ERP模拟生产经营情况

第一篇：ERP模拟生产经营情况

生产方面：我们企业前三个季度的生产产量稳步扩大，第一季度生产480个产品，第二季生产480件投放了一条柔性线。第三季度的投产扩大为800件。四季度生产800件产品，第五季度生产800件产品，投入一条柔性线，第六季度由于资金短缺开工了两条柔性线生产640件产品，但实际由于操作失误投产了320件产品，第七季度由于上一季度罚款较多只能投产640件产品。第八季度公司基本恢复生产，投入生产1120件。

经营效果：前五个季度生产稳步提高，市场开发，资质认证都有条不紊的进行，资金也开始充裕起来。产品开发由于商务市场竞争激励提早开发了一种产品。第五季度投入柔性线操之过急，导致第六季度出现波折，现金流出现一定问题。这样第七季度也没法正常开展经营。但是通过减少生产我们度过了这个危机。到第八季度我们的经营恢复正常，公司开始步入稳健发展的轨道。但是最终结果是所有者权益是40多万，没能增加。

第二篇：《ERP模拟》报告

长春工业大学 经济管理学院 《ERP模拟》报告

2015-2016学年第一学期

课程名称：《ERP模拟》

课程日期：2015年11月30月— 12月11日 学生姓名： 学 号： 专业班级：

指导教师：王洪英 屈春艳

2015年12月11日

一、企业模拟运营的主要过程及经营结果分析...................................................................................2

（一）企业模拟运行的主要过程....................................................................................................2

（二）经营结果分析........................................................................................................................8

二、经营过程中存在的问题及采取的措施..........................................................................................10

三、课程的认识和感悟..........................................................................................................................11

一、企业模拟运营的主要过程及经营结果分析

（一）企业模拟运行的主要过程

第一年年初现状：P1有4个库存量，在途物资2个，库存2个，A厂房拥有三条手工生产线，一条半自动手工线，只有本地区域被开发，订单量一共是20，6家企业参与竞争。

在六年里的总体策略：产品方面，只对P1、P2产品进行生产，生产线方面，只有厂房A 的四条全自动生产线投入生产，财务方面，长期贷款取最大值，当流动资金处于危险边缘时，及时进行短期借款，必要时可考虑高利贷。

第一年的策略是建立生产线和对P2产品进行研发，为以后的发展奠定基础，同时投入较高的广告费，获得可观的订单，这样既可以维持运转，又可以获得较多利润。

第一年年初，对P1投放的广告量是7M，由于期初就有库存4个，足以用来交货，所以第一年的广告投放既不能过少，丧失了优先选单的权利，也不能过多，造成资金浪费，画蛇添足。在年初挑选挑选订单中争取到了利润为9，数量为3的订单，既有足够多的库存可以交货，又可以获得相对可观的利润。在第一年经营中，主要是建立生产线和对P2产品的开发。在第一年第一季度，不进行贷款，由于手工生产线生产周期长，生产效率低，灵活性较差，所以卖掉闲置的手工生产线，投资全自动生产线用以生产P1，并对P2产品进行研发，持续周期为6个季度，每季度进行投资即可；第二季度，流动资金仍然可以维持企业的运转，贷款数额仍为零，一条半自动生产线用于生产P1，如同第一季度，卖掉刚刚安装好的一条手工生产线，投资全自动生产线用以生产P1；第三季度，卖掉已经生产完的一条半自动生产线和一条手工生产线，投资两条全自动生产线用以生产P2，全自动生产线的安装周期是4季度，恰好在P2研发完毕，即可进行生产。第四季度，申请40M的短期贷款，并对P1、P2下一定数量的订单。在一年年末，由于开发生产线耗资较多，为避免企业破产，申请80M的长期贷款，根据销售预测分析，第二年区域市场P1的市场订单量相对较多，开发时间短，所以分别对区域市场和国内市场进行开发，以便为第二年争取到与生产能力相匹配的订单量，并对ISO900认证进行开发。

第一年的经营状况明细表如下图1所示，财务报表如下图2所示。

图1

图2

第二年年初对本地市场和区域市场投放的广告量均是5M。A厂房仅有1条P1生产线安装完成，其余一条在第二季度建造完成，第二季度以后，有两条P1生产线。在订货会上，一共拿到P1的订单量为7，尽管此时流动资金较多，但有长期借款40M，所以在每一季度的现金量较少时，仍要及时借款，在保证企业生存下来的前提下，保证每一条生产线每期都可以生产，不被闲置。P2在第二年第二季度被研发成功，P2生产线也在第二季度安装完成，第三季度以后，两条全自动生产线生产P2产品。第四季度，还完上一年的短期借款后利息后，进行20M的短期贷款，并继续开发国内市场和ISO900认证。

第二年的经营状况如下图3所示，财务报表如下图4所示。

图3

图4

第三年年初的广告投入一种是19M。对本地市场的广告投放是10M，其中P1为7M，P2为3M；对国内市场的广告投入是8M，其中P1为5M，P2为3M；对区域市场的广告投入是1M，仅针对P2市场。在第三年全年中，及时更新原材料的库存量，使每一条生产线都能够得到利用，正常生产。但是第三年年末由于P1订单量过多，导致P1无法按时交货。在第三年第四季度，进行一个20M的短期借款。

第三年的经营状况明细表如下图5所示，财务报表如下图6所示。

图5

图6

第四年的广告投入为7M，第三年年末有6个P1未交货，而P1只有两条生产线，其生产能力只能弥补上一年的订单量，所以对P1的广告投入为0；在区域市场对P2投入3M，在国内市场对P2投入3M，对ISO900投入1M。在第四年的第一季度、第二季度和第三季度正常生产，在第二季度申请短期贷款20M，在第四季度将一条P1生产线转产生产P2。

经营状况明细表如下图7所示，财务报表如下图8所示。

图7

图8

第五年的广告投入为11M，其中在本地市场上投入8M，其中对P1投入3M，对P2投入5M，在国内市场仅对P2投入3M。由于在实际操作中出现失误，所以本期的订单和盈利情况不如人意，在第五年进行P1、P2的生产，保证有足够的库存量和现金，使生产线不被闲置，在第四季度申请20M的短期贷款。由于第五年年初订单选择出现人为错误，导致第五年年末有大量的产成品。

经营状况明细表如下图9所示，财务报表如下图10所示。

图9

图10

第六年投入广告费用为15M，其中本地市场投入6M，分别对P1和P2投入3M；国内市场投入8M，其中对P1投入3M，对P2投入5M；对ISO900认证投入1M。第六年全年主要对P1、P2进行生产，第五年第三季度申请40M短期贷款。

第六年经营状况明细表如下图11所示，财务报表如下图12所示。

图11

图12

（二）经营结果分析

台面信息图如下图13所示。

图13 经营业绩排名如下图14所示。

图14 英雄榜如下图8所示。

图15

在此经营中，在第六年年末，我们可以清楚地看到，只有A厂房安装四条生产线，P1库存量为1，P2库存量为4，仅剩7万元的流动资金以及21万元的待收货款。从总体上来说，在生产线方面，只对A工厂进行4条全自动生产线的开发，生产线比较少，没有进行更多的更新和建立，一旦订单量大，无法按期交货，并且出现资源闲置的现象，资源最大化没有体现出来；在市场开发方面，仅对区域市场和国内市场进行开发，而国际市场和区域市场处于空白状态，没有进行适当的拓展，开发力度不够，市场占有率不大；在产品研发方面，仅对P2产品进行研发，P3、P4产品处于搁置状态，研发投入不够，这样显得生产产品单一，风险较大，一旦市场萎缩，很容易破产。

虽然企业顺利的幸存了六年，并且获得了盈利，但是企业没有危险意识，一直处于得过且过的状态，并且安于现状，如果不及时进行开发和创新的话，不积极的研发新产品和开发新市场，不安装生产线的话。在未来，企业的竞争力会越来越弱，订单越来越少，市场占有率越来越低，生存压力越来越大，企业只能走向中断或者灭亡。

二、经营过程中存在的问题及采取的措施

在为期两周的ERP沙盘人机对抗系统模拟中，我经历了很多次资产为负或者权益为负的经营状况，导致了企业的破产。一开始是盲目的投资、借款、生产，认真分析了多次失败的原因后，我改变了投资的方法。以下是我结合前几次的失败教训总结出的经验，可能分数不是很高，但是企业得以幸存。

首先是在总体战略上，我一开始总是想不断侵略和占领，在生产线方面，在第一 年盲目的扩大生产线，不断投资建立新的生产线，而每一条生产线安装周期都较长，投资较大，这样就使大量资金被占用，第一年和第二年只有P1订单，我却盲目的利用B长投资P2生产线，这样生产线建立好了，却无法生产产品，造成资源不能最大效益的利用；在产品研发上，总想着多开发，导致有一次研发出P3产品，却没有安装P3生产线，我觉得这些失误都是不应该的；在市场开发方面，有过将市场全面开发，最后却因资金不足，无法对开发的市场投入广告费用，有时候投入广告，也得到了很多满意的订单，却因为生产能力不够，无法按期交货，造成罚款，在一遍遍的尝试后，我不断改进，不断的改变，下面是我在本次模拟赛中遇到的一些问题以及我的解决办法。

我改变了以往不断扩张的策略，采用保守的办法，只占用A厂房的四条生产线，只研发P2产品，只进行区域市场和国内市场的开发，时刻注意现金的变化，每一年保证至少有20M的短期贷款。由于第三年拿到P1的订单量过多，生产能力有限，不足以支撑，所以我在第四年对P1市场的广告投放量为零，目的是为了补足上年亏欠的订单。由于P1的利润越来越低，而P2处于盈利高峰期，所以我在第第四年第四季度将生产线P1转产生产P2。库存量方面，我尽量不过多的储存原材料，以防占用资金。

我觉得最大的问题是急于求成，心烦气躁，不能沉下心来认真琢磨。在实验室里，经常听到大家说一不小心点了高利贷，一不小心变卖了刚刚建好的生产线等等这样的问题，我也做过这样事后很后悔的事情。虽然只是一个模拟，但是仍然要认真对待，要小心谨慎的走好每一步。

三、课程的认识和感悟

为期两周的ERP模拟就这样愉快的结束了，首先在这里感谢老师和同学们的帮助和指导，谢谢大家不厌其烦的和我分享经验，指出我的不足之处，并不断的帮我完善。这是大学里的最后一个课程设计，圆满完成任务后，意味着大学生涯从此告一段落了。下面是我的一些认识和感悟。

ERP沙盘模拟人机对抗赛中，一共有六个相互竞争的模拟企业，它按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与企划中心、生产中心、物流中心和财务中心。ERP课程并不是单一的，而是库存、销售、财务、物流等多学科的融合，学好了这门课程，让我们对知识的灵活性和共通性掌握的更好。作为模拟企业的创始人和管理者，我们需要制定整体战略，做出规划，筹集资金，市场营销。进行产品研发，进行物资采购，设备投资与改造，做出财务核算，需要完成整个企业运转的所有复杂而琐碎的工作。在任何一个企业中，都有各个部门来履行责任，各尽其职，团结协作，及 时沟通，这样，企业才能生存和运转下去。一旦某个部门停止运作，那对企业的危害是不言而喻的。由于我们是一个人扮演企业的所有角色，我觉得如果要想让企业生产运作良好，发展很好的话，并不是一件简单的事情。首先在整体策略上不应该有偏差，否则方向错了，所有的一切都将付诸东流。其次，要对市场敏感，对市场变化要做出及时而有效的应对方法，要时刻有危险意识，切不可安于现状。在原材料库存及产成品库存，广告投入方面，既不能过于盲目，也不能过于保守。当企业的流动资金处于危险边缘时，为了让企业运转下去，我们积极的寻求贷款，高利贷尽管可怕，但是一旦度过危机，前面将是柳暗花明。尽管只是一个小小的模拟，却让我感慨万分，无论以后做什么事，都要仔细谨慎小心，切勿凭着感觉走，毫不夸张的说，一个小小的失误可能会导致整体失败。

ERP的整个操作过程让我觉得很奇妙。在战略管理方面，我们要有明确的产品战略、市场战略和资金战略，放眼于企业的未来；在市场营销方面，我们分析市场、竞争者、消费者需求以及对目标市场进行准确的定位；在生产管理方面，我们要充分考虑到新产品研发、物资采购、品牌影响等一系列问题。信息系统对于企业是至关重要的，它能够时刻追踪企业的运行状况，对业务进行监督和控制，为企业管理者提供丰富有效的信息。

尽管在这次实战模拟中，我有很多做的不好、理解不到为的地方，但这也是一个不断学习、不断进步的过程。我想，在以后的学习和工作中，我会尽力做的更好。

第三篇：ERP模拟心得

ERP沙盘模拟实训心得

最终，我们的先锋公司的所有者权益为60，我们的资金量还比较大。第一次上课，是在学校后山，曹老师组织我们玩了一个有趣的“白菜萝卜蹲”的游戏，ERP沙盘以这样一个很特别的方式与我们见面。在游戏中最深刻的体会就是合作与竞争：团队成员之间的合作，团队与团队间的合作、竞争。这一课，终身难忘！

初期：

ERP课程开始的几周，我们什么都不懂，但不了解问题的重要性，碍于提问。直到实训的开始，我们太多的疑问以致于我们的企业无法正常的运行，这个时候才发现懂得的东西太少，这时候我们便不懂就问了，组员解决不了的问题我们就只有求助于老师了，老师也很耐心，讲解的很清楚，很容易理解。在这实训的六年中，我扮演的是一个财务总监的角色，对于对财务毫无概念的我，一开始存在很多问题，让我难以下手，连财务报表都不会填写，对此感到从未有过的无助，但万能的CEO解决了我头痛的问题，我也逐渐步入正轨。

中期：

由于对财务这一块，我没有作系统的、长远的规划，造成在第二年的时候资金断链，这时候我们都不知道该怎么办才好，只好求助于老师，老师告诉我们只有一个办法，就是把厂房卖掉。被迫无奈把厂房出售，暂时解决企业的燃眉之急。从这以后便不敢对财务这一块玩忽职守，在每一年的初期我都会对企业的资金支出与收入作系统的预测，保证财务不对企业造成负面的影响。

后期：

随着对比赛规则越来越了解，我们公司的生产经营得心应手，我们会在新一年的开始就对财务支出与收入作系统的预算，预防资金用到不必要的地方，对公司财务这一块来讲有利于助公司健康茁壮地成长。

总结：

我学到的不从知识获取方面讲，但从企业的竞争与最基本的运作模式，我想我们是有了很深层次的理解，明白一个企业的发展，需要的是强有力的计划与必不可少的团队力量。总之，在这一学期的课程中，我们学会了很多传统课程中学不到的知识，我们更加主动地去思考问题并解决问题，并且考虑问题更加周全。这样的课程的开设对我们存在很重要的意义。

湖南名族学院

0901物流：王莉

第四篇：ERP沙盘模拟

ERP沙盘模拟

（一）市场策略的制定 在第二轮还未开始之前，我们就必须制定出一个合理的产品市场方案，根据已有的产品市场资料分析，此次的市场包括本地、区域、国内、亚洲、国际这五个市场，在这几个市场上不同的产品有着不同的价格和需求量。同时在众多因素的影响下，这七年间各个市场在不同时间内有扩容或是缩小的现象，不同产品相对应的市场的容量也有不同的变化。因此在这几年的企业的经营中，要明确市场导向，及时根据市场需求量和对应产品的需求量的变化做出调整，适应市场的发展，我们制定出如下计划： 产品策略：由市场预测可知R产品虽然研发成本较贵，但是其越到后面的年份价格和需求量越大，且生产只需要3个材料费用和1个制造费用（全自动下）且只占用一条生产线。C产品虽然前几年市场前景广阔，但是后劲不足且生产C产品需要B产品做原料大大限制了生产能力。S产品开发费用高且市场需求不大，故而本企业将以生产R产品为主，将初始年的B产品下线后，马上进行生产线的改造。同时留1-2条生产线做B的生产以减小全部生产R带来的高风险。通过对本地市场B系列产品需求及价格的预测数据的分析，我们发现：除了国际市场，B产品的价格有逐年递减的趋势，并且一开始的价格也不高，只有5M左右。从第五年开始，B产品的纯利润将趋于零。为了企业的可持续发展，我们决定在第一年第一季度开始就投资新产品的研发。在选择开发哪种产品时，我们发现，R产品价格逐年上升，到了第四年达到B的两倍，而其研发所需投入12M。经过1.5年的研发后即可投入生产，并且R产品越是到后面的年份市场越大价格越高。而且对比起C产品R产品实际只占用一条生产线。所以最终我们选择了研发R。根据市场资料分析，ISO系列的认证不会那么快出现故而此项研究我们安排在了第2 3年开始。

市场开发策略：未来7年由于市场的开拓直接关系到企业可以拿到的订单数量，也关系到企业差异化竞争的成败，故而市场的开拓再第一年年初就必须进行，但是从市场预测看国际市场虽然开拓周期长但是B产品需求巨大且价格高，国际市场也必须开拓。另外，因为本地市场毕竟容量有限，我们对区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场进行对比分析：进入时间分别需要2年、3年、4年，所需投资分别为1M、2M、3M、4M。因为我们的战略和生产能力需要大量的市场订单才能消化，所以我们将开发所有的市场。争取再以后R产品的竞争中取得两到三个市场老大的位置。

竞争策略：本公司主要走差异化竞争，直接跳过C产品，在R产品上投广告，使得能取得1到2个市场的R产品市场老大地位。B产品上一直保持平稳生产以能消化产能为准。

广告策略：第一年投入4-6M的广告只要拿到B的单即可以后基本都做R单，B单能消化产能即可。根据市场容量制定出最合适的广告策略，以拿到市场老大为主要目的，但是不能使广告费用太高影响财务状况。另外注意有些年份的市场容量的变化和产品需求的变化，做好市场预测，拿到与生产能力相配套的单。

（二）市场策略的实施与经验教训

第一年：第一年由于只能生产B,R产品尚未研发成功，及生产线尚未改造成功，在本地市场中占领B产品的较大市场份额，希望争取成为在B产品本地市场的市场老大，考虑到第一年大家的产能一样，面对的目标市场也一样，广告投3的会很多，所以我们在本地市场广告投了4，拿到了两张B产品单子，销售额为32。根据计划进行R的研发、开拓区域、国内、亚洲、国际市场。并获得了区域市场准入。

第二年：由于生产线即将建成，R产品也快开发完成，我们小组在广告上投了6M，希望能够多拿定单，做上市场老大。

事实上我们也基本上拿到了想象中的订单，根据我们对R深长能力的分析预算，我们的R产品在第3季度投产到第4季度可以产出3个而我们拿到的订单总数是两个R，故而能基本满足。另外为了消化剩下的3个B的存货以及今年产出的4个B，我们在B上又投了2M的广告，拿到了4个B的订单。

另外考虑到以后的生产资格要求，开始研发ISO9000、ISO14000的研发。并在这年获得了国内市场准入资格。第三年：由于在第三年R产品新增了区域和国内市场，我们希望通过加大广告投资，多拿定单。抢占市场老大的位置。我们投入16M的广告得到了六张定单：总量为9个R和6个B，总销售额超过100M。此轮我们总共拿到了4个市场老大位置。在R产品方面，我们拿到了本地市场和国内市场的老大。在产品B方面，我们很轻易地拿到了国内市场老大的位置，在以后的生产中，我们只需投入1的广告，就可以轻而易举得拿到自己想要的B订单。但是再拿订单的时候我们错误地估计了B的生产能力导致B有违约风险。最后是在A公司和F公司高价买入两个B使我们不至于违约，但是利润少了4M。第四年：首先，我们对市场现状进行分析，在竞争对手上，我们与B组有着共同的核心产品和目标市场，其产能上几乎与我们一模一样，所以将B组作为我们的主要竞争对手是十分明确的。通过观察，除B组是我们的主要竞争对手外，另外还有两组有柔性线的也有生产R产品的可能性，但是据观察，他们的柔性线主要用于生产C产品，所以我们就不担心他们会来我们的目标市场上插一脚。凭借上年我们在R市场上拿到了本地和国内两个老大，今年继续稳做这两个市场的老大，问题并不大。区域市场的老大被B组抢占，为公司长远竞争考虑，我们希望在本轮在区域市场上也抢一些订单，争取将区域市场抢回来，根据订单数量情况和其他组R产能状况，广告在区域市场投入较大，但是后来出现了意想不到的情况，根据我们的估测E组将主要生产C,但在这一轮，E组用其柔性线生产R，拿走了我们想要的区域的订单，造成区域市场被B组稳稳站住脚跟，也给我们的广告费造成一定的浪费。

在本地和国内市场上我公司基本拿到了非常好的订单。总共投入了14M的广告费，获得120M的销售额，毛利达到66M。

第五年：在B产品方面，由于我们的产能有限，所以对订单的要求也不高，投两个市场的1M广告费就基本能满足。然而总结上年，我们和主要竞争对手B组各有自己的R产品市场老大，上一年在亚洲R市场没有市场老大，这一年争取获得亚洲市场的老大，我们就可以稳定胜局，所以在亚洲市场上投放了5M的广告，但是结果B组以1M的优势拿到了亚洲市场老大位置并且在这一个市场上就拿到90M的销售量，而我们在这一市场上投了5M的费用仅仅拿到了销售额为12的单子。在此次广告投放中，最大的失败就是在亚洲市场上，我们的财务很明确地跟我讲过，最大广告财务预算为18，但此轮我们投了16M,希望在最小成本内获得最大利益，结果还是由于过于胆小，失去了亚洲市场做老大的机会，同时也给了B组反超自己的机会。第六年：此年的市场情况可以说是尽收眼底，竞争对手明确，产能明确，市场老大明确，我们仅仅根据自己的产能情况就给出了广告费用分配情况，这一年，我们用了11M的广告费用，拿到了八张单子，销售额为162M。

由于我们在广告费已经投下去的情况下又决定下一轮改造生产线，将唯一B产品生产线改成R，全部生产R，B的产能减小2，造成投了广告，但却不能拿单的情况，浪费了1M的广告费。所以，在进行广告费投入之前，要对自己的产能有准确的估算，并且在拿单时，要做到每期产能和订单交货期的没有矛盾，这样才能做到广告费不浪费，也不会产生违约情况。

第七年：这是决胜的一年，可是在这最后一年，我们在市场上和广告上却不能出奇制胜，原因是我们的产能已经固定不变，我们的市场和B组的目标市场几乎分离开来，互不影响，作为营销总监，此时所能做的是：合理分配广告费，将自己的产能最大化地消化掉。

今年我们投入了15M的广告费，足足拿了9张单子，消化了我们的所有产能，但是因为想消化全部产能与有些单子的交货期出现一些冲突，最后我们的一张单子违约一季，少赚了2M，但是总得来讲，少赚也是赚，总比产能过剩好。

第五篇：ERP沙盘模拟

ERP沙盘模拟—采购总监总结报告

为期一周的ERP沙盘模拟比赛就这样结束了，经过此次的实验我对ERP有了更深一层的理解和体会，从中我学到了很多在书本上学不到的东西，学到了很多关于企业的运营情况。

在这次比赛中我们共分成24个团队进行比赛。在比赛中，我们每个团队5、6人，各代表着CEO,财务总监，生产总监，采购总监、市场总监。每个团队经营一个资金充裕的虚拟公司，连续从事6的经营活动。通过直观的企业经营沙盘，模拟企业实际运行状况。此次我们组的运行模式是：由财务总监预算全年的财务状况，由生产总监提供整年的生产能力，由营销总监进行市场的预测，根据市场的需求进行广告的投放，争取获得价格高的订单，报告全年的需求量，由生产总监计划生产的方式及数量，由采购总监计算生产所需产品的所需要的原材料的数量及其使用的时间，根据原材料购买的原则确定应该什么时候购买最合适。在整个过程中我担任的是采购总监一职，采购总监和其他的职务一样是ERP运营中必不可少的一员，它要下原料订单，买原材料。它既要跟财务总监商量好采购费用又要跟生产总监商量好产能，又要根据市场总监投标到的订单来确定原材料的量。

在我看来：作为一名采购人员其职责是把好原材料这一关。要知道整个运作过程都是在生产产品然后卖产品，在生产的时候我们采购就得与生产总监商量好什么时候需要原材料就得提前购买。M1，M2原材料提前一个季度购买，提前两个季度下定单；M3，M4原材料提前两个季度购买，就得提前三个季度下定单，必须把这些都记牢了不然就会延误生产，进而延误交货，如果延误交货就得扣除相应的违约金，这样权益就会降低，我们整个团队就会受到损害。我们采购总监除了要跟生产总监做好配合之外我们还要与财务总监做好配合，财务总监每年都要做一个财务上的预算，所有进出款项都要一清二楚，我们购买原材料花的钱都要通过财务总监的预算进行拨款的，一个企业要运行的好就得有章有序，ERP也是如此，这是我在培训和比赛中感悟到的。营销总监跟我们关系也很重要，每一年初他们都要接一年的订单，一年能生产几个产品我们就要采购多少原材料，这些都是环环相扣的，除了营销，CEO也要很关注采购，就是怕出任何差错，从这儿看来，团队协作还是非常重要。

在这实验中，最令人头疼的就是采购时的原材料什么时候下单，什么时候购买，要购买多少量。我们团队经营的企业头两年是主打B、C为主，而这两个产品的原料在采购方面比较简单，我还可以搞清楚。但随着企业的发展，我们企业开发出了R产品，在后几年里是B、C、R混合生产的，所以在材料采购这方面就显得有点复杂了。因为R的原料要先预定两三季度，这就得根据每季度各个产品的产量去细心的计算所需的M1、M2、M3各个原料的需求量各是多少。原料采购多了会造成库存原料闲置，流动资金减少；但原料采购不够又会使产量减少，可能会导致无法按期交货。

这次实验让我深切的体会到：没有小角色，只有小人物。在ERP沙盘实验中，采购人员是最不起眼。作为一个后勤部门，采购总监没有冲锋陷阵、建功立业的机会，只能默默无闻的隐藏在后面。当出现库存不足时，大家才会注意到你，但是越是看似不起眼的工作，大家在最后才能了解到他的默默无闻。同时，本次实验让我体会到了团队精神的可贵。团队中的每个人都必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本来就是一个互相配合，互相帮助的工作，每个人又都负有别人不可替代的任务。如果说比赛中没有相互的沟通，忽略团队意识，那么整个团队就像一盘散沙，没有任何竞争力，会处处碰壁。当遇到困难，或者有些工作上的失误的时候每个人要冷静的思考，相互的协调，使损失降到最少，如果一味的埋怨、推脱责任只会陷入无法挽回的僵局。此次的ERP沙盘模拟为我们提供了一个了解企业经营的平台，大大激发了我们学习企业管理知识的热情，让我们在乐趣中将所学的知识运用到实践中。在这短短的5天中，我学到了比这一个学期还要多的知识。对于沙盘模拟的不足，我希望老师能够多给我们一些像这种实操性课程的机会。这次的沙盘模拟让我们深刻的体会了解到公司的生产经营的整个流程，知道每个部门都不是独立存在的，它既独立又统一。这次ERP沙盘模拟课程是我在大学四年中很重要的一次经历。5天的时间让我们意犹未尽，在依依不舍中离开实验教室。希望老师能够帮助我们向学校反映，增多上课的时间和课时，给予我们更多练手的机会和实践。

总之，这次ERP沙盘模拟实验使我受益匪浅。