竭力培养人才给力企业

第一篇：竭力培养人才给力企业

竭力培养人才 给力企业

“又来＇借光＇了”。这是8日下午总厂的工友看到我公司十多名听课人员后调侃时说的话。

我公司的十多名听课人员有部门负责人、公司内管员，其中有行动不便的孕期女职工。大家都非常珍惜这次来之不易的学习机会，早早地来到了总厂会议室。

这次学习的是技术标准体系知识，由总厂聘请的咨询中心技术顾问赵老师担任主讲。主要内容有标准化的一些基本概念，标准体系的构成，企业技术标准体系和编写技术标准经常出现的问题等知识。由于讲解内容针对性强，讲解过程结合实例，增强了实效性。台上老师的讲课深深吸引了大家，来自我公司的十多名听课者一边认真听讲，一边认真做着笔记。

据悉，这次学习机会是公司企业管理部在与总厂职能部门协商后争取到的。这种学习对我公司来说每年都会有几次，从管理知识到技术技能学习，内容全面、丰富。这种学习方式，是公司独创的培养人才、给力企业的新型学习模式。

第二篇：企业如何培养人才

就企业如何培养人才、留住人才的几点讨论

——2010财年述职有感

上周末，集团总部举行了2010财年述职会议。在集团人力资源部述职会议上，有些同事提到了关乎我们员工切身利益的问题，如如何人才培养、留住人才、职务晋升等等。对于这个话题，我个人也来谈几点自己的看法，当然仅是一家之言，这里抛砖引玉，有偏颇之处，欢迎各位同事拍砖。

1、做好职业生涯规划

一个企业怎样培养人才并留住人才？这个问题是我们中燃这几年述职中不断提到的问题，人员流失大，不容易培训，好不容易培养好了，又都走了。对此，我个人认为目前最迫切需要做的事情就是为各级员工做好职业生涯的规划。什么是职业规划？按照百度百科的标准解释是“职业规划是职业生涯规划的简称，就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程，它包括职业定位、目标设定、通道设计三部份内容。通常所说的职业生涯设计实际上是指对职业通道的设计。”其实说白了就是我们大家在中燃集团将来怎么发展、向哪个方面发展，3年、5年后的情况将是如何等等。

当一位新员工进入中燃那一刻起，我们人力资源部门、业务部门首先就应给员工量身制作一整套职业生涯规划。如果将我们的职业生涯比作一次激动人心的探宝历程，那么职业规划就好比一张是“探宝地图”，它是我们在此次历程的指南针。它告诉我们，你的目标是什么（职责）、你目前处于组织架构的哪个位置、对你的要求是什么、你应该怎么做、在历险中可能会遇到什么样的问题、企业将

会给你什么样的资源和支持（培训）、你能够在探宝过程中得到什么宝贝等等。

我认为我们相关部门应该对新员工做好此类规划，告诉员工你每次达到什么标准，可以得到什么样的待遇和职务的提升，一年后是什么样子，两年后又是什么样子，直至5年后的规划。如此，我们大家才能对自己在中燃大家庭的发展有一个清晰的认识，知道应该怎样去做，怎样去努力，怎样去要求自己，并最终能够修得怎样的“正果”。如此，我们才能充满着幸福感、自豪感和快乐，怀有高度的自信心和极大的耐心，以坚韧的毅力精诚团结，为了一个共同的目标而奋斗！

2、实现双轨制晋升通道

在此次述职中有同事提到员工双轨制的发展通道，即员工的职业生涯可以通过管理岗和技术岗两条通道来得到发展。大家对于技术岗的理解不一致，认为技术岗通道主要是针对诸如设计院、信息部、技术部等人员而定。我认为对于这种理解仅仅是狭义的概念。从广义上来讲，每个部门都应该有技术人员，所谓的技术也就是该部门的业务，所以我认为用业务岗来替代技术岗更贴切点。通俗讲，管理岗就是如部门主管、经理、总经理助理、副总经理、总经理等；业务岗就是如资深顾问、高级经理、金牌讲师等等。对于我们大家来说，职业生涯要么走管理岗通道，要么走业务岗通道发展。那么，在我们集团，大家为什么都希望向管理岗通道发展呢？大家都喜欢做管理吗？大家都有能力做管理岗位吗？还是大家都有官瘾，都希望当官吗？再者，每个企业的管理岗位都是有限的，不是每个人都能够得到管理岗位，也不是每个人适合做管理。那么之所以有上述情况，我认为主要原因如下：

目前，我们中燃想要获得加薪、获得更好的待遇，想要得到更多的资源和培训，想要得到更大的发展，想要得到锻炼机会等等，我们大家只能寄希望于职务上得到提升，你只能向经理、总经理助理、副总经理、总经理等岗位方向努力。因为目前中燃没有明确的职业生涯规划，你工作1年、3年、5年若不能升职成为管理人员。你的工资待遇是没有多大区别的（甚至新员工工资都比老员工工资高），也几乎得不到的更多资源和培训机会及锻炼机会。如此，对于在公司工作了3、5年了，业务能力突出、了解集团工作流程的业务骨干，工资待遇却没有变化或变化不大，职务也得不到晋升，相应的业务培训也极少。眼看着，集团一天天、一年年的发展壮大，而自己却在原地踏步，享受不到集团的发展成果，甚至因为得不到更多资源、培训和锻炼机会，自身的业务水平在同行业中出现倒流现象，这是非常可怕的。员工的积极性必将受到打击，犹如一个皮球一样，随着时间的推移而泄了气。那么，最终只能选择离开公司。

我想这也是大家提出双轨制发展的意义所在。对于我们每个人员，都需要一个职业发展的通道，通过该通道能够获得更高的薪酬待遇，得到更多的培训资源和锻炼机会。而业务岗发展通道是非常好的设想，事实上目前许多名企也早就采用了这样得方式。那么对于业务岗的发展通道，我们可以分初级、中级、高级或

者资深、铜牌、银牌、金牌等等级别（或者也可以按照国家的技术职称来划分）每个级别都有不同的业务技能要求和标准并对等于相应的薪酬待遇，相应的资源和培训、平台。最终，高级、资深或金牌业务骨干的薪酬水平都是可以超越管理岗人员的。如此，一个企业的人员发展将走向平衡，员工的职业生涯将有更广阔的平台，同时员工的满意度和忠诚度也将得到极大的提高，企业留住人才也是不成问题的。

3、部门经费的使用

留住人才一定要靠高薪酬、高待遇吗？我看未必，薪酬待遇固然是非常重要的一个因素，但仅仅是一个方面。我认为我们还可以采取许多措施来留住人才，比如培训。我曾在去年发了一个《关于培训的几点讨论》的帖子，强调培训的重要性。目前许多名企将培训工作作为一项重要的企业战略来对待，另据一项【你是看重“高薪酬”还是看重“得到更多培训”】的调查中，有85%的白领选择了“得到更多培训”。他们认为薪酬问题都是暂时的，而培训能够提升自身素质，能够为将来更好的发展打好基础，自然高薪酬也是不成问题的。可见培训工作之重要。

目前，可喜的是，集团领导非常重视培训工作，集团的培训在人力资源部的推动下也正在逐步开展。我们集团定期也有一些外派的培训。但目前的局面是“僧多粥少”，总有的人能够得到培训，总有人得不到。那么怎么办呢，我想必须要求参加培训人员做好笔记，回来再向大家转训。其实现在集团也是有此类的培训制度的。但从目前的情况看，该制度落实不够好，部门参训人员回来后几乎没有向部门同事进行转训。我认为这主要是因为大家对此重视还不够，对此，各部门应将转训工作计入参培人员考核之中进行加以要求。

另外，这里我主要还想提一下培训费用的问题。现在有许多名企，业务骨干每年是有一定经费专门用于培训的。其实我们集团各部门每年都是有经费的。但很可惜，目前我们的许多经费都用于各部门、各项目公司之间的吃吃喝喝，美其名曰交流感情。一次饭局少则几百元多则上千，感觉真的非常痛心。我这里声明，不是说饭局不重要，相反饭局是交流感情开展工作的一项重要方式，这也是我们中国的国情，尤其是对于我们这样的企业更是如此。我的建议是，在部门经费中设定一个比例，作为部门员工的专项培训基金。每个员工可以每月、每季度、每年（根据部门经费多少来确定培训周期）自己选择相关的培训来参加（一项培训少则几百元多则也就几千元），然后要求转训给部门其他人员。这难道不是一项一举多得的福利待遇吗！我相信该举措将对大家有相当大的吸引力。

4、明确上级领导承担培养人才的责任

培养人才是各级领导一项重要的工作内容。现在大家都在喊人才培养，但如何真正地采取有效措施落实下去，是我们需要认真考虑的。人才培养对领导到底有什么好处，为什么要去培养人才，不培养会有什么影响？我认为仅仅喊口号是不行了。我个人建议，人力资源部应考虑对各级领导绩效考核中设定一项硬性指标，那就是培养合格的接班人，你总经理想要晋升，那么首先请从你的副总中推荐一名合格的接班者。同样一个副总想要晋升，也一样必须从你的下属中推荐一名合格的接班者„„。如此下去，也就是我们所说的团队建设问题。若作为上级，你不能推荐一名合格的接班者，那么所谓晋升、加薪一切都是空谈，更甚至因此而降职。记得读MBA时，老师说过一句话“所谓的领导、管理者，应该都成为优秀的辅导者、教练员”，诚哉斯言。将培养人才、留住人才直接和上级领导的发展结合为利益共同体，只有如此，才能促使各级领导重视人才的培训，为集团储备人才起到很大作用。

5、定期进行面谈

在来中燃之处，领导每个季度都会有正式的面谈，对于工作情况进行点评，对于个人优缺点进行点评并给予支持帮助。但随着集团的发展壮大，人员的增加，此类面谈较少了。这里我希望不要让每个季度的考核成为一种平衡内部，发放工资的工具。各级领导还应该定期对于下属员工进行进行面谈，主要目的在于公正、客观地对员工在该阶段的工作评价，指出其个人优缺点，并真心为员工给予指导、提供必要的资源和培训来帮助其提高和升华。另外，我认为定期的正式面谈是非常好的一项管理工具，能够加深彼此的沟通和感情交流，能够及时了解员工的思想动态，及时发现问题，并解决员工的思想疙瘩。

6、空降兵是把“双刃剑”

中燃集团在8年内发展迅猛，为了跟上集团的发展，集团不断从外部招聘人员。这种举措在前期是非常有必要的，对于我们集团快速、稳健的发展起到了非常重要的作用。但同时我们也应该认识到“空降兵”也是一把双刃剑，既有它的好处，也存在一些问题。好处是，它能够带来新鲜的血液，能够带来外部、跨行业的优秀经验，我们集团可以进行汲取，“洋为中用”，从而形成中燃的独特企业文化。但同时，“空降兵”对企业情况不熟悉，如何和老员工融合，如何接受企业的文化氛围，如何保证空降兵的资料背景、能力人品的的真实性等问题需要我们解决。这里我的建议是，在实施空降的时候，应·做好以下工作：

首先对于一个岗位一定要有明确的任职标准，同时无论从招聘成本和团队建设因素考虑，首先应在内部进行培养和竞聘选拔。“能言善辩、善于表现”的人才当然是要重用的，但同时也不要忘了“拙于言辞，勤于工作”的员工也是人才。当然，若实在无人可用或达不到标准再考虑从外部招聘 “空降兵”。

其次，做好老员工的思想工作。这是非常重要的。领导不向老员工进行解释，不告知为什么要空降，为什么你不能担当，你的问题在哪里，差距在哪里，应该如何改进，给予什么样的资源进行培训等等（记得去年进行的MTP时就有一个此类的案例）。若领导没有上述任何解释，还要求老员工做好本职工作，配合好“空降兵”，老员工能没有想法吗？这传导给老员工的含义就是：你干的再好，怎么努力，都是没有希望，没有前景，因为领导不认可你（而且还不知道自己哪里存在问题）。

对此，我认为一个领导应该设身处地地为员工着想，认真和老员工一起分析原因。因为老员工在企业干了3年、5年，没有得到任何晋升，工资待遇没有较大增长，为什么呢？什么原因呢？这里我们可以从工作能力、工作态度、企业环境三个角度来分析。

是能力不够吗？若是，那么领导可以为员工提给予什么培训，给予什么资源来帮助提高呢？若是工作态度问题，那么领导更应该坦诚和员工进行沟通，问个为什么？没有人随随便便出现工作态度这样的问题的。若既不是能力问题，也不是工作态度问题，那么又是什么问题呢？是企业自身发展还不够？那么需要给予员工一个明确的答复，请老员工给予理解并有足够耐心，或者通过业务岗通道进行发展。若这些问题没有解决，员工认为自己在努力了，却没有任何回报，工作的积极性必定也将受到打击，最终只能选择离职。

另外，我认为一个企业适当的人员流动是正常，这里借用集团执行总裁庞总的一句话“希望员工在离职时不要带着怨气离开，而是认为中燃很不错，学到了许多东西。”若如此，我认为这些以上举措是很有必要的。

诚然，人力资源是一个牵涉到企业方方面面的复杂系统工程，人力资源的同事付出了巨大的努力。但同时对于已走过8年成长历程的中燃来说，上述问题已是迫在眉睫的事情。最后，衷心祝福我们中燃走的更好、走的更远、走的更稳，基业长青！

第三篇：企业培养人才的机制

企业如何从人才战略高度有效培养、留住人才，形成团队的凝聚力与战斗力，从而提升人才队伍的稳定性，发挥人才队伍的极度潜能，突出人才队伍的关建焦点，更有效的发挥企业的人力资源，建议从以下六方面开展工作：

一.企业留人文化的建立：

如何建立企业的留人文化，就要从人性化、薪酬待遇、福利以及良好的晋升空间做足工作，达到吸引人，进而留住人的目的，这是一个长期的过程，需要企业能够近早着手建立，方能起到效果。

二.严把招聘关：

每个HR出去都是希望能够为企业招聘到一个合适的人才。但是，在你为企业招聘人才的过程中，会由于种种原因导致你无法为企业招聘到合适的人才，那么我们坚持宁缺无滥，不为顶岗而招聘的原则。好的人才培养需要你从招聘的时候就要开始，任何一个人才的引进，在你开始招聘之前或者说你需要招聘的这个岗位他的未来都是有一个明确的培养过程，从这个意义上来说，你是在为岗位为培养招人，这也是企业人力资源管理的关键-人岗匹配。所以说严把招聘关在以后人才培养机制中就显的尤为重要。

三.适时沟通：

不要以为你已经为企业引进了一个很有发展潜力的优秀人才，就可以放心地让他为你工作了，你要做的还有很多。其中，有一点最容易为你所忽视的就是与他的沟通。每个人的成长过程都是需要关怀与帮助的，只有通过不断地沟通，你才能够真正了解他的成长需要什么样的帮助与关怀，而这些公司又将如何做来为其实现。

四.岗位轮换：

让一个有着良好培养潜力的人才留在一个岗位上为你工作，是你最大的错误。你要知道你所培养的人才不是仅仅只为你做那么一件重要的事情，而是会为你在需要的时候为你做任何事情。最简单的方法，就是给他进行岗位轮换。相信这也是每个优秀人才都需要的，因为他们有这种渴望，你应该满足他。

五.挂职锻炼：

培养的目的就是希望他能够有一个辉煌的前程，为他自己也为企业。但是，这个表现形式会由于种种原因不太明显，最好的方法就是对他进行挂职锻炼。让他自己也让企业知道他有多大的潜力或者说他是否已经达到了培养的目的。不然，从他个人需求以及企业人才培养目的上来说，都是不能满足的。

六.大胆任用：

当你感觉你已经对一个人才培养了好久，在一定程度上已经达到了你所期望的条件去从事更为重要和关键的工作，那么请不要犹豫，大胆任用吧。因为，这时候，你不应该忽视，他在按你的培养计划前进着，他很渴望这个任用，如果你一再犹豫不决，告诉你，你收到的结果有两个：一是你会看到消极工作失去往日面目的一个颓废的员工而不是充满活力和激情的人才；二是递交到你面前的一纸辞职信。相信这两个都是你不希望看到的。

第四篇：为企业培养人才“买单”

天津开发区出台职业培训管理暂行办法 为企业培养人才“买单”

[导读]记者从日前举行的天津开发区高技能人才培养推动会上获悉，《天津经济技术开发区职业技能培训管理暂行办法》已正式出台。今后开发区企业职工参加技能培训将享受50%-100%不等比例的培训费补贴。到2015年，开发区将新增各类技能人才5万人，以满足区域产业升级的迫切需要。

补贴

对取得国家初级、中级、高级及以上职业技能等级资格的职工，分别按50%、70%、100%的比例给予企业培训费补贴，同时给予企业100%的职业技能鉴定费补贴。

奖励

企业培训鉴定新增的高级工、技师、高级技师，还将分别按每人1000元、2000元、3000元的标准给予企业奖励。

对被认定为“开发区企业首席技师”的企业职工，每月发放津贴1000元，期限2年，并给予企业一次性补贴5万元。

建立“技师工作室”的企业，经认定后一次性补贴10万元。

获全国职业技能大赛前十名的职工，给予一次性2万元奖励。

记者从日前举行的天津开发区高技能人才培养推动会上获悉，《天津经济技术开发区职业技能培训管理暂行办法》已正式出台。今后开发区企业职工参加技能培训将享受50%-100%不等比例的培训费补贴。到2015年，开发区将新增各类技能人才5万人，以满足区域产业升级的迫切需要。

根据《办法》，开发区企业职工参加经开发区人社局认定的培训机构组织开展的技能培训，对取得国家初级、中级、高级及以上职业技能等级资格的，分别按50%、70%、100%的比例给予企业培训费补贴，同时给予企业100%的职业技能鉴定费补贴，对企业培训鉴定新增的高级工、技师、高级技师，还将分别按每人1000元、2000元、3000元的标准给予企业奖励。

与此同时，《办法》对于企业建立首席技师制度并且有职工经开发区专家评审委员会评审认定为“天津经济技术开发区企业首席技师”的，也将给予企业一次性补贴5万元。对于被认定为“开发区企业首席技师”的企业职工，每月发放津贴1000元，期限为2年。对企业建立“技师工作室”的，经专家评审委员会认定后给予企业一次性补贴10万元。

此外，对参加全国职业技能大赛，获得前十名的开发区企业职工，今后将给予一次性2万元奖励。

天津滨海职业培训中心副总经理张国旗表示，创新驱动是开发区提升区域竞争力、实现跨越、加速赶超的核心战略。这不仅需要大批高层次人才，更需要面广量大的高技能劳动者。滨海职业培训中心在今年下半年便会着眼于企业需要，开展电焊工、电工、架子工、叉车驾驶员等工种的技能培训。

参加推动会的一家物流企业负责人介绍，我们企业每年参加各类技能培训的职工达到上百人次。开发区相关补贴政策的出台，将大幅降低企业和职工的培训成本。而职工技能的提升，一方面将大幅提高企业的生产效率；另一方面，职工收入也将因技能提升而有显著增加。据了解，“十二五”期间，开发区在重点产业集中区和电子信息、装备制造、生物医药、现代服务业等重点产业领域，建立一批示范性高技能人才培养基地和技师工作室，充分发挥其在技术攻关、技能培训、传艺带徒等方面的示范作用，建立公共实训基地及企业高技能人才实训基地。同时根据开发区年初制定的计划，开发区今年将依托现有资源和市海河教育园区优势资源，探索建立联合招生、联合培养的一体化人才资源开发培养模式，年内培训技能型人才10000名。到2015年，开发区新增各类技能人才将达5万人，其中新增紧缺型技师、高级技师150人以上。

第五篇：建筑企业法务如何给力

建筑企业的法务部门如何给力

发布日期：2014-06-10来源：编辑：龚炜

[摘要]新的形势下，如何借助企业法务部门充分发挥法务人员在参与企业的决策、经营、管理、预防和处理各种法律纠纷方面的作用，切实提高建筑施工企业的抗风险能力，现代建设工程项目的复杂性高、项目的参与方多、建设周期长，建筑施工企业在经营中面临“两难”，即接工程难、干完工程要钱更难，致使建筑施工企业面临的风险因素多、风险大。风险管理已经越来越成为建筑施工企业管理体系中不可或缺的重要组成部分，而法律风险防范在加强建筑施工企业风险管理中又具有特殊重要的地位。

为了预防和控制风险，现代建筑施工企业内部一般都设立了专门的法务部门或风控部门，配备专职人员负责法律事务管理，在企业各建设项目的立项、改制、外事活动、投资及招投标工作中严格把关，初步建立起了企业法律风险管理体系。但是，在新的形势下，如何借助企业法务部门充分发挥法务人员在参与企业的决策、经营、管理、预防和处理各种法律纠纷方面的作用，切实提高建筑施工企业的抗风险能力，也越来越成为现代建筑施工企业亟待解决的重要问题。

法务部门在法律风险管理中存在的主要问题

法务部门介入企业管理与经营活动的机会不多。在许多重大经营决策的初始阶段，法务部门很少介入，没有起到在决策阶段从法律方面审查、把关、论证的预防作用，以致酿成一些本来不该发生的重大法律纠纷。法务部门的工作往往80%的权重是做企业的“保健医生”，20%的权重是企业的“消防队员”，大多数企业的法务部门只是发挥着“问题出现以后担当救火队”的作用，在正常情况下，多是“看着别人干”，活动范围和渗透力有限。

法务部门的工作独立性不强，角色定位不明晰。企业法务部门法律事务本身的操作，往往混同于其他行政事务，多是根据上级领导安排行事，未能充分地体现法务工作的专业性并发挥其优势。到了诉讼阶段的法律纠纷，往往非常重大和复杂，法务部门前期没有介入，不了解情况，又没有足够的时间甚至已经没有可能去搜集相关证据，更谈不上稳操胜券了，结果使企业领导人对法务部门颇多微辞。这种使企业法务工作严重后置化的角色定位，严重阻碍了企业法务工作的发展完善。

法务部门的工作绩效需进一步提升。尽管建筑施工企业的法务部门在人力、经费、条件都不甚理想的情况下为企业维权做出了大量的努力，但工作绩效仍然很难让管理层满意，提升法务部门的工作绩效是当务之急。

法务工作的方式方法需要创新。目前，大多情况下是法律纠纷出现以后，法务人员才被动应对，工作方式大都是事务型，没有把法律风险的防范与控制作为核心业务来抓，不能很好实现法律风险防范的宗旨，更好的维护公司的权利。

建筑施工企业内部的法律风险监控机制不健全。比如：企业内部的管理制度不完善或执行不到位导致的经营管理法律风险，法律规范并没有外化于各级经营管理者和全体员工的行为规范。由于缺乏有效的监督，一些项目主管人员在生产经营中的违规事件时有发生，有时为了眼前利益以身试法，严重侵害了企业的整体利益，阻碍了企业的长期发展。

提升法务部门法律风险管理能力的主要制度和措施

建立现代企业制度，完善科学决策机制，从源头上防范法律风险。通过决策的预先审查制度、审慎合理的决策授权制度、科学规范的议案组织程序等，逐步建立起科学的决策机制，并将建立健全法律风险防范机制与加快建立现代企业制度、完善法人治理结构有机结合起来，有效地提升企业决策层和高管人员法律风险的防范意识，使法律风险防范机制成为建筑施工企业内部控制体系的重要组成部分。

为实现这个目标，首先，要让各级领导重视风险，知道事前防范比事中控制重要，事中控制比事后补救付出的代价更小。作为法务部门，应采取多种方式，利用多种宣传工具，加大宣传力度，通过各种会议宣传风险防范的重要性。其次，通过多种途径提高各级领导的风险防范意识。在公司内部举办各种形式的培训班，邀请全省，乃至全国建筑行业的著名专家针对不同层次的领导进行有针对性的培训;根据不同情况，建议不同层次的领导参加国内外不同形式的培训，引进先进的管理经验;定期举办或选派有关人员参加省、市、区举办的法律知识竞赛活动，并多次获得上述单位的奖励;对新职工进行岗前法律知识培训;再次，要注重理论紧密联系实际。法务部门常年订购各类法律书籍及报刊、杂志，重要的书籍随时发放;在公司内部的报纸上设有专刊，及时刊登典型案例;遇到特殊情况，专门制作简报，发给中层领导人手一份，要求各单位组织学习;通过报纸和简报形式，把国家法律、法规、政策适时贯输到每个领导干部和职工中去，同时，还要求各单位将生产经营中出现的有关法律事务及时报告、总结，及时给予指导和帮助。

制定和完善规章制度，健全内部监控机制。建章立制工作在法律风险管理方面具有特别重要的地位，企业内部要建立科学、规范的法务部门工作制度和工作流程，明确企业法务工作者处理企业法律事务的权限、程序等。

在建筑企业，合同的审查和管理非常重要，只有利用积极的风险监控措施，多角度地运用法律思考，规避或削减风险损失才是最有效的途径。我们在这方面实行了《合同审查和会签制度》。比如：一份建筑工程施工合同，各单位相关人员在合同谈判时，要认真审查各项条款，合同草拟后，要分别经过公司负责经营主管、生产主管、管理主管、财务主管和法律主管领导的审查、修改、批准后，才能正式对外签订。

为了规范公司工程项目成本、资金管理，合理控制成本费用和资金支出，防范经济风险，维护项目承包人合规经济利益和正常生产经营秩序，我们还制订了《工程项目成本、资金监控规程》，以文件的形式下发到各单位。该规程就适用范围、监控内容、项目成本管理责任主体、合同审核及审核流程等内容做出了非常详尽的规定。比如：合同审核流程：各类合同通过公司综合项目管理系统“合同管理” 模块审批。流程如下：

劳务分包合同：项目劳资→项目负责人→单位经理→公司劳务部

材设购租合同：项目材设→项目负责人→单位经理→公司财务部

专业分包合同：项目预算→项目负责人→单位经理→公司财务部

同时还规定以上合同签订均须使用公司统一的标准合同文本，经“合同管理”流程审批后，纸质文本转财务/劳务部门加盖公司合同审核专用章→项目所属单位加盖公章→原件交成本监控中心一份，作为财务部支付合同资金的控制依据之一。由于“甲定乙购”等特殊原因，签订合同未使用公司标准合同文本的，必须经“合同管理”流程审批并加盖公司合同审核专用章后，项目所属单位才能加盖公章。凡未加盖公司合同审核专用章的，财务部不得签批支付资金。

各单位应设专(兼)职合同管理员，负责签订合同使用规定文本、审核、审批传递、登记、保管、存档和移交等工作。

另一个重要的制度就是公章管理制度。公章是行使权利和承担责任的象征，为确保公司利益，加强公司的印章安全性、严肃性、合法性，防范印章使用可能产生的风险，保障公司信誉，强化程序，明确责任，特制订了《公司印章管理使用办法》，公司印章由公司办公室安排专人管理，公章使用必须经过严格的登记、审批和管理程序。原来有些企业，各下属项目管理部门都刻有自己的公章，但却无专人保管，致使公章随意使用，有时发生纠纷后，纠纷的另一方趁其不备，或内部人员在没有核实清楚时也随意使用，这些行为会往往给企业带来无法挽回的损失。通过实行公章管理制度，统一公章使用的范围和办法，规范使用程序，从而能够避免不必要的纠纷，也可以促进企业内部监控机制的进一步健全与完善。

建筑施工企业要完善法律管理职能，逐步建立由企业主要负责人领导、法务部门与业务部门共同参与建立的，以事前法律风险防范为主的组织模式和工作机制，只有建立一套完整的制度，才能保障企业法务部门真正发挥其应有的职能。

从多方面给力，提升建筑施工企业法务部门的工作绩效。首先要创造条件，设岗定员，把培养法务人才纳入企业整体人力资源管理的范围，吸收和培养即懂经济和企业管理又懂法律及其实务的复合型法务人才;其次要切实提升法务人员在企业管理中的地位，“有位才有为”，有条件的单位要设立法务经理，使企业法务真正进入决策层;再次要改进法务工作的方式方法，逐渐实现由事务性向管理型转变，由被动向主动参与转变，将法律风险的防范与控制作为核心业务;最后要提升法务人员的工作能力，加强对法务人员的培训，改善工作条件，建立一套完整的激励机制和奖励办法，全面提升法务部门的“战斗力”。

实行办公信息化管理。建立信息化办公系统，能够为建筑施工企业建立法律风险管理的长效机制提供基础保障。比如：有助于固化风险管理流程，减少人为因素的影响，将法律风险管理的内容嵌入公司生产经营管理流程，提高工作效率等。

完善建筑施工企业法务工作机制的方式方法

法务工作的方式、方法应当充分体现服务于建筑施工企业经营目标的指导思想。首先，应当注意与企业其他部门的有效沟通，认真倾听他们的想法与意图，想办法从法律上将这些想法、意图完善。其次，建筑施工企业法务部门必须具备专业操守和职业素养，得到企业员工发自心底的认同。只有企业员工认为法务部门的介入确实让其产生了实实在在的安全感时，法务部门及其工作人员才算真正融入到公司的服务管理队伍中。再次，企业法务人员应充分认识到企业效率的重要性，在保证规范的前提下，最大可能地提高工作效率。法务工作渗透到企业业务的各个环节，但有时并不易让人察觉，或一时不易让人理解，效果暂时不易得到体现。这就要求法务人员在工作作风上坚持虚心、细心、耐心、恒心：虚心请教相关人员，熟悉相关背景与流程，不能以偏盖全，草率作出法律判断;细心思考经营中可能面临的风险，寻求最合适的规避方式，不能因为经营存在法律风险，法务人员将来可能承担责任，而一概回绝;耐心解释法律结论，说服相关决策人充分考虑法律判断，不能武断、草率;持之以恒，脚踏实地，精益求精，做好每一件小事。

总之，在建筑施工企业内部设立专门的法务部门有其不可替代的特点和重要功能，对于建筑施工企业保护自己、发展自己不可或缺。建筑施工企业要创新管理模式，提高法律风险预见和防范能力，提高自身依法决策、依法管理、依法办事的能力和水平，加快建立规范的法人治理结构，建立健全科学、规范的建筑企业法务工作制度，为全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会做出更大的贡献。

(作者：河南五建建设集团有限公司

孙国民 楚惠玲)