2013年下半年系统集成项目管理工程师考试下午案例分析参考答案

第一篇：2013年下半年系统集成项目管理工程师考试下午案例分析参考答案

2013年下半年系统集成项目管理工程师考试下午案例分析参考答案

中级第一大题

问题1

答;项目立项前要进行一下工作

（1）进行项目的需求分析，其作用是弄清楚项目发起人及其他干系人的要求

（2）编写项目建议书，其作用是项目建设单位向上级主管单位提交项目申请必须的文件，其内包括1)项目的必要性2）项目的市场预测3）产品方案的市场预测4）项目建设的必要条件

（3）编写项目可行性分析报告，其作用是从项目的投资必要性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素应对策略等方面分析项目的可行性

问题2：

（1）在项目的执行过程中发现了新的更简单易行的技术方案，说明“项目的论证工作”和“可行性研究工作”没有做好”

（2）理由：项目论证是对拟定实施的项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性，事实上的可行性进行论证，在执行过程中发现有更简单易行的技术方案说明原来选定的技术方案不适应当前的项目，所以说是项目论证工作没有做好

问题3

答：项目部门反映目前开发的产品不是他们开发的产品其可能的原因如下

（1）项目需求调研工作不明确

（2）项目需求评审工作流程不完善（专家根据自己对项目的描述进行简单的评审）

（3）对项目的需求估计不足

（4）项目进行中没有与客户及时沟通

（5）发生变更没有遵循正确的变更流程

（6）项目的范围定义不完善

问题4：BB

问题5：项目的主要风险如下：

（1）技术风险：该系统运行后，产品和技术能否符合客户的要求，能否供应相应的技术以解决相应的问题

（2）市场风险：该产品研发成功以后是否能满足市场的需求，市场前景如何

案例2:

问题1答：该工程的合同书不妥之处如下：

（1）项目的范围没有明确的约定

（2）甲方乙方对工程质量要求没有统一的标准（标准模糊）

（3）合同中对项目的维护保养责任约定不明确（期限

（4）合同中对于违约责任和处罚约定不明确

（5）合同中对于合同履行地没有详细的约定

（6）合同中对付款方式没有明确的约定

（7）合同中关于变更和索赔条款约定不明确

问题2答：

1.根据法律法规的条文规定，工程承包后，不能转包。根据合同条款或者征得建设方的同意，承包方可以将非主体工程进行分包

2.建设方要负责提供大楼布线工程的相关资料，作为供承建方布线的依据。

3.承建方应该按照监理单位批准的施工内容组织设计和施工

4.设计质量标准的变更不能由承接方自行确定，应该有监理单位审核，有建设方确定

5.“有关程序”表述不清，容易有歧义，应该写明具体的程序。

问题3答：合同工期 2012年2月21日~2012年9月30日 总共222天

中级第三大题

问题2：

1.整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程。

依据包括 项目管理计划 申请的变更 工作绩效信息可交付物

问题2：

1.变更控制委员会成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级管理人员

2.没有严格控制项目变更申请的提交

3.没有进行变更的评审，对变更造成的影响没有进行分析

4.没有将变更可能造成的影响告诉变更提出者。应该对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的5.没有严格按照变更控制流程进行变更管理

6.没有对变更实施进行监控，造成变更需求的不可追溯性

问题2：

1.邀请客户的决策人员参加变更控制委员会成员（CCB）

2.对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的3.对变更进行评审论证，确定变更的信息完整，实际可行。

4.分析变更造成的进度、成本、质量等方面的影响，并告知相关人员。

5.要对变更的实施进行监控跟踪

6要对变更的效果进行评估

7.严格按照变更控制流程进行变更管理。

8.记录变更信息，以便追溯变更需求

问题3：

1.邀请客户的决策人员参加变更控制委员会成员（CCB）

2.对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的3.对变更进行评审论证，确定变更的信息完整，实际可行。

4.分析变更造成的进度、成本、质量等方面的影响，并告知相关人员。

5.要对变更的实施进行监控跟踪

6要对变更的效果进行评估

7.严格按照变更控制流程进行变更管理。

8.记录变更信息，以便追溯变更需求

9.明确组织分工

中级第四大题：

1、5+200+150+50+50=455（万元）

2.成本预算步骤：首要得到项目的总体估算

（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各活动上

（3）确定各项成本预算支出的时间计划及此项目成本预算计划

工作包 1.1.1 成本 200*40%=80 万元

1.2.1200*60%/2=60 万元

1.2.260万元

工作包2.1.1150=150万元

3、成本估算和预算的区别：

相同点：

（1）都运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术。

（2）都是以WBS为基础的。

不同点：

（1）估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程(核心是近似估算)。blog.mypm.net

（2）估算成本其输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准(核心是未得到管理层批准)。

（3）成本估算的精确程度以工作包为基础。

（4）制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程(核心是建立成本基准)。

（5）成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段。(核心是分配到活动并按时间段分配)。

（6）成本预算输出的是成本基准计划亦即经过批准的成本预算(核心是经过批准的)。

4、（1）首先应该制定成本管理计划，然后才进行成本估算预算，（2）成本控制不仅要跟踪每项工作的实际成本，还将实际成本与预算成本进行对比分析，找出成本基准的偏差

（3）成本超支也有可能是进度提交造成的，项目经理应该进行挣值计算，进行绩效衡量分析。如果SPI>1,则不需要启动管理储备金。

（4）项目经理应该定期、不定期进行项目成本控制检查，而不是偶尔的检查。要在开始，实施中，结束时都要进行检查。

（5）不应该将监控项目成本的工作交给新来的小王，应该有经验的人员负责。

第二篇：系统集成项目管理工程师下午考试答题技巧精选-案例分析

案例分析

根据考试大纲的规定，系统集成项目管理工程师考试案例分析（下午考试），即系统集成项目管理应用技术部分，试题范围相对比较窄，局限在项目管理的范畴之内，具体的考查内容包括可行性研究、项目立项、合同管理、项目启动、项目管理计划、项目实施、项目监督与控制、项目收尾、信息系统的运营、信息（文档）与配置管理、信息系统安全管理。1 试题解答方法

根据软考命题的习惯，一般中级的考试下午案例分析会有5道大题，全部以问答题的形式出现，有时也会出现有选做题，满分为75分。

下午试题I对于考生的基本要求将体现在：

（1）需要具有一定的信息系统项目管理实践经验，有较好的分析问题和解决问题的能力。

（2）对于有关项目管理方面，有广博而坚实的知识或见解。

（3）对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力。

（4）对于一些可以简单定量分析的问题已有类似经验并能进行估算，对于只能定性分析的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。

（5）善于从一段书面叙述中提取出最必要的信息，有时还需要舍弃一些无用的叙述或似是而非的内容。

考生应当加强上述要求的训练。

提示：考生解答试题时可按以下途径来分析和解决问题。

（1）标出试题中要回答的问题要点，以此作为主要线索进行分析和思考。

（2）对照问题要点仔细阅读正文。阅读时，或者可以列出只有几个字的最简要的提纲，或者可在正文上作出针对要回答问题的记号。

（3）通过定性分析或者定量估算，构思答案的要点。

（4）以最简练的语言写出答案。注意不要超过规定字数，语言要尽量精简，不要使用修饰性的空洞词汇，也不要写与问题无关的语句，以免浪费时间。2 试题解答实例

下面来看一些例题与详细的分析，读者可仔细阅读这些案例，并加以体会运用，以快速提升解决问题的能力。2.1 例题1：子项目管理

M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。

【问题1】请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。

【问题2】请用200字以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？

【问题3】请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。例题1分析

IT行业技术日新月异，要求从业人员具有高素质和高水平。而且，从我国的实际状况来看，IT工程师紧缺，人员流动十分频繁，合格人选很难找到和保留在某个项目中。因此，有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。

【问题1】

问题1要求考生分析导致软件子项目失控的可能原因。因为试题描述很简单，所以只能根据小张是新手这个线索，靠考生的常识来解答这个问题。

（1）项目经理的选择

企业人手比较紧张，于是M就选择了“编程工作的高手”小张作为项目经理。这种“饥不择食”的现象在国内的软件企业中比较普遍。软件项目经理甚至高级项目经理通常直接来自编程高手，中间未经过任何的培训。我们知道，在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。

当然，如果一个既是开发高手又是管理能手的人担任项目经理，那是再好不过的了。系统分析师就是这样的复合型人才，但是，我国的系统分析师太少了，远远不能满足软件企业的需求。因此，还必须考虑从开发高手中选择项目经理，但这种选择，必须是培养后的选择。开发人员要胜任项目经理岗位，不仅需要技术背景、行业知识，还需要具备一定的管理知识和经验。普通技术人员，未经培训和考查就直接任命为项目经理，在实际工作中，很可能会出现问题。

（2）身兼数职的问题

根据试题的描述，小张在担任了软件子项目的项目经理后，仍然同时兼任模块的编程工作。这也是国内软件企业存在的一个实际性问题。在实际的项目中，通常存在“能者多劳”现象，一个人担任多个角色、承担过重的工作，在分配角色之前没有仔细计算人员的工作负荷问题。特别是在小企业中，这种情况更为严重。

在本题中，作为技术出身的小张，由于仍然要编程，可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。小张一人承担2个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。

另外，小张初为项目经理，可能会存在思维转换和角色转换问题。一般而言，技术人员看待问题往往比较片面和深入，注重细节问题，而管理人员往往会关注问题的全面和大的问题。因此，虽然角色发生了部分变化（之所以说是“部分变化”，是因为小张仍然兼任程序员的工作），但小张的思维方式、看待问题和处理问题的方式都暂时还没有转变过来。而且，由于身兼开发职务，还会延缓这种转变。

（3）间接管理问题

高级项目经理M选择了小张作为软件子项目的项目经理，并且未经过任何管理方面的培训。在项目开展过程中，可能由于自己比较忙，也缺乏对小张工作的引导和帮带，缺乏全程的跟踪和监控。这种间接管理导致高级项目经理M不能及时发现项目中的问题，从而造成项目失控。

【问题2】

问题2要求考生回答，先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。

根据问题1的分析，我们知道，要委任小张作为子项目的项目经理，应该至少要做好以下事情：

（1）根据项目经理岗位的任职条件和职责，选择合适的人员担任子项目的项目经理。由于企业人才紧缺，找不到合适的人选，要委任程序员小张担任项目经理，则需要对小张进行岗前培训。

（2）重新考虑和衡量小张的工作量问题，确保项目经理的工作都能完成。

（3）在项目管理方面，由于小张是新手，所以，在当前情况下，应尽量让小张放弃编程工作，专心从事管理工作，学习管理知识。

（4）在项目进行过程中，高级项目经理M应加强对小张的培养和监控，以便及时发现问题，避免项目失控。同时，要敦促小张转换思维方式，即实现从技术人员思维方式到管理者思维方式的转变。

【问题3】

问题3要求考生回答，典型的系统集成项目团队的角色构成，以及在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动。例题1解答要点

【问题1】

（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验。

（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。

（3）小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。

（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪与监控。

【问题2】

（1）事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。

（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确实过重，需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。

（3）要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色。

（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。

【问题3】

1．针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色：管理类（如，项目经理）；工程类（如，系统分析师、架构设计师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员）；行业专家；辅助类（如，文档管理员、秘书）。

2．结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：

（1）组建项目团队，明确责任（制订责任分配矩阵）。

（2）建设项目团队。提高项目团队成员的个人绩效；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。

（3）管理项目团队。跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度；项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；评估团队成员的绩效。

2.2 例题2：项目变更管理

在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：

【问题1】请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？

【问题2】请用300字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？

【问题3】请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。

例题2分析

本题比较简单，主要考查变更控制的基本流程及实施方法，基本属于纯理论问题。

变更来源有两个方面，一是用户，他们是信息系统项目需求的提出者。要求用户一次性地把需求讲清楚，并且不允许此后做任何变更，这是不现实的，开发方只能尽力减少变更，降低其影响。开发人员如何解决好自己的工作产品与变更的用户需求之间的一致性，是CMM2级需求管理这个关键过程域的主要目标。

变更来源的另一个方面来自开发人员自身。他们在工作中可能发现前期工作中有些不妥当的地方，便要修改已经确定了的设计方案或是设计的细节。也许是项目管理人员提出要修订已经确定了的项目方案。由此所导致的返工甚至部分工作产品的报废也是在所难免的。

无论来自哪个方面的变更，都需要严格按照变更控制的流程进行，否则会给开发和后续维护带来很多问题。

【问题1】

根据试题描述，这个开发人员在听到用户的口头抱怨后，就直接对系统软件进行了修改，解决用户的问题。显然，该开发人员没有遵照变更控制的程序来解决问题。具体来说，存在以下问题：

（1）没有对用户口头反映的问题进行文档化，即没有对用户的要求进行记录。任何变更申请都必须以书面的形式提出。

（2）没有分析和评估用户变更请求。事实上，开发人员在获得用户的变更请求后，应该提交给CCB，由CCB对变更请求进行分析和评估。在得到CCB的批准后，才能开始实施变更。

（3）在修改过程中没有注意进行版本管理。开发人员直接对系统软件进行修改，没有进行任何配置管理工作，这也是不对的。这样，会造成后续的维护工作出现差错。

（4）修改完成后未进行验证。开发人员直接修改了软件，并“解决了该项功能问题”。但这种解决是局部性的，该功能的正常运行可能会引起其他功能的不正常，所以对软件修改后，一定要进行验证测试。

（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。由于变更请求是由“一个系统的用户”提出的，这种请求不一定合理，不一定在项目范围之内。一个配置项出现变更，可能会涉及到一些相关的部件和文档进行变更，这将影响到项目开发工作中的许多人员，所以需要和项目干系人沟通。

【问题2】

问题2要求考生说明上述情况可能会导致什么样的后果。变更管理简单说就是控制修改，使之不出现改错，改乱的现象。没有按照变更控制流程来实施信息系统的变更，会出现很多问题。具体而言，我们针对问题1分析中的存在的5个问题，分别例举其可能导致的问题：

（1）由于没有记录用户的变更请求，可能会导致对系统软件变更的历史无法追溯，并会导致对工作产品的整体变化情况失去把握。

（2）由于没有对变更进行分析和评估，可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。

（3）由于在修改过程中不注意版本管理，万一变更失败，则无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延。而且，没有版本管理，对于后续的开发和维护工作也会带来困难，对于组织财富和经验的积累也是不利的。

（4）由于修改完成后不进行验证，难以确认变更是否正确实现，可能会影响系统其他功能的正常运行。同时，由于没有进行验证，为变更付出的工作量也无法得到承认。

（5）由于未与项目干系人进行沟通，可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。

【问题3】

变更管理的基本流程如下：

（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。

（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。

（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。

（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。

（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。

（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。例题2解答要点

【问题1】

存在的主要问题有：

（1）对用户的要求未进行记录；

（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；

（3）在修改过程中没有注意进行版本管理；

（4）修改完成后未进行验证；

（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。

【问题2】

可能导致如下后果：

（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。

（2）缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。

（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。

（4）修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。

（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。

【问题3】

变更管理的基本流程如下：

（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。

（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。

（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。

（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。

（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。

（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。2.3 例题3：项目验收

假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。

【问题1】请用200字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？

【问题2】请用200字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？

【问题3】请用200字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？ 例题3分析

本题综合考查了合同管理、项目管理控制和项目沟通的实施方法。试题中描述的问题在现实生活中，也普遍存在，确实是令很多项目经理头疼的事情。事实上，在项目开发过程中，如果甲乙双方严格按照有关合同和规定进行项目活动的话，则这些问题都很好解决。但是，由于我们的文化背景和社会传统的制约，人们往往以“情”的角度去考虑问题，而不是从“法”的角度去考虑，人情高于合同。

【问题1】

问题1要求考生分析发生这件事情可能的原因。

从试题描述来看，我们可以抓住几个关键词语：“主要工作已经基本完成”、“未完成任务清单”、“客户的问题似乎不断”，以及“有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题”。根据这些关键词语，再进行分析和思考。

（1）从题中可知，在双方签合同时，很可能没有规定验收标准什么、什么时候验收、验收步骤和流程是什么，以及售后服务的范围是什么等问题。这样，就导致验收时没有依据。当然，也可能是合同里规定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的缘故，双方都没有按合同来执行。

在项目开发合同中，应该要明确规定项目验收标准（规定哪些工作必须完成、完成到什么程度、交付哪些产品（项目的交付物）等）和验收流程（验收时具体按何流程进行操作，包括何时提供验收、验收表格、验收人员、验收步骤、验收有关问题的处理）。

（2）客户方代表老刘问题似乎不断，而且重复提出问题，这可能有三个方面的原因：

一是项目的变更管理可能做得不好，变更未以书面形式提出申请。这样，原来提出并修改过的问题后来又忘记了，甚至出现一种恶性修改的情况，即某一天要求把“黑”改成“白”，没过多久，又要求把“白”改成“黑”，拿开发方的时间和费用开玩笑。

二是虽然有好的变更控制流程，但老刘没有在变更申请上签字。在现实中，这种情况也是有的，例如笔者就曾经碰到过这样的甲方“领导”。他对项目管理流程很清楚，也清楚变更是需要付出代价的，但就是始终不肯在变更申请上签字。他这样做的目的是，如果项目不出问题，事情就这样过去了，反正我们会帮他们代签字，执行我方的变更流程。如果项目出了问题，他的领导追究下来，他会很无辜地说“我不知道啊，怎么变成这样子了！”。

三是老刘对项目质量如何心里没底，在故意拖延时间。这样，就能有更充裕的时间来进行测试和试用。而老刘心里没底的原因，一是可能因为合同里没有售后服务的承诺，老刘担心签字付款后，系统出问题就没有人管；二是对于未完成问题，张斌没有承诺完成时间；第三可能是张斌和老刘沟通不好，关系欠融洽，老刘对张斌没有信心，所以不能放心签字。

（3）从试题描述来看，除了上述2种可能外，还可能存在双方的沟通问题。客户代表老刘不断提出相同的问题，这说明项目经理张斌对于老刘所需信息的传递不够或者有误，客户获得的信息不全或不及时。而且，如果老刘使用这种手段故意为难张斌，则更说明两者的关系处理得太差。

【问题2】

问题2要求考生说明现在张斌应该怎么办。

项目经理张斌的目的是促成客户尽早验收，针对问题1分析中给出的几种原因，可采取相应的措施。

（1）如果合同中没有规定验收事宜或者规定得不清晰，则需要将验收的事项规定清楚。通过签订补充合同跟客户签订一个详细的验收计划等方式，将验收标准、流程规定清楚，双方需要签字确认。

（2）如果没有完善的文档，则需尽快完善文档。将阶段性验收的结果、变更的结果、试运行的报告等作详细记录，逐一让客户签字确认。

（3）如果合同中没有售后服务的承诺，则需要对售后服务问题向客户做出承诺，对于未完成的工作进行评估，需要完成的要承诺完成时间。

（4）进一步做好沟通工作。除了把项目文档发送给有关项目干系人外，项目经理张斌需要跟客户代表老刘多进行非正式的沟通，解除其中可能存在的疙瘩，让老刘了解项目的进展，了解主要工作已经完成，并理解项目结项对张斌的重要性，达成理解和融洽的关系。

【问题3】

问题3要求考生说明应当吸取的经验和教训。这些问题的回答还是需要根据问题1分析中的可能原因来总结，存在什么样的问题，就有什么样的教训，吸取了教训，以后就有了经验。根据试题的要求，下面，我们从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面进行归纳和总结。

（1）合同管理方面。

·在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。

·由于合同双方现实环境和相关条件的变化，许多合同都有可能变更，而这些变更必须根据合同的相关条款适当处理。

（2）过程控制方面。

·在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键的是要制订和执行一个完善的变更控制流程。

·在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。

·加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。

（3）沟通方面。

·在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。

·定期出具绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情况。如果发生变更，则要及时把信息提供给项目干系人。

·营造良好的客户关系。项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造良好的客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。例题3解答要点

【问题1】

（1）合同中缺乏以下内容：

·项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。

·项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。

·对客户的售后服务承诺。

（2）项目实施过程控制中出现的问题：

·在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。

·没有让客户及时对阶段成果签字确认。

（3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续报务保证。

（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。【问题2】

根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题。

（1）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。

（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。

（3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试作报告，请客户签字确认。

（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。【问题3】

（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。

（2）加强项目执行过程中的控制。

·加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。

·加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可查。

·加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。

（3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。2.4 例题4：项目管理体系

某公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，某公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。

林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。

随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后某公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。

实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。

而在希赛集成公司中，类似现象已多次发生。

【问题1】针对说明中所描述的现象，分析某公司在项目管理方面存在的问题（200字以内）。

【问题2】针对某公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300字以内）。

【问题3】针对某公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就某公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（300字以内）。例题4分析

本案例是一道综合题，主要考查考生对项目组织结构、项目管理流程等方面存在的问题进行分析的能力，并针对问题提出相应改进的建议。

在回答问题之前，应仔细审题，以明了题目要求。

【问题1】要求分析某公司在项目管理方面存在的问题，这可以通过阅读试题的说明而得到。如依次读试题一的第1段、第2段和第3段内容，可知某公司整体上是职能型组织，分售前（投标）和售后（实施）。销售部的林某作为投标的负责人没有邀请后续的实施部门参与投标活动，仅仅在中标后作了简单移交，在这一环节就容易出问题。另外以前的技术方案中出现的问题设备在本次投标文件中重复出现，说明某公司在项目管理的经验教训的传承和传播上是不重视的，缺乏组织方面和方法方面的有效保证。接着读案例的第4段、第5段乃至全篇，就会不禁发问：一个有过度承诺的方案，是怎样提交出去的呢？某公司有相应的评审和批准程序吗？如果有，是否适当？如果适当，执行得如何?既然项目组重新编制了设计方案，这就意味着发生了重要变更，而采购部门的采购方案为什么没有做相应变更呢？另外，类似错误在某公司屡有发生，也要分析：某公司对过去发生的类似经验教训是否有文档记载？

如果有，那么，某公司关于对该类文档的了解和使用的规定是怎样的？执行得又如何？

在【问题1】找出问题之后，自然地在【问题2】中就可以有针对性地提出补救措施了。

由于企业的不同、所从事的行业的不同、项目规模和复杂程度的不同，要回答【问题3】，应主要针对某公司的项目管理现状，再结合考生自己的实际经验，就可以对某公司项目管理工作的持续改进全面地、系统地提出意见和建议。例题4解答要点

【问题1】

（1）投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。

（2）没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。

（3）没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。

（4）项目中没有实行有效的变更管理。

（5）公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。

【问题2】

（1）改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。

（2）做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。

（3）明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。

（4）建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。（5）加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。

【问题3】

（1）建立企业级的项目管理体系和工作规范。

（2）加强对项目工作记录的管理。

（3）加强项目质量管理和相应的评审制度。

（4）加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。

（5）引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。2.5 例题5：人力资源管理

某公司是一家系统集成商，章某是某公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于某公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。

随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

【问题1】请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。

【问题2】你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。

【问题3】请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）例题5分析

第一步：仔细阅读题目要求，分析题目要点

本案例聚焦于人力资源管理，主要考查高级资格的考生如何选拔、培养项目经理，建设项目的管理团队，对下属授权并进行传帮带，从而使管理团队成为自己管理能力的放大器，最终提升高级管理者自己的管理水平与领导水平。

在回答问题之前，应仔细审题，以明了题目要求。

先通读试题的说明，可知【问题1】出现的问题。试题一的说明 中已说明“某公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够”，接着，“章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中”。“李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利”，试题的说明的第2段则指出“随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难”，说明李某在项目的早期，团队只有几个人时还是管得过来的。只是项目后期任务紧、人员增多时，李某的管理能力出了问题。这说明李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验，不能说章某作为高级项目经理选人选错，但他缺乏对李某传、帮、带。也有可能是D公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。

结合考生自己的实际经验，在【问题2】中就可以提出对项目经理小李的传帮带措施了，如章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变、参加小李组织的周例会等。

虽然项目实施的企业有所不同、所从事的行业有所不同、项目规模和复杂程度有所不同，但对项目经理的要求却是高度一致的，如管理者和项目领导者的角色、同时具备管理能力和一定的专业技能。这些分析应构成【问题3】的基本内容。例题5解答要点

【问题1】

（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验。

（2）公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。

（3）章某对李某的传、帮、带做得不够、或不到位。

（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。

（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。

（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。

【问题2】

（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。

（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。

（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。

（4）从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。

（5）加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。

（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。

【问题3】

（1）作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。

（2）项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括：项目管理知识、IT知识、客户行业知识，丰富的经历与经验，良好的协调能力，良好的职业道德，良好的沟通与表达能力，良好的领导能力。2.6 例题6：项目进度管理

某公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过2个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手

少。

该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为某公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不可能的。

【问题1】请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）？

【问题2】请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008年7月1日之前交付（300字以内）？

【问题3】请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300字以内）？ 例题6分析

本案例是一道关于项目时间管理的题，主要考查考生对制订项目进度、压缩项目工期、监控项目进度时所使用的技术与工具。

同样，在回答问题之前，应先通读试题的说明，以明了问题所在。

读完试题的说明之后，可知某公司强某遇到了相当普遍存在的问题：出现的问题是相当普遍的。项目工期紧、项目经理包括团队成员任务重，还涉及一些新技术。此时，要准确地估算工期，必须先明确任务，也就是明确定义项目的工作分解结构（WBS）。通过把WBS中的工作包进一步分解为活动，然后对活动进行定义、排序与资源估算，就可以确定整个项目的工期了。由于该项目是新旧交叉，所以对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算，对于旧模块可依据历史数据采用类比法估算。

结合传统的工期压缩技术，加上考生的经验，就可以回答【问题2】了。

【问题3】不仅涉及到监控方法，还要使用项目管理的工具软件。例题6解答要点

【问题1】

（1）明确定义项目的工作分解结构（WBS）。

（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法。

（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算。

（4）对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。

【问题2】

（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。

（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。

（5）必要时，进行赶工。

【问题3】

（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。

（2）建立对项目工作的监督和测量机制。

（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。

（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。

（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。2.7 例题7：项目时间管理

小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如表22-1所示： 表22-1 工作列表

工作代号 紧前工作 历时（天）

A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【问题1】

请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。节点用如图22-1所示的样图标识。ES DU EF ID LS LF

图22-1 节点样图 图例：

ES：最早开始时间 EF：最早结束时间 LS：最迟开始时间 LF：最迟完成时间 DU：工作历时

ID：工作代号 【问题2】

请分别计算工作B、C和E的自由浮动时间。【问题3】

为了加快进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天（历时8天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。试题7分析

【问题1】

（1）按题目中给定活动的依赖关系和历时，可得到如图22-2项目活动网络图。图22-2 项目活动网络图

（2）因为本题比较简单，我们可以列出图中所有路径，并计算其时间跨度，如表22-2所示。

表22-2 时间跨度情况

图中路径

时间跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43

ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，关键路径为ACDGH，工期为48天。

【问题2】

活动的自由浮动时间也就是自由时差，其计算公式为：

自由浮动时间 = 活动的最迟结束时间-活动的最早结束时间

= 活动的最迟开始时间-活动的最迟开始时间

因此，活动B的自由浮动时间为13-7=6；11-5=6。活动C的自由浮动时间为5-5=0；13-13=0；活动E的自由浮动时间为18-13=5；23-18=5。

【问题3】

活动G的历时变为8天，则重新计算各路径的时间跨度如表22-3所示。表22-3 重新计算后的时间跨度情况

图中路径

时间跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35

ACEGH 5+8+5+8+10=36

ACDGH 5+8+10+8+10=41

ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，关键路径变为ACDFH，工期为43天。例题7解答要点

【问题1】

图22-3 项目活动网络图

关键路径为ACDGH，工期为48天。

【问题2】

活动B的自由浮动时间为6天，活动C的自由浮动时间为0天，活动E的自由浮动时间为5天。

【问题3】

关键路径变为ACDFH，工期为43天。2.8 例题8：项目组织形式

某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。

时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计

划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。

【问题1】

在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？

【问题2】

实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？

【问题3】

在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？ 试题8分析

【问题1】

案例的背景“钢铁公司A对项目的进度非常关注”和“按正常流程很难达到客户对进度的要求”，现在试题问的是“在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求”。也就是说，在现有资源受限的情况下，如果按照正常流程安排进度，是肯定不能满足用户的进度要求的，因此，必须采取一些压缩项目工期的方法，包括增加工作的并行度（赶工）、缩短工作历时、增加资源或提高资源资源率（加班）、外包等。

【问题2】

从试题介绍来看，“李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理”，以及后面关于李某和鲍某的争执，可以看出系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。职能式项目组织结构有很多不好的地方，例如，在各部门之间的协调就存在问题，正如本题案例所描述的情况，这是职能式项目组织的一个通病。因此，系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式结构。项目下一个阶段的人员要提前介入到前一个阶段，例如，实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可以选择做好各流程间交接工作，例如，实施与售后服务之间的技术交底。

本项目是一个外地项目，那么如何降低管理外地项目的成本呢？与本地实施项目相比，外地实施项目需要增加人员差旅费、通信费，以及管理成本。因此，为了降低成本，可以委托或分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。另外，要尽量压缩人员差旅成本，使用QQ、MSN、E-mail等电子沟通手段，以降低通信成本。

【问题3】

由于在项目实施以前，一直都是负责售前工作的李某与客户联系，而且，也是由于李某“急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证”，导致整个项目进度难以安排。鲍某本着支持销售的原则，采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，但该计划的执行需要一些资源的支持，也需要客户的支持。因此，需要李某继续与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系。同时，也可能会发掘一些新的项目机会。

作为内部来说，为了便于与客户沟通，李某应该参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题，要参与可能发生变更的前期评审工作。最后，在项目收尾时，李某要负责或者协助收款。例题8解答要点

【问题1】

（1）沟通。强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。例如开会这种方式，争得相关部门建议、支持与承诺。

（2）从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键路

径长度。

（3）增加资源，或者使用经验丰富的员工。

（4）子任务并行、内部流程优化。

（5）尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。

（6）优化外包、采购等环节并全程监控。

【问题2】

（1）目前系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。

（2）系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。

（3）项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底。

（4）委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段。

【问题3】

（1）与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。

（2）参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。

（3）参与可能发生变更的前期评审工作。

（4）负责或者协助收款。2.9 例题9：项目沟通管理

阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：

你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。

你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。

你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。

你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。

„„

听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。

【问题1】

请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？

【问题2】

针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

【问题3】

简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？ 例题9分析

【问题1】

田某是系统集成商B的高级项目经理，但后来离职，由鲍某接替。而鲍某接任高级项目经理时，似乎对整个项目一无所知，这至少说明系统集成商B的内部管理有问题，对整个项目监管缺位或不得力，没有及时把项目经验累积为组织资产。

“期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月”，这说明客户自己本身的原因，导致项目发生延迟以后的混乱状况。

“至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲”，这则说明．系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通，导致客户对自己的工作不熟悉。客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。从试题描述来看，显然，总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。

“听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们”，这说明系统集成商B没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。而且，总承包商与分包商（系统集成商B）责任不是十分清楚。

最后，因为在这个项目中，还有第三方（监理方）的参与，监理方是代表建设方对整个项目进行监控的，但在监控之下，项目仍然发生混乱，这说明项目的监理工作没有到位。

【问题2】

这是一个理论性问题，与试题的案例描述没有关系。

监理作为独立的第三方，需要公平、公正、公立地处理项目建设过程中所出现的问题，维护各方利益。监理方与承建方是没有合同关系的，监理方与建设方签订监理合同，按照监理合同的要求来对承建方的建设工作进行监控，其监控的依据之一就是承建方和建设方所签订的建设合同，其目的就是要确保项目按期完成，并达到建设合同的要求。因此，承建方要正确认识监理方的作用，要认识到承建方和监理方不是对立关系，而是有着共同的目标，就是完成项目目标。

在项目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建设方、承建方、监理方都采用项目管理方法来对项目进行管理，监理的主要内容是“四控三管一协调”，承建方也需要在这些方面进行配合，接受监理的监督和协调，有关中间成果需要通过监理的审核或评审。另外，承建方要积极主动地与监理方搞好关系，进行周期性的沟通，确保项目“沟通无障碍”。

【问题3】

这也是一个理论性试题，与试题描述的案例背景的关系不大，考查的内容是项目沟通管理计划的制定。有关这方面的内容，在第12章中有详细的介绍，在此不再重复。例题9解答要点

【问题1】

（1）系统集成商B内部管理有问题，至少监管缺位或不得力。

（2）系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。

（3）没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。

（4）总承包商与分包商责任不是十分清楚。

（5）客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。

（6）客户自己本身的原因。

（7）监理工作做得不好。

【问题2】

（1）承建方要正确认识监理的作用，他们和监理方不是对立关系，而是有共同的目标，就是把项目做好。

（2）双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”，接受监理方的协调和监督，中间成果需要通过监理方的评审。

（3）承建方和与监理方要进行周期性的沟通。

【问题3】

（1）调研各集成商的沟通需求，进行项目干系人分析。

（2）发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。

（3）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。

（4）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

（5）建立健全项目管理制度并监管其执行。

（6）采用项目管理信息系统。2.10 例题10：资源冲突管理

某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

【问题1】

请简要说明发生上述情况的可能原因。

【问题2】

简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？

【问题3】

请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。试题10分析

【问题1】

本题的案例描述比较简短。因为项目涉及到保密信息，所以项目建设的资源尤其是人力资源比较紧张，而且在完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。那么出现这种情况的原因是什么呢？在这种简单背景下，我们只能凭自己的项目经验，来“猜测”其中的原因。

首先，副总裁承揽了新的项目，就可以在原项目未完成的情况下就把人员调走，这说明可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持。当然，也可能说明副总裁承揽的新项目对整个单位来说更重要，更符合企业的战略目标，因此，就可以把一些次要的项目的资源减少甚至下马。

其次，我们认可副总裁承揽的新项目更重要，但一个单位可能同时实施着多个项目，为什么恰好就要从该项目中把程序员、测试工程师调走呢？这说明可能是本项目的绩效不好，项目的完工不能给单位带来利益，已经失去了单位有关方面的支持，甚至可能是公司高层领导已经内定该项目暂停或者下马。

最后，在完成90%的编程和测试任务时，人员被调走，也说明了项目经理可能忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险，在人员、时间的预算上做得不到位。

【问题2】

当前的状况是完成90%的编程和测试任务，程序员、测试人员被调走了，那么，如果项目经理希望继续推进该项目，应该怎么做呢？我们首先要搞清楚，项目经理的职责就是接受公司高层的委派，在已有资源约束条件下管理一个项目。根据问题1的分析，项目经理要组织有关专家评估该项目，评估之后，如果认为项目还是“有利可图”的，则就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。

如果领导批准了该项目继续推进，则因为本项目的特殊性（要保密），所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，则尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。如果单位确实无法增加资源，因为项目只剩下不到10%的工作，此时，项目经理应该说服原来的团队加班或赶工以按期完成项目。

【问题3】

在多项目管理中，资源冲突是难以避免的，关键的是如何解决好冲突。当发生资源冲突时，最简单的办法就是增加资源，或者把一些非核心的开发任务外包出去。然而，作为一个单位来说，资源总是有限的，因此，还必须采取其他措施。

在进行多项目管理时，要成立项目管理办公室，由项目管理办公室统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序（例如，使用DIPP方法），从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。例题10解答要点

【问题1】

（1）可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。

（2）副总裁承揽了新的更重要的项目。

（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。

（4）可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。

（5）可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。

【问题2】

（1）如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。

（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。

（3）如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。

【问题3】

（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。

（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。

（3）外包。

（4）必要时，增加资源。

（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。

第三篇：2015上半年系统集成项目管理工程师下午题答案

系统集成项目管理工程师

http://

2015上半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题及答案

试题一(25分)

阅读下列说明，回答问题至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

项目经理小桶把编号为1401的工作包分配给张工负责宴施，要求他必颊:25天内完成。任务开始时间是3月1日早8点，每天工作时间为8小时。张工对该工作包进行了活动分解和活动历时估算，并绘制了如下的活动网络图。

工作包的直接成本由人力成本（每人每天的成本是1000元）构成，每个活动需要2人完成。

问题1（9分）请将下面(1)～(6)处的答案赶写在答题纸的对应栏内。

张工按照《1401工作包活动网络图》制订了工作计划，预计总工期为（1）天。按此计划，预留的时间储备是(1)天。该网络目的关键路径是(3)。按照《1401工作包活动网络图》所示，计算活动C的总时差是(4)天，自由时差是(5)天。正常情况下，张工下达给活动C的开工时间是3月(6)日。

系统集成项目管理工程师

http://

问题2(6分)

假如活动C和活动G都需要张工主持施工（张工不能同时对C和G进行施工），请进行如下分析：

(1)由于各种原固，活动C在3月9日才开工，按照张工下达的进度计划，该工作包的进度是否会延迟？并说明理由。

(2)基于（1）所讲的情况，在不影响整体项目工期的前提下，请分析张工宜采取哪些措施

问题3(10分)

张工按照《1401工作包活动网络图》编制了过度计划和工作包预算，经批准后发布。在第12天的工作结束后，活动C、F、H都刚刚完成，实际花费为7万元。请做如下计算和分析：

（1）当前时点的SPI和CPI。

（2）在此情况下，张工制订的进度计划是否会受到影响，并说明理由。

试题一参考答案

问题1

(1)23天(求关键路径为AEFGJ，2+5+5+7+4=23）(2)2天(25-23=2)(3)AEFGJ(4)3天(5)0天(6)6日

问题2

1、因为C活动9日开始，13日下午下班才能结束（9、10、11、11、13)。而关键路径上的G活动，开始时间是13日上午8点。题目要求张工不能同时对C和G进行施工。所以会导致关键活动G延

期1天，总工期延迟1天，但工作包有2天的储备时间，所以进度延期1天，但工作

系统集成项目管理工程师

http://

包整体进度还会在25天要求内完成。

2、在不影响整体项目工期的前提下，建议张工可采取如下措施：a)提高活动G,J的工作效率；b)增加资源，加快G,J的进度，进行赶工；c)指派经验更丰富的人去完成工作等。

问题3

1、依题意可得：AC=7万;EV为完成实际工作(A+B+E+H+C+F)所花计划成本=6万；PV为计划(A+B+E+H+C+F+D的2天)所花成本=6.4万故SPI=EV/PV=0.94CPI=EV/AC=0.86

2、由（1）可知会受到影响，因为目前情况下，进度落后，成本超支。

试题二(17分)

读下列说明，回答问题至问题2，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某市承办国际服装节，需要开发网站进行宣传。系统集成企业M公司中标了该网站开发项目。该项目即要考虑一般网站建设的共性，又要考虑融入人的艺术创意和构思，以便能够将网站办的耳目一新，不但具有宣传价值，还能利于大数据的积累。

网站的主要内容包括大型活动宣传，名师名模服装展示，服装服饰交易，服装文化传播等。双方协定项目合同工期为5个月。M公司任命项目经理小曹负责该项目。项目组经过需求调研后制定了项目计划，并按计划完成了网站系统分析、系统设计，包括艺术风格与主页设计、数据库设计等活动。

项目进入编码阶段后，承办单位为了扩大影响力，要求在项目十增加全国服装模特海选的宣传、选拔、评奖与管理。固此，建设方代表直接找到小曹提出增加项目内容，并答应会支付相应的费用，但要确保项目工期不能拖延。针对上述情况，小曹及其领导进行了如下

系统集成项目管理工程师

http://

处理：

(1)小曹见到其领导时转述了建设方的要求，(2)领导考虑了一会儿，对小曹说“答应客户要求”，(3)小曹通知商务人员与建设方签订补充协议，(4)因建设单位要求工期不能拖延，故小曹决定项目进度计划不变，(5)小曹找来设计工程师小廖，把新增部分全权委托给了他，让他加班加点确保进度。交付期至时，项目集成测试中发现的问题还未得到及时解决。

问题1（10分）

面对用户的要求，小曹及其领导的做法有何不妥之处？

问题2（7分）

为确保进度不受拖延，小曹应该如何执行领导的决定？

试题二参考答案

问题1

面对客户的要求，小曹及其领导的做法，我认为有如下不妥之处：

1、小曹应该要求建设方提交书面的变更申请；

2、项目方没有对需求变更影响进行分析；

3、公司领导应该不应自作主张同意客户要求；

4、变更提交变更控制委员会审批通过后，应组织项目组人员、甲方代表对变更进行评估：变更不仅会对进度基线造成影响，也会对质量、范围、成本、风险、人力资源等造成影响，要一一评估；

5、变更如获批准，小曹应及时调整项目管理计划；

6、变更完成后需要对变更进行跟踪和验证，并且需要客户对最终结果进行确

7、小曹不应该将变更任务口头布置给小组成员，应该把新增内容进行合理分配后，正式通知相关人员；

8、缺乏版本控制管理。

问题2

系统集成项目管理工程师

http://

为确保进度不受拖延，建议小曹可以采取如下措施：

1、在接受客户的变更申请后增强与客户等干系人的沟通，达成共识，明确增加内容的具体要求；

2、更新项目范围说明书和需求说明书，与客户进行书面确认；

3、根据新的需求进行进度计划和成本计划(估算)，与用户签订补充协议(主要涉及增加费用问题)；

4、因保证工期，可考虑外包；

5、增加资源，适当增加相应人员完成新增项目工作；

6、加强团队建设，提高团队的整体绩效水平；

7、进行有效激励手段，提高个人的工作积极性和主观能动性，提高工作效率。

【试题三】(20分)

阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

信息系统集成公司A(以下简称A公司)于2012年5月承接了某市级银行的计费数据库系统开发项目，约定在该银行十三个本地网点计费系统建设中提供硬件平台及相应软件产品，并由A公司负责系统总集成，以及后期相关的运维工作。由于感觉技术比较单一，因此签订了总价合同，合同中只是简单规定了技术总体要求，并约定依据项目的大致进展进行付款。

2013年3月，A公司已经完成了数据库系统软件的开发，并且将这些功能部署在了5个网点，但是比原计划滞后了差不多二个月。在项目执行的过程中，A公司发现该市银行各网点所用的系统并不完全相同，而且对数据库的个性化需求也有区别，如郊区网点的业务需求与市区网点不同。在签订合同时由于对这些因素估计不足，迫使原定的项目计划不断进行调整，项目预算也已经超支。

2013年4月银行方面以A公司项目进度缓慢，质量不能满足要求，并且对5个已上

系统集成项目管理工程师

http://

线网点的运维服务支持不足为由，另外找到了一个信息系统集成公司B(以下简称B公司)接替A。

公司继续做剩余工作。此时A公司也感觉前期准备不足，很难按照合同要求做好项目，因此同意将项目整体移交给B公司但是要求银行必须支付前期建设的费用。由于合同中对相关的工作量缺乏定量的描述条款，合同的价格很难确定，双方陷入僵持之中。尤其是有一批A公司为了项目购买了服务器已经经过了银行的验收，银行希望A公司先移交服务器，然后再谈应付款项，但是A公司坚持要银行先付款，然后再移交服务器。银行甚至准备重新购买一批服务器，放弃已经经过验收的A公司服务器，让B公司重新进行该项目。

问题1(10分)

A公司在合同签订过程中应约定哪些内容，以避免提干描述问题或类似问题的出现?

问题2(5分)

在A公司同意的情况下，项目是否可以转交给B公司?为什么?

问题3(2分)

请问A公司先要银行付款再将会服务器是否恰当?

问题4(3分)

银行放弃已经通过验收的服务器，让B公司重新开始该项目的活动是否合适?应该怎么处理?

参考答案

【问题1】

合同中应约定的内容有：

1、当事人的法律资格、当事人各自权利、义务。

2、项目费用及工程款的支付方式。

3、项目变更约定。

4、赔偿损失。

5、质量验收标准。

6、验收时间。

7、技术支持服务。

8、保密约定。

9、合同附件。

10、法律公证。

系统集成项目管理工程师

http://

【问题2】

可以。这是合同法规定的。当事一方经对方同意可以将自己在合同中的权利和义务一并转让给第三方。在处理好前期遗留问题的前提下，A公司同意，可以转交给B公司。因为，在合同双方协调一致的前提下，合同可以提前终止。

【问题3】

恰当。A公司为了项目购买了服务器已经经过了银行的验收。

【问题4】

不合适。应该先通知A公司寻求解决方案、如果没有好的方案，可以申请仲裁。因为银行已经对该批服务器进行验收，表示已经认可，应该与A协商移交及付款问题，接受该批服务器，让B公司继续将服务器用于该项目。

试题四(13分)

阅读下列说明，回答问题1至问题2，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某信息系统集成企业，主要从事政法领域的信息系统集成和售后服务。最近公司管理层做出战略调整，要把企业发展的重心转向信息系统运维服务。公司最近与某法院签订了份运维服务合同（公司负责该法院相关系统的集成、售后服务）。服务内容主要包括：供配电UPS；路自器；PC服务器。服务级别要求7*24小时服务，服务可用性达到99.9%，服务满意度要达到85%。

公司对该项目非常重视，任命了有丰富售后服务经验的张某为项目经理，全权授权张经理负责该项目，并要求他负责企业运维服务能力建设和提升。张经理也学习了大量项目管

系统集成项目管理工程师

http://

理知识和运维管理知识，并将相关知识运用在该项目中。项目中发生的具体事件如下：

1.张经理认为做好运维的核心是运维人员的维修水平。由于运维合同价格偏低，在招聘人员时主要考虑人员是否有相关设备维修经验，并指派本公司有系统集成实施经验的若干名人员加入运维团队，要求团队成员满负荷工作，项目组人员不能有冗余。

2.在运维项目实施期间，遇到值班人员有事或生病，只能由项目经理代班，遇到害户报修的设备问题，维修人员常常以我不懂该专业，让客户第二天再报。运维人员遇到无法解决的技术问题向项目经理汇报时，项目经理回答“你们招进来就是解决设备问题的，我无法提供帮助，你们自己解决”。相关运维人员-经常超过规定时间，也未能使设备恢复运行。

3.项目经理认为团队管理的核心是团队凝聚力强，不发生冲突。项目经理利用工作和业务时间进行了大量的沟通和协调工作。确保在运维实施期间，成员关系比较融洽。但在季末法院信息中心进行的服务满意度调查时，综合满意度只有70‰，设施综合可用性指标只达到98%。

问题1（5分）

指出该项目经理在运维团队建设上存在哪些问题。

问题2(8分)

结合以上案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”）

(1)满意度调查应作为团队管理的评判依据。()

(2)团对管理不仅要关注团队绩效，还应关注个人绩效。()

(3)团对管理不包括解决问题()

(4)项目经理对团队管理的认识是正确的()

(5)服务内容主要包括：供配电UPS；路自器；PC服务器；服务级别要求7*24小时

系统集成项目管理工程师

http://

服务，服务可用性达到99.9%.服务满意度要达85%属于《服务级别协议》()

(6)运行维护能力的建立应由企业管理层负责，不应交给项目经理负责。()

(7)运行维护服务对象不应包括供配电系统。()参考答案

问题1

团队建设存在如下问题：

1、招聘人员时的考核指标不应该仅仅是设备维修经验，还应该注重能力的考查。

2、团队成员应该有冗余，防止因事假、病假造成其它成员的超负荷工作。

3、客服、维修人员要有服务意识，自己解决不了的问题，应该协助客户转交其它维修人员解决，而不是拒绝客户或让客户自己想办法解决。

4、项目经理应该给予必要的帮助和辅导，加快团队成员的成长。

5、项目经理要注重团队绩效和个人绩效的考核，要加强过程的监督和控制。

问题2

（1）√

（2）√

（3）×

（4）×

（5）√

（6）×

（7）×

第四篇：2015年下半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题试题一及答案

2015年下半年软考中级系统集成项目管理工程师下午案例分析真题试题一及答案： 试题一 【说明】

在某市的政府采购中，系统集成公司甲中标了市政府部门乙的信息化项目。经过合同谈判，双方签订了建设合同，合同总金额为1150万元，建设内容包括：搭建政府办公网络平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。

甲公司为了更好地履行合同要求，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位丙公司，并与其签订分包合同。

在项目实施了2个星期后，由于政府部门乙提出了新的业务需求，决定将一个机房分拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。乙参照原合同，委托甲公司采购相同型号的网络交换设备，金额为127万元，双方签订了补充协议。

在机房电力改造施工过程中，由于丙公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁，导致政府部门乙两天无法正常办公，严重损害了政府部门乙的社会形象，因此部门乙就此施工事故向甲公司提出索赔。

【问题1】(2分)

案例中，政府部门乙向甲公司提出索赔。索赔是合同管理的重要环节，按照我国建设部、财政部下达的通用条款，以下哪项不属于索赔事件处理的原则？（从修行答案中选择一个正确选顶，将该选项编号填入答题纸对应栏内）

候选答案：

A、索赔必须以合同为依据

B、索赔必须以双方协商为基础

C、及时、合理地处理索赔

D、加强索赔的前瞻性

【问题2】（8分）

请指出甲公司与政府部门乙签订的补充协议是否有不妥之处？如有，请指出并说明依据。

【问题3】（5分）

请简要叙述合同索赔流程。

【问题4】（5分）

案例中，甲公司将中心机房的电力改造分包给专业施工单位丙公司，并与其签证分包台同，请问甲公司与丙公司签订分包合同是否合理？为什么？ 参考答案 【问题1】

B 【问题2】

补充协议有不妥之处。

补充协议的法律效应等同合同，签订补充协议，需要双方谈判协商一致的前提下补签。

【问题3】

索赔的基本程序及其规定

1.索赔事件发生后在合同规定的期限内，向工程师发出索赔意向通知。

2.发生索赔意向通知后在合同规定的期限内，向工程师提出补偿经济损失和（或）延工期的索赔报告及有关资料。

3.工程师在收到承包商送交的索赔报告和有关资料后，于合同规定的期限内给予答复或要求承包商进一步补充索赔理由和证据。

4.工程师在收到承包商送交的索赔报告和有关资料后，在合同规定的期限内未予答复，未对承包商进一步要求，视为该项索赔已经被认可。

5.当索赔事件持续进行时，承包商应阶段性向工程师发出索赔意向，索赔事件终了后，在合同规定的期限内，向工程师送交索赔的有关资料和最终的索赔报告，索赔答复程序同以上所述。

【问题4】

合理。

因为将电力改造分包给专业施工单位，可以提高效率，节约成本，提高质量，并且可以更好的发挥甲单位自身的竞争力。

试题分析：

索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和（或）时间补偿的要求。处理索赔实践依据以下原则：

1.索赔必须以合同为依据。

2.必须注意资料的积累。

3.及时、合理地处理索赔。

4.加强索赔的前瞻性，有效地避免过多索赔事件的发生。

另外：索赔提及的工程师，是指监理工程师。试题二(20分)：

【说明】

公司在2014年初承接了一个医疗信息系统项目，要求2014年底完成该项目研发任务并进行试运行，2015年负责项目全年的运行维护，运行稳定后甲方验忱合格项目才能结束。由于张工具有多年的医疗系统开发管理经验，公司领导任命他为项目经理。

张工首先仔细阅读了项目招标文件、报标书及相应的合同文件，然后指派了王工为需求管理人员负责进行需求梳理、需求分析并编写需求说明书。王工为此制定了详细的需求调研计划，其中调研对象包含甲方的医生、护士、信息科主任。在充分调研后，王工编写了需求说明书提交给了张工，张工组织项目组成员进行了需求评审，评审通过后，项目依据项目计划开始实施并顺利进行到了2D14年6月份。此时，王工收到甲方的通知，由于政策变动，医保接口需要修改，否则无法进行医保结算。张工重新更新了项目计划，将研发完成时间调整到2015年1月中旬进行试运行

同时王工重新修改了需求规格说明书。项目按照新计划及需求继续进行到2014年底，公司考核项目完成情况时发现项目未能按计划时间完成，所以扣除了张工的项目奖。

【问题1】（8分）

结合案例，您认为张工的项目奖是否应该被扣除？请指出项目经理张工在范围管理过程中存在哪些问题？

【问题2】(6分)

从候选答案中选择3个正确选项（选对一个得2分，选项超过3个该题得0分），将选项编号填入答题纸对应栏内。

以上案例中，请指出需要参与需求评审过程的人员有()。

A、甲方信息科主任 B、甲方商务 C、公司技术总监

D、公司财务总监 E、公司质量经理 F、公司销售经理

【问题3】（6分）

简述范围变更控制的基本流程。参考答案： 【问题1】

应该扣除！

因为张工对于范围的管理有疏漏。

1、其组织的需求评审，参与人员全部是项目团队成员，没有邀请客户参与。

2、对于重大需求变更的评估，评估影响的人员中没有团队内部成员以及高层领导。

3、需求变更后，未发布变更通知，未让公司领导知悉项目的最新调整。

【问题2】

A、C、E 【问题3】

范围变更控制的基本流程：

1、提出范围变更申请；

2、接收并记录范围变更请求；

3、评估此变更对项目各领域造成的影响；

4、由CCB给出批准或拒绝范围变更的决定；

5、发出变更通知并开始实施；

6、对变更实施的监控；

7、评估范围变更最后达成的效果。

试题分析： 问题2：对需求文档进行正式评审是保证软件质量的有效方法，组织一个由分析人员、客户、设计人员、测试人员等组成的小组，对其进行仔细的检查和评审。如果有必要的话，还可以组织公司以外的、行业内的专家评审。试题三(18分)【说明】

在某系统集成项目收尾的时候，项目经理小张和他的团队完成了以下工作：

工作一：系统测试。项目组准备了详尽的测试用例，会同业主其同进行系统测试。测试过程中为了节约时间，小张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分数据进行测试，保证系统正常运行。

工作二：试运行。项目组将业主的数据和设置加载到系统中进行正常操作，完成了试运行工作。

工作三：文档移交。小张准备了项目最终报告、项目介绍、说明手册、维护手册、软硬件说明书、质量保证书等文档资料直接发送结业主。

工作四：项目验收。经过业主验收后，小张派小李撰写了项目验收报告，并发送给双方工作主管。

工作五：准备总结会。小张总结了项目过程文档以及项目组各技术人员的经验，并列出了项目执行过程中的若干优点。

工作六：召开总结会。小张召集参与项目的一些人员参加了总结会，并就相关内容进行了讨论，形成了总结报告。

【问题1】（3分）

工作六中，项目组召开了总结会，以下哪一顶不是总结会讨论的内容？（从候选答案中选择一个正确选项，将选项编号填人答题纸对应栏内）

候选管案

A、项目绩效

B、项目审计

C、经验总结

D、进度计划绩效

【问题2】（3分）

项目经理小张在验收活动完成后，还需要针对系统集成项目进行后续的支持工作，以下哪一项不属于系统集成项目的后续工作？（从候选答案中选择一个正确选顶，将选顶编号填入答题纸对应栏内）

A、信息系统日常维护工作

B、硬件产品的更新

C、业主针对新员工的培训需求

D、信息系统的新需求 【问题3】（12分）

请指出本案例的六顶工作中哪些工作存在问题并具体说明 参考答案： 【问题1】

B

【问题2】

D

【问题3】

在工作一中，系统测试不能因为图快而只用可以通过的测试用例进行测试。需要做完成的测试，包括使用边界值、错误数值等进行测试，看系统的强壮性；

工作二中，系统试运行应该是一个周期相对较长的活动，一般持续好几个月，以评估系统的稳定性。不能是简单的数据加载就算完成此环节。

工作三中，移交的不只是文档，还包括软件、程序代码等。

工作四中，验收包括应该由甲方撰写并发布出来。

工作五中，经验教训的总结不应该是小张代劳，应该是各成员一起参与讨论。并且不应该只是说优点，也要总结不足和教训。

试题分析：

问题二，信息系统的新需求，不应该在运行维护期间考虑。可以收集并重新立项。2015年下半年软考中级系统集成项目管理工程师下午案例分析真题试题四及答案： 试题四（17分）

【说明】

某项目由A、B、C、D、E、F、G、H活动模块组成，下表给出了各活动之间的依赖关系，以及它们在正常情况和赶工情况下的工期及成本数据。假设每周的项目管理成本为10万元，而且项目管理成本与当周所开展的活动多少无关。

【问题1】(6分)

找出项目正常情况下的关键路径，并计算此时的项目最短工期和项目总体成本。

【问题2】(4分)

假设项目必须在9周内（包括第9周）完成，请列出此时项目中的关键路径，并计算此时项目的最低成本。

【问题3】（7分）

在计划9周完成的情况下，项目执行完第4周时，项目实际支出280万，此时活动D还需要一周才能够结束，计算此时项目的PV、EV、CPI和SPI（假设各活动的成本按时间均匀分配）。参考答案： 【问题1】

正常情况下的关键路径ADFH，最短工期14周，4*10+20*3+2*5+3*10+4*15+4*25+2*30+3*20+14*10=560万元总成本

【问题2】

以下是按关键路径不能经压缩变为非关键路径的原则计算。

关键路径ADFH 和ADGH

最低成本是2*30+1*65+2*5+3*10+ 1*80+1*120+1*72+3*20+9*10=587万元

【问题3】

PV=2*30+1*65+2*5+2*10+1*80=60+65+10+20+80+4*10=275万元

AC=280 万元

EV=2*30+1*65+2*5+1*20+1*80=60+65+10+20+80+4*10=275万元

CPI=EV/AC=275/280=0.98 SPI=EV/PV=275/275=1

其它参考答案（未按关键路径不能经压缩变为非关键路径原则计算情况下）

【问题1】

正常情况下的关键路径为：A-D-F-H，项目的最短工期为14周，项目总成本为：560万元。

其中活动成本 4*10+ 3*20 + 2*5 + 3*10 + 4*15 + 4*25 + 2*30 + 3*20 = 420（万元）

管理成本：14*10 = 140（万元）

总成本=活动成本+管理成本 = 420 + 140 =560（万元）

【问题2】

依照正常情况，项目需要14周完成。

依照赶工情况，项目只需要7周完成。

如果要求项目在9周内完成，可以选择的方案非常之多。但是要选择总成本最少的一种方法，则需要做适当分析。

经分析，最少成本的方案为：只对活动A、F、G、H等四个活动进行赶工。

此时的关键路径有两条，分别是B-D-F-H 和 B-D-G-H.此时的项目活动成本为：2*30+ 3*20 + 2*5 + 3*10 + 4*15 + 1*120 + 1*72 + 2*40 = 492（万元）

此时的管理成本为：9*10 = 90（万元）

总成本为： 492 + 90 = 582（万元）

依照第三问题干的方案，应该是对活动A、B、D、E、F等五个活动进行赶工。

此时的关键路径，分别是A-D-G-H.此时的项目活动成本为：

2*30+ 1*65 + 2*5 + 2*20 + 1*80 + 1*120 + 2*30 + 3*20 = 495（万元）

此时的管理成本为：9*10 = 90（万元）

总成本为： 495 + 90 = 585（万元）

【问题3】

若按照成本最少的方案：

在计划9周完成的情况下，到第四周末

计划活动成本为： 2*30 + 3*20 + 1*5 + 1*10 + 1*15 = 150（万元）

管理成本： 4*10 = 40（万元）

PV=活动成本+管理成本 = 150+40 = 190（万元）

AC = 280（万元）

EV = 2*30 + 3*20 + 1*5 + 2*10 + 1*15 + 40 = 200（万元）

CPI = EV/AC = 200/280 = 0.71 SPI = EV/PV = 200/190 = 1.05 依照第二种方案，在计划9周完成的情况下，到第四周末

计划活动成本为： 2*30 + 1*65 + 2*5 + 2*20 + 1*80 = 255（万元）

管理成本： 4*10 = 40（万元）

PV=活动成本+管理成本 = 255 + 40 = 295（万元）

AC = 280（万元）

EV = 2*30 + 1*65 + 2*5 + 1*20 + 1*80+ 40 = 275（万元）

CPI = EV/AC = 275/280 = 0.98 SPI = EV/PV = 275/295 = 0.93

第五篇：2012下半年系统集成项目管理工程师_案例分析(掌中宝)

六、历年考点分析

考核的题型主要是采用“原因题”与“方法题”的模式，即问题1要求找出问题产生的原因，问题2提出解决问题的方法，比如，试题一种问范围管理存在的问题，接着问项目经理该如何办（从项目经理的角度提出解决问题的方法）。

通过上表的分析，我们可以得知进度管理考了4次，整体管理考了4次，质量管理考了4次，合同管理考了2次，成本管理考了4次，范围管理考了3次，配置管理考了2次，风险管理考了1次，服务管理考了1次，收尾管理考了1次。其中本人2011年5月对案例分析进行了押题，押了7个，命中5个，本人将在2011年11月考试中继续押题，敬请大家期待！

在进行案例分析答题的时候，遇到自己不会做的，也要写点东西，另外，案例的评分标准是达到点子上就有分的！还有，比如标准答案只有4条，你答了6条，只要多答2条，没有理论错误，都是不影响的，因此，我建议大家在答题的时候，可以尽量的多写。前提是不能违背理论知识。本人觉得，案例分析的考察也是对基础知识的掌握进行一个评测，只是出题的方式不一样而已，因此，我建议大家一定要掌握好基础知识，总以为上午选择很容易，忽悠了基础知识的学习，其实，我建议大家一定要认真学习好基础知识，基础知识掌握好了，不管是以选择、还是问题、又或是填空的形式出现，这都是没有问题的，万变不离其宗！

七、案例分析要点

（1）可行性研究---------不是重点，建议不做过多的学习！１．主要内容

１、技术可行性分析；２、经济可行性分析；３、运行环境可行性分析；４、其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等 ２．可能产生的原因

１、没有进行系统的可行性分析；２、调研不充分，不了解该技术是否成熟；３、没有调研国家政策或法律法规是否允许 ３.可能遇到的风险

１、技术风险；２、政策风险；３、市场风险（２）整体管理－－－－重点，一定要弄懂！整体管理工程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。全生命周期管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的整个项目生命周期。全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的整体包括项目管理工作、技术工作和商务工作灯。综合性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购、根据每个项目的实际情况，项目整体管理的重点随项目的不同而有所变化。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所需要的各个工程。主要包含： １.项目启动

１）制定项目章程

输入：合同 工作说明书（ＳＯＷ）组织过程资产 输出：项目章程 ２）选择项目经理

２.制定初步范围说明书 输出初步的项目范围说明书 ３．项目计划管理

１）项目计划制定 输出：项目管理计划 ２）项目计划执行

３）指导和管理项目执行 ４．整体变更控制 ５．项目收尾

包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉。也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部

来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。历年考了：

项目不能收尾的原因，促使验收要采取的措施，公司应采取的管理手段？ 项目整体管理计划的内容，项目整体管理中存在的问题及补救措施？ 如何做好整体管理应该从下面着手，大家考试的时候可以根据案例中主人公的做法和题目要求选择几点进行回答：

１、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱 ２、明确可交付物

３、培训学习项目管理知识，提高管理能力 ４、做好经验的总结，和各项计划 ５、做好整体管理，项目过程

６、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系 ７、要有项目启动―――可行性分析 ８、要制定项目章程

其中，整体管理还有可能会和配置管理一起考 １、可能出现的问题

１、缺乏项目整体管理和权衡；２、缺乏变更管理控制规程；３、缺乏项目干系人沟通；４、缺乏配置管理；５、缺乏整体版本管理；６、缺乏各种单元测试和集成测试； ２、主要内容

１、制定配置管理计划；２、配置项识别；３、建立配置管理系统；４、基线化；５、建立配置库；６、变更控制；７、配置状态统计；８、配置审计 ３、应对措施

１、针对目前系统建立基线；２、梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；３、梳理配置项及其历史版本；４、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况；５、根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施；６、加强单元接口测试与系统的集成测试或联调；７、加强整体版本管理

（３）范围管理――――重点，一定要弄懂！

范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。项目范围的管理，是通过５个项目管理过程来实现的：

（１）编制范围管理计划：制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。

（２）范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述，这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。

（３）创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构（work breakdown stniture ,WBS）.工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。

（４）范围确认：该过程决定是否正式接受已完成的项目可交付成果。（５）范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。１、如何定义范围？

项目范围的管理就是根据客户目标形式系统功能，并经过用户确认的过程。范围管理是保证对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。涉及定义和控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。功能需求不是由客户或用户提供的，是项目组成员在理解目前的人工作也后分析出来的结果。

２、范围管理的基本内容：确定项目需求、定义规划项目范围、范围管理和实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。

３、范围说明书和项目章程、合同的区别：

章程是项目的组织管理文件，章程规定了项目的立项、组织、权限等，范围说明书详细说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目标和主要的可交付成果，是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础，也是未来项目实施的基础，并且随着项目的不断实施进展，需要对范围说明书进行修改和细化，以反映项目本身和外部环境的变化。在案例考试中可能会出现这样的情况：

1、没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；

2、没有有效的范围管理，造成二次变更；

3、没有对风险进行有效管理；

4、没有对质量进行有效控制；

5、对范围控制不足；

6、没有和客户进行需求确认

针对可能出现的问题，那么，我们应该怎么应对呢？（范围管理应对措施）--但是这只是一个比较综合性的措施，具体要根据案例中得具体情况进行具体的分析！

1、对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；

2、对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；

3、对项目范围进行有效控制；

4、重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；

5、进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。（4）进度管理----重点，一定要弄懂 项目进度管理包括6个管理过程：

（１）活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。（２）活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。

（３）活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。（４）活动历时估算：估算完成各项计划活动所需工时单位数。

（５）制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。（６）进度控制：监控项目状态、维护项目进度及必要时管理进度变更。进度管理需要掌握的知识点： １、工作量及工期的计算； ２、制定网络图；

３、甘特图、里程碑图、网络图的区别； ４、PERT;５、如何优化工期；

６、跟踪项目进度的方法；

①要求WBS尽量细化，明确各项活动间的关系，画出正确的网络图（双代号或单代号网络图），制定出合理的项目计划；②要对项目计划的执行进行及时监控，并要有一个执行标准来及时纠偏；③设定项目的里程碑，对每个里程碑进行评审，以确定是否进入下一阶段；④要有一个好的变更控制系统来控制变更控制流程，做好变更管理；⑤要使用项目管理的工具软件，提高项目管理的工作效率。进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法，其中还要注意可能会和成本一起考！１、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早起参与进项目

２、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划 ３、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响

４、增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员 ５、加班 ６、并行

７、重新估算后面的工期 ８、加强沟通，减少变更 ９、加强控制，避免返工 １０、外包

１１、加强沟通，先完成关键需求

１２、增加资源有时可能压缩工期有限

１３、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果 １４、关注里程碑

１５、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调

上面说了一下解决措施，但是一定要根据题目中得真实场景案例进行答题！

其中，下面的一些知识点，我建议大家也要掌握：

１、活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。

工具：分解、模板、流动式规划、专家判断、规划组成部分

输入：工作分解结构、项目范围说明书、组织过程资产、项目管理计划

输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，他列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据WBS通过进一步细化得到。

２、活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档

工具：PDM（前导图，单代号网络图）、ADM（箭线图，双代号网络图）输入：项目活动清单、活动属性、项目范围说明书、组织过程资产 输出：项目网络图、更新的活动清单、更新的活动属性 ３、活动资源估算

工具：专家判断、自上而下的估算、估算软件 输入：组织过程资产、活动清单、资源可用性 输出：活动资源需求、活动清单（更新）４、活动历时估算

工具：专家判断、类比估算：以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比来推测估算当前项目所需的时间、参数估算、三点估算：（乐观+4个正常+悲观）÷6 ５、制定项目进度计划

项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成，项目进度计划不变是相对的，而变化是绝对的。工具：CPM（关键路线法）--能够决定项目最早完成时间的一系列活动，他是网络图中最长路径，具有最好的浮动时间或时间差；PERT（计划评审技术）：活动时间期望值=（乐观+4个正常+悲观）÷

6、活动时间的标准差=（悲观-乐观）÷6：持续时间的压缩（缩短关键路径上的活动历时，可以采用赶工（费用交换），快速跟进（并行处理）等方式。资源对进度的影响

（１）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律。

（２）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。

可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按进度计划完成？

（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划；（2）建立对项目工作的监督和测量机制，依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行偏差分析；（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制；（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理；（5）使用有效的项目管理工具，提高项目管理的工作效率。（5）成本管理-----重点，一定要弄懂

项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成，其中：

（１）制定成本管理计划-----制定了项目成本结构、估算、预算、和控制的标准。（２）成本估算----编制完成项目活动所需资源的大致成本。

（３）成本预算----合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。（４）成本控制----影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。下面的一些知识点必须掌握： 1.成本估算

步骤：1）识别并分析项目成本的构成科目；2）根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；3）分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本科目之间的关系工具：类比估算法（专家判断）、自上而下估算法（优点：简单易行，花费小；缺点：准确性差）、自下而上估算

法（优点：准确性高；缺点：耗时，成本高）、参数模型估算法 输入：项目范围说明书、项目管理章程、WBS和WBS字典、风险事件 输出：成本估算结果、成本估算支持细节、更新的成本管理计划 2.成本预算

成本预算的作用：1）按计划分配项目资源，保证各项工作得获得需的各种资源；2）一种控制机制，对项目各项工作的成本预算记性适当的调整；3）为项目提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况

输入：项目范围说明书、工作分解结构、WBS字典、活动成本估算、成本管理计划 输出：成本基准 项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理计划 3.成本控制

成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正，确保其向有利的防线发展

成本控制的内容：监控实际成本与计划成本的偏差、确认费用偏差都被记录、避免不正确不合适或者无效的费用变更发生、对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性采取纠正措施、防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题

输入：成本基准、绩效报告、变更请求和成本管理计划

输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、变更需求、经验教训

工具：成本变更控制系统（申请成本变更，批准成本变更，变更成本预算）、绩效预测、项目绩效评估、偏差分析、趋势分析、挣值分析、计算机辅助 PV（计划值)：计划工作的预算费用

AC（实际成本）：已完成工作的实际费用 EV（挣值）：已完成工作的预算费用

ETC（剩余工作的成本估算）：=总的PV-已完成的EV CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV﹥0 成本节约 CV﹤0超支

SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV﹥0 超过进度 SV﹤0落后进度

CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI﹥1 成本结余 CPI﹤1成本超支 SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI﹥1 进度超前余 SPI﹤1进度滞后 完工估算（EAC）

公式1：EAC=AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算）

适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时，条件变化，原来的估算不合适 公式2：EAC=AC+BAC-EV（实际支出+预计完成项目的总成本-已完工作的预算）适用情况：未来的实施不会发生类似的变化 动态投资回收期：

（累计净现金流量折现值开始出现正值得年份数-1）+（1-上年累计净现金流量折现值/当年净现金流量折现值）

投资收益率=1/动态回收期*u65297*0.0% 项目成本失控原因

项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就表明出现了成本失控。发生成本失控的原因主要以下几点。

（1）对工程项目认识不足：

①对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。

②工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致工期很长，而且导致工程实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。

③工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求。

④对项目成本的使用 责任感，随意开支，铺张浪费。（2）组织制度不健全

①制度不完善

②责任不落实。缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员

③承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。（3）方法问题

①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。

②缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制制度的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制。

③缺乏科学、严格、明确而完整的成本控制方法和工作制度。

④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。

⑤缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。（4）技术的制约

①由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。

②采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符。③项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。

④设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。⑤物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围。⑥项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。

⑦对工程实施中可能遇到的风险估计不足，导致实施成本大量增加。信息系统的项目成本估算的困难主要包括： １）需求信息的复杂性。

２）开发技术与工具的不断变化。

３）缺乏类似的项目估算数据可供参考。４）缺乏专业和富有经验的人才。

５）信息系统研发人员技术能力的差异。

６）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误：①草率的成本估算。②在项目范围尚未确定时就进行成本估算。③过于乐观或者保守的估算。（6）质量管理----重点，一定要弄懂

项目质量管理包括了确保项目满足其各项要求所需的过程。他包括了担负全面管理职责的各项活动：确定质量方针、目标和责任，并通过质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等手段在质量体系内实施质量管理。

项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证与质量控制三个过程。

质量策划是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。

质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。

整个项目质量管理过程可以分解为以下4个环节：（1）确立质量标准体系

建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。根据企业在实施项目方面的整体战略规划与项目事实上计划，实施项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划，项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。需要注意的是，项目质量指标体系一定要具备完整性、科学性与合理性，项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其完整、无漏洞，又具备较强的可实施性。（2）对项目实施进行质量监控

要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。在项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中得相关信息，观察、分析项目实施进程中得实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括：①正式的监控与沟通渠道，例如项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等。②非正式的监控与沟通渠道，例如与项目小组成员或最终用户进行交

谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。

在这个环节上，要根据项目质量标准体系的要求，通过有效的监控措施和渠道，全面、客观地跟踪及反映项目实施的实际情况。（3）将实际与标准对照

把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。在监控与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”“如果发生了项目假话执行结果与质量标准偏离的情况，是如何造成的”等。通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施接着既定的轨道运行。（4纠偏纠错

根据具体情况采取合理的纠正措施。经过比较与分析，如果发生偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施包括：重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。一般而言，为了保证项目不偏离正常轨道，按照既定计划走向成功，保证纠正措施的合理性与有效性，需要项目的实施主体事先了解一些项目质量管理基础知识与相关案例，确保纠错措施的有效性。

全面质量管理有4个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。1.质量计划编制

工具：成本绩效分析法、质量基准分析、流程图法（因果分析图）、实际设计法、质量成本分析（质量成本分为预防成本、评估成本、缺陷成本）

输入：项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、组织过程资产

输出：质量管理计划、质量测试指标、质量核对表 2.执行质量控制

工具：测试、检查、控制图、因果图（石川图）、帕累托图（排列图或主次因素分析图）、统计抽样、流程图、趋势分析

3.质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段。

4.软件质量从六个方面来衡量：性能、可靠性（包括容错性和健壮性）、可用性、安全性、可修改性（包括可维护性。可扩展性。结构重组、可以执行）、功能性

5.造成质量问题的原因有五大方面：人、机器。原材料、方法和环境

项目的质量控制工作是一个系统过程，应从项目的全过程入手，全面、综合地进行控制，项目的质量控制主要从以下2个方面进行。项目产品或服务的质量控制，项目产品或服务的质量控制是一个诊断和治疗的过程，当产品生产出来以后要检查产品的规格是否符合需要的标准，并消除生产的偏差，质量控制活动包括计划、测试、记录和分析。项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的，项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所作出的详细检查，考虑以下5个方面：度量项目质量的实际情况、与质量标准进行对比、识别存在的质量问题和偏差、分析质量问题产生的原因、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证？质量保证是质量系统内实施的所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程和步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准，质量保证采用主要工具和技术有质量计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实施的变更请求等，通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据，提出请求的变更，以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和效益。请指出QA与QC的联系和区别? QA和QC两者基本职责QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求：是产品质量检查者；QA:审计过程的质量，保证过程被正确执行，是过程质量审计者；QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。

项目质量管理可能问题？

1、没有制定可行的质量管理计划并积极实施；

2、没有全面的质量管理进展情况报告；

3、沟通方式

单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心。项目质量管理主要内容？

质量责任与人员职责；组织结构；程序与过程；质量控制的方法、工具与重点；质量管理所需要的资源；验收标准

如何实施质量保证？

执行质量管理计划，采用质量保证的工具和技术，提出相应质量整改措施 如何制定过程改进计划？

质量管理计划包括：质量政策，质量目标。质量管理活动。具体归纳为：1.质量责任和人员分工。2.组织结构；3.程序与过程。4.质量控制的方法、工具、重点（质量评审、质量保证方法）。5.质量管理需要的资源。6.验收标准。质量保证体系包含？

1.是否制定明确的质量计划；2.是否建立健全专职的质量管理机构；3.是否实现管理业务标准化，管理流程程序化；4.是否配备必要的资源条件。5.是否建立了一套灵敏的质量信息反馈系统。如何进行质量保证？（补充）

制定质量标准，制定质量控制流程，建立质量保障体系。

实施质量保证的方法：1.首先执行项目的质量管理计划；

2、采用质量保证的工具和技术；

3、提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。如何控制产品的质量？

1、强有力的领导；

2、建立组织级项目管理体系

3、建立组织级质量管理体系

4、建立项目级激励制度

5、理解质量成本

6、提高项目文档质量（项目文档应有针对性、精确性、清晰性、完整性、灵活性、可追溯性）

7、发展和遵从成熟度模型。

文档的种类和作用：

1、用户文档；

2、开发文档；

3、管理文档

作用：

1、桥梁和交流作用；

2、明晰责任；

3、更好的理解系统；

4、进行项目质量管理。

质量文件包括：项目质量文件包括：质量保证大纲，技术文件，质量工作计划，质量成本分析。救火队的原因（项目质量常常遇到的问题）：

1、项目交付成果本身有缺陷，例如不稳定或功能不完美；

2、项目交付成果没有实现预定的功能需求；

3、项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求；

4、随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求；

5、由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得文虎工作的效率提不高。质量控制的工作应做好以下几方面内容：

1、对维护工作进行质量控制，做好相关文档工作；

2、在有条件情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作；

3、建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体质量控制关键的培养，在以后工作中实施严格的质量控制工作。质量保证工作的作用：

1、是保证质量的一个重要环节；

2、为持续的质量改进提供基础和方法；

3、为项目干系人提供对于质量的信任；

4、项目质量管理的重要内容；

5、与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。

质量管理强调的是全面质量管理，全过程质量管理，而不仅仅是测试工作所能保证的，项目实施过程中的每一个工作都会对项目质量产生影响。

（7）人力资源管理---比较重点，建议要弄懂！

项目人力资源管理包括制定人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员-----项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。项目人力资源管理包括如下过程：

（１）项目人力资源计划编制：确定与识别项目中得角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。

（２）项目团队组建：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。

（３）项目团队建设：培养提高团队个人的技能，改进团队合作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。

（４）项目团队管理：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以

提高项目绩效。

这些过程互相之间有影响，并且同项目管理其他知识领域中的过程相互影响。处理人际关系涉及许多技能，其中包括：

（１）领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能。

（２）授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能。（３）团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能。

（４）绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，及其他与管理人力资源有关的技能。编制项目人力资源计划

人力资源计划编制是决定项目的角色，职责以及报告关系的过程。项目的角色有可能是个人，也有可能是团队。他们要么属于组织内部，要么属于组织外部，或是两者的结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。

工具：组织结构图、OBS(组织结构分解)、RAM（责任分配矩阵、人力资源模板、非正式的人际网络 输入：活动资源估计、环境和组织因素、项目管理计划

输出：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划 项目团队建设的两个目标

１、提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。

２、提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。项目团队的四个阶段：形成→震荡→正规→表现

团队建设的关键：激励理论、影响和能力、提高有效性

马斯洛需求理论有两个基本论点：

1、人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的。

2、人的需求是分层次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。信息系统团队的建设与发展的建议：

1）对团队成员要有耐心、友好及信心；2）解决问题而不责备人；3）经常召开会议，注重项目的实现以及长期有效的结果；4）把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多的了解；5）教育培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效的整体；6）认可个人和团队的成绩；7）尽早的进行团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设。管理项目团队

工具和技术：1）观察和谈话 1）项目绩效评估 3）冲突管理 4）问题日志 知识性员工的特点及管理方法：

具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理；忠诚度低，流动性强；工作过程难以监控；具有实现自我价值的强烈渴望；个性突出

管理放大：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作；管人要想管事转变，充分体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果；激活个体的主观能动性，建立公平公正和公开的内部竞争环境；要完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不断提高的个人需求，激发知识员工的工作热情和创造力；在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下： 管理类岗位：如项目经理

工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，主机人员，实施人员：行业专家

辅助类：文档管理员、秘书等 组建项目团队，明确责任

建设项目团队：提高个人绩效，提高责任感和凝聚力

管理项目团队：（1）跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈（2）协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度（3）注意团队的行为，管理冲突，解决问题（4）评估团队成员的绩效 人力资源可能问题：

１、缺乏足够的项目管理能力和经验；

２、兼职过多，经理和时间不够用，顾此失彼；

３、没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理； ４、新人缺乏培训和全程的跟踪和监控；

应对措施

１、事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选

２、对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题 ３、事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色 ４、上级应该注意平时对人员的培养和监控 ５、采用激励理论与实际制度相一致 ６、加强团队建设的活动 ７、形成共同的行为准则

８、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作 ９、绩效考核

１０、招聘掌握技能的人员加入项目团队

１１、做好人员风险分析，制定相应的计划与措施 １２、采用项目管理管理系统，提高工作效率 如何组建团队成员？

1.实现分派；2.谈判；3.采购；4.虚拟团队。如何激励团队？ 1.一般管理技能（如沟通、交流）；2.培训；3.团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）；4.共同的行为准则（如基本准则、规章制度）；5.尽量集中办公（如同地办公、封闭开发）；6.认可和奖励（恰当的奖励与表彰措施）成功团队的标志、特点：

１、团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献； ２、团队的组织结构清晰，岗位明确；

３、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效； ４、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准； ５、组织记录性强；

６、互相信任，善于总结和学习。如何设别并管理干系人？

作为项目干系人分析的第一步，需要先仔细识别出本项目的全部干系人。项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目关系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都需要系统全局地思考问题，切忌头痛医头、脚痛医脚。

在项目干系人识别中，对甲方项目干系人的识别和分析更是重中之重，在识别出项目干系人之后，还需要分析干系人之间的关系和历史渊源，如果不做这进一步的分析，会在项目过程中遇到不小的麻烦。如何对待项目中出现的冲突？

１、运用冲突解决办法正确解决双方冲突；

２、提高自己的技术能力，行使专家权力说服冲突双方，获得双方信任； ３、对消极怠工员工行使强制力让其努力工作；

４、和团队成员增强沟通和交流，获得团队成员的信任； ５、跟踪个人和团队的执行情况，及时反馈和协调变更； ６、实行奖励制度以激励团队。管理项目团队的常用方法：

观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志 冲突产生的原因：

项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行。冲突解决的办法：问题解决、妥协（求同存异、撤退、强迫）

新技术风险解决办法：培训、自制—外购分析、招聘掌握该新技术的人员、风险分析与防范。5种权力：合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、潜示权力 X型管理需要注意：

１、把握好软硬件措施，有功奖、有错罚； ２、明确任务分配和跟踪任务执行情况；

３、和项目团队成员增强沟通，增进信任；

４、关注资源符合情况，灵活调整任务分配和项目进度计划，尽量让资源平衡； ５、注意项目高压下团队成员的情绪，正面处理冲突；

６、修改不合理和错误的项目进度计划，听取各方面意见和建议。（8）沟通管理-----比较重点，建议要弄懂 项目沟通管理包括如下过程：

① 沟通计划编制。确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎么样分发给他们。② 信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。③ 绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。④ 项目干系人管理。对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。

沟通管理计划编制过程一般分为如下几个步骤：

（１）确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去。

（２）描述信息收集和文件归档的结构。

（３）发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案，获得信息的访问方法。通常，沟通计划编制的第一步就是干系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。沟通管理计划的主要内容：（１）项目关系人沟通要求。

（２）对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。（３）信息接收的个人或组织。

（４）传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件或新闻发布等。（５）沟通频率，如每周沟通等。

（６）上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。（７）随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。（８）通用词语表。

常用的沟通方式的优缺点或特点介绍如下

1、书面与口头、听和说

书面的沟通方式优点是清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据。而缺点是缺乏人性化，如某些勇于较为生硬的话，容易使双方的关系出现矛盾。

2、对内与对外

项目经理通常采用不同的方式进行对内（项目团队内）和对外（对顾客、媒体和公众等）的沟通。对内沟通讲究的是效率和准确度，对外沟通强调的信息的充分和准确。对内的沟通可以以非正式的方式出现，而对外的沟通要求项目经理以正式的方式进行。

3、正式与非正式

通常情况下，正式（如报告、情况介绍会等）的沟通是在项目会议时进行的，而非正式（如备忘录、即兴谈话等）的项目沟通属于大多数场合的方式。

4、垂直与水平

垂直方向（从下到上或者从上到下）沟通的特点是：沟通信息传播速度快，准确程度高。水平方向沟通的特点是：复杂程度高，往往不受当事人的控制。沟通管理对组织过程资产的影响表现在如下方面 ① 经验教训记录 包括问题的起因、所采取纠正措施以及有关信息发布的其他各种经验教训。记录下来的经验教训可成为本项目和项目实施组织的历史数据库的组成部分。② 项目记录

项目记录可包括函件、备忘录以及项目描述文件。这些信息应尽可能地以适当方式有条理地加以保存。项目团队成员也往往在项目笔记本中保留个人记录。

③ 项目报告

正式和非正式项目报告将详细说明项目状态，其中包括经验教训、问题记录单、项目收尾报告和其他知识领域的成果。④ 项目演示介绍

项目团队正式或非正式地向任何或所有项目干系人提供信息。这些信息要切合听众需要，介绍演示的方法要恰当。⑤ 项目干系人的反馈

可以发布从项目干系人收集的有关项目实施的消息，并根据该信息改进或修改项目的未来绩效。⑥ 项目干系人通知

可就解决的问题、审定的变更和一般项目状态问题向项目干系人通报。沟通管理可能问题：

１、内部管理有问题，监管不力

２、没有或极少与客户进行直接沟通 ３、现场管理制度执行不力 ４、总包与分包责任不清

５、客户获取的信息失真，总包推卸责任

６、客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等 ７、可能监理工作没到位 沟通管理应对措施

１、做好干系人分析

２、发挥总包的牵头和监理的协调作用

３、对共用资源可用性进行分析，引入资源日历 ４、解决冲突

５、监理健全项目管理制度并监管其执行 ６、采用项目管理信息系统 可能问题和应对措施的补充

１、缺乏沟通，合作氛围不够

２、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况 ３、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛

４、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析 ５、没有开一个高效的会 ６、沟通方式单一 ７、没有冲突管理

８、开高效会议的做法

９、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式 １０、多种沟通方式

１１、采用一些沟通模板 １２、加强冲突管理

１３、采用一些沟通模板 １４、加强冲突管理 １５、多供应商的沟通

１６、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等 １７、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求 １８、周期性沟通

１９、突发事件的协调 有效沟通的方式有？

１、使用项目信息系统辅助沟通，用于收集、综合、分析项目管理过程输出的工具和技术； ２、建立沟通基础结构，是一套工具、技术和原则，为项目信息传送提供基础； ３、使用项目沟通模板；

４、把握项目沟通基本原则，沟通内外有别，非正式沟通有利于关系融洽，采用对方能够接受的沟通风格、沟通升级原则、扫除沟通的障碍； ５、发展更好的沟通技能；

６、认识和把握人际沟通风格； ７、良好的冲突管理； ８、召开高效的会议 沟通和需求获取：

１、制定完善的沟通管理计划

２、在和客户沟通之前学习和项目相关的背景知识 ３、用经验和技巧引导客户对需求进行明细化

４、对超出需求范围的需求或不合理的需求，应有技巧地说服客户 ５、使用多种方式和客户进行沟通 应该怎么提高项目例会的效率？

１、事先制定一个例会制度。在项目沟通计划中，确定例会的时间，参加人员范围以及一般议程等。

２、放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。

３、明确会议的目的和期望结果。

４、发布会议通知、在会议通知中要明确：会议目的，时间，地点，参加人员，会议议程和议题。事先明确会议议程和讨论问题，让参会人员提前做准备。

５、在会议之前将会议资料发送到参会人员。对已需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效节约时间。

６、可以借助视频会议设备。对于异地参会人员或者需要演讲的场合，可以借用一些必要的视频设备，可以使会议达到更好的效果。

７、明确会议规则。制定会议主持人，明确会议主持人的职责，支持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。

８、支持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏，保证每一个问题都得到讨论。

会议后要总结，提炼结论。支持人在会后总结问题的讨论结果，重审有关决议，明确责任人和完成时间。

会议要有纪要。如果将工作的成果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。

做好工作会议的后勤保障。很对会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。对于客户或合作伙伴参加的会议更要如此。可采用的促进有效沟通的措施如下：

（１）对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析

（２）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的沟通方式

（３）除了进行项目例会外，可以通过电话，电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通（４）正式的沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实（５）可以引入一些沟通模板

（６）在项目组内部培养团结的氛围并注意冲突管理

沟通渠道的数目：n(n-1)/2(9)合同管理---重点，一定要弄懂 按信息系统范围划分的合同分类

１、总承包合同

２、单项项目承包合同 ３、分包合同

按项目付款方式划分的合同分类 １、总价合同

２、单价合同

３、成本加酬金合同 项目合同签订的注意事项

１、当事人的法律资格：当事人订立合同，应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。２、质量验收标准：质量验收标准是一个关键指标。如果双方的验收标准不一致，就会在系统验收时产生纠纷。

３、验收时间：当事人没有约定设备的交付时间或者约定不明确的，可以协议补充，不能达成协议的，依照合同有关条款或交易习惯确定。若仍不能确定，则供货可以随时履行，采购方也可以随时要求履行，但应当给予对方必要的准备时间。４、技术支持服务

５、损害赔偿：原则上，委托方与被委托方都具有损害赔偿这项权利，但比较多的情况是因为承建方对于企业实施信息系统的困难估计不足，结果陷入到期后难以完成项目的尴尬局面。

６、保密约定：当事人在订立合同过程中知悉的商业秘密，无论合同是否成立，不得泄露或者不正当的使用。泄露或不正当地使用该商业秘密给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任。７、合同附件：合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充，不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定。

８、法律公证：为避免合同纠纷，保证合同订立的合法性，当事人可以将签订的合同拿到公证机关进行公证。经过公证的合同，具有法律强制执行效力。关于合同不明确情况的处理

（１）当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准。没有这些标准的，按产品通常标准或符合合同目的的标准。

（２）履行地点不明确的，按标的性质不同而定：接受货币在接受方，交付不动产的在不动产所在地，其他标的在履行义务方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意义，他可以确定由谁负担，货物的所有权何时何处转移，货物丢失风险由谁承担等，在诉讼中，也是确定管辖权的重要依据，所以签订合同对履行地条款要特别注意。

（３）履行期限不明的，债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间，在这里特别提醒债权人要注意诉讼时效，关于随时履行受不受诉讼时效的制约目前仍有争议，不过最好在时效以内主张权利。

（４）履行费用负担不明确的，由履行义务一方负担。履行费用是履行义务过程中各种附随发生的费用。在合同中应该考虑各种费用的分担，如果没有约定，视为由履行义务一方承担。以上关于处理各种条款不明情况的法定标准，是根据长期交易形成的规律确定下来的，不管对谁有利和不利，都得按这个规定去履行。当然，最好还是把合同条款定的明确而严密些。１、主要内容（阶段）

合同前期管理------合同谈判、合同签订

合同执行期管理------合同履行、合同变更、合同终止 合同收尾管理--------合同收尾

2、可能会出现的问题

合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款 甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理 缺乏客户/用户参与

甲方无法进行跨部门协调

在合同各阶段进行范围管理（应对措施）合同谈判阶段：

１、取得明确的工作说明书或更细化的合同条款 ２、在合同中明确双方的权力和义务，尤其是变更

３、采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的 计划阶段

编制项目范围说明书

创建项目的工作分解结构

制定项目的范围管理计划 执行阶段

在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录 建立与项目干系人进行沟通的统一渠道 建立整体变更控制的规程并执行

加强对项目阶段性成果的评审和确认 项目全生命周期范围变更管理

在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序

规定对用户的变更请求应正视提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，作出相应处理合同和详细范围说明书的作用

合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同制定的产品和服务，而买房则有义务支付合同规定的价款

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作 合同是制定项目范围说明书的依据（10）采购管理----重点注意招投标 编制采购计划

对采购作出计划，以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果。编制采购计划需要解决的问题是：是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。

用于采购计划编制工作的技术和方法主要有自制、外购决策分析，以及专家咨询 工作说明书与项目范围说明书的区别：

工作说明书(SOW)是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述。SOW与范围说明书的区别是在于，工作说明书市对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围。

工作说明书应相当详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。询价

询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书。招标

按照《中华人民共和国招投标法》，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程，招标有可以分为邀请招标和公开招标。公开招标，是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中优化选择中标单位的招标方式。邀请招标，也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（一般不能少于3家），向其发出招标邀请书，邀请他们参加投标竞争。开标

应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，开标地点应该为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。评标

应有业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3.决标：即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。

授标：中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。

招标人和招标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人投标文件订立书面合同

几个法律规定的日期

在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改

招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止日期后送达的投标文件拒收

依法必须进行的招标项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日

（11）文档文和配置管理，比较重要要搞懂，喜欢喝变更一起考 配置管理是为了系统的控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性，而标识系统在不同时间点上配置的学科，配置管理包括四个主要活动：配置识别、变更控制、状态报告和配置审计

配置库可以分成动态库（开发库、程序员库、工作库）、受控库（主库）、静态库（软件仓库）和备份库4种类型

（1）动态库：也称为开发库、程序员库或工作库，用于保存程序员当前正在开发的配置实体。动态库通常包括新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态库是软件工程师的工作区，由工程师控制

（2）受控库：也称主库或系统库，是用于管理当前基线和控制对基线的变更。受控库包括配置单元和被提升并集成到配置项中的组件。软件工程师和其它人员可以自由的复制受控库中的组件或单元，然而，必须有适当的权限授权变更。受控库中的单元或组件用于创建集成、系统和验收测试或对用户发布的构建

（3）静态库：也称软件仓库或软件产品库，用于存档各种广泛使用的已发布的基线；静态库用于控制、保存和检索主媒介

（4）备份库：包括制作软件和相关构架、数据和文档的不同版本的复制品。在各点的及时备价。可以每天、每周或每月实行备份 １、制定配置管理计划

在项目启动阶段，项目经理首先要制定整个项目的开发计划，它是整个项目研发工作的基础。总体研发计划完成后，配置管理的活动就可以展开了，如果不在项目开发之初制定项目配置管理计划，那么配置管理的许多关键活动就无法及时有序的进行，而它的直接后果就是造成项目开发状态的混乱，并注定使项目管理活动成为一种救火的行为。由此可见，在项目启动阶段制定项目配置计划是项目成功的重要保证。配置管理计划由CMO制定，主要内容是制定配置管理策略，编写配置管理计划，评审配置管理计划。

２、配置识别与建立基线 ３、建立配置管理系统 ４、版本管理

５、配置状态报告 ６、配置审核

（12）变更管理—项目管理过程中，一切可能会变更。要重点掌握 变更的常见原因：

（1）产品范围（成果）定义的过失或疏忽（2）项目范围（工作）定义的过失或疏忽（3）增值变更

（4）应对风险的紧急计划或回避计划

（5）项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整（6）外部事件

变更管理的基本原则：

变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会（也叫变更管理委员会）。包括以下内容：

（１）基准管理。基准是变更的依据。在项目实施工程中，基准计划确定并经过评审后（通常用户应参加部分评审工作），建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应重新确定基准。

（２）建立变更控制流程。建议或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。流程的作用在于将变更的原因、专业能力、资源运用方案、决策权、干系人的共识和信息流转等元素有效地综合起来，按科学的顺序进行。

（３）明确组织分工。至少应明确变更相关工作的评估、评审和执行的职能。

（４）完整体现变更的影响。变更的来源是多样的，即需要完成对客户可视的成果、交付期等变更

操作，还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更，如实施方的人员分工、管理工作和资源配置等。

（５）妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候可以引入配置管理工具。国内使用较多的配置工具有 Rational ClearCase、Visual SourceSafe和Concurrent Versions System。项目变更控制委员会或更完整的配置控制委员会（Configuration Control Board,CCB），或相关职能的类似情况，是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更，CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。变更的程序：

(1)提出与接受变更申请

变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录，变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式提出。（2）对变更的初审 变更初审的目的如下：

①对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。②格式检验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分。③在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。④变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。（3）变更方案论证

变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB决策。常见的方案内容包括技术评估和经济评估，前者评估需求如何转化为成果，后者评估价值和风险。（4）项目变更控制委员会审查

审查过程，是项目所有者据变更申请及评估方案，决定是否批准变更。评审过程常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可以包括正式会议形式。审查过程应注意分工，项目投资人虽有最终的决策权，但通常在专业技术上并非强项。所以应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开，对涉及项目目标和交付成果的变更，客户的意见应放在核心位置。（5）发出变更通知并开始实施

评审通过，意味着项目基准的调整，同事确保变更方案中的资源需求及时到位。项目基准的调整，包括项目目标的确认、最终成果、工作内容和资源、进度计划的调整。需要强调的是，变更通知后，不只是包括实施项目基准的调整，更要明确项目的交付日期、成果对相关干系人的影响。如变更造成交付期的调整。应在变更确认时发布，而非在交付前公布。（6）变更实施的监控 要监控的，除了调整过的项目基准中所涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基准是否反映项目实施情况负责。通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的。变更实施的过程监控，通常由项目经理负责项目基准的监控。管理委员会监控变更明确的主要成果、进度里程碑等，可以委托监理单位承担监控职责。

（7）变更效果的评估

变更评估可以从以下几个方面进行。①首要的评估依据，是项目基准。

②还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。

③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

项目基准调整后，需要确认的是相应的资源配置和人员是否及时到位，更需多加关注。之后对项目的整体监控应按新的项目基准进行，涉及变更的项目范围及进度，在变更后的紧邻监控中，应更多地关注，当确认新的项目基准已经生效则按正常的项目实施流程进行。有可能的问题：

１、对用户的要求未进行记录

２、对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准 ３、在修改的过程中没有注意进行版本管理

４、修改完成后未进行验证

５、修改的内容未和项目干系人进行沟通 导致的后果

１、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握

２、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误

３、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的

４、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现

５、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处（13）风险管理----稍微重点掌握下

项目风险管理就是项目管理班子通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可能地实现项目的总目标。简单地说，项目风险管理就是指对项目风险从识别到分析、评价乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面的内容。项目风险管理过程包括如下内容：

①风险管理规划：决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。②风险识别：判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。

③定性风险分析：对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便于随后的进一步分析或行动。

④定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。⑤应对计划编制：针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动。

⑥风险监控：在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、预测残余风险、识别新风险、实施风险应对计划，并对其 有效性进行评估。

风险的特性：客观性、不确定性、随机性、相对性、可变性、阶段性 风险管理计划编制

工具：风险核对表、风险管理表格、风险数据库模式

输入：企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划 风险识别主要内容包括：

１、识别并确定项目有哪些潜在风险：（风险识别的第一目标）２、识别引起这些风险的主要因素：（风险识别的第二目标）

３、识别项目风险可能的后果。（风险识别的第三目标，采用定性分析）工具和方法： １）文件审查

２）信息收集技术：

德尔菲法（有助于减少数据方面的偏见）

头脑风暴法（也叫集思广益法，充分发挥集体智慧，提高风险识别的正确性和效率）访谈法

３）检查表：检查表的一个优点是它使风险识别工作快而简单，它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险价差表，检查表的使用者可能会被表中的条目局限。４）假设分析 ５）图解技术

因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。

系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何项目联系的，并反映发生的联系机制 输出：风险记录

 已识别的风险列表

 风险的征兆或警告信息  潜在风险应对方法列表

 风险根本原因  更新的风险分类 项目管理计划（更新）定性风险分析

风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法，为定量分析奠定基础。定性风险分析的方法：

１）风险概率与影响评估 ２）概率和影响矩阵 ３）风险数据质量评估 ４）风险分类

５）风险紧迫性评估 定量风险分析

定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险分配一个数值。定量风险缝隙是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术。风险应对计划编制

输入：风险管理计划、风险记录 工具和技术：

１、负面风险（消极风险、或威胁）的应对策略：1）规避2）转移3）减轻 ２、正面风险（积极风险、或机会）的应对策略：1）开拓2）分享3）提高 风险监控

风险监控的目标：

１）识别和度量项目的风险

２）努力避免项目风险事件的发生

３）积极消除项目风险事件的消极后果 ４）重新吸取项目风险管理经验和教训 风险管理可能出现的问题 １、项目范围的风险 ２、项目进度的风险

３、项目人力资源的风险 ４、项目质量的风险 ５、客户方面的风险 风险管理应对措施

１、项目范围尽可能清晰的界定

２、项目进度制定需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地和柔性

３、合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务 ４、实施双方因对人员认真的评估，制定适当的奖励措施 ５、对用户进行培训，让用户的需求更加合理（14）收尾管理----稍微重点掌握下

项目收尾阶段是以某种正式的活动作为结束标志：主要是完成项目交付成果的检验，由承建方将完成的成果交与用户方，业主（用户）确认成果符合合同规定。项目收尾工作的另一重要内容是从项目中获得相关经验，以便指导和改善未来项目的运作和实施。项目收尾的具体内容主要是项目验收、项目总结和项目评估审计。

项目的正式验收包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。

验收需要正式的验收报告。对于系统集成项目，一般来讲，需要正式的验收测试工作。验收测试工作可以由业主和承建单位共同进行，也可以由第三方公司进行，但无论哪种方式都需要双方认可的正式文档为依据进行验收测试。

如果验收测试未获通过，则应立即查找原因，一般会转向变更环节进行修改和补救，如果项目验收测

试正式通过，则标志着项目验收的完成。通常，系统集成项目的验收工作包括： １、系统测试

２、系统的试运行 ３、系统的文档验收

４、项目的最终验收报告 项目总结

项目总结属于项目收尾的管理收尾。而管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有责任。实施行政结尾过程还包括收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的教训、以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动统一为一个整体。项目总结内容和意义

① 了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。② 了解出现的问题并进行改进措施总结。

③ 了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。

④ 对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。项目评估、审计

项目评估的意义是将项目的所有工作加以客观的评价，从而对项目全体人员的成果形成绩效结论。好的项目评估会引导后续项目的开展，并对项目过程的改进起到很重要的作用。项目的审计应由项目管理部门与财务部门共同进行，相关的审计项目应在项目成本管理中列出。在项目收尾的时候，对已经列出的支出和收入进行财务审计，对不合理的支出和收入加以分析，为改进项目的管理服务。

存在的问题，如何补救，项目总结的主要内容是什么？（2011年5月的考点）（15）服务管理----稍微重点掌握下

计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素。计算机系统集成资质等级由高到低依次分为一级、二级、三级和四级。监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个等级。

监理工作的主要内容可以概括为：“四控三管一协调”，即投资控制、进度控制、质量控制、变更控制；合同管理、信息管理、安全管理；沟通协调。

《资质证书》有效期为4年，获证单位每年进行一次自查，并将自查结果投资认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检，每4年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查。检查结论分为“通过”“降级”和“取消”三种，每两年对系统集成项目经理进行一次年审，年审结论分为“合格”“不合格”和“不在岗”三种，一次年审“不合格”或“不在岗”者，降低其资质等级一次，连续两次年审结论为“不合格”者，取消其资质。连续两次年审结论为“不在岗”者，需重新申请资质。逾期不参加年审者，视为自动放弃资质。被降低资质等级的系统集成项目经理，一年以后才能重新申请原资质等级，被取消系统集成项目经理资质证书的，两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质。

《信息系统工程监理资质证书》有效期为4年，届满4年更换新证。甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检，丙级由省市信息产业主管部门负责年检。

信息系统工程实行总监理工程师负责制，总监理工程师行使合同赋予监理单位的权限。当前我国信息系统服务管理的重要内容如下： 计算机信息系统集成单位资质管理 信息系统项目经理资质管理

信息系统工程监理单位资质管理 信息系统工程监理人员资质管理

IT项目审计是指对IT项目的规划、开发、实施、运行和维护等各个环节进行评价，确保其符合企业经营目标的过程。

信息系统安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性（其中完整性、可用性和保密性为基本安全特性要求）。

【案例分析】

J公司是一家系统集成公司，最近公司签订了应急项目的合同，是以公司自主产品为主的解决方案，但主方案为在开发产品，包含中心和前端设备种类很多。需要挑选一位项目经理，组建一个项目团队。由于公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命L担任此项目的管理工作。L接到任命后，立即开始着手组建项目团队，对团队进行任命，唯一没有任命生产环节的负责人。产品还在不断的开发过程中，但是项目实施工期在进一步逼近。采购的设备要到4月中旬才到公司，多设备的联合调试还要在4月底进行，5月中旬完成设备到现场的任务。

问题1：请问项目本案例中出现几个问题项目管理相关的问题？

问题2：如果你被临时委托生产的负责人你应该怎么做才能满足项目整体连接调试和发货的需求？ 问题3：如果你是项目经理应该如何制定项目计划 【案例的分析】

问题1：在该案例中，出现了以下问题。① J公司对项目经理的选择出现了一些问题 ② 项目团队组建有重要的纰漏，对自主产品和公司的工作流程不了解。③ 在设备采购的时候没有进行很好的把控，使大量的任务不能提前实施。④ 整体计划过于理想化。没有留出应急的时间，没有对风险进行分析和规避，产品为正在开发的产品有很多东西需要验证。

问题2：如果我是生产的负责人应该怎么做： ① 沟通项目经理和项目上下环节的干系人，明确工作范围和工作说明； ② 将工作结构分解：创建WBS将工作需求分解，进行活动排序以及资源估算。制定进度计划表。③ 根据进度计划表，采取必要的措施，如：采取外包、增加资源、快速跟进的方式解决整体联调以及供货的时间问题，尽快的赶进度。（由于产品在不断的开发中完善，所有并行的方式为解决进度问题的最佳方案）

问题3：项目的整体管理计划内容：

作为本项目的负责人在制定本项目整体计划的内容： ① 应包含项目整体介绍或概述包括：项目名称，项目以及项目所需满足需求的简单描述，发起人的名称，项目经理与主要成员的姓名，项目可交付成果，重要资料清单。② 项目组织情况的描述包括：组织结构图，项目责任，其他与组织或过程相关的信息。③ 项目计划中用来描述项目的管理和方法主要包括：管理目标，项目控制，风险管理，项目人员，技术过程。④ 项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划的内容，主要包括：主要可交付成果，与工作有关的其他信息。⑤ 项目进度信息部分主要包括：进度概要，进度细要，与进度有关的信息。⑥ 项目计划整体项目预算主要包括：预算概要，预算细要，与预算相关的其他信息。