现代企业人力资源管理概论复习资料(2013年1月考试)

第一篇：现代企业人力资源管理概论复习资料(2013年1月考试)

现代企业人力资源管理概论复习资料（2013年1月考试）

一、人力资源：是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。

二、人力资源所具有的特点：

1、自有性；

2、生物性；

3、时效性；

4、创造性；

5、能动性；

6、连续性。

三、人力资源管理：指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一

系列活动的总和。

四、人力资源管理中常见的误区：

1、晕轮效应；

2、投身效应；

3、首因效应；

4、近因效应；

5、偏见效应；

6、马太效应；

7、回报心理；

8、嫉妒心理；

9、戴维心理；

10、攀比心理。

五、战略性人力资源管理的基本框架：

1、招聘前的管理；

2、招聘中的管理；

3、招聘后的管理（47页图）

六、企业不同发展阶段的人力资源战略核心：

1、初创阶段；

2、成长阶段；

3、成熟阶段；

4、衰退阶段。

七、制定和实施人力资源战略规划的意义：

1、是企业发展战略总规划和核心要件；

2、是组织管理的重要依据；

3、人力资源规划对合理

利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；

4、有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。

八、人力资源战略规划的程序：

1、信息的收集、整理；

2、确定规划期限；

3、根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对

未来人员的要求。

九、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患：选择动机：

1、能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上；

2、可

以有效地降低和控制企业的运营成本；

3、降低企业风险；

4、适用于各个不同发展阶段的企业；

5、能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度；

6、有助于企业留住优秀员工。风险隐患：

1、收费标准问题；

2、专业咨询公司的规范经营和专业化问题；

3、安全问题；

4、员工的利益如何保障问题；

5、可控性问题。

十、人力资源外包的影响因素：

1、环境因素；

2、组织及文化特征；

3、人力资源管理系统。十一、十二、十三、十四、十五、十六、企业组织的含意：是为了实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能分解，建立各个部门的协调职位设计的概念：职位设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常职位设计的原则：

1、因事设岗原则；

2、规范化原则；

3、系统化原则；

4、最少职位数原则。组织结构设计的原则：

1、目标一致原则；

2、精干高效原则；

3、分工与协作原则；

4、集权与分权相结合原则；

5、稳定性和适组织发展的基本内容：

1、组织方面；

2、技术方面；

3、个人与群体方面。组织方面：

1、传统的组织形式往往是依赖正式的规则和条例、决策的集权化、严格的权威等级、工作责任的狭隘，强调的是遵关系，使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。运营的需要。应性相结合原则。

守程序和规则，被称为“机械式”的组织形式；

2、虚拟组织是员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利地共享知识；

3、无边界组织是减少命令链，对控制的跨度不加限制，取消了各种职能部门，代之以授权的团队。十七、十八、十九、二十、企业组织发展的趋势：

1、扁平化；

2、小型化；

3、弹性化；

4、虚拟化。招聘的原则：

1、公开、公平原则；

2、竞争、全面原则；

3、能级、择优原则；

4、低成本、高效率原则。招聘规划的设计与选择：

1、拟招聘的数的确定；

2、招聘标准；

3、招聘经费预算。组建招聘团队的原则：

1、知识互补；

2、能力互补；

3、气质互补；

4、性别互补；

5、年龄互补。

二十一、内部选拔的途径：

1、内部提升；

2、内部调动；

3、工作轮换；

4、返聘。

二十二、内部选拔的优点：

1、内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，行到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高；

2、由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小；

3、提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑；

4、内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用；

5、有得保持组织内部的稳定性；

6、减少识人的失误。

二十三、内部选拔的缺点：

1、被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此，要加以正确的引导，认真做解释和鼓励工作；

2、在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派；

3、长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖；

4、可能引起组织高层领导的不团结；

5、缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力；

6、如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

二十四、校园招聘的不足之处：

1、许多毕业生，特点是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备；

2、刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望；

3、学生所较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺；

4、流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板；

5、校园招聘相对于其他一些招聘形式

来说，成本比较高，花费的时间也较长。

二十五、如何实施网络招聘：

1、发布招聘信息；

2、搜集、整理信息与安排面试；

3、进行电子面试；

二十六、面试备受重视的原因：

1、面试官有机会直接接触求职者，并随时解决各种疑问；

2、面试官可以判断求职者是否具有热诚和才

智，还可以评估求职者的仪表及情绪控制能力等；

3、是一种双向沟通的过程；

4、考察的内容相对灵活。

二十七、面试的程序：

1、面试前的准备；

2、实施面试；

3、结束面试；

4、回顾面试。

二十八、招聘经济成本的核算与评估：

1、历史成本的核算；

2、离职成本的核算；

3、重置成本的核算；

二十九、不同职业发展阶段的特点（205页图）

三

十、职业锚的类型：

1、技术智能型职业锚；

2、管理型职业锚；

3、创造型职业锚；

4、自主独立型职业锚；

5、安全稳定型职业锚。三

十一、能力与职业吻合的原则：

1、能力类型与职业相吻合原则；

2、能力水平与职业层次相吻合原则；

3、发挥优势能力原则。

三

十二、个人职业生涯设计的步骤：

1、确定人生目标；

2、自我评估；

3、职业生涯机会的评估；

4、职业的选择；

5、职业生涯线的选择；

6、设定职业生涯目标；

7、制定行动计划与措施。

三

十三、员工自我的职业生涯管理：

1、增强职业敏感性；

2、抽调学习能力，防止技能老化；

3、维持个人的工作与家庭的平衡。

三

十四、职业生涯管理的概论：是指组织管理部门根据组织发展和组织人力资源规划的需要，根据员工自身的特点及岗位特征进行评价，并帮助员工具体设计个人合理的职业生涯发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会均等，协助员工实现职业生涯发展目标。

三

十五、职业生涯管理流程：

1、员工自我评估；

2、组织对员工的评估；

3、职业信息的传递；

4、职业咨询与指导；

5、员工职业发展设

计。

三

十六、职业发展道路：指员工在职业组织中流动所要经历的、所涉工种与技能大体相同的职位序列。

三

十七、有效的职业发展道路所具有的特点：

1、科技人员的工资、地位和待遇与管理人员相当；

2、有贡献的个人的基本工资可能低于

管理人员，但是他们有机会通过高额奖金使自己的总收入大大提高；

3、有贡献的个人的职业发展道路并不能常常满足缺乏管理潜能的生产效率低下者；

4、给有贡献的个人以选择职业发展道路的机会。

三

十八、“玻璃天花板”效应：也叫做职业生涯高原：是指员工不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。

三

十九、国外的职业生涯开发有哪些新发展：

1、易变性职业生涯；

2、工作重新设计；

3、弹性工作时间；

4、组织变革带来职业模式变

换。

四

十、员工培训与开发的原则：

1、战略原则；

2、长期性原则；

3、按需施教、学用一致原则；

4、投入产出原则；

5、培训方式和方法

多样性原则；

6、全员培训与重点培训相结合。

四

十一、企业培训需求分析具体内容的3个层次：

1、组织分析；

2、工作分析；

3、人员分析。

四

十二、如何制定培训计划：

1、选定培训对象；

2、遴选培训者；

3、设计培训课程；

4、选择培训形式和方法；

5、培训时机选择；

6、培训工作组织。

四

十三、在什么情况下员工需要培训：

1、新员工加盟组织；

2、员工即将晋升或岗位轮换；

3、由于环境的改变，要求不断地培训老员工；

4、满足补救的需要。

四

十四、培训评估：也就是对培训进行评估，它指依据培训目标，对培训对象和培训本身作一个价值判断。

四

十五、激励的特性：

1、系统性；

2、易逝性；

3、社会性；

4、信用性；

5、有限性。

四

十六、激励理论：

1、需要层次理论；

2、双因素理论；

3、ERG理论；

4、期望理论；

5、激励需要理论；

6、公平理论。

四

十七、激励的原则：

1、物资大气磅礴和精神激励相结合的原则；

2、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则；

3、实事求是原

则；

4、公平公正原则；

5、区别对待、适度激励原则；

6、系统性原则；

7、目标结合原则。

四

十八、个体因素包括哪些方面：

1、收入水平；

2、受教育程序；

3、年龄与工龄；

4、性格特征；

5、个人价值观。

四

十九、激励/约束推移案例（280页）

五

十、如何比较好地把握奖惩激励的最佳结合点：

1、奖励和惩罚要相互结合；

2、以奖为主，以罚为辅；

3、奖惩要适度；

4、奖惩应

指向具体行为。

五

十一、授权的误区：

1、拒绝授权；

2、授权之后放任不管。

五

十二、动态激励的具体方式：

1、工作内容丰富化；

2、职务雕塑；

3、双阶梯型的晋升渠道。

五

十三、中小企业员工激励措施：

1、中小企业的薪酬制度，一般可选用“底薪+奖金”的模式；

2、运用职位、机会和培训激励；

3、运

用股权激励；

4、运用企业文化激励。

五

十四、绩效计划的概述：

1、绩效计划是绩效管理中的起点；

2、绩效计划是绩效管理的指南针；

3、绩效计划的类型和特点；

4、绩效

计划的内容；

5、绩效计划的使用。

五

十五、目标管理的特点：

1、强调组织计划的系统性，即通过组织计划的系统性来保证组织活动内部的逻辑联系；

2、强调目标制定过

程本身的激励性；

3、目标管理重视人的因素；

4、目标管理重视成果。

五

十六、绩效沟通的原则：

1、沟通应该真诚；

2、沟通应该及时；

3、沟通应该具有针对性；

4、沟通应该定期；

5、沟通应该具有建设性。五

十七、绩效沟通的内容：

1、工作目标和任务；

2、工作评估；

3、要求与期望。

五

十八、绩效考评系统设计的原则：

1、绩效考评制度化原则；

2、责任与权利相结合的原则；

3、客观公正的原则；

4、公平原则；

5、沟

通原则；

6、效益原则。

五

十九、不同考评主体参与考评的优缺点（321页）

六

十、选择考评主体的原则：

1、最近相关原则；

2、有机结合原则；

3、经济可行原则。

六

十一、绩效考评总结的内容：

1、绩效考评总结的目的是绩效考评者对每项标准的目标、含义以及掌握的尺度进行磋商，这个过程的本

质是逐渐融合并形成具有普遍认同意义的新的企业价值观；

2、绩效考评的总结注重于对企业绩效影响因素的探讨和分析，而不仅仅是对绩效评估结果的描述。

六十二、一般营销人员考评的主要内容：

1、年度和月度业绩的考评；

2、服务能力的考评；

3、能力考评；

4、工作的安全性和规范性；

5、工作的纪律性。

六

十三、全面薪酬体系：包括货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系。

六

十四、货币性薪酬体系：

1、固定薪酬；

2、可变薪酬。

六

十五、为什么非货币性薪酬体系能够得到广泛的使用：

1、能为货币性薪酬计划提供补充；

2、能使公司激励计划的过渡更加平稳；

3、加强公司的经营目标；

4、认可突出的绩效；

5、适用于大多数员工。

六

十六、薪酬战略对提升企业竞争优势所起的作用：

1、增值功能；

2、激励作用；

3、配置和协调功能；

4、帮助员工实现自我价值的功

能。

六

十七、设定职位薪酬的步骤：

1、职位分析；

2、职位评价；

3、薪酬调查；

4、薪酬定位；

5、薪酬结构设计；

6、薪酬体系的实施和修

正。

六

十八、设定职位薪酬的优点：

1、实现了真正意义上的同工同酬；

2、有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较

低；

3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力。

六

十九、制定技能或能力薪酬制度的步骤：

1、成立技能、能力薪酬体系设计小组；

2、进行工作任务分析；

3、确定技能、能力等级并为

之定价；

4、技能、能力的分析、培训与认证。

七

十、制定技能或能力薪酬制度的优点：

1、向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能和能力的信息，激励员工不断开发新的知识

和能力，有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革；

2、有助于达到较高技能和能力水平的员工实现对组织更为全面的理解；

3、有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作；

4、在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性；

5、有助于高度参与型管理风格的形成。七

十一、制定技能或能力薪酬制度的缺点：

1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期上涨的状况；

2、要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润；

3、这种薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬制度更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构。七

十二、宽带薪酬：也叫海氏薪酬制，是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形

成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

七

十三、团队的类型：

1、项目团队；

2、固定工作团队。

七

十四、劳动合同的内容：

1、劳动合同期限；

2、工作内容；

3、劳动保护和劳动条件；

4、劳动报酬；

5、劳动纪律；

6、劳动合同终止

条件；

7、违反劳动合同的责任。

七

十五、劳动争议处理的基本原则：

1、调解和及时处理原则；

2、合法原则；

3、公正原则。

七

十六、企业处理劳动争议纠纷的对策：

1、强化劳动合同管理，规范劳动用工行为；

2、依法制定内部规章制度；

3、理顺劳动关系，全

面深化国有企业改制。

七

十七、雇员流出的影响因素：

1、个体因素；

2、与工作相关因素；

3、个体与组织之间的适合因素；

4、组织因素；

5、与态度和其他内

部心理过程相关的因素。

七

十八、雇员流出的企业成本：

1、遣散成本；

2、重置成本；

3、怠工成本；

4、机会成本。

七

十九、企业处理雇员流出存在的问题：

1、裁员的随意性很大，用人单位一方说了算，对工会及职工的意见不理，视为耳旁风；

2、用

人单位裁员时，性别歧视现象严重，裁女不裁男已成为公开的“秘密”；

3、年龄歧视成为当前用人单位裁员时普遍存在的问题；

4、裁员标准模糊；

5、员工在第一次出现错误时就解雇；

6、一些企业裁员未依法履行报告程序；

7、只裁判人员不给经济补偿；

8、知法犯法进行裁员。

八

十、未来的企业组织变化具有什么特点：

1、网络化；

2、扁平化；

3、灵活化；

4、多元化。

八

十一、日本企业人力资源管理模式的特点：

1、终身雇佣制；

2、年功序列工资制；

3、企业内工会和合作性劳资关系；

4、重通才、轻

专家；

5、注重在职培训；

6、注重精神激励的工资福利政策；

7、温情主义的管理方式。

第二篇：现代企业人力资源管理概论试卷

2008年7月广东省高等教育自学考试

现代企业人力资源管理概论 试卷

一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分。在每小题列出的四个备选项中只有一个事符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、未选均没分。）

1.在管理活动中，如果劳动成果等于劳动耗费，则视为（）A．负效应 B．正效应 C． 零效应 D．无效应

2.若某人喜欢旅游，就较易认为其他人同样喜欢旅游，自己喜欢某种运动便认为其他人也喜欢这种运动，这种现象放映了（）

A．首应效应 B．投射效应 C．晕轮效应 D．偏见效应

3.企业通过向农户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的战略是（）A．低成本战略 B．差异化战略 C．快速发展战略 D．专一化战略 4.人力资源规划的目的是（）

A．人力资源需求预测 B．人力资源供需平衡 C．人力资源供给平衡 D．人力资源结构平衡

5.根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要，是指（）

A．组织设计 B．职位设计 C．职位分析 D．组织结构设计

6.减少命令链，对控制的跨度不加限制，取消了各种职能部门，代之以授权的团队指的是（）

A．机械组织 B．虚拟组织 C．网络组织 D．无边界组织 7.员工招聘的途径主要有（）

A．企业内部招聘 B．企业外部招聘 C．内部招聘和外部招聘 D．以上都不是

8.在招聘规划中是当然的核心单位，并且由最高管理层决定的招聘总政策需要由此部门来具体实行，此部门是指（）

A．生产部门 B．人力资源部门 C．财务部门 D．销售部门 9.职业生涯规划的核心是（）

A．职业生涯路线的选择 B．职业生涯目标的设定 C．职业生涯机会的评估 D．职业生涯评估与回馈

10．为了满足中小企业发展的需要，中小企业应该在普遍提高企业员工素质的基础上，重点做好管理人员培训和（）

A．技术人员培训 B．营销人员培训 C．业务骨干培训 D．研发人员培训

11.在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术对企业及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容是指（）

A．培训方法分析 B．培训内容分析 C．培训需求分析 D．培训结果分析 12．下列属于企业初创阶段激励模式的是（）

A．短期激励为主 B．股权激励 C．员工普遍持股 D．技术创新激励 13.下列属于关系型员工激励技巧的是（）

A．别试图告诉他们怎么做 B．给他们机会，充分的和他人分享感受

C．肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 D．多给他们出主意、想办法 14.在绩效考评中，同事考评的优点或者缺点是（）A．在考评内容比较熟悉 B．接触频繁，更加客观全面 C．易高估自己 D．利于管理的民主化 15.下列属于结果考评法的是（）

A．对偶比较法 B．全视角考评法 C．层次分析法 D．平衡记分卡法 16.下列属于可变薪酬的是（）A．基本工资 B．虚拟股票 C．津贴 D．福利 17.下列何种情况下企业可以解除劳动合同（）A．在试用期间，发现员工不符合录用条件 B．女工怀孕、生育和哺乳期间

C．因工伤残，因病或非因工伤在规定的医疗期限内的 D．员工家庭遇到严重的自然灾害和严重的意外灾害 18.下列雇员流出形式中属于非自愿流出的是（）A．辞职B．被动型在职失业 C．死亡 D．退休

19.下列有关日本人力资源管理模式特点的描述正确的是（）

A．人力资源的全球化引进B．硬性管理方式 C．对抗性的劳资关系 D．重通才、轻专家 20.沙因的职业锥体模型中的向内发展指的是（）A．向核心集团靠拢 B．提升 C．部门转换 D．降职

二、多项选择题（本大题共10小题，每小题2分，共20分。在每小题中列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。）

21.人力资本投资的范围和途径有（）A．学校正规教育 B．职业培训

C．医疗保健 D．企业外组织举办的学习E．迁移

22.人力资源需求与人力资源供给的关系有（）

A．供求平衡 B．供不应求 C．供求一致D．结构性失衡 E．供过于求 23.职位设计的主要内容有（）

A．工作丰富化 B．工作内容 C．岗位轮班 D．工作职责 E．工作关系 24.设置招聘标准时，可以将资格要求分为（）

A．必备条件 B．择优条件 C．任选条件 D．限制条件 E．参加条件 25.职业生涯设计对个人具有哪些方面的作用（）A．帮助个人确定职业发展目标 B．鞭策个人努力工作 C．有助于个人抓住重点 D．引导员工发挥潜能 E．评估工作成绩

26.按培训的目的划分，培训方式可划分为（）A．过渡性教育培训 B．知识更新培训 C．提高业务能力培训 D．专业人才培训 E．人员晋升培训

27.员工激励的手段主要包括（）A．奖惩激励 B．特殊激励 C．静态激励 D．动态激励 E．一般激励

28.决定企业薪酬的水平的关键因素有（）

A．盈利能力 B．支付能力 C．人员的素质要求 D．人才稀缺度 E．市场薪酬水平29.劳动关系在不同的国家有着不同的称谓，又可称（）

A．劳使关系 B．劳工关系 C．产业关系 D．劳资关系 E．雇佣关系 30.知识经济的主要特征包括

A．科学和技术的研究开发日益成为知识经济的重要基础 B．信息和通信技术在知识经济发展过程中处于中心地位 C．服务业扮演了重要角色

D．人力素质和技术成为实现知识经济的先决条件 E．促进发展的动力多元化

三、简答题（本大题共5小题，每小题5分，共25分）

31.企业选择人力资源管理业务外包的优势有哪些？

32.简述外部招聘的优点。

33.简述培训效果层次分析的主要内容。

34.简述提高企业文化有效性的基础措施。

35.简要分析我国劳动争议产生的原因。

四、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）

36.试述萨珀职业生涯发展各阶段的特点。

37.试述企业薪酬决策的主要内容。

五、案例分析题（本题15分）

38.方成大学毕业后进入一家有影响的日资公司当销售代表，随着业务的熟悉和销售网络的建立，他的业绩直线攀升，到第四年底，他通过与同事的间接接触和上司对他态度的首肯，估计自己的业绩在公司名列前茅。但公司政策规定，为了不影响人际关系和造成不必要的攀比，不允许公布每个销售代表的具体业绩，所以方成亦难以确定自己的业绩排名和薪酬待遇水平。

去年，方成利用自己外语好的优势，成功地签了几个大客户，到8月底就超额完成了全年的销售任务，但上司对此却无动于衷，无相应的表彰和奖励。由于公司不公开各销售代表的业绩和业绩与收入的相关关系，尽管工作很顺利，薪水也逐年提高，但方成总感到不公平，认为自己的超额劳动未得到应有的回报。

他听说另外两家在国内的欧美同行企业都在搞销售竞赛和奖励活动，并在公司内定期对销售代表的业绩进行通报、评价，兵通过各种形式对业绩优异者予以表扬和奖励。特别让方成恼火的是，当上周他与上司谈及有关内容时，上司以这首本公司的既定政策，是公司的文化所决定的为由，拒绝了方成的改进建议。当猎头公司与他接洽时，方成毫不犹豫地去了一家美国公司。

结合上述案例回答下列问题：

（1）在绩效考评设计中应坚持哪些原则？

（2）该公司绩效考评体系中存在的主要问题是什么？

现代企业人力资源管理概论试题答案及评分参考

一.单项选择题

1.C 2.B 3.B 4.B 5.B 6.D 7.C 8.B 9.B 10.C 11.C 12.A 13.B 14.B 15.C 16.B 17.A 18.B 19.D 20.A

二.多项选择题

21.ABCDE 22.ABDE 23.BDE 24.AB 25.ABDE 26.ABCD 27.ABD 28.ABC 29.ABCDE 30.ABCD

三.简答题

31.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。（1分）

可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。（1分）降低企业的风险。（0.5分）

适用于各个不同发展阶段的企业。（1分）

能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。（1分）有助于企业留住优秀员工。（0.5分）32.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（2分）

能够为组织带来新的活力。（1分）

可以通过外部招聘为组织带来新的活力。（1分）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。（1分）

33.反应层面评估：是指受训人员对培训项目的印象如何。（1分）

学习层面评估：测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。（1分）

行为层面评估：指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。（1分）

结果层面评估：判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献。（1分）

34.从个人愿景到共同愿景。（1分）

把握方向，塑造整体形象。（1分）使命宣言与使命感。（1分）

发展核心价值观，融入组织理念。（2分）

35.劳动争议的产生主要有宏观和微观两方面的原因。（1分）

造成我国劳动争议宏观方面的原因包括：劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显；劳动立法及劳动法的规定之后且不配套、人们的法制观念淡薄、我国劳动力供过于求、过去劳动关系中长期遗留问题的显性化等几方面。（2分）

造成劳动争议微观方面主要有企业层次和个人层次两个方面的原因。（2分）

四.论述题

36.职业探索性阶段：个人在试探性选择自己的职业，试图通过变动不同的工作或工作单位而选定自己一生将从事的职业。在这时期里，员工希望经常调换不同工作的愿望十分强烈，如在本单位得不到满足，则往往会跳槽。（2分）

立业与发展阶段：个人在职业生涯中主要关心的是在工作中的成长、发展和晋升，成就感和晋升感强烈，而成就、发展或晋升对他们的激励力也最大。一般来说，处于这一阶段的员工，自己都有成长和发展的计划，并会为其目标的实现而竭尽全力。（2分）

职业维持阶段：就是最大限度地维持和巩固自己已有的地位。处于这一阶段的人，希望维持或保留自己已得的地位和成就的愿望则加强；同时，他们也希望更新自己专业领域的知识和技能，或希望学习和掌握一些其他新领域的只是知识或技能，以便在经济停滞或萧条时保持自己的地位，以免遭裁员，或便于在被裁员时另谋其他出路。（3分）

职业衰退阶段：处于这一阶段的人则在准备着退休，且致力于发展新的角色，寻求不同的工作方式，满足身心的需求和即将到来的退休生活。许多人希望为适应退休后的环境而学习或培养自己某一方面的爱好。（3分）

37.薪酬决定标准：指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。（3分）

薪酬结构：是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。（3分）

薪酬制度管理：是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级情况、薪酬支付方式以及薪酬制度的协调频率等。（4分）

五、案例分析题

38.绩效考评设计坚持的原则有

（1）绩效考评制度化原则。对企业的高、中、低层员工均应进行考评，不同级别员工考评内容与重点不同。（2分）

（2）责任与权利相结合的原则。必须将绩效考评的结果与激励、奖惩相结合，才能最终促使员工绩效的进一步提高。（2分）

（3）客观公正的原因。制定的考评方案有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主官的个人好恶。（2分）

（4）公开原则。要有透明度，不能暗箱操作，不能制造紧张感和神秘感。（1分）

（5）沟通原则。提倡考评结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服诚心接受，并允许其申诉或解释。（2分）

（6）效益原则。（1分）

该日资企业在绩效考评中，违反了“责任与权利相结合的原则”、“公开原则”、“沟通原则”。（3分）

公司的企业文化应该是能促进企业留住优秀人才，提高企业效益，否则就需改进。（2分）

第三篇：现代企业人力资源管理概论

现代企业人力资源管理概论复习资料

1、效益通常指的是某项活动投入与产出的比较,即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。在管理活动中，如果劳动成果大于劳动耗费，则具有正效应；如果劳动成果等于劳动耗费则是零效益；如果劳动成果小于劳动耗费，则是负效益。人们通常说的效益好坏其实是指正效益。

2、人力资源具有如下特点（6点）：自有性、生物性、时效性、创造性、能动性、连续性P43、人力资源常见误区（10点）：晕轮效应、投射效应、首因效应、近因效应、偏见效应、马太效应、回报心理、嫉妒心理、戴维心理、攀比心理P144、制定和实施人力资源战略规划的意义：人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件；人力资源规划是组织管理的重要依据；人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。P545、人力资源战略规划的程序：信息收集、整理确定规划期限根据企业整体发展规划，应用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求。对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。

6、人力资源外包的影响因素：环境因素组织及文化特征人力资源管理系统

7、企业组织的含义：组织是一个社会实体组织具有确定的目标组织具有精心设计的结构和协调作用组织与外部环境紧密联系

8、职位设计的原则：因事设岗规范化  系统化最少职位

9、组织结构设计的原则：目标一致原则、精干高效原则、分工协作原则、集权与分权相结合原则、稳定性和适应性相结合原则P10010、组织发展的基本内容:组织方面  人员方面任务、技术方面

11、企业组织发展的新趋势:扁平化  小型化弹性化虚拟化

12、内部选拔的优点： 1）对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到晋升的员工会认为自己的才干得到组织的承认，积极和绩效都会提高。2）现有雇员对组织情况较了解，有效忠意愿，人员流失的可能性小。3）可提高员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。4）节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用。5）有利于保持内部的稳定性。6）减少识人用人的失误

缺点 1）被拒绝的申请者会感到不公平，失望，从而影响工作的积极性和创造性。2）会引起嫉妒，攀比的心理，进而引发拉帮结派 3）会导致近亲繁殖 4）引发组织高层领导的不团结 5）缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力 6）如组织有内部选拔惯例，不利于从外引进人才，会糟员工抵制。

13、校园招聘不足之处 1）许多毕业生，尤其优秀的毕业生在校园招聘中常有多手准备 2）刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏工作经验对工作和职位容易产生一种不现实的期望 3）学生气重，在工作分配，登记管理，制度理解执行等方面会有欠缺 4）流动率较高，甚至有时第一份工作是他们的跳板 5）相对于其他形式的招聘，成本高，花费时

14、网络招聘如何实施：发布招聘信息—收集整理信息与安排面试—进行电子面试P13715、能力与职业吻合的原则：能力类型与职业相吻合的原则；能力水平与职业层次相吻合的原则；发挥优势能力原P21016、组织内部职业发展通道模型：垂直运动、向心、水平P22017、职业生涯管理流程： 员工自我评估 组织对员工的评估 职业信息的传递 职业咨询与指导 员工职业发展设计

18、“玻璃天花板”效应：也叫职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到植物晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。

员工遇到“玻璃天花板”原因： 缺少培训——低成就需求——不公平的工资制度或工资提升不满意——岗位职责不清——由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢

19、员工培训与发展原则：战略原则、长期性原则、按需施教，学用一致原则；投入产出原则；培训方式和方法多样原则；全员培训与重点培训相结合P23720、培训效果评估层次分析 反应层面（受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训科目、讲师、设施、方法、内容和自己收获的大小等方面的看法）学习层面（是测量受训人员对原理、技能和态度等培训内容的理解和掌握程度）行为层面（指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识技能对实际工作的影响）效果层面（判断培训培训对企业经营成果具有具体而直接的贡献）

21、激励原则： 物质激励与精神激励相结合原则 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则 实事求是原则 公平公正原则 区别对待、适度激励原则 系统性原则 目标结合原则

22、影响员工激励效果的因素（企业外部环境）经济发展水平传统文化 社会环境（企业内部环境）管理方式 领导方法（个体因素）收入水平受教育程度 年龄与工龄 性格特征 个人价值

23、寻求奖惩的最佳结合点：奖励和惩罚相结合 以奖为主，以罚为辅 奖惩要适度 奖惩应指向具体行

24、中小企业员工激励措施： 薪酬制度一般选用“底薪+奖金”的模式 运用职位、机会和培训激励 运用股权激励 运用企业文化激励 35.绩效考评系统的设计原则 绩效考评制度化原则 责任与权利相结合的原则 客观公正的原则 公开原则 沟通原则 效益

25、全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系

26、货币性薪酬体系：固定薪酬、可变薪

27、常用的非货币性薪酬工具有： 通过社交增进感情商品奖励 工作用品补贴 个人晋升与自我发展机遇 带薪休假 象征性奖励 促进家庭的介

28、宽带薪酬的优点： 1）打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少工作间的等级

差别，有利于组织结构扁平化的形成，增强组织的灵活性以及外部环境的适应能力

2）引导员工注重个人技能，能力的提高。3）有利于职位轮换4）密切配合劳动力市场的变化5）有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色转变。6）推动良好的工作绩效7）强调员工之间的合作和知识共享，而从建立集体凝聚力

缺点： 1）增加了绩效管理压力2）晋升机会减少3）获取市场数据的难度很大，导致成本上升4）不适合所以类型的组织

29、劳动合同的内容包括： 劳动合同期限 工作内容 劳动保护和劳动条件 劳动报酬 劳动纪律 劳动合同终止条件 违反劳动合同的责

30、劳动争议处理的基本原则：调节和及时处理原则；合法原则；公正原则P42231、企业处理劳动争议纠纷的对策： 1）强化劳动合同管理，规范劳动用工行为 2）依法制定内部规章制度 3）理顺劳动关系，全面深化国有企业改制。

32、组织发展变化特点网络化、扁平化、灵活化和多元化

第四篇：现代企业人力资源管理概论要点

现代人力资源管理概论

1.人力资源：从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。从时间序列上看，包括现有劳动力和未来潜在劳动力；从空间范围上看可区分为某个国家、某区域、某产业或某企业及至家庭和个人的劳动力，它既包括劳动力的数量，还包括劳动力的质量，更包括劳动力的结构。P：

42.人力资源具有以下的特点：1.自有性；2.生物性；3.时效性；4.创造性；5.能动性；6.连续性。P：

53.人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。P：

54.人力资源总体而言具有以下特点：1.人力资本与其所有者是天然不可分的，是寄寓在劳动者身上的一种生产能力；2.人力资本能够为其所有者带来持久性的收入；3.人力资本是通过人力资本投资形成并积累的，是投资的产物。

4.人力资本投资与物质资本投资相似，投资者也需要承担投资风险，花费相近的投资所获得的回报可能存在差异；5.人力资本的价值信息难以测度并易于隐藏，如管理能力、知识等，因而人力资本定价问题始终是经济学和管理界的一个悬而未决的难题。6.绝大多数人力资本是专用的，因而人力资本所有者运用人力资本时，通常经过协作方式进行。P：8

5.人力资源管理中常见的误区：1.晕轮效应；2.投射效应；3.首因效应；4.近因效应；5.偏见效应；6.马太效应；7.回报心理；8.嫉妒心理；9.戴维心理；10.攀比心理。P：1

46.企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1.初创阶段；2.成长阶段；3.成熟阶段；4.衰退阶段。P：47

7.制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件；2.人力资源规划是组织管理的重要依据；3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。P：54

8.人力资源战略规划的程序和方法：1.信息的收集、整理；2.确定规划期限；3.根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求；

4.对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。P：59

9.人力资源管理业务外包：是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。P：7

410.人力资源管理业务外包的选择动机：1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上；2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作；3.降低企业的风险；4.适用于各个不同发展阶段的企业；5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义；6.有助于企业留住优秀员工。P：76

11.人力资源外包的影响因素：1.环境因素；2.组织及文化特征；3.人力资源管理系统。P：79

12.职位设计的原则：1.因事设岗原则；2.规范化原则；3.系统化原则；4.最低数

量原则。P：87

13.职位设计的权变因素：1.组织因事；2.环境因素；3.人员因素；4.技术因素。P：9

114.组织结构设计的定义和原则：定义：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。原则：1.目标一致原则；2.精干高效原则；3.分工与协调原则；4.集权与分权相结合原则；5.稳定性和适应性相结合原则。P：99

15.组织发展的基本内容：组织方面、技术方面、个人与群体方面。P：10

516.组织发展变革的压力：1.技术的不断进步；2.知识的爆炸；3.产品的迅速老化；

4.劳动力素质的变化；5.职业生活质量的提高。P：108

17.企业组织发展的新趋势：1.扁平化；2.小型化；3.弹性化；4.虚拟化。P：110

18.招聘策略：1.招聘地点策略；2.招聘时间策略；3.招聘渠道和方法的选择；4.组织宣传策略。P：12

419.内部招聘的途径与方法：途径：1.内部提升；2.内部调动；3.工作轮换；4.返聘；方法：1.管理与技能档案；2.职位公告；3.职位竞标。P:128

20.外部招聘的途径与方法：1.招聘广告；2.校园招聘；3.人才中介机构招聘；4.网络招聘；5.员工推荐。P：1

3121.招聘时间成本的评估：1.反应时间；2.定岗时间；3.到岗时间。P：156

22.录用人员评估指标体系：1.录用比；2.招聘完成比；3.应聘比；4.录用成功比。P：156

23.职业生涯设计的概念：是指组织或个人吧个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社火因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划。P：20

124.对职业生涯设计的理解：第一，企业组织的绝大多数员工，尤其是受过良好教育的员工，都有从自己现在及未来的工作中得到成长和发展，得到认可的强烈愿望和要求。第二，在广大员工希望得到不断成长、发展的强烈要求推动下，企业人力资源管理与开发部门为了增强员工的满意度和忠诚度，为了使员工的发展能与企业组织的发展和需要统一协调起来，根据员工个人的特点和发展的方向及兴趣，制定与组织需求和发展相结合的有关员工个人的职业成长、发展的计划。被称为员工职业生涯管理。P：20

125.职业生涯设计的作用：

（一）职业生涯设计对个人的作用：1.帮助个人确定职业发展目标；2.鞭策个人努力工作；3.引导员工发挥潜能；4.评估工作成绩；

（二）职业生涯设计对企业的作用：1.保证企业未来人才的需要；2.使企业留住优秀人才；3.使企业人力资源得到有效开发。P。20

326.职业锚的含义：是个人和工作情景之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被发现，职业锚核心内容的职业自我观由3部分内容组成：自省的才干和能力，以各种作业环境中的实际成功为基础；自省的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础；自省的态度和价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。P：207

27.职业锚的类型：1.技术智能型职业锚；2.管理型职业锚；3.创造型职业锚；4.自主独立型职业锚；5.安全稳定型职业锚。P：207

28.个人职业生涯设计的步骤：1.确定人生目标；2.自我评估；3.职业生涯机会的评估；4.职业的选择；5.职业生涯路线的选择；6.设定职业生涯目标；7.制度行动计划与措施；8.评估与回馈。P：21

529.职业生涯不同阶段的开发策略：1.职业准备阶段的开发策略；2.职业探索阶段的开发策略；3.立业、发展与维持阶段的开发策略；4.衰退阶段的开发策略。P：22

530.“玻璃天花板”效应：也叫职业生涯高原，是指员工已大不可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。

31.员工培训与开发的原则：1.战略原则；2.长期性原则；3.按需施教、学用一致原则；4.投入产出原则；5.培训方式和方法多样性原则；6.全员培训与重点培训相结合。P：237

32.员工培训体系构建的要求：1.结合企业文化；2.紧扣企业目标；3.强化其他人力资源管理活动的支持。P：240

33.培训技术与方法：1.直接传授培训方式；2.参与式培训方法；3.其他培训方法；

4.培训方法的选择；5.管理人员的开发。P：2

5234.培训效果评估的层次分析：P：26

335.激励理论概览：1.需要层次理论；2.双因素理论；3.ERG理论；4.期望理论；

5.激励需要理论；6.公共理论。P：275

36.激励的原则：1.物资激励和精神激励相结合的原则；2.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则；3.实事求是原则；4.公平公正原则；5.区别对到、适度激励原则；6.系统性原则；7.目标结合原则。P：276

37.影响员工激励效果的因素：1.企业外部环境；2.企业内部环境；3.个体因素。P：278

38.企业发展阶段与员工激励模式：1.初创阶段的激励模式选择；2.成长阶段的激励模式选择；3.成熟阶段的激励模式选择；4.衰退阶段的激励模式选择。P：296

39.不同性格类型的员工激励：1.指挥型的激励技巧；2.关系型的激励技巧；3.智力型的激励技巧；4.工兵型的激励技巧。P：299

40.绩效沟通的原则：1.沟通应该真诚；2.沟通应该及时；3.沟通应该具有针对性；

4.沟通应该定期；5.沟通应该具有建设性。P：31

341.绩效沟通的内容：1.工作目标和任务；2.工作评估；3.要求与期望。P：31

442.绩效考评系统的设计原则：1.绩效考评制度化原则；2.责任与权利相结合的原则；3.客观公正的原则；4.公开原则；5.沟通原则；6.效益原则。P：316

43.运用科学的考评方法：1.行为考评法；2.针对不同考评者的考评方法；3.结果考评法；4.绩效考评的变异方法；5.考评方法的发展趋势。P：324

44.绩效考评结果的运用：1.选拔与招聘；2.人力资源开发与培训；3.报酬方案的设计与调整；4.协调处理内部员工关系；5.认识和调动员工潜能。P：334

45.全面薪酬战略：是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。P:358

46.薪酬决策的内容：薪酬决定标、薪酬支付结构和薪酬制度管理3个方面。P：36

347.战略薪酬对提升企业竞争优势的作用：1.增值功能；2.激励功能；3.配置和协调功能；4.帮组员工实现自我价值的功能。P:37

148.职位薪酬：就是对职位本省的价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果

来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度。P：377

49.宽带薪酬：就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。P：383

50.高级管理人员薪酬设计：年薪=基本年薪+红利+长期奖励+附加福利+特别待遇P：393

51.企业劳动关系的含义：广义劳动关系是社会劳动关系，即人们在社会过程中发生的一切关系，包括劳动力的使用关系、劳动管理关系和劳动服务关系等；狭义劳动关系是劳动力所有者（劳动者）与劳动力使用者（用人单位）之间，以实现劳动为实质而发生的劳动力与生产资料相结合的社会关系。P：410

52.处理劳动关系的基本原则：1.要兼顾各方利益；2.要以协商为主解决争议；3.及时处理的原则；4.以法律为准绳；5.劳动争议以预防为主；6.明确管理责任。P：41

353.劳动合同的含义：劳动合同又叫“劳动契约”或“劳动协议”，是劳动者和用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。P：41

454.劳动合同的内容：1.劳动合同期限；2.工作内容；3.劳动保护和劳动条件；4.劳动报酬；5.劳动纪律；6.劳动合同终止条件；7.违反劳动合同的责任。P：414

55.劳动合同的解除：P416

56.建立和谐稳定的劳动关系的对策：1.目前我国劳动争议原因；2.我国劳动关系冲突的处理；3.企业处理劳动争议纠纷的对策。P：4

2157.雇员流出的影响因素：1.企业雇员自愿流出——离职意向的影响因素；2.雇员的非自愿流失——解雇的影响因素。P：424

58.雇员流出对企业的影响：1.雇员流出的企业成本影响；2.雇员流出对企业的价值影响。P：428

59.人力资源管理效益衡量的主要方法：1.审计法；2.分析法。P：442

60.美、日人力资源管理模式的特点：美国：1.人力资源的市场化配置；2.以详细职业分工为基础的制度化管理；3.刚性工资制度；4.注重物质刺激和人才提升的跳跃性；5.对抗性的劳资关系；6.人力资源的全球化引进；7.硬性的管理方式；日本：1.终身雇佣制；2.年功序列工资制；3.企业内工会和合作性劳资关系；4.重通才、轻专家；5.注重在职培训；6.注重精神激励的工资福利政策；

7.温情主义的管理方式。P：451

第五篇：2011年1月《现代企业人力资源管理概论》复习资料

2011年1月《人力资源管理概论》复习资料

第一章人力资源管理基本概念与原理

1、人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。

2、效率通常是指某种活动功率的高低、速度的快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。

3、效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的老偶的那个成果与劳动耗费之比。

4、人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与产出比最大化，从而达到组织所期待的目标。P45、从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。P46、人力资源具有以下特点（多选题）：①自有性 ②生物性 ③时效性 ④创造性 ⑤能动性 ⑥连续性

7、人力资源管理基本原理：①战略目标原理；②系统优化原理；③同素异构原理；④能级层序原理；⑤互补优化原理；⑥动态适应原理；⑦激励强化原理；⑧公平竞争原理；⑨信息激励原理；⑩文化凝聚原理P9—138、人力资源管理中常见的误区（选择题）：

一、晕轮效应；

二、投射效应；

三、首因效应（第一印象）；

四、近因效应；

五、偏见效应；

六、马太效应；

七、回报心理；

八、嫉妒心理；

九、戴维心理；

十、攀比心理

9、基本思路：比较突出地运用了人力资源投资及收益的相关论述，并以此作为分析的主线。P19

第三章企业战略与人力资源战略规划

1、企业不同发展阶段的人力资源战略核心：

一、初创阶段；

二、成长阶段；

三、成熟阶段；

四、衰退阶段

2、企业战略与人力资源战略规划（P52 表3—3）：低成本战略、差异化战略、专一化战略。

3、制定和实施人力资源战略规划的意义：

一、人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件；

二、人力资源规划是组织管理的重要依据；

三、人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；

四、人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需求，调动员工的积极性。

4、人力资源战略规划的程序和方法：

一、信息的收集、整理；

二、确定规划期限；

三、根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求；四对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。

5、人力资源供求平衡就是企业能过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需不平衡的状态达到基本平衡的状态。是企业人力资源规划的目的，前面所述的人力资源需求预测和人力资源供给预测都是围绕着人力资源供求平衡展开的，通过人力资源的平衡过程，企业才能有效地提高人力资源的利用率，降低企业人力资源成本，从而最终实现企业发展的目标。

6、人力资源管理业务外包与企业需要：

一、员工招聘；

二、员工培训；

三、福利和津贴；

四、薪酬管理。

7、人力资源管理业务外包的选择动机：人力资源管理业务外包之所以发展迅速，是和其自身的优势分不开的。

一、能使组织吧资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。

二、可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。

三、降低企业的风险。

四、适用于各个不同发展阶段的企业。

五、能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。

六、有助于企业留住优秀员工。

第四章组织发展与职位设计

1、组织的含义：广义上的组织不仅是指一种实体，而且是指一种活动。

狭义的组织可以从一下4个方面来理解组织的内涵：第一，组织是一个社会实体。第二，组织具有确定的目标。第三，组织具有精心设计的结构和协调作用。第四，组织与外部环境紧密联系。

2、职位设计的内容：

一、工作内容。①工作的广度②工作的深度③工作的完整性④工作的自主性⑤工作的反馈性；

二、工作职责。①工作责任②工作权力③工作方法④相互沟通⑤协作；

三、工作关系

3、职位设计的形式：①职位轮换②工作扩大化③工作丰富化④以员工为中心的工作再设计

4、职位轮换是指在不同的时间阶段，员工在不同的岗位上进行工作。P905、组织发展的基本内容：

（一）组织方面；

（二）员工方面。在组织中，团队的类型有问题解决型、自我管理型

和多功能型3种。

（三）任务、技术方面。任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和

意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展。

工作生活质量管理就是所能采取的措施之一。

6、企业组织发展的新趋势：

（一）扁平化

（二）小型化

（三）弹性化

（四）虚拟化

第五章员工选聘与面试

1、招聘的原则：

（一）公开、公平原则；

（二）竞争、全面原则；

（三）能级、择优原则；

（四）低成本、高效率

原则。

2、招聘策略包括招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道与方法的选择和组织宣传策略。

3、招聘渠道与招聘方法的选择（整节需要了解）

4、内部选拔的途径主要有内部提升、内部调动、工作轮换和返聘4种。

5、内部选拔的方法：①管理与技能档案；②职位公告；③职位竞标。

6、内部选拔的优缺点：

一、优点：

（1）内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到晋升的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们积极性和绩效都会提高。

（2）由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。

（3）提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑。

（4）内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。

（5）有利于保持组织内部的稳定性。

（6）减少识人用人的失误。

二、不足之处：

（1）被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做好解释和鼓励工作。

（2）在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。

（3）长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。

（4）可能引发组织高层领导的不团结。

（5）缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。

（6）如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

7、外部招聘的渠道：①招聘广告；②校园招聘；③人才中介机构招聘；④网络招聘；⑤员工推荐。

8、校园招聘的不足之处：

（1）许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备。

（2）刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望。

（3）学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面欠缺。

（4）流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。

（5）校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。

9、网络招聘的优缺点：P13

5（1）通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库。

（2）对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高。

（3）适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。

（4）网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出/投入”经济性特征。

10、外部招聘的优缺点：

一、优点

（1）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

（2）能够为组织带来新的活力。

（3）可以通过外部招聘为组织树立良好的形象。

（4）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。

二、缺点

（1）外聘人员不熟悉组织的情况。

（2）组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。

（3）对内部员工的积极性造成打击。

（4）招聘成本高。

11、测试工具的信度和效度：

员工录用测评的信度指的是测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果是基

本相同的，在不同的时间用同样的测试方法与衡量同一个人，得到的结果也是基本相同的，不能因测量的时间、地点和主考官的变化而变化。

效度是指根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。

第七章职业生涯设计与管理

1、职业生涯设计对个人的作用：

（1）帮助个人确定职业发展目标。

（2）鞭策个人努力工作。

（3）引导员工发挥潜能。

（4）评估工作成绩。

2、职业生涯设计对企业的作用：

（1）保证企业未来人才的需要。

（2）使企业留住优秀人才。

（3）使企业人力资源得到有效开发。

3、不同职业发展阶段的特点（记P205表格内容）

（1）职业探索性阶段；（2）立业与发展阶段；（3）职业维持阶段；（4）职业衰退阶段。

4、职业锚的含义：职业锚是个人和工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被发

现，职业锚核心内容的职业自我观由3部分组成：自省的才干和能力，以各种作业环境中的实际成功为基础；自省的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础；自省的态度和价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。

5、职业锚的类型

（1）技术智能型职业锚；（2）管理型职业锚；（3）创造型职业锚；（4）自主独立型职业锚；（5）安全稳定型职业锚

6、需求与职业的适应P2087、兴趣与职业的吻合P2098、能力与职业的匹配P2109、个人职业生涯设计的步骤（简答题）：

（1）确定人生目标；（2）自我评估；（3）职业生涯机会的评估；（4）职业的选择；（5）职业生涯路线的选择；

（6）设定职业生涯目标；（7）制定行动计划与措施；（8）评估与回馈。

10、员工自我的职业生涯管理：

（1）增强职业敏感性；（2）提高学习能力，防止技能老化；（3）维持个人的工作与家庭的平衡。

11、为员工提供职业生涯发展通道：

（一）组织内部职业发展通道模型

第一种发展途径是垂直运动；第二种发展模式是向核心集团靠拢；第三种发展途径是在机构内部不同功能部

门之间的轮换

（二）管理继承人计划

（三）双重职业发展通道

9、国外职业生涯开发的新发展：

（1）易变性职业生涯；（2）工作重新设计；（3）弹性工作时间；（4）组织变革带来职业模式变换。

第八章员工培训与发展

1、员工培训与开发的原则：

（1）战略原则；（2）长期性原则；（3）按需施教、学用一致原则；（4）投入产出原则；（5）培训方式和方法多样性原则；（7）全员培训与重点培训相结合。

2、员工培训体系构建的要求：

（1）结合企业文化；（2）紧扣企业目标：（3）强化其他人力资源管理活动的支持。

3、员工培训系统模型（P242图）

4、培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对

企业及其成员在知识、技能和目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。P2435、培训效果评估的层次分析（表8—7）

（1）反应层面；（2）学习层面；（3）行为层面；（4）结果层面

第九章员工激励类型与模式

1、激励的特性：

一、系统性；

二、易逝性；

三、社会性；

四、信用性；

五、有限性

2、激励理论概览中的几种理论，哪三种因素决定工作动机：

（1）需要层次理论；（2）双因素理论；（3）ERG理论；（4）期望理论；（5）激励需要理论；（6）平公理论。前三种决定工作动机。

3、激励的原则：

（1）物资激励和精神激励相结合的原则。

（2）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。

（3）实事求是原则。

（4）公平公正原则。

（5）区别对待、适度激励原则。

（6）系统性原则。

（7）目标结合原则。

4、影响员工激励效果的因素：（1）企业外部环境；（2）企业内部环境；（3）个体因素

5、动态激励：动态激励的表现手段为工作内容丰富化、职务雕塑和双阶梯型的晋升通道等。

6、动态激励的具体方式：（1）工作内容丰富化；（2）职务雕塑；（3）双阶梯的晋升渠道。

7、不同企业的员工激励模式

（1）国有企业激励模式

（2）非公有制企业激励模式

（3）中小企业激励模式

8、不同年龄阶段的员工激励（表9—2）

9、不同性格类型的员工激励：

（1）指挥型的激励技巧；

（2）关系型的激励技巧；

（3）智力型的激励技巧；

（4）工兵型的激励技巧。

第十章绩效考评与绩效管理

1、绩效沟通的原则：

（1）沟通应该真诚；

（2）沟通应该及时；

（3）沟通应该具有针对性；

（4）沟通应该定期；

（5）沟通应该具有建设性。

2、绩效沟通的方式：沟通方式可分为正式沟通和非正式沟通。

3、绩效考评系统的设计原则：

（1）绩效考评制度化原则；

（2）责任与权利相结合的原则；

（3）客观公正的原则；

（4）公开原则；

（5）沟通原则；

（6）效益原则

4、行为考评法： ①交错排序法；②对偶比较法；③强制正态分布法；④记录考核法；⑤评级量表法；⑥行为观

察量表法；⑦强迫选择法；⑧关键事件法；⑨行为锚等级评价法。

5、绩效考评的改善：①组织结构及岗位工作分析；②业务流程与关键成功因素；③加强绩效面谈和反馈；④员

工绩效改进辅导。

6、不同类型员工考评模式：

（1）一般营销人员的考评：工作的安全性和规范性。

（2）中层管理人员的考评：沟通和协调能力，工作中不可避免地会发生这样那样的矛盾。

（3）高层管理人员的考评：

（4）技术研发人员的考评：

7、中小型企业的考评特点与内容

特点：小企业的绩效考评不必做得太复杂，适当侧重于主观考评。

内容：（1）工作总结；（2）员工自我评价；（3）分类考评；（4）考评沟通。

第十一章薪酬设计与薪酬管理

1、全面薪酬体系（分析题）P358

一、货币性薪酬体系：（1）固定薪酬，主要包括基本工资、奖金、福利、津贴、在职消费。（2）可变薪酬，其内容有股票期权、股票增值权、受限股票、绩效奖励计划、虚拟股票

二、非货币性薪酬体系

2、薪酬成本的分类、决定因素：

分类：有广义和狭义之分，狭义的薪酬成本是指雇主支付给雇员的所有实物和现金报酬，以及代雇员向社会保障项目、私人抚恤项目、人身保险以及其他类似项目的捐赠和缴款。广义的薪酬成本即组织的人工成三，除了狭义的薪酬成本外，还包括组织支付的教育培训费用、住房费用、劳动保护费用和其他成本。

决定因素：一是人均人工成本，二是雇佣人数。

3、战略薪酬对提升企业竞争优势的作用：

一、增值功能，二、激励功能，三、配置和协调功能，四、帮助员工

实现自我价值的功能。

4、职位薪酬制度：就是对职位本身的价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度。

（1）具体步骤：第一步，职位分析；第二步，职位评价；第三步，薪酬调查；第四步，薪酬定位；第五步，薪酬结构设计；第六步，薪酬体系的实施和修正。

（2）优点：（1）实现了真正意义上的同工同酬。

（2）有利于实按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。

（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力。

（3）缺点：（1）由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至出现P378

（4）实施的前提条件：P3785、销售人员的薪酬体系：①纯佣金制 ②纯薪金制③基本制④瓜分制⑤浮动定额制 ⑥同期比制⑦⑧⑨P3976、薪酬管理的发展趋势：P40

1第十二章

1、企业劳动关系：（1）企业劳动关系的含义：企业劳动关系指企业的所有者或其委托代理人、企业的经营者与

员工及其工会组织之间基于有偿劳动所形成的权利义务关系。（2）气压劳动关系的构成要素：第一，主体；

第二，客体；第三，内容。P4102、建立劳动关系的原则：P4123、处理劳动关系的基本原则：P4134、目前我国劳动争议原因：P420图12-

25、雇员流出的界定P42

3P424图12-3（选择题）

6、雇员流出的企业成本：遣散成本、重置成本、怠工成本和机会成本P4287、机会成本包括业绩成本、保密成本和竞争成本P4298、正确对待雇员流失： ①建立离职员工定期面谈制度②与离职员工保持长期稳定的联系，掌握其相关情况③实施双向的价值交换和个性化沟通④转变观念，真正视离职员工为企业的现实财富P439

第十三章

1、未来企业组织的特点：网络化、扁平化、灵活化、多元化。

2、美、日人力资源管理模式比较P4503、美、日人力资源 管理模式的特点：①人力资源的市场化配置②以详细职业分工为基础的制度化管理③

刚性工资制度④注重物质刺激和人才提升的跳跃性⑤对抗性的劳资关系⑥人力资源的全球化引进⑦硬性的管理方式⑧终身雇佣制⑨年功序列工资制⑩企业内工会和合作性劳资关系⑾重通才、轻专

家⑿注重在职培训⒀注重精神激励的工资福利政策⒁温情主义的管理方式