跨国公司筹投资案例分析 5篇

第一篇：跨国公司筹投资案例分析

跨国公司筹投资案例分析——可口可乐公司

一、公司简介

1、公司概况

可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司。除全球最有价值品牌可口可乐外，可口可乐公司还生产全球前5大饮料中的另外3个，包括健怡可口可乐、雪碧和芬达，以及大量其他种类的饮料，包括无糖饮料、水、果汁和果味饮料、茶、咖啡和运动饮料等。通过全球最大的分销系统，200多个国家的消费者每日享用超过13亿杯可口可乐产品，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率。

2、公司财务概况

作为一家世界型的大型跨国公司，可口可乐公司历年的财务状况都非常稳健。2005年，可口可乐在《财富》世界“500强”企业中排在第257位，年营业收入为219.62亿美元。截止2011年第二季度，该公司全年总营收465.42亿美元，同比增长33%；实现净利润85.72亿美元，较2010年的118.09亿美元下滑27.4%.可口可乐方面表示，业绩下滑主要与上年同期和公司的装瓶业务交易有关，“很多企业发生大额的一次性收益事件，业绩均会有大幅度的波动”。2010年3月份，可口可乐对外宣布，以130亿-150亿美元的价格收购旗下最大瓶装厂CCE的北美业务，而交易不涉现金，所涉股份价值34亿美元，完成收编后，可口可乐将承担其88.8亿美元的债务。

可口可乐公司在2011年全年销量增长5%，其中中国市场在第四季度及全年销量分别增长10%及13%，这意味着在过去10年中，已有9年实现了两位数的增长速度。在北美，日本和德国等主要发达国家市场实现稳定增长，并在关键的新兴市场如印度和中国实现两位数增长。具体到可口可乐公司在全球市场的5大区，其中欧亚及非洲大区，全年销量增长6%，净收入增长11%；欧洲地区销量增长2%，净收入增长4%；拉美地区销量增长6%，净收入增长16%；北美地区销量增长4%，净收入增长4%；太平洋地区销量增长5%。

3、跨国营销与本土营销并重——以可口可乐在中国为例

在中国，可口可乐是中国最著名的国际品牌之一，在中国软饮料市场上占主导地位，其系列产品在中国市场上是最受欢迎的软饮料。目前可口可乐公司在中国市场有超过50种不同饮料，令消费者在各种场合都有丰富选择可以怡神解渴。可口可乐积极推进本地化进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98％的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至今已在中国投资超过50亿美元。到2012年，在中国内地已建有41家装瓶厂。目前可口可乐中国系统员工已超过48000人，99％的员工为中国本地员工。可口可乐中国系统在中国已经捐资超过2亿元人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业。

二、公司国际投资管理概况

1、在中国的投资情况

近10年，随着我国社会经济的发展以及经济全球化的影响，越来越多的跨国公司开始在中国投资。根据有关资料显示，中国于2001年就吸收了外资446亿美元，是世界上吸引外资最多的发展中国家，是世界上第六大投资吸引国。可口可乐公司是最早进入中国的跨国公司，其早在20年前就开始了中国的历程，到现在，可口可乐已是无处不在，人人皆知了。可口可乐公司在刚开始进入中国市场时，选择了中粮公司作为独家代理，以寄售方式销售给外宾，为可口可乐打开市场奠定了基础。随后，与中粮公司合作建立可口可乐灌装厂，同时，又同中国国际信托投资有限公司合作建立了几家雪碧和芬达灌装厂。

到1992年，可口可乐公司已在北京、天津、上海、广州、珠海、南宁、海南、厦门、杭州、南京、大连共11个省市，建成投产12家装瓶厂，覆盖3.8亿人口。截止至2009年，可口可乐在中国市场累计投资16亿美元，与中粮集团、嘉里集团和太古集团紧密合作，在全国各地建立了数十个装瓶公司和工厂。最近3年，可口可乐联手在华装瓶合作伙伴太古集团和中粮可口可乐，共计投资总额已超过30亿美元。可口可乐在2012年至2014年的3年时间，公司及其装瓶合作伙伴将在中国市场再投入40亿美元。

可口可乐公司董事长兼首席执行官穆泰康表示，中国是可口可乐的第三大海

外市场，这块业务正以两位数的速度增长。中国现在的消费品市场仍然是处于一个多元化的时代，可口可乐面对具有了一定竞争力的中国饮料企业，如何继续扩大其影响力，是其投资的主要障碍和考虑。虽然可口可乐的品牌效应已经形成，但其仍然注重宣传与公益活动，进一步树立良好的社会形象。其在中国的投资提供了41万个就业机会，直接注入资金80亿元人民币，间接创造了220亿元人民币的增加值。可口可乐公司还向中国希望工程捐款3000万元人民币，捐建52所希望小学，使6万多名失学儿童重返校园。这些都为可口可乐公司的发展起了很大的作用，可以说是一种隐性的投资。

2、在其他国家的投资情况

可口可乐饮料于1886年诞生于美国，1892年Candler成立了可口可乐公司，被称为“可口可乐之父”。可口可乐已经成为了美国的民族精神的象征，到2001年，全美已经共有200万家商店、45万家餐厅及140万个贩卖机和冷藏柜销售可口可乐产品。

二战后，可口可乐跟随美军一起登陆日本市场，但当时主要是为在日本的美军供应，并不销售到日本国内。可口可乐公司瞄准日本市场后，开始在美国政府和日本政府之间活动，当时对自由化相当谨慎的日本政府允许在一定的条件下进口可口可乐原液。日本国内清凉饮料界强烈反对可口可乐的进入，纷纷向政府提出异议。但是，可口可乐公司还是顺利地进入了日本市场，在东京成立东京可口可乐公司，井在1961年日本撤消外资进入限制之后，一口气设立了16处分公司，以可口可乐独特的品质和方式在日本经营销售，而日本国民也很快地接受了可口可乐。除日本外，可口可乐也顺利进入了欧洲市场，占了市场份额的50%。近来，可口可乐公司公司计划自2012年至2016年在俄罗斯投资30亿美元,以保证公司在俄业务的可持续增长。穆泰康表示,俄罗斯市场潜力巨大,可口可乐饮料在俄销量已连续六季度保持两位数增长。

除了欧洲和日本，可口可乐公司还在世界各大洲的其他国家进行了投资。可口可乐公司从2010年开始在非洲每年的投资额将增加一倍，达到10亿美元。可口可乐（南非）公司总裁威廉.艾格比向路透社透露，每年增加的投资额将用于增加公司自身的各项能力建设，以便满足非洲大陆日益增长的市场需求。非洲的销售额目前约占可口可乐公司全球收入的7％。艾格比表示，该公司的目标是在未来十年之内将此比例增加一倍。此外，可口可乐也在东南亚加大了的投资，以越南为例，目前，可口可乐越南公司分别在胡志明市、河内及岘港三个城市兴建了工厂，工作人员达1600人。可口可乐越南公司2010年增长率达愈26%，越南消费者已饮用9亿个可口可乐饮料产品。10年以来可口可乐公司已经对越投资

2.8亿美金, 本公司拟从现在至2013年继续对越追加2亿美元投资金额。

三、问题和建议

问题：

一、可口可乐公司对自身产品安全问题的处理不能自己监管自己，自己裁判自己。可口可乐公司内部员工通过微博爆料，消毒用的含氯处理水混入公司9个批次12余万箱价值约500万元人民币的可口可乐产品中，部分产品已被当作合格产品销往市场。该新闻在经过长时间的发酵后才促使可口可乐公司展开自查，但让人奇怪的是我们在这里却没有看到食品监管机构的影子。为何如此重大的事件却无法刺激监管机构应有的嗅觉？

无论可口可乐公司如何为自己的产品辩解或展开补救措施都不过是一种面对公众的自我反省和自我裁判。此种行为的公正性和权威性显然很难得到保证。

二、可口可乐公司对问题产品的保守处理不够规范。可口可乐公司对问题产品采取的是更换政策。此种行为侵犯了消费者的自由选择权。在消费者发现问题产品的质量隐患时有权根据消费者权益保护法或食品安全法要求销售者给予赔偿而非简单的产品更换。而对于已经销售出去的问题产品如果被饮用显然无法从根本上解决问题产品的危害问题。

三、在隐患问题出现后，可口可乐公司并未将问题迅速上报主管部门，对食品安全隐患的控制无法起到实质作用。

可口可乐问题产品处理暴露了我国在食品安全问题处理上的程序漏洞。正是这些漏洞导致一些食品安全问题出现后无法发现并追究真正行为人的法律责任。收购汇源公司案例：

2008年9月3日，美国可口可乐公司与旗下全资子公司Atlantic Industries联合宣布，将以每股12.20港元、合计179.2亿港元（约合24亿美元）的代价，收购汇源果?­集团有限公司（简称汇源果?­公司）全部已发行股本。此外，还计划收购汇源果?­公司所有可转换流通债券和期权，交易总价值达196亿港元（约合25.1亿美元）。合计持有汇源果?­公司66%股份的汇源果?­控股有限公司（简称汇源控股公司）、法国达能集团和美国华平基金三大股东表示接受并做出不可撤回的承诺。这不仅是我国食品及饮料业有史以来的最大交易，也是迄今为止国内最大的一宗外资并购。作为世界上最大的饮料公司，可口可乐为何要耗费巨资并购汇源果?­公司？汇源果?­公司的三大股东，尤其是实际控制人朱新礼，缘何接受并购？“以身试法（2008年新版《反垄断法》）”的并购双方，各得其所的胜算有多大？该并购案有哪些值得我们反思的呢？

一、可口可乐公司的并购动机

可口可乐公司是软饮料销售市场的领袖和先锋，亦是全球最大的果?­饮料经­销商。透过全球最大的分销系统，可口可乐产品畅销200多个国家及地区，拥有全球软饮料市场48%的市场占有率。其品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。以179.2亿港元收购汇源果?­公司，创下可口可乐公司1927年进入中国市场以来最大手笔的收购纪录，也是其自1892年成立以来的第二大收购案。那么，可口可乐为何要高价并购汇源果?­公司呢？

1．饮料市场呈现的态势。目前，可口可乐公司在中国的饮料市场正面临着很大的经­营压力：碳酸饮料的销售下降，可乐的市场份额被百事赶超，纯净水方面无法与娃哈哈抗衡，在果?­市场输给了汇源，茶饮料上则输给了康师傅和统一。尽管棕色带汽的可乐产品永远是可口可乐公司的立身之本，但非碳酸饮料，特别是果?­饮料在健康和营养方面更胜一筹。如美国超市所出售的饮料中，超过2/3都是果?­饮料，尤以营养丰富的100%纯果?­最受欢迎­。虽然我国的多数消费者仍喜欢直接食用新鲜水果，但随着消费习惯的改变，人们对果?­饮料的接受度将急剧上升。为此，可口可乐公司制定了全方位发展饮料业务、加大非可乐市场特别是果?­市场的经­营战略。

2．汇源品牌的吸引力。可口可乐公司赶超我国本土品牌的最好手段，除了利用其强大的品牌优势，就是凭借其经­济实力和娴熟的资本运作，并购知名的本土品牌，加速本土化的布局。而汇源果?­公司的吸引力就在于，它是我国最大的果?­供应商和出口商，在纯果?­和中浓度果?­市场稳居领导地位，所占份额分别高达42.6%和39.6%。其汇源品牌又是我国果?­行业的第一品牌，被评为“最具市场竞争力品牌”、“中国最具影响力品牌”、“消费者心目中理想品牌第一名”等。如果收购成功，可口可乐公司将取得汇源果?­公司引以为傲的品牌价值、市场份额、市场潜力和营销网络，再加上可口可乐公司在低浓度果?­市场上的优势，二者的产品将形成良性互补。因此，倚仗两者的品牌效应和渠道协­同，再辅以出众的资源整合能力、国际市场营销手段和产品研发优势，可口可乐公司在与我国同类企业的竞争中，无疑将占得先机。

反思：

1．品牌意识的培育。品牌是国际公认的无形资产，支配着企业的生命力。一个区域或某个产业的知名品牌只有经­过长时期的历史积淀，并能带来民族自豪感，才算得上是民族品牌，而要从民族品牌跨越为世界性品牌，则必须得到世界的认可。在这个过程中，不仅需要消费者的忠诚度和文化归属感，还需要企业家的忠诚度和归属感，两者缺一不可。因此笔者认为，企业家对处于上升周期的民族企业和民族品牌，应当有长远的发展眼光，而不是将其轻易出售。虽然跨国公司的并购行为有助于企业融入国际市场，但很难想象一个国家不存在自己的民族品牌乃至世界性品牌。我们有必要建立一个整体的民族品牌发展战略，营造一种尊重本土品牌的人文环境，不仅使民营企业家能够得到更多的社会价值认同，而且在产业政策、金融政策、财税政策和资本市场等方面要积极支持民族品牌的发展。

2．民族品牌的保护。我国的《反垄断法》还是一部新法，对民族品牌的保护力度还不够大，将很难阻止可口可乐公司收购汇源果?­这一类针对国内行业龙头祭出的“斩首”行动。而民族品牌的兴衰不仅关系到一个国家经­济实力的强弱，还影响到国家形象和民族信心。当初美国百

事公司将以300亿欧元并购达能集团的传言甫出，即在法国引发了一场“达能保卫战”。因为达能被视为“法国工业的瑰宝”，收购达能等于是夺走了法国的工业之魂，会对国家经­济造成连锁性的负面影响。此后，法国作出政策调整，使政府有权禁止具有战略意义的企业被外国公司控制。为了防止民族品牌的流失，美国也制定了一系列完备的政策性保护和扶植措施，如对内有《购买美国产品法》，规定美国联邦政府机构除特殊情况外，必须购买本国产品，而且工程和相关服务也必须由国内供应商提供；对外有著名的“301条款”，规定美国可以对任何损害本国商业利益的国家进行贸易制裁，从而为美国本土品牌提供庇护。因此，我国要改变制造大国、品牌小国的形象，除了需要努力培育民族品牌外，还需要国家政策提供必要的保护。

3．企业家的退出机制。我国目前的企业家退出模式不外乎四种情形：一是因企业破产倒闭无奈退出；二是企业家的子女接班；三是因企业被并购而出局；四是企业家自然死亡。朱新礼出售汇源果?­公司，固然掀起了一场轩然大波，但他本人其实也是无奈的。我们需要的不是简单地阻止一两项收购的进行，也不是对企业家的经­济活动施加道德评判，而是应以此为契机，着手形成可持续发展的职业经­理人治理模式，从而为企业家退出提供正常的平台，也减少企业家退出带来的产生冲击。

建议：可口可乐公司应该事先做下调查，了解一下中国人民对汇源公司的支持程度和政府的关于收购方面的政策。

第一是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”

第三步，让员工们明白客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

第二篇：跨国公司财务管理经典案例分析

跨国公司财务管理经典案例分析：

自墨西哥的比索实行自由浮动汇率制以来，墨西哥近年来经历了许多重大经济事件，如大规模的贸易赤字、外汇储备的耗竭以及1994年12月的货币贬值，这些事件也给墨西哥带来了经济的萎缩与高失业率，然而，自货币贬值以来，墨西哥的贸易余额开始改善。仔细调查墨西哥的经历并就此写一篇报告，报告应包括以下内容。

1、记录墨西哥在1994年1月至1995年12月这段时间里国际收支、汇率、外汇储备等主

要经济指标的趋势。

2、调查比索贬值以前墨西哥国际收支困难的原因。

3、讨论该采取什么政策措施来阻止或缓和国际收支问题以及随后发生的比索贬值的问题。

4、从该案例中总结出对其他发展中国家有用的经验教训。

在报告中，你也可以讨论任何与墨西哥国际收支问题相关的任何主题。国际货币基金组织出版的《国际金融统计》提供了墨西哥宏观经济的基本资料。

布鲁斯伯里草药制品有限公司坐落于英格兰中部，靠近威尔士边界，是一家经营药茶、调料盒药品的老厂商，其产品覆盖整个英国以及欧洲大陆的许多地方。

布鲁斯伯里制品有限公司在向国外客户出售商品时，一般都用英镑结算，这样做是为了防范不力的汇率变动。然而，该公司刚刚收到了来自法国中部的一家大批发商的价值为320000英镑的订单，条件是3个月付款并以欧元结算。

布鲁斯伯里的财务长埃尔顿。彼得斯得考虑接下来的3个月里英镑对欧元是否会升值，以便弄清楚再以欧元付款时会不会抵消掉公司全部或大部分利润，虽然他认为这种可能性不大，他仍然决定向公司的银行就如何规避汇率风险征求意见。

彼得斯先生从公司的银行处了解到目前欧元/英镑的即期汇率是1.4537欧元/1.00英镑，因此交易量应该是465184欧元。彼得斯先生还了解到英镑和欧元对美元的3个月远期汇率分别是1.8990美元/1.00英镑和1.3154美元/1.00欧元。银行建议根据两种外汇对美元的远期汇率所暗含的欧元/英镑的套算远期汇率，建立一个套期保值，卖出应收欧元、买入英镑。

如果你是彼得斯先生，你会怎么做呢？

1.4436欧元/1.00英镑

卖出465184欧元，得322238.8473英镑

第三篇：跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析

在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。

(一)波音公司并购麦道公司

1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。

波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。

麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。

波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD一11的计划，开始作为波音的“下承包商”，帮助波音生产550座“加长型”747客机。麦道曾经是世界最大的军用飞机制造商，生产著名的F一

15、FA一18和“猎兔狗”(与英国Bae联合生产)。1996年11月，麦道在美国新一代战机--“联合歼击机”的竞争中，再度剪羽而归。11月16日，五角大楼宣布，新战机将从拉克西德一马丁和波音样本中选择。所以，麦道总经理无奈地承认：“麦道作为一家独立的公司，已经无法继续生存。” 麦道为什么不能继续生存?1994年，麦道资产122亿美元，雇员65760年销售额口2亿美元。麦道在与空中客车(Airbus)的竞争中，收获甚丰。110架订货中，106架在欧洲。基于德国汉沙公司的订货，麦道最大的机型MD一11的订货大增。同时，麦道70％的利润来自军用飞机。仅与美国海军l 000架改进型FA一18战斗机一项订货，就要20年才能做完。1996年1月一9月，麦道民用客机的销售虽然从上年同期的30亿美元下降为19亿美元，麦道公司不仅没有亏损，而且赢利润9000万美元，是上年同期的两倍多。这样一家历史悠久、实力强大的盈利公司，不能作为独立公司继续生存，沦落到连名字都保留不成的地步，原因竟是个头太小，产品系列过窄!就民用客机而言，分析家们普遍认为，今后，由一家公司提供从100座一550座的完整客机系列，包括统一的电子操作系统，可以大大节约航空公司培训、维修和配件的成本。如今，波音用50亿美元开发出550座“加长型”747。空中客车用80亿一100亿美元开发550座A300。麦道自己在大飞机“努”不上去，就算是眼下仍旧盈利，日后还是没戏。在军用飞机方面，麦道原来一直是龙头老大。1994年，美国拉克西德与马丁·玛瑞塔合并，组成拉克西德一马丁，与麦道展开激烈竞争。1996年，拉克西德一马丁又用91亿美元，吞并了劳若。“三合一”的年销售额达300亿美元，为麦道的两倍。新一代战机“联合歼击机”，作为美国空军、海军和海军陆战队以及英国海军的主要装备，将有3000架订货。麦道虽然全力以赴，志在必得，结果却被五角大楼淘汰出局。对于麦道来说，这不仅是一次重大商业机会的丧失，而且意味着麦道将无力保持技术上的前沿地位。军民两面都败下阵来，麦道公司的被并购，可以说是必然的了。

(二)花旗银行并购旅行者金融公司

1988年4月6日，美国金融保险业巨头旅行者金融公司和美国第二大银行花旗银行达成协议并宣布，将组成世界上最大的金融服务公司，这将是美国历史上最大的一次合并。

花旗银行执行长官约翰·S·里德和旅行者公司执行长官桑富德·威尔称：“花旗银行同旅行者的此次合并将把金融行业中最优秀的一些人汇聚到一起，并为顾客创造一种无人能及的服务资源。我们的集团将是一个全球金融服务公司，一家优秀的全球性银行，一家全球物业管理大公司，一家著名的全球投资银行、贸易公司和一家覆盖面极广的保险公司。我们给个人、公司、团体和政府机构提供服务无人能及。我们合并的时机现在已经到来。” 花旗与旅行者的合并交易金额，以1998年4月6日两公司股票的收盘价计算达到近820亿美元，创造了当时世界企业并购的最高记录，它使1997年公布的世界通信与MCl通信370亿美元的兼并相形见绌。合并后的公司总资产达6970亿美元，超过任何一家国际公司，其1600亿美元的市值也在上市金融服务公司中遥遥领先。而原来，美国最大的银行大通银行的资产为3660亿美元，与东京三菱银行的6500亿美元和汇丰控股的4710亿美元都有较大的差距。纽约的银行分析家托马斯．汉雷说，他已经从业25年，这是他看到的最大的企业并购。

此外，花旗和旅行者这两家19世纪诞生的金融业者，将共同缔造一项新的世界纪录：合并后的花旗集团公司将成为全球资产最大的金融服务集团，它将为企业并购树起一个新的坐标。更加引人注目的是，花旗集团将花旗银行业务和旅行者公司的投资、保险业务集于一身，开创了美国金融界“一条龙服务”的先河，实现了行业内的纵向一体化。

在美国，由于法律规章把银行业、金融服务业和保险业的业务分开，因而至今阻碍美国公司进行跨业界的合并。但是，随着经济的发展和金融一体的加强，使这种障碍逐渐变得淡薄。

尤其是近年来，美国国内的银行兼并在方兴未艾的企业兼并浪潮中更加突出。去年银行兼并交易额达创记录的953亿美元，今年头两个月的并购总额就达294亿美元。这种现象的出现，主要原因是在经济持续增长的过程中，由于社会财富的增加，银行有了提供大量资金的可能。而且许多生育高峰期出生的人指望银行提供多样化的金融服务，使积攒的资金增值，以满足子女上学和自己退休的需要。

在此背景下，银行界迫切希望吞并同业以迅速扩展业务，提高竞争能力。而花旗集团的兼并新闻一出现，银行、证券和保险界的巨头就似乎听到了警钟：它们如果不去努力扩大规模而墨守单项作业的成规，将难以维持往口的地位。

(三)摩根·斯坦利并购迪恩·威特

1997年2月5日公布的摩根·斯坦乖，一迪恩·威特两大公司合并事件，成为当年国际金融服务领域最具冲击力的事件之一。

此次合作创造了一个总市值逾210亿美元的新型投资银行，其规模堪称华尔街之最。这个华尔街上“不寻常的婚姻”，恰巧也是运用股票并购的典范。

在历史上，摩根·斯坦利曾是美国著名大银行J·P·摩根的投资银行一翼。这家公司在全世界19个国家有27个中小分部，雇员总数为9200多人，1996年的税前利润为15．7亿美元，所经营的资产达1710亿美元。作为上市公司，摩根·斯坦利在合并前总市值为88亿美元。

然而，作为经纪行，迪恩·威特更非等闲之辈，它合并之前的总市值达130亿美元，1996年纯利为9．514亿美元。

从并购方和目标公司的状况可见，并购方是上市公司，并且所面对的并购对象企业规模巨大，可以说在规模上与并购方不相上下。如用现金并购将面临即时获现的巨大压力，而要采用股票并购，刚好能解决这个问题。同时，并购方和目标公司在经营上能够达到业务互补、互相促进，无疑为进行并购后新公司的股票升值奠定了良好的基础。

并购谈判一直是秘密进行的。1997年1月31日，在商讨了有关财务细节后，华尔街最大的股票并购正式敲定了。1997年2月513，双方联合召开了新闻发布会，正式公布了合并消息。借此得知，在一些关键问题上是这样达成协议的：

公司命名：摩根股东拥有新公司45％的股份，其余的由迪恩股东拥有，交易以股票置换方式完成，根据当前市价，每股摩根股份换1．65股迪恩股份。

职位安排：迪恩主席兼首席执行官普塞尔担任新公司主席兼首席执行官(CEO)，摩根总裁马克担任新公司总裁和首席运营官(COO)，摩根主席费舍尔担任新公司董事局执委会主席。

董事局组成：新公司董事局将由14人组成，双方各占7人。

从这些资料中我们不难发现，其中包含的股票并购的特点，从职位安排和董事局组成的平分秋色的局面来看，股票并购不可避免地带来公司股本结构的变化和控制权的淡化和转移；从股权安排上，当前股价水平的作用极为关键，它是并购成本的基础。

并购消息公布的当天，摩根和迪恩的股票即大幅攀升，前者升至65．25美元，升幅14％，后者升至40．625美元，升幅5．2％，此后一周两家股票仍保持升势。这说明两家业绩优良的公司并购，可实现股票保值和增值，有利于原持股者的未来收益。

(四)跨国汽车新巨人的诞生--戴姆勒一奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司合并 1999年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动：德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。既出世界舆论哗然，汽车行业内部更是如同经历了一场地震。权威人士预言，全球汽车工业将随着奔驰与克莱斯勒的合并掀起新一轮调整浪潮，出现白热化的局面，并最终形成全球汽车产业的崭新结构。

1．合并背景及原因

奔驰公司和克莱斯勒公司均是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。该公司是多元化企业，除了汽车之外，还生产和经营汽车配件、电子产品等。据美国《财富》杂志统计，克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始，一直在美国500家最大公司中排名前10位，让人刮目相看。那么，为什么这样两大汽车巨人会在世纪之交选择“强强联合”呢? 首先，经济全球化趋势正日益增强。汽车行业的决策者们非常清醒地认识到，如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步发展，必须着手扩展生存空间，增强竞争力，只有“强中更强”，才能在全球化浪潮中稳住阵脚。同时，汽车行业市场上早已出现供大于求的局面。以轿车来说，全球每年的产量为6000万辆，而销量只有4000万辆。在有限的销售量下，各大汽车公司不得不考虑如何占据尽可能大的世界市场份额。走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势。

两家公司的合并还有它们自身独特的原因。首先，双方可以形成优势互补的局面。奔驰公司是德国最大的工业集团，而克莱斯勒则是美国第三大汽车制造商，两者都是盈利企业，具有雄厚的财力，“强强联合”的前景十分看好。

双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显。在市场分销上，克莱斯勒的销售额93％集中在北美地区，在其他地区的份额只占7％。尽管克莱斯勒在美国三大汽车公司中一直保持最高的利润，但如果北美市场一旦不景气，将会影响公司的前程。因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性，打进奔驰公司业已占有的地盘。而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场。目前，奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21％，大部分仍然局限于欧洲。而与克莱斯勒的联合正好满足它对北美市场的要求。

从产品线来看，两家公司各有自身的优势，双方产品重合的情形极少。克莱斯勒的强项是小型汽车、越野吉普车和微型箱式汽车；奔驰以生产豪华小汽车闻名。双方产品惟一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的。c吉普“，但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大。降低生产成本、增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑。合并之后，双方将在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，从而达到降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产和促进销售的目的。

2．合并过程

戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。

1999年1月12日，美国底特律市举行汽车博览会。戴姆勒一奔驰公司总裁于尔根．施伦普亲自出马为奔驰公司的产品助阵。借此机会，他拜访了位于底特律的克莱斯勒汽车公司总部，向克莱斯勒公司的总裁罗伯特·伊顿提出了双方合并的设想。施伦普根本没有想到，伊顿与他一拍即合。双方接下一来进行了10余次的秘密会谈。在谈判的过程中经历过许多的障碍。在许多重大问题上双方僵持不下的时候，其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事。

最初是关于未来的公司领导人的问题，施伦普和伊顿在处理这个问题的时候都表现得很豁达。他们表示不会让这一问题阻碍一项于双方都有利可图的交易。两人同意合并的头三年将共同任公司董事长。三年后，比施伦普大5岁、现年58岁的伊顿将退出，由施伦普一人掌管。最大的难题是合并之后新公司的法律结构问题。奔驰汽车公司是一家德国股份公司，而克莱斯勒公司则根据美国法律经营。双方曾经讨论在第三国荷兰组成新公司，但由于税收问题的障碍而不得不放弃。最后双方商定，新公司将保留德国特色的股份公司形式，并在新公司中保留奔驰公司一直采用的共同决定机制。这就是说，有工人代表参加新公司的监事会，他们在有关公司的重大问题上有参与决定的权利。这一切对于美国人来说，都是完全新鲜的事物。

双方都能认识到合并会给两者带来的好处，善于从长远的角度看问题，因此虽然面临众多阻碍，谈判还是不断地取得进展。5月4日，谈判结束了。在经过一系列准备之后，宣布仪式于7日举行。这一石破天惊的合并终于问世。

3．合并之后

合并消息一经公布即获如潮的好评。德国前总理科尔获知消息后立即发表讲话，祝贺两家公司合并：德国社民党候选人施罗德称这次合并是”非常成熟的企业行动“；德国交通部长魏斯曼说，这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现；美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词。而股民更是对这起合并充满信心。合并的消息公布之后，纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨。克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17．8％，上涨了7．375美元，以48．81美元报收。奔驰公司的殷票价格同日也猛增了8％，以每股192．40马克收盘。

合并在汽车业内部产生的冲击亦是空前强烈。面对两个汽车巨人的联手，与德美同为汽车大国的日本被震惊了。日本三菱汽车公司董事横滨大造说，这项合并让日本的汽车商们”大梦初醒“般地注意到：北美和欧洲的汽车业已经十分迅速地实现了它们业务的全球化。”合并就像一次地震，将会加剧汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整“。日本最大的汽车制造公司丰田公司总裁奥田硕说，他预料在这次合并之后，全球范围内的竞争将会加剧，丰田公司必须作出反应以迎接”紧迫的挑战“。

戴姆勒一奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒一克莱斯勒汽车公司。合并通过股票互换的方式进行。通过对双方上市资本、股价盈利比以及各自盈利状况的评估，戴姆勒一奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。合并之后，戴姆勒一克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。以市场资本额排序，戴姆勒一克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为1330亿美元(2300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒一克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支。由于两家公司今后将联合采购，共同分担研究和开发任务，戴姆勒一克莱斯勒汽车公司仅在合并后的第二年就可以节省14亿美元的开支。尽管合并之后的戴姆勒一克莱斯勒公司遇到了诸如文化融合、工资制度的不统一等各种问题，并且继续面临激烈行业竞争以及全球经济疲软，但该公司通过业务整合十分成功地保持了其世界汽车行业的强大领导力，在2002年实现经营利润86亿美元。

(五)惠普并购康柏

企业界并购中所谓的”强强联合，优势互补，l+1>2“的故事是否在每一次并购中都能成功地上演? 1．并购背景

20世纪的最后几年，卡莉·菲奥莉娜和卡佩拉斯相继担任惠普和康柏的CE0。两人均受命于危难之际。因此，两人上任后面对的共同问题就是带领两家公司完成战略调整和转型，为公司寻找新的竞争优势。惠普的难题主要是组织结构庞杂混乱，同时面临着新经济以及IBM、戴尔等竞争对手日益强大的挑战。上任后的两年间，卡莉大刀阔斧地改革公司管理体制，将公司过去以产品为中心的组织结构，改变成以客户为中心的组织结构，原来的83个业务纵队被缩减为17个。同时，卡莉还进行了大规模的高层管理人员调整。凡她认为在职务上有重大疏忽的管理人员，随时发现随时换人。改革之初颇见成效，最初一两个月，惠普的盈利增长率攀升了2个百分点。但完成了以客户为中心的组织结构调整之后，卡莉面对的更棘手的问题是如何寻找新的利润增长点，如何在业务层面向提供方案和服务转型。为了应对新经济的挑战，确立作为领导厂商的地位，继IBM提出E-business之后，1997年，惠普提出了E-Serv-ices的理念。为此，惠普还专门设立了一个名为Cool town的实验室。卡莉上任后，倾注了相当大的财力和物力对它进行整顿，但研发进展始终未成大气候。在软件和服务方面，惠普一直在寻找突破的机会。比如咨询行业，惠普曾经与名列世界五大咨询公司之一的普华永道有过一系列的合并接触，希望通过收购普华永道增强自己在IT和管理咨询方面的竞争筹码。当时惠普对这起合并寄望很高，但是最终还是无果而终。具体的原因，据惠普自己的解释是普华永道复杂的合伙人制而导致谈判困难重重，难以逾越。而实际上，当时的普华永道已经在进行内部结构分拆，把审计业务和管理咨询业务分开，而且后者还准备上市，并且在2002年被IBM收购。所以谈判未成的主要原因，更可能是在收购价格上难以达成共识。不过惠普并未就此罢休，2001年7月16日终于与另外一家咨询公司Comdisc0正式达成合并，收购金额为6．1亿美元。

与惠普的调整和探索同时发生的是康柏的转型。1998年，康柏电脑吞并Digital公司，报出当时的天价--90亿美元。而这让康柏公司付出了惨重的代价。康柏的老大地位仅维持到1999年，随后便出现现金流的短缺、渠道紊乱的现象。原因在于康柏的业务类型与Digital基本重合，而在合并之前两家公司却拥有完全不同的业务运作方式。调整不同的业务运作方式是一项很复杂的工作，康柏调整时间太长，丧失了霸主地位，被崛起的戴尔公司超过。卡佩拉斯上任后，对康柏进行了两次大调整，一次发生在他上任初期，当时实行了几大关键性革新措施：一是撤换一批高层管理人员，原总裁菲佛尔手下的11人团队，只留下了1人；二是将天腾、DEC及原康柏三家公司的业务进行重组；三是放弃一些非核心的业务。改革的目的主要在于调整产品线，优化组织结构，但业务整合后产品线显得更加分散，一下子有些失去了重心。另一次调整则是2001年6月25日宣布的向服务转型，转型以康柏将Alpha芯片技术转让给英特尔为标志，伴随着这一举动，康柏将组织结构基本上整合成前后两端的销售和生产研发分离的架构，明确了公司今后的发展路线将把重心放在服务和软件上，目标是4年后把服务的比重从现在的1／5提升到1／3。但是除了结构上的调整外，康柏几乎没有任何充实这两大块业务的并购或其他实质性行动，卡佩拉斯的改革也处于困顿状态。

可以说，合并前的惠普和康柏是同病相怜的，需要找到一条出路。2．并购过程

惠普最强大的部门--打印机部的增长开始放缓，在服务器上的优势也慢慢减弱。Unix服务器市场受到SUN的冲击；NT服务器又面临康柏和的强大价格攻势。一个有效的行动的着眼点就是与其中的一位竞争对手--康柏合并，巩固产品提供商的地位，优化成本结构，再找机会在提供方案和服务上寻求突破。于是，卡莉和卡佩拉斯之间一场本来是专利授权的电话交流，很快就向另外一个方向前进了。如果整合成功，合并后的新惠普将主要由图像打印、接入设备、IT基础设施及服务四个部门组成。新惠普将确立并维持在PC、打印领域等业务上全球第一的位置，结合康柏服务器34％的市场份额，惠普再全力推进IA一64位服务器，使自己代替原康柏成为当之无愧的服务器市场的老大，在高端市场上与IBM、SUN一较高低。而合并带来最直接的好处，就是能优化成本结构。新公司通过优化产品线，提高管理、采购、制造及营销等方面的效率，整合客户资源，并在PC和服务器上采用直销等方式，预计合并后的第一个完整财年即2003财年，综合成本将节约20亿美元。到2004年中期实现全面合并之后，节约金额还会进一步提高到25亿美元。这就是企业界并购中所谓的”强强联合，优势互补，1+1>2“。于是，两家公司发表联合声明，透露惠普和康柏同意以换股的方式合并。每l股康柏股票可以换取0．6325股惠普股票，康柏股东因此可获得约19％的股票溢价。合并后，惠普股东将持有新公司64％左右的股票，康柏股东将持有36％左右。该项交易目前价值约为250亿美元。合并后的新公司将保留惠普的名称。并购消息很快传开，世界震惊，须知，这是电脑业老

二、老三的并购案。二者合并后，其营业收入将直追IBM，而把戴尔公司远远地甩在后面。

然而，并并购没有两位CE0设想的那样顺利。惠普最大股东、创办人之一David Packard设立的基金会David&Lucile Packard Founda-tion在2002年提出反对惠普并购康柏。同时，业界以及惠普员工反对这次并购的声音也是一浪高过一浪。合并消息传出以来，双方的股票就开始下挫，当天惠普和康柏的股票就分别下降了19％和10％。主要的反对观点认为，在IT界的并购中一般是并购那些从事与本公司业务无关的公司，以此获得自己的稀缺资源。而惠普的并购恰恰没有遵循这个原则。在新公司的四个部中，有三个双方基本重合。两公司的产品也基本重合，如果康柏品牌消失，将造成惠普乃至IT业渠道的总崩溃。同时，舆论认为，对于惠普和康柏来讲，当前使双方都裹足不前的最重要的原因，不是成本问题，而是双方的优势都集中在比较成熟的产品或技术上，这些产品的市场增长慢、利润低。所以，新惠普真正的考验还在于在高增长高利润的服务领域是否具有足够的实力。从这个意义上看，如果只把合并目标锁定在削减成本上，这次合并的意义是站不住脚的。尽管如此，历经8个月之久的并购与反并购争斗之后，惠普并购康柏的交易终于在2002年5月完成。新惠普公司7日在硅谷总部宣布正式开始运转。新惠普公司董事长、首席执行官卡莉·菲奥莉娜和公司总裁、原康柏首席执行官迈克尔。卡佩拉斯在记者招待会上一起亮相，表示两公司合并后可以做到优势互补，新公司将力求在若干领域内成为全球最大的技术供应商。合并后的新公司拥有员工15万人，市值550亿美元，2002年营销收入可望达到740亿美元，赢利26亿美元。在服务器、外部存储和个人电脑等方面，新惠普已成为全球最大厂商，在信息技术服务领域居世界第三。

3．合并之后

合并之后的惠普公司在以往市场基础上进行业务运营的延伸和拓展。2004年，卡莉·菲奥莉娜的第三个新身份--惠普消费战略首席架构师--进一步显示出惠普转型的痕迹。从数字上看，至2004年，在惠晋两达750亿美元的年营业收入中，来自消费领域的收入已达到180亿灵兀。与此同时，该公司来自全球中小企业市场的年营业收入更是达到210亿美元。相对于以往”高高在上"的高科技公司曾给人们留下更深刻印象的高端服务器和大型系统而言，越来越延伸向低端、延伸向生活层面产品和方案已经占到惠普营收的50％以上。在广告方面，惠普2003年投入高达4亿美元的巨资，在全球范围内启动品牌重塑工程。然而，娱乐数码、技术和解决方案并不是惠普的天下，面对索尼、三星、索爱等众多竞争对手，惠普显得太老了。而从前的服务器、打印机等公司核心竞争力，在惠普实施的多元化发展战略的过程中，也变得越发模糊，除了打印机市场，在其他各领域都缺乏相应的市场领导力。打印机还将面l临着戴尔的咄咄进逼。2004年初，惠普(HP)最大股东、创办人之一David Packard所设立的基金会David＆Lucile Packard Foundation在2004年中抛售了6580万股、总值高达13亿美元的惠普股票，使其惠普股权持有份额由5．4％降为3．4％，并由惠普最大股东降为第二。目前惠普最大股东是法国保险公司Axa，持股数达1．41亿股。那么，菲奥莉娜领导的著名的惠普与康柏的合并是否为惠普的股东创造了价值?惠普和康柏的合并已经有三年时间了，惠普是否在竞争残酷的IT行业兴旺发达起来了?答案是有疑问的。随着时间的推移，惠普并没有爆炸式的增长。的确，惠普的利润反复无常并常常成为媒体的头条新闻。惠普的股票价格不高，令人担忧。合并后的PC业务在2003年和2004年都没有实现盈利的目标。随后，我们等来了菲奥莉娜辞职的消息。惠普新CE0上任之后，惠普将迎来怎样的境遇，只有时间能够证明。

思考题

一、名词解释 1．跨国并购 2．吸收兼并 3．创立兼并 4．多角化经营并购 5．混合证券并购

第四篇：可转债投资案例分析

可转债投资案例分析

我的保本理财策略是-利用正回购杠杆持有中行转债，目前杠杆仓位210% 附文于下: 100元以下中行转债符合“安全性”、“收益性”、"流动性”三原则，如果合理运用杠杆，收益率可能会超过大多数股票，尤其适合有大量闲置资金，厌恶本金损失且没有很好投资途径的投资者。

一、什么是可转债

可转债全称为可转换公司债券，是指在一定条件下可以被转换成公司股票的债券。可转债具有债权和股票期权的双重属性，其持有人可以选择持有债券到期，获取公司还本付息；也可以选择在规定的时间期限内转换成股票，享受股利分配或资本增值。所以可转债对投资者而言是可以保证本金的股票。（可以这样简单理解，以100元面值为界，当可转债的价格高于100元时，它就是一只股票；当低于100元时，它就是一只到期还本付息的债券）基本收益：

当正股股价远低于转股价时，可转债失去转换成股票的意义，就成为了一种有息债券，它依然有固定的利息收入，到期还本付息。如果正股股价上涨超过转股价，则实现转股，投资者则会获得出售股票的差价或获得股息收入。转股价格是可转债中最重要的一个概念。转股价格是指将可转债转换为其对应股票时所需支付的价格。以中行转债为例：目前中行转债的转股价格为2.99元，对应的中国银行股票的价格为2.63元。如果此时以100元价格买入10张中行转债，则表示投资者有权利将这100*10=1000元的中行转债以2.99元的价格转换成中国银行的股票，由于中国银行的正股价格只有2.63元，低于转股价格，因此投资者此时换成中国银行股票将无利可图。若未来中国银行的股价上涨到4元，则由于转股价格仍然为2.99元，所以投资者相当于以2.99元买了价值4元钱的中国银行股票，由此可见，投资可转债的获利大小主要取决于转股价格和正股价格之间的关系。若正股价格超过转股价格，则投资者可以通过将可转债转换成股票获利，这个时候可转债就变成了一只股票；而若正股价格低于转股价格，则投资者转股无利可图，只能把可转债当做债券来持有，此时可转债就变成了一只债券。（以上均为简单分析，实际情况要稍微复杂一些）

优点： 可转债由于同时具备了股票和债券两者的属性，结合了股票的长期增长潜力和债券所具有的安全和收益固定的优势。

缺点： 在一般情况下，可转债的涨幅小于所对应股票的涨幅。因此，当股票上涨时，投资可转债的收益往往小于投资股票的收益。与债券相比，可转债的纯债部分的收益率一般要低于普通债券的收益率，因此，当股票下跌时，可转债的收益率一般都低于普通债券的收益率。此外，与投资股票相比，可转债可以选择的标的数量稀少。目前两市仅有10几只可转债可供选择。

投资风险： 投资者在投资可转债时，要充分注意以下风险：

一、可转债的投资者要承担股价波动的风险。

二、利息损失风险。当股价下跌到转换价格以下时，转股失去价值，可转债投资者被迫转为债券投资者。因可转债利率一般低于同等级的普通债券利率，所以会给投资者带来利息损失。第三、提前赎回的风险。许多可转债都规定了发行者可以在发行一段时间之后，以某一价格赎回债券。提前赎回限定了投资者的最高收益率。最后，强制转换了风险。

二、中行可转债情况：

1、证券类型:可转换为中国银行A股股票的可转换公司债券.2、发行总额:人民币4,000,000万元.3、发行数量:40,000万张.4、票面金额（面值）:100元/张.5、发行价格:按票面金额平价发行.6、债券期限：六年，即自2010年6月2日至2016年6月2日。

7、票面利率:第一年0.5%,第二年0.8%,第三年1.1%,第四年1.4%,第五年1.7%,第六年2.0%。截止目前已经付过前两年利息。

8、债券到期偿还：可转债期满后5个交易日内按本次发行的可转债票面面值的106%(含最后一期利息)赎回全部未转股的可转债。

9、转股价格:目前中国银行的最新转股价格为2.99元/股。

10、转股起止日期:自可转债发行结束之日满六个月后的第一个交易日起至可转债到期日止(即2010年12月2日至2016年6月2日止)。

11、信用评级:AAA（AAA为目前国内债券的最高评级，其信用度接近国债）

三、为什么要投资可转债：

1、安全性高：

由于可转债具有债券的属性，到期需要还本付息，因此只要在面值以下买入并持有到期，就不会出现本金损失的风险。以中行转债为例：目前中行转债每张的价格为99.9元，2016年6月2日到期，剩余时间为3.35年，到期后中国银行需每张债券付给投资人106元（包含最后一年的利息），外加持有期间两年的利息，则投资人总共可以获得106+1.4+1.7=109.1元，其中的9.1元为利息，100元为债券面值。由于利息部分要扣除20%的个人所得税，因此投资人实际得到9.1*80%=7.28元利息。由于投资者是以99.5元买入，因此投资者实际收益为（100-99.9）+7.28=7.29元，折合年化收益率约为2.2%。这2.2%就是投资者最低的年化投资收益率。

2、收益率高： 可转债下跌时，由于有债券价值保底，因此在面值附近或以下买入不会发生本金损失的风险（上述2.2%的年化回报率即为目前买入价格下中行转债的最低投资回报率）；实际上，由于可转债兼具股票期权的特性，因此最终的收益率往往远高于上述最低收益率。当正股上涨时，可转债的上涨不封顶，并且在上涨时与所对应的正股股价走势基本一致（一般情况下涨幅小于正股的涨幅）。还是以中行转债为例：假设投资者以100元的价格买入中行转债，目前中行转债的转股价格为2.99元，中国银行股票的价格目前为2.63元，只要未来三年内中国银行的股价上涨超过2.99元的转股价格，则投资者就可以将手中的中行转债全部转换成中国银行的股票，从而赚取股票上涨的收益。比如中国银行股价2年后涨到4元，而转股价依然为2.99元，则投资者就可以将手中的中行转债全部转换为中国银行的股票，这就相当于投资者以2.99元的价格买入了中国银行，由于这时中国银行股价为4元，因此投资者将手中的中国银行股票卖出，便可获得（4-2.99）/2.99=33.8%总收益率。由于可转债和正股的联动作用，当中国银行股价涨到4块时，中行转债的价格也将涨到130元附近，因此投资者也可不转成中国银行股票，而是通过直接卖掉中行转债获利，其收益率与转股卖出的收益率基本相当。

历史统计数据也证明了上述论断。截止到目前，除正在上市交易的可转债以外，A股总共发行过60多只可转债，除了1只以外，其余所有可转债最后均转股成功，转股成功率接近98%。这60多只已经完成交易的可转债，最高的曾经涨到了300元，最低的也在130元以上。

四、为什么选择中行转债：

1、风险极小、安全性高：

中国银行背后有国家信誉做隐形担保，不会发生破产倒闭，欠债不还的风险。目前中行转债是少数仍然处于100元下方的可转债，在100元附近或以下买入中国转债并持有到期，安全性堪比在中国银行存入定期存款。

2、流动性好：

中行转债属于大盘可转债，发行量大，交易活跃，因此流动性远优于中小型公司的可转债，方便随时变现。

3、预期收益率高，确定性极强。

中国银行（股票）自06年上市以来，业绩（利润）年年保持增长，最高年份的业绩增速为52%，即使业绩增速最低的08年，依然保持了13%的增速，我们可以据此推测，并作保守估计中国银行未来三年的业绩仍将保持10%的年均增速，即使按照这种保守估计，13~15年的中国银行的每股收益将分别达到0.51、0.56和0.6元（12年预计为0.48元左右）。目前中国银行的股价为2.63元，每股净资产为3.1元，市净率（Pb）为0.85倍左右。对于蓝筹股来说，在银行业绩保持稳定的情况下，这种估值水平几乎已经是最下限，因此未来三年中国银行的pb估值几乎不存在继续下降的可能，而由于未来三年中国银行的每股收益除分红外的剩余部分将进入净资产，假设中国银行未来三年保持30%的分红比例，那么未来三年中国银行的净资产将分别增加0.36、0.39和0.42元，若三年后中国银行的估值为1倍市净率，则股价将上涨到4.11元左右，也就是说，未来三年即使靠着净资产增加推动，中国银行的股价都可以涨到目前的2.99元转股价的上方。而且，A股可转债的转股价是随着股票的分红而向下调整的。由于未来三年中国银行每年的每股分红影响，中行转债的转股价将不断下降（此前从3.44下降到2.99）。此时，若正股价格涨到4.11元，而转股价不断下降，股价将远超转股价，因此可以确保投资者转股成功。由上述讨论可知，除非未来三年中国银行业绩连续大幅下滑或者三年后中国银行的股价仍大幅破净，否则3年内持有中行转债，将有非常高的概率获得30%~50%的投资回报。而且，这几乎是最保守的估计。如果乐观点的话，假设未来3年内出现一轮牛市，中国银行的股票估值回归到2倍甚至更高的市净率（2~3倍市净率为绩优蓝筹股的合理估值水平），则股价将至少在目前价格上涨一倍以上，中行转债投资者也将由此获得80%甚至翻倍的投资收益。而且，中行转债由于质地优良，还是目前市场中少数可以进行正回购放大且风险极低的可转债标的，假如对中行转债进行杠杆放大，则可以使最终收益率在原有基础上增加50%甚至100%。（需要资金50万元以上，最高可放到2.3倍杠杆）从可转债历史来看，A股总共发行过两只银行股可转债（除了中行转债和工行转债），分别为招行转债和民生转债，最后这两只可转债全部以股价大幅超过转股价，投资者胜利转股而告终。（最高价分别为176元和159元）综上所述，中行转债是：进可攻，退可守的绝佳品种。如何通过正回购进行杠杆操作

通过正回购杠杆买入可转债，可以在负成本的情况下（可转债年化收益大于回购利率），免费获得期权，下面介绍具体步骤：

1、在券商开通正回购资格。

2、买入可转债

3、质押可转债（每个可转债有质押代码，填卖出），获得标准券（按中登的折算比例来），此时你的可转债就质押入库，同时交易软件出现折算出来的标准券。

4、用标准券做正回购（正回购就是借出标准券，拿到资金），例如204001，1天正回购，数量填你折算出来的标准券*0.9(交易所规定，为控制风险，只能使用90%的标准券），选择买入，价格填你想要的利率。成交后就会有相应的资金就到你的账户中。举例100万中行转债，质押后，大约能融资60万元。融资后的钱，可以再买可转债，例如再买中行转债，就再可获得60万可转债，此时你就有160万中行转债，相当于1.6的杠杆。新买的60万可转债，还能够在质押入库，然后再做正回购，第二次大约能融资40万元，再买中行的可转债，此时你就有200万中行转债。新买的40万可转债，还能够在质押，然后再融资20万元，如此反复，最终杠杆可以达到2.3左右。

4、正回购续作，第二天，回购到期，你的标准券解冻，同时账户显示负金额，例如融资100万，账户会显示-100万元，此时你必须续作，否则会出现欠资，那不仅要罚款，正回购资格也会被取消。续作很简单，拿你解冻的标准券质押，续作正回购，融入的钱冲平上一笔正回购金额外加利息，账户金额显示为正，即可。然后每天续作，周而复始。

5、出库，某一天，可转债大涨，例如中行转债涨到120元，你不想做了，可以将抵押入库的中行转债出库，此时买入中行转质（中行转债的质押代码），你的中行转债就出库了，此时可以卖出全部或者部分中行转债，并冲抵正回购借款。

回购买入可转债的收益 = 转债总数*（转债卖出价格（正回购利率/360）*总资金*(1-杠杆比例）*投资时间 假如：

2013年1月1日，投入96。5万元，买入中行转债1万张，价格96.5元，同时做正回购，提升杠杆比例到2。

2014年1月1日，中行转债价格涨到106.5，正回购利率为3% 则盈利= 10000*(106.5-96.5）*23% = 5% 中行转债杠杆收益估算

由于分红下调转股价，未来中行转债每年下调转股价，预计2016年下调到2.22元。还是假设中行转债做2.5倍正回购，回购利息是3% 假设正股对应的PE=4（目前PE=5，相当于估值下调25%），则中行转债到2016年的价格为124元，相比目前价格上涨21%，年化收益7%，2.5倍杠杆后年化收益率是13% 假设正股对应的PE=5（目前PE=5，保持不变），则中行转债到2016年的价格为155元，相比目前价格上涨52%，年化收益17%，2.5倍杠杆后年化收益率是38% 假设正股对应的PE=6（目前PE=5，估值上调20%），则中行转债到2016年的价格为186元，相比目前价格上涨83%，年化收益28%，2.5倍杠杆后年化收益率是65.5% 标红的价格，由于可转债债券底的存在，不会出现，2013年的债券底大约是98元，2014年是101元。

标蓝的价格，由于可转债赎回的存在，也可能不出现，但是年化收益影响不大，例如安PE=5估值，在2015年达到132元，如果赎回，则收益率是2年30%，年化收益15%，2.5倍杠杆后年化收益率是33%，比持有到2016年的年化收益预计稍低。

第五篇：国际投资案例分析

欧莱雅收购羽西案例分析

内容摘要：20世纪90年代初成立的羽西化妆品公司，在2004年被法国欧莱雅集团收购。在羽西成长的年代，羽西曾经以它独特的教育营销法、个性定位法、整合资源法等营销策略取得了同行业以及消费者的认可。但是随着国外优秀企业的进入，羽西也面临着发展的瓶颈。欧莱雅集团标准化、本土化的产品策略以及广阔的销售渠道、市场细分、各种促销手段、差异化的价格策略等等营销策略为欧莱雅的国际扩张铺平了道路。因而，国内化妆品行业应当学习国外企业优秀的营销策略，在保持自身特色的前提下，保住并扩大市场。关键词：营销策略收购

1992年成立的羽西化妆品公司，算得上是新中国第一代民营企业中的佼佼者。即使如此，在国际化妆品牌的冲击下，羽西的发展也似乎显得有些步履维艰。在这种背景下，羽西先后与美国科蒂、法国欧莱雅合作。与欧莱雅的合作，结束了它与科蒂的艰难苦旅，开创了羽西的新时代。

一、羽西简介

1992年，靳羽西投资建立了羽西化妆品公司，开创了一系列专为亚洲妇女设计的化妆品和护肤品。羽西作为一个本土品牌，曾一度在市场中领先。由于上世纪90年代的中国没有太多的国际品牌进入，当时的羽西算得上是一个中高端品牌。1996年，羽西化妆品公司和世界闻名的跨国化妆品公司美国科蒂开展合作，使公司全面与国际接轨。之后，国外品牌大量涌入中国市场，自2002年开始，在大量国外品牌的冲击下以及与科蒂的合作出现瓶颈，羽西进入了发展的低谷。2004年1月，羽西品牌被世界最大的化妆品公司欧莱雅收购，靳羽西成为新公司的副总裁，负责羽西品牌的运营工作，翻开了羽西发展史上全新的一页。“羽西”曾经的成功，除了靳羽西本人对自己产品倾注的热情和努力外，也在相当程度上得益于靳羽西的名气和她独特的品牌传播方式。羽西在迈入市场之初所采取的品牌策略使得羽西享有了很高的知名度，这也是后来羽西成为高端化妆品而运营成功的一个重要原因。具体而言：第一，羽西的教育营销法。“授人以鱼，莫如授人以渔”。通过教育培训的方法，羽西不仅是在将化妆品推向市场，同时也是在向消费者弘扬羽西所崇尚的文化。靳羽西通过她的产品、电视、书籍、讲座、博客和她在全球所从事的一系列文化活动传达她的理念。第二，个性定位法。在品牌传播中，品牌创始人与众不同的气质、形象、举止、言行都 将作为元素而构成独特的品牌内涵。羽西对自己认准的事业有着不息的热情和坚定的信念，她的外貌打扮、所言所思所为都是响当当独一无二的“羽西式”，早在80年代，靳羽西特有的“童花头”、充满活力和自信的形象就随着《看世界》进入了千家万户。第三，整合资源法。品牌策划的最高境界就是整合资源、借势而为。凭借美国式的市场见识和中国式的关系渠道，这个以学者、作家、记者、电视人、社会活动家及企业家身份出现的美籍华人靳羽西，在多个身份中互相转化、游刃有余，利用她的名人效应来给“羽西”产品增添一份光彩。