟大的军事思想家孙武。孙武的思想随着时代的变迁而愈加辉煌和灿烂。在中国古代上、历史上有四部著作深远影响了中国的文化。第一部是《易经》，第二部是《老子》，第三是《论语》，第四是《孙子兵法》。这四部著作深远影响了中国的文化。

今天我们站在中华大地上，回顾中国的历史，探讨企业的发展道路问题，我们广大的浙江企业家们，我们广大的民营企业家们，我们的企业正在处在战略转型时期，要么上，要么下，要么进，要么退，要么生，要么死。如何夯实基础，改善管理，提升技术，强化品牌，寻求更大发展空间，这是摆在我们在座的各位企业家们，中国企业家们不可推卸的社会责任和人生追求。我们的企业家应该用什么眼光看待企业的发展。我经常到浙江来，给浙江的企业家们探讨一个问题，我送给浙江企业家两句话，怎样发展企业，战略提升，夯实文化。中国的企业最缺乏两点，第一是战略，第二是企业文化。在企业发展的初级阶段，都是考虑的是利益和生存，企业的早期阶段，很少做企业文化。所以先天缺乏文化养分。所以我们企业家应该用什么眼光来看待企业发展呢？应该用经济学家的眼光来看待企业的经济效益和利润最大化，用管理学家的眼光看待企业的制度建设和团队管理，用战略学家的眼光高瞻远瞩，用心理学家的眼光走进员工的心理世界，用史学家的眼光走进中国几千年的文化长廊。所以我们今天站在这个地方，好好回顾中国的历史，中国的战略谋略思想给我们带来的深刻启迪。

中国是战略谋略思想的故乡和发源地，为什么这么讲？

第一，战争孕育了谋略文化。从原始社会末期到1911年，在慢慢的历史长河中，中国先后发生了许多的战争，世界之最。现在有记载的兵书数以千计。比如以《孙子兵法》为代表，《黄石公的三略》，《淮南子.兵略训》、《战略》等等兵书。

第二个观点是中国文化特色决定的。中国的文化特色是什么？强调以计为首，谋略制敌，他奉行的是智慧加力量的逻辑，强调计谋，强调谋略，强调智慧。所以中国历代战争很多都是心理战和谋略战。比如，齐鲁常勺之战、新汉昆阳之战、袁曹官渡之战……很多国家院校把这几个战争作为案例教训，中国历代领袖都非常注重谋臣的选拔。齐桓公为了成大业，他中用了他的敌人管仲，当他的军师。刘邦为了争权天下，以张良为师，言行计从。刘备为了恢复汉室，三顾茅庐恭请诸葛亮。所以中国在历史上出现了很多的宰相、谋臣、军师，所以中国的文化形成了三个分离，叫权力、战略思想和智慧相分离。也就是说，有权力的没有智慧，有智慧的没有权力，在中国封建时代体现的最充分，在封建是两条道，一条道是官吏，一条道是文人。南宋诗人陆游罢官流放，写了有名的诗，把他的心理描绘的悲到了极点，这就是中国的大大夫，体现了陆游罢官流放的悲哀情怀。我不由自主想到的另外一位为人，他也遇到了挫折，往何处去不知道，在迷茫之中也写了有名的《咏梅》诗，那就是毛泽东，表达了毛泽东在挫折面前那种一往无前的英雄气概是陆游无法比的，一个是中国的无产阶级的革命家，一个是古代中国的士大夫阶层。所以中国的文化很有特殊性。

我们在比较西方文化的特点，西方文化主张强兵为要，勇敢制敌，他奉行力量加技术的逻辑，中国文化强调以计为首，中国文化强调谋略致胜，他们强调勇敢致胜，中国文化是奉行智慧加力量的逻辑，他强调是力量加技术的逻辑。所以中国文化的特色是重文，中国留下了一大堆书，西方文化是重技轻文，正好颠倒过来，但是他现在科学技术大力发展。所以西

方的英雄是什么特点？勇敢、勇猛、勇力，都是大力士形象，到拿坡仑的时候变了，说将帅的素质具有四边形结构，既要勇还要谋。

意大利一个学者前两年到中国来，点名要见我，向我提一个问题，说东方有心理战，西方也有心理战，东方和西方的心理战有什么不同？我说西方的心理战重视媒体，重视宣传，重视广播，重视口号，叫宣传心理战。东方心理战叫什么？明修栈道，暗度陈仓，金蝉脱壳，空城计，毛泽东四渡赤水，静而似动，动而似静。中国心理战，东方心理战叫谋略心理战。所以中国的战略思想最深邃。我和外国学者讲，你们要学战略，到中国来学，在漫漫的历史长河中，中国战略谋略思想博大精深。

中国战略谋略思想发展两个伟大的里程碑，一个是孙子，一个是毛泽东，毛泽东继承发展孙子的战略思想。我们看，孙子怎么走到今天？怎么传播开来的。

公元717年，《孙子兵法》最早走向世界，日本一个大使到中国时，把《孙子兵法》带到日本开了一个讲习班，开始传播《孙子兵法》，然后再传到欧洲，拿坡仑在滑铁卢战争失败以后，他熟读孙子兵法，他感慨万千，如果早一点读到孙子兵法，就不会有滑铁卢战争的失败。第二次世界大战以后，德国人读到《孙子兵法》，也是感慨万千，如果早十年读到孙子兵法，就不会有第一次世界大战的失败。因为他在《孙子兵法》中看到两句话，将帅打仗不可以受到情绪的影响。历史上由于将帅情绪冲动导致战争失败的案例举不胜举。1961年英国元帅蒙哥马利、是英国的军魂，他到北京拜见毛泽东，建议把《孙子兵法》作为各个军事院校的教材，这个今天很多都实现了。美国西点军校挂了两个人的画像，一个是孙子，一个是雷锋。号召他们向雷锋同志学习。现在哈佛大学商学院等诸多大学都把《孙子兵法》作为主修课来开。今年四月份，胡锦涛主席出访美国，胡锦涛送给布什总统一本书，就是《孙子兵法》。为什么送给布什《孙子兵法》？你要慎重对待战争，先发谋，再发兵。

《孙子兵法》在八十年代开始走向美国政坛，当年尼克松总统写了两本书，一本书叫《1999不战而胜》，第二个书叫《运筹帷幄》，这两本书深刻剖析了美国为什么在朝鲜战争失败了，在越南战争不能自拔？他讲述了两个道理，美国历来主张以力取胜，应该主张以谋取胜，就把《孙子兵法》的那句话，“不战而屈人之兵”这是战略的最高境界，他极力主张通过和平的手段把苏联打掉。《孙子兵法》的影响也深远了影响了当代的思想家，战略家。美国前国家安全事务顾问布热津斯基写了一本书《大失败》，他在这本书里面极力主张通过政治自由化，经济自由化，和平演变手段把苏联消化掉。

再看《孙子兵法》的思想，深远影响了小布什的老爸—老布什。91年海湾战争时期，人们发现他案头有两本书，一本叫《孙子兵法》，一个叫《凯撒传》。91年海湾战争时期，美国把《孙子兵法》译成英文版，让打仗的士兵人手一册。《孙子兵法》的思想在布什身上打下了很大的烙印，所以他上台以后，提出了超越遏制战略。为什么提这个超越遏制战略？我把这个历史简单给大家介绍一下，第二此世界大战后期，在前苏联雅尔塔召开了世界首脑会议，罗斯福、丘吉尔、斯大林等三位首脑召开会议，把柏林墙的西部地区、法国、英国划为西德，柏林墙的东部地区，现在的东欧、匈牙利、波兰、南斯拉夫等划给苏联，从此世界一分为二。与

1948年，美国驻苏联第一任外交大使乔治.凯蓝给美国政府写了一个报告，题目叫遏制战略。提出对付苏联的三部曲，第一部通过大量武装装备给苏联拖垮；第二，使苏联丧失信心，社会主义不行了，通过和平演变手段，经济自由化等手段把苏联干掉。第二个是第二次世界大战以后，冷战开始，美苏两个国家打的一塌糊涂，打到八十年代初期，里根总统上台，提出了星球大战计划。美国没有去部署星球大战体系，苏联就花大把大把的钱抗衡美国的星球大战，后来苏联就不行了，接着戈尔巴乔夫抛出了新思维，然后邓小平同志就说苏联完了。如果苏联有个邓小平的话，苏联也不会这样。

老布什一上台，看到苏联经济这个状况，就没有必要打遏制战，所以就在前面加了两个

字，超越遏制战，就是打和平演变，打自由战，打心理战把苏联干掉，后来苏联垮台了。历史就这样走过来了。美国打伊拉克的时候，当美国军队到达巴格达的时候，美国没有花多少代价就把伊拉克干掉了，他派了200多位心理学家到那里，伊拉克战争打完以后，大家就开始评论，以后的战争就是打心理战。很多的军事家现在讲一个观点，就是感谢中国的战略思想和谋略智慧为美国当代战略产生深远的影响。所以《孙子兵法》走向世界，走向美国的战略圈子去了，成为他们战略很重要的思想。

所以我们今天学企业管理，战略管理，我们需要把孙子的思想好好的用过来，在有限的时间范围，我给大家讲几点，《孙子兵法》的战略思想与企业的战略运筹。

第一个胜于先胜与战略谋划。《孙子兵法》有这么一句话：“先胜兵，先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。胜兵是指胜利之师，第二个胜是以战略、谋划、策划取胜，也就是胜利之师先搞谋划再打仗。孙子告诉我们，先要做好战略，没有战略不行，没有指导不行。我们的民营企业家应该好好反思，我们今天的企业有战略吗？我们今天的企业有谋划啊？在2001年，世界级的论坛中国企业高峰会上，这是中国最高层的论坛，我在大会上给中国的企业家做了一个主题报告，题目是《二十一世纪中国企业发展的战略思路和人文革命》。我讲了很多的观点，主要有这么两个观点：中国的企业缺乏的不是资金，不是技术，缺乏的是战略。中国很多企业没有战略。我走过中国电信业，航空业，纺织业，金融业，我发现他们没有明显的战略定位，连排到世界五百强的企业都没有战略设计。现在竞争激烈了，就纷纷制定战略问题。中国企业的领导人缺乏什么？缺乏的不是知识，不是经验，不是能力，缺乏的是战略意识，战略思维和战略的运筹能力。

我们把思路讲的开拓一点，地方各级政府领导同志，他们同样需要战略指导，没有战略指导，经济发展不上去。给大家举一个简单的例子。中国沿海开放了十四个沿海城市，当我走到深圳去看，经济很热，到珠海去看，经济相对冷得多了。为什么差别这么大？当深圳脚踏实地做开放的时候，原料从外面来，产品卖出去。珠海做高科技概念，当时港商到珠海投资，他们拒绝了，他们说不是高新产业我们不要，于是们只好去其他地方做。深圳现在是我们国家自主创新能力最高的城市，高达60%以上。党的十六届五中全会正式确定，把自主创新能力上升到国家战略高度看待。广东省委书记最近发表讲话，自主创新是广东省生死存亡的一场大决战，深圳很早就发展了，珠海现在上不上，下不下，高科技做不上去，丧失了最好的历史机会，所以经济显得很箫条。再看广东省的湛江市，那么好的港口码头不好好利用，搞大农业，错失了很多的发展机遇。

再看中部城市，武汉前几年请我过去，说中部两头崛起，中间塌陷了。我们国家那个时候搞西部大开发，没有错，因为东西差别太大了。然后又开始搞振兴东北，又把中部甩了。武汉的一个学者提出一个两通战略，这样最后在武汉卖的产品70—80%是外部企业生产的，外来工业把当地工业冲垮，两头没有飞起来，躯干弱化了。再给大家看一个简单的例子。武汉有一个中国最早的小商品市场，武汉的海陆交通那么便利，给浙江义乌做起来了。全球小商品五十多万个产品，在义乌可以找到四十多万个，他原来不能和武汉比，为什么现在义乌做起来了？是一个战略问题。

再看看长三角，苏州引进外资，以前超过上海。上海六十亿美元，苏州八十多美元，他的GDP超过深圳，超过三千五百亿，它为什么这么厉害？它走了一条错位发展道路。你上海还有的我不做，上海没有的我做。我们苏州脚踏实地做制造业，世界五百强很多企业落户苏州，台商最早投资在福建，后来转到广东东莞，现在转到昆山。台商两大投资机构计划在上海投资各1百亿美元，现在一个放在上海，一个放在昆山。你们再看看嘉兴，它是中国共产党的诞生地，以前他的工业条件远远超过苏州，现在远远被苏州落在后面。为什么？湖州，长三角最早的城市之一，这么好的区位优势，但是他在浙江发展中是落后的。我说你的战略有问题，你应该连接上海，而不应该连接杭州。到今天，湖州到上海的高速公路都没有通起

来。

再看北京和上海，十多年前，北京就炒概念，要不要在北京办一个金融中心，论证了很多年。后来小平南巡讲话，提出在上海办一个金融中心，从那个时候上海办了十多年，北京论证了十多年，现在上海比北京的金融业最少先进了12年，由此可以看出，战略对民族的进步，企业的兴衰都是非常非常重要的。

《孙子兵法》两千五百年就告诉我们，胜兵先胜而後求战。美国战略管理专家在给老板讲话的时候，上台就讲一个故事，说企业为什么要战略？两个商人到一个地方考察资源，走着的时候，前面遇到了一个熊。一个商人从包里拿出一个运动鞋，换鞋子干什么？跑啊。你能跑过这个熊吗？这个商人回答：我跑不过熊，我能跑过你。在市场竞争中，熊来了，我先跑，让熊把对手干掉。我给大家再具体的谈这个问题。

什么叫战略？在历史上就四个字：战争谋略，简称战略，具体一点，就是指导战争的谋略。我们国家今天很多的战略专家，都在军事领域。今天我们怎么看待战略？战略是长久的，战略是全局的，战略是深邃的，战略是博大的，战略是宽广的。狭隘学不了战略，浅薄学不了战略，急功近利更学不了战略。去年我在成都有一个演讲，我说中国企业家不要做鸵鸟，鸵鸟把头放在沙里，把屁股露在外面。中国的“鸵鸟”企业太多了，比如报喜鸟，中央领导同志到那里去，主要看红蜻蜓和报喜鸟。如何使我的企业保持长久的生命力？如何使我的员工保持持久的创业热情、创业冲动？他想干什么？他想做百年老店，为了回应他的问题，我给他讲了日本松下几个案例。

我说，松下幸之助的三个案例。二十一世纪中叶，松下做战略规划的时候，做了250年。中国老板一看，这是二百五，把规划做那么长，二十五一个阶段，二十五一个阶段。现在松下走了几个二十五年，走的很有生命力，年产值用百亿计算。今天，同志们，你至少要做二十年个战略规划，没如果没有，你怎么走？前几天在清华大学，我给七个省市的领导同志做报告。我跟大家谈，大家好好研究法国巴黎，那是国际化大都市，落后吗？不落后。三百年以前，巴黎城市设计的到现在都不落后。深圳1980年建的城市，当时连社区的概念都没有，现在深圳的那叫城市吗？不到十年马上就落后了。

再给大家讲一个典型的案例。武汉市汉口的机场，现在搬迁了，留下一大片的土地，政府说搞CPD，武汉大学的教授说搞一个森林公园，从十年考虑应该搞CPD，从五十年考虑应该搞森林公园。武汉的东湖比西湖很多倍啊，如果要搞森严公园的话，留给子孙的是什么？多么好的生态环境，所以中央现在提出搞绿色GDP。

我们在座的企业家需要强化战略意识，需要培育深邃的战略文化。毛泽东同志讲，没有文化的军队是愚蠢的军队，愚蠢军队是战胜不了任何敌人的。什么叫文盲？如果在今天，你缺乏战略眼光，你缺乏战略胸怀，你缺乏战略头脑，那才叫文盲。所以什么叫战略文化？给大家讲一个非常通俗的例子，哪怕企业做一个策划，做一个广告，都可以体现战略文化。红塔集团前两年，做一了一个广告，叫山高人为峰，被评为中国最佳广告。我说，我可以评为世界级的广告语言，世界上最高的地方在哪里？珠穆朗玛峰，一旦攀上去，谁最高？人最高，把以人为本，人才战略表现的淋漓尽致。今天我们的同志们遇到的最大的瓶颈是什么？是人才瓶颈。现在很多企业家跟我讨论，是做专业化道路好，还是做多元化道路好？我跟他说，有人什么都可以做起来。我我去山东将军集团做讲话，它是山东的一个龙头企业做报告，他的老板问我，你知道我做什么？我说你烟厂不做香烟干什么？他说我还搞世界贸易。柳传志总结中国企业失败的教训，提出了三个不能做的名言：第一，不正确的行业不能做，很多企业并不知道什么不正确。第二，能挣钱，但投不起钱，不能做。第三，能赚钱，我又投得起钱，但没有合适的人不能做。

今天我们讲，企业要先胜，那么如何先胜，这是我们讲的第一点，《孙子兵法》告诉我们，“知己知彼，百战不殆”，“名君贤将，所以动而胜人。”《孙子兵法》还告诉我们，“善战者，求之于势，而不责于人”，“故善战人士，如转圆势于前人之山者，势也。”那么我们如何审时度势？世界管理大师彼德.克拉克最近写了一本新书，叫《下一个社会》，他说一个企业家靠聪明，靠悟性管不好企业，需要研究世界发展的大势，需要研究企业内在的特点和规律。如何谁不这么干的话，他一定会失败。

在今天的情况下，我们如何审时度势？我们的企业正在面临一个重大的战略转型，这就是我们的大势。习近平说我们浙江人生产一个鞋子卖三四百块钱，意大利卖三四千。我们愿意贱卖吗？不愿意，但是没有办法，所以我们需要提升。所以习近平提出了两鸟腾飞战略，第一要凤凰涅盘，要重生，第二个是腾龙换鸟，要跳出浙江，发展浙江，把好的鸟换进来。春节以后，在人民大会堂召开招商引资大会，一召开就大获全胜。

我现在给大家讲两个战略转型，第一个是短缺经济向过剩经济转型。一方面固定资产投资过热，一方面消费疲软。这个矛盾是非常非常大的。比如说固定资产投资最佳比例是13%，上下走不要超过九，最高不要突破22%，超过22%就会通货膨胀。低于四的话，就会通货紧缩。03、04、05我们国家的固定资产都在24%运行，今年第一季度冲到27.7%，更高了。所以最近中央正在观察第二季度的经济运行指标，要不要调控，要不要紧缩。

另一方面，我们城里人买空调、冰箱、彩电不能买五个、六个吗？有钱的全买完了，没钱的买不起，但是农民买不起，所以中央要扩大内需，启动消费，把农民的口袋弄的丰满一点。无论是投资过热，还是紧缩，消费疲软都给企业造成什么问题？我们的企业产品库存加大，我们的竞争环境恶劣。在转型的过程中，中国企业发展经历了三个历史阶段。

第一个阶段，1978—1992，这是权力主导企业。开始中央没有企业，总理是厂长，省长是车间主任，没有企业，统一计划，统一市场，统一调度。改革开放之初，放权让利，承包租赁，最典型的是价格双轨制，两种价格体系，市场一个价，计划一个价。在计划条件下，把钢铁、水泥、彩电拿到市场上流通，挣大钱，那个叫调整经济，批文经济，配额经济。那个时候市场一片空白。广货一路北上，包括我们浙江很多的企业，利用这个历史机会，大力生产很多附加值比较低的产品，那个时候挣钱很容易。那个时候，中国企业需要战略吗？不需要。

第二个阶段，1993—2003年，中国企业进入了能力市场主导型。92年小平南巡讲话，起动了市场经济的改革，国有企业改革十六字方针，产权明确，政企分开，管理科学，市场饱和度高了，竞争激烈了，挣钱难了，在这个时候，中国企业需要战略吗？要了。你们看中国的家电行业，价格战此起彼伏，头破血流。再看政府主导下做了什么战略？福建泉州一带，最早搞一村一品，一镇一业，我这个村生产一个产品，我这个镇就搞一个业态，泉州下面的各个城市，我搞茶叶，我搞鞋帽业，我搞服装业我搞石材业。我们浙江的领导同志到广东省以后，正好浙江在整顿工业园区，张德江同志说工业园太多了，一个村也搞工业园。张德江同志就喊了两句话：工业园区要搞，农民利益要保，两者都要坚固。再一次在广东掀起了专业镇的浪潮。大家去顺德吗？我这个镇搞家电，出了一个格兰仕，格兰仕去年卖了1200万台。我这个镇搞家电，我这个镇搞花卉，像陈村。我们浙江叫小狗经济，三之狗把一只斑马吃掉了，一个狗咬前腿、一个狗咬后腿，一只狗咬脖子，狗把斑马都撕掉了。所以习近平同志讲，我把小狗变成猎犬，再把猎犬变成野狼，这样就很厉害了。所以浙江企业很健康，我一个领带可以做到全球第一，我一双袜子卖到全球第一，我一个小产品做到全球第一。浙江很多企业叫隐性冠军，这都是政府主导下的企业战略。

第三个历史阶段，从04年开始，中国企业进入能力主导期。为什么从04年开始？加入世贸组织，当时炒的非常的热，当三年过去以后，很多企业没有感觉到压力，怎么狼还没有来。当去年，包括我们很多浙江的产品滞留在欧洲码头的时候，当我们的薄希莱在谈判的时候，我们很多的企业开始深深感觉到狼真的来了。加入世贸组织，对中国企业的冲击在明天，在后天，因为三年过渡期，五年保护期，明年开始，中国企业面临着什么样的环境？环境全都变了。

我们国家将开放什么？开放金融，金融是中国最后一块保留，如果中国金融有风险的话，那经济后果将不堪设想，但还是得放，彻底实现中国银行股份制改造。去年人民币升值，很多人不理解，连欧元之父蒙代尔，他是中国政府聘的顾问，他都没有想到。中国政府说不升不行，否则后果不堪设想，还得升，至少升到八。现在有人评论，你把上游放了，就有可能渗到下游。还要开放航空，它就可能影响到中国意识形态的安全。那将面临什么竞争？我们三个航空公司飞机就六百多架，美国联邦快递飞机的零头都比他们的多。

企业的核心竞争能力在那里？已经到该讨论这个问题的时候了。在这么一个大势面前，我们用《孙子兵法》的思想来看。如何去审时度势？就需要讨论第二个战略转型，从本土化向国际化转型。今天的时代是全球化时代，你中有我，我中有你。美国感冒，日本发烧，香港打喷嚏。比如说油价上升，就影响了美国进口，这也就影响了中国的出口，这又影响了很多地方的企业，甚至美国的企业，这就是全球化的概念。有的同志们讲，我的企业很小，我行业很偏，全球化与我没有多少关联。不对！就像我们在海边漫步，浪来了，把他脚打湿了，你躲也躲不了。

1988年，宝洁进入中国市场，到今天它推出了多少品牌？海飞丝、飘柔、潘婷、玉兰油等等。你问问老百姓，海飞丝、飘柔、潘婷是哪个国家的？他们肯定回答，中国的。去年我到杭州，去松下公司，就是洗衣机的。过去外国公司到中国来，主要占高端市场，现在很多外资他也想做下面的市场了，他把市场往下游离。你想想，这就意味这中国的竞争环境恶劣了。过去洗衣机松下占高端，海尔占中端，小鸭占低端。现在他们提出了“平民扫马路”战略。我们现在看国家工商总局的的调查，微软占有中国电脑操作系统95%，瑞典利乐占有中国软包装产品市场95%，法国米其林占中国子午线轮胎市场70%。再往下看，在化工、轻工、医药、机械、电子等行业，跨国公司的子公司占中国市场份额三成以上。

在手机、电脑、网络设备、服务器、计算机处理器等行业，跨国公司在中国市场占绝对垄断地位。去年年底，外资在二十个领域中，都有他的身影，而且七成以上被他们所控制。再看铁老大，我们统治了多少年，现在开始放了。再看，超级市场，有八成以上控制在外资手里，沃尔玛，家乐福，麦当劳，一个麦当劳在全球办3.2万家，沃尔玛从60年代的小杂货店，七十年代名不见经传，九十年代迅速成为国际航空母舰的企业，到今天排在世界五百强第一。所以我们今天考虑一个问题，中国市场国际化了没有？国际化了，在这个大势面前，我们企业怎么办？摆在我们面前的道路没有别的，只有两条。第一，走出去；第二，在国内和平竞争。没有第三条道路。

就像《孙子兵法》讲：胜亦胜，找到企业突破的突破口。浙江企业过去靠贴牌生产，靠加工，走遍世界，今天仍然发挥这个优势。广东省政府去年请我报告，给我一个题目：广东企业批判；我们浙江省国资委请我做报告，要我看看浙江的企业怎么走；我给广东企业家讲了这么一个观点，你们应该学浙江企业家精神。我说世界上哪个地方有钱赚，就有浙江人的身影。我说，温州的老板没有上过大学，他英文字母肯定背不下来，但是世界上哪个地方有钱赚，就有他们的身影。浙江企业靠什么发展起来的？首先就是靠这种企业家精神，什么精神？野火烧不尽，春风吹又生。我们浙江叫草根精神，叫草根文化，给他一点水分，他就滋润，给他一点阳光，他就灿烂。

浙江企业在这么一个大势面前，我们还需要发扬这种企业家精神，提升自我，壮大自我。

祝愿我们浙江省的企业家们工作顺利，生活幸福，身体健康。我的演讲到此为止，谢谢大家！

第二篇：李江涛教授：企业战略管理要做到坚持不懈

李江涛教授：企业战略管理要做到坚持不懈

任何企业战略管理都只不过是从后向前看提出的一种路径假设，不是伟大的预言，不能确保你梦想成真。为了聚焦，决定应该做什么，不应该做什么，因此制定出企业战略管理。有战略的管理的好处是可以面向未来做今天的事儿。

企业战略的管理的最后胜利不仅在于要努力去做，而且在于要坚持不懈。有多少企业，明明有很好的企业战略的管理，就是因为执行中瞻前顾后、犹豫不决而半途夭折，错失了企业发展的机会。在民营企业中，其在实施战略管理体系时往往由于不足，最终遏制了企业的快速发展。在民营企业战略管理体系中，容易存在如下几方面的不足：

一、战略管理模式单一

中小企业战略管理分析更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非。但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时，大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式，就忽视币场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。

二、战略管理缺乏有效实施方案

中小企业战略管理分析更多的是设定远期目标，而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，返使得中小企业空有目标却不知道如伺朝这个方向努力，这使得企业战略管理分析流于形式。同时，这也从一个侧面反映出，我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。

三、企业对战略管理缺乏认识

企业战略分析是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系。企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战咯的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。

一个总体战略管理之下，在战术和策略上有变化是十分必要的，这不是否定战略，反而是为了更好地执行企业战略。一定要不断地审视，做出适时的调整，因为战略管理本身是确定的，但未来是不确定的。

第三篇：讲演稿范文

欢迎大家来到柒彩时代投资理财中心，我是负责这次活动的主讲人，今天我们的这堂讲座主要是向大家介绍一种区别于以往的传统理财产品————人人贷

(2张图）随着改革开放的逐步发展，我们对生活质量的要求越来越高，从我们的衣，食，住，行上得到了充分的体现。但是随之而来的是物价的飞涨，尤其是我们的中老年人群，出现了看病难，养老难的问题，退休金和政府补贴并不能有效的解决这一难题（第3张图）从85年，国家提出，政府来养老。95年，国家变成了，政府帮养老。到了05年，国家提出了，养老不能靠政府。到了2012年，推迟退休好，自己来养老。通过以上资料，请大家跟随我更深入的了解人人贷理财产品，是否能缓解我们生活中的压力呢？

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11俗话说你不理财，财不理你。理财的根本就是钱，只有了解了钱的本性，爱钱的同时更要学会管理它，才能让钱为我们的生活更好的服务。

12，以上就是我今天为大家介绍的全部讲座内容，希望通过我的讲解让大家更好的了解投资理财的重要性，帮助大家在以后的生活中走上富裕之路!

第四篇：企业战略

企业战略定义

“战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期著名政治家、军事家、战略家孔明（诸葛亮）对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，并通过对当期错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略思想，成为刘备立国之本。在中国革命战争中，“战略”甚至决定着战争全局的成败。

俗话说:“商场如战场”，鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会、教育、科技等各个领域。在西方经济学术中，“战略”有很多种定义，一些学者认为：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；另一些学者认为：战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；还有的学者认为：战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”，我国学者也提出了各自不同见解：战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径；战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划；战略是指根据市场现状及远景预测，结合自身资源基础，规划的企业发展轨迹和确立的企业奋斗目标。无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了要涉及：经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。

企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。

企业战略的形态选择

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

一、拓展型战略

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

1、市场渗透战略

市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

2、多元化经营战略

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。

同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

3、联合经营战略

联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。

企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业（具母公司性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司参股企业组成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。

企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。

企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

二、稳健型战略

稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

三、收缩型战略

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

第五篇：李江涛教授：解析企业战略管理的基本原则

李江涛教授：解析企业战略管理的基本原则

企业对于战略管理的实施需要遵循一定的实施原则，以保障自身的战略可以在市场中顺利的实施。本文对实施战略管理的基本原则总结如下：

一、信息原则

信息是决策的重要基础,它在决策中具有十分重要的作用。只有全面准确地掌握了与战略管理有关的信息,才有可能做出正确的战略决策。战略决策过程实际上是一个信息收集、加工和转换的过程。因此,面对复杂的战略决策,一定要充分发挥各类咨询组织的“外脑”作用,充分调动企业员工参与战略决策的积极性,起到“集思广益”的作用。

二、系统原则

系统原则要求战略管理必须正确处理好局部利益和整体利益的关系、眼前利益和长远利益的关系，必须对其各项指标的利害得失进行全面衡量、综合分析，使部分功能和目标服从于战略创新系统的总体最优目标。

三、可行原则

可行原则是指运用科学的程序、方法和技术对战略管理方案进行可行性推断,预测方案的可行性。战略管理要想获得成功必须具有可行性,可行性是指在现有的主客观条件下,战略管理能够实施的程度及效果,它是衡量战略管理决策正确性的标志。

四、动态原则

战略管理决策是由创新主体做出的,而作为创新主体的人受其所掌握的信息不全及认知能力不足所限,难免会出差错。有时战略管理方案本身就有错误,但在实施前没有发现;有时由于环境条件的变化,使得原本有效的战略管理方案不再有效;有时由于战略管理实施过程中的操作失误,需要加以修正。这些都证明战略管理是一个发展变化的动态过程,因此,在战略管理过程中只有贯彻动态原则,才能保证战略管理的成功。