合约规划

第一篇：合约规划

房地产开发公司合约规划管理知识点：

1、合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类、金额进行预估，是实现成本控制的基础。合约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同（合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控）

2、对目标成本进行合约分解的方法多为“量价分离原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划

3、合约规划余量指在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，用规划余量来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。

4、合约规划如何指导合同的签订和执行？

1）合同签订环节

签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。

在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。

合同签约审批时会存在两种情况：①合同金额<规划金额

需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单；合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。

②合同金额>规划金额

同样需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；如果是原先预

算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项目成本超支单。

2）合同执行环节

在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。

当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。

最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。

3）合同付款环节

首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。

5、合约规划的优化及调整

针对尚未签订的合同，由于实际业务的变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，那么项目成本经理需要定期对合约规划进行调整。此时工作情况主要有两种：

◆ 将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划；

◆ 由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时间

6、合约规划”理论模型下的成本管理，具备三大优点：（1）关注成本的重点发生变化，从原来关注成本核算点转变为关注会引起成本变化的每个业务节点，如合同、变更、结算、付款等，真正起到对引起成本变化的业务流程进行实时把控；（2）管理层下达成本管理指标变得更加科学、容易、符合实际，一线业务口的工作标准化程度提高，工作量减少，操作简单，反馈意见直接明晰，各个业务口都能以“合同—合约规划”产生的信息流和管理流进行运作和管控，让成本管控措施有效落地；（3）可以有效实现对各项目成本的事前和过程控制，项目动态成本实时反映，动态清楚，一目了然。

7、基于合约规划的三代动态成本过程控制

（1）第一代 特点：以财务部门为成本主导，做实付款的成本核算

（2）第二代特点：以“财务部门+成本部门”为主导，聚焦合同管理，成本发生后通过拆分来核算成本。

（3）第三代特点：以“成本部门+财务部门”为主导，基于“目标成本+合约规划”管控动态成本，兼顾成本控制、成本核算、成本做帐、资金计划管理。

8、合约规划对成本管理带来的价值：

（1）通过“合约规划”保障以目标成本来控制成本发生。

（2）打通“成本与计划联动”，实现动态现金流管理的基础。

（3）实现成本的分级管控。

（4）责任成本真正落地，变“指标考核”为“合约（合同）考核”。

（5）支撑合同标准化、采招标准化。

（6）解决成控人员有权不敢用的问题。

（7）提高成本管理人员的工作效率和工作效果

9、影响合约关系和合约范围的因素：

（1）政府或垄断部门的规定或市场习惯

（2）业主方项目管理的特点、项目本身的特点

（3）对成本的要求

（4）对品质的要求

（5）对责任和效率的要求

（6）设计图纸和技术要求

（7）工程进度

（8）公司所面临的市场情况和市场地位

（9）承包商的条件和心态

10、合约规划模板填写注意事项说明：（1)目标成本：同成本管理体系定义的目标成本。

（2)合约规划金额：合约规划总额应同目标成本总额相同

（3)已签约金额: ①编制目标成本时：指已经签订合同金额

②项目开发过程中：指各合同累计签约金额，各城市公司相关部门发生合同事项时应及时送交合约规划编制部门，以便及时进行合同信息更新，掌控项目合约整体规划情况。

（4)结算金额:合同结算完毕应及时填写结算金额。

（5)规划余量: ①未结算合同：余量=规划金额—已签约金额。

②结算合同：余量=规划金额—结算金额。

（6)合同工程范围、内容、界限划分等尽可能清晰准确的描述。

（7)发包方式：按总包、分包、政府指定、其它四种分类填写

（8)签约方式：按邀请招标、议标、询价、直接委托四种分类填写。

（9)定标原则：应按照成本管理体系规定，选择合适的定标原则

（10)合同形式：按固定总价、可调总价、固定单价、可调单价、其他等分类填写

（11)付款方式：尽量填写详细付款节点、时间及比例。

第二篇：工程合约规划方案建议

工程合约规划方案建议

代号 合同包名称 工作范围简述 发包方式 招标前置条件及准备工作 合同形式 计价依据 合同关系 招标时间安排 备注 A类 类 建筑安装工程施工总承包 施工图纸和设计说明中标明的除下述直接发包项目、指定分包工作和指公开招标 1． 已经通过资格预审确定了投标单位短名单 2． 已经取得建固定总价合同 按GB50 500-2003准备工程与项目业主签订合同 一旦条件具备，立即进行

定供应项目以外的全部工作 设工程规划许可证 3． 已经完成施工图设计并经过第三方审查

量清单并计价 B类 类 项目业主直接发包项目

B1 土方工程 现场需填土、强夯 公开招标或邀请招标 准确定义范围和具体内容，并将其与施工总承包的工作内容清楚界定 固定总价合同或单价合同 完全市场价 与项目业主直接签订承包合同 同上

B2 园林绿化工程 需二次设计 公开招标准确定义范围和具体内容，并将其固定总价完全市场与项目业同上

或邀请招标 与施工总承包的工作内容清楚界定 合同或单价合同 价 主直接签订承包合同 代号 合同包名称 工作范围简述 发包方式 招标前置条件及准备工作 合同形式 计价依据 合同关系 招标时间安排 备注 B3 精装修工程 科研楼、业务楼等 公开招标1． 准确定义的范围和具体内固定总价完全市场与项目业同上

或邀请招标 容，并将其与工程的施工总承包的工作内容清楚界定 合同 价 主直接签订承包合同 B4 市政工程 供水、下水管道、电信电力电缆 邀请招标 2． 准确定义的范围和具体内容，并将其与工程的施工总固定总价合同 市场价 与项目业主直接签同上

承包的工作内容清楚界定 订承包合同 C类 类 招标人指定分包项目

C5 空调 空调工程的供应、安装调试和维修保养工作 公开招标或邀请招1.具备设计图纸 2.具备详细的技术要求和工程规范 固定总价合同 完全的市场价格 与总承包商签订分结合项目施工进度计划再做

标 3.完成专业厂家的考察并在此基础上完成资格预审 包合同 进一步考虑和策划

代号 合同包名称 工作范围简述 发包方式 招标前置条件及准备工作 合同形式 计价依据 合同关系 招标时间安排 备注 C6 消防 消防工程的深化设计、供应、公开 同上 固定总价完全的市与总承包结合项目施工进度

安装、调试和维修保养 招标 合同 场价格 商签订分包合同 计划再做进一步考虑和策划 C7 电梯 电梯工程的深化设计、供应、安装、调试和维修保养 公开招标 同上 固定总价合同 完全的市场价格 与总承包商签订分包合结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划

同 C8 钢结构 钢结构的深化设计、供应、安装 公开招标 同上 固定总价合同 完全的市场价格 与总承包商签订分包合同 结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划

C9 玻璃幕墙 玻璃幕墙的深化设计、供应、公开招标 同上 固定总价完全的市与总承包结合项目施工进度

安装 合同 场价格 商签订分包合同 计划再做进一步考虑和策划 C10 弱电 弱电工程的深化设计、供应、安装、调试和维修保养 公开招标 同上 固定总价合同 完全的市场价格 与总承包商签订分包合结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划

同 C11 环境工程 环境工程（包括园林、绿化、景观、小品等）的深化设计和施工 公开招标 同上 固定总价合同 完全的市场价格 与总承包商签订分包合同 结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划

D类 类 招标人指定供应项目

D1 卫生洁具 卫生洁具的供应 邀请招标 1.具备初步的设计要求和图纸 2.具备详细的技术要求和工程规范 3.完成专业厂家的考察（包括已完类似工程）并在此基固定总价合同 完全的市场价格 与总承包商签订分包合同 结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划

础上确定邀请投标的对象 D2 门窗工程 室内外门窗 邀请招标 同上 固定总价合同 完全的市场价格 与总承包商签订分包合同或结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划

业主签订 D3 广播电视设备 供应及安装 邀请招标 同上 固定总价合同 完全的市场价格 与总承包商签订分包合同或业主结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划

签订

第三篇：目标成本、合约规划评审

目标成本、合约规划评审会作业指引

会议名称

项目目标成本、合约规划评审会 会议等级

召开时机

扩初版目标成本及合约规划编制完成后 召开地点

地产总部会议室 持续时间

会议目的评审项目扩初版目标成本及合约规划 参加范围

组织部门 地产总部成本管理中心 主持人 成本管理中心总经理 汇报部门 地产总部成本管理中心 决策人 执行总裁/项目公司总经理 会议纪要 地产总部成本管理中心 参会领导/部门 执行总裁、成本副总裁、财务副总裁、营销副总裁、地产总部成本管理中心、财务管理部、规划设计部、营销管理部、项目管理中心、项目公司总经理、成本部、工程部、设计部、营销部、开发部、财务部 会前准备资料

1、《项目目标成本》（讨论版）

（地产总部成本管理中心）

2、《项目合约规划》（讨论版）

（项目公司成本部）

3、《目标成本评审表》 会议决策事项

确定项目扩初版目标成本及合约规划 会议议程

1、地产总部成本管理中心讲解项目目标成本（总成本和各分项成本），项目公司成本部讲解项目合约规划，重点是项目目标成本编制依据、经济指标； 2、集体讨论、审议项目目标成本和合约规划； 3、地产总部成本管理中心总经理发表意见、财务管理部发表意见； 4、地产总部执行总裁确定。

会后输出成果

1、《会议纪要》 2、《项目目标成本》（扩初版，需报批）

3、《项目合约规划》（执行版，需报批）

相关流程

无 备注

1、因目前地产总部尚未形成标准化产品所以扩初版需报地产总部审批； 2、根据确定的目标成本指导限额设计工作； 3、根据合同规划确定项目招标采购计划，以指导后续项目招标采购。

第四篇：廉政合约

廉政合约

甲方：山东温屏节能玻璃有限公司

乙方：

乙方系甲方的供应商，为了维护甲乙双方的友好合作关系，保护双方的合法权益，双方经协商一致依法自愿订立本合约，乙方保证自觉、积极、主动履行本合约。

一、乙方郑重承诺：

1、乙方保证严格遵守与甲方签订的《2010采购框架协议》。

2、乙方保证不对甲方工作人员进行任何形式的行贿行为。

3、乙方保证对甲方工作人员的吃拿卡要等违规、舞弊行为及时举报。

4、乙方保证保守甲方的商业秘密，不将双方合作的情况及资料对第三方泄露。

5、乙方保证遵守甲方的规章制度及合同约定，乙方给甲方加工的产品不得向甲方经销商供货。

6、乙方保证在与甲方的合作过程中，不出现任何弄虚作假行为。

7、乙方保证在任何情况下不损害甲方的声誉。

二、违约责任：

1、对违反以上承诺的除按合同承担违约责任外，造成损失的，同时要赔偿损失；违反法律的，依法承担相应的法律责任；构成犯罪的，还要追究刑事责任。

2、乙方违反以上承诺采用不正当手段行贿甲方工作人员的，经核实属实的，甲方根据具体情节追究乙方行贿数额10倍的违约金；情节严重的追究法律责任。

3、乙方用不正当手段获得非法所得的，应由甲方予以追偿，同时赔偿甲方非法所得10倍以上的违约金。

4、乙方违反本合约的有关规定给甲方的管理工作造成混乱，造成甲方名誉损失的，甲方有权单方终止双方的业务合同，同时追究乙方的违约责任并赔偿甲方违约金至少人民币100000元整（大写：壹拾万元整）。

三、其他：

1、本协议是《2010采购框架协议》的组成部分，具有同等法律效力；

2、双方执行本协议产生争议应协商解决，协商不成一致同意提交甲方法院所在地诉讼解决。

3、本合约一式二份，甲乙双方各持一份。

甲方：乙方：签字（盖章）：签字（盖章）：年月日年月日

第五篇：合约管理（定稿）

合约管理制度

一.合同的签署及保存:

①物资材料采购及加工承揽合同：经项目班子集体讨论通过之后,由项目物资部经理负责签署并由物资部存档,并将一份合同原件交项目经营部保存。

②分包合同：根据合同金额大小,经公司领导班子及项目班子集体讨论通过之后,分包合同分别由公司领导及项目商务经理负责签署并由项目经营部存档。

③其他协议及会议纪要、备忘录：根据协议、会议纪要及备忘录的具体内容,由各分管部门经理负责签署并由各分管部门存档,凡涉及工期,费用及相应经济处罚的协议,会议纪要及备忘录均由各分管部门将一份原件交项目经营部存档。

二.合同的交底及合同的执行

①物资材料采购及加工承揽合同的交底及合同执行均由项目物资部经理负责,项目物资部经理应及时将合同执行的具体情况向项目经理反映.②分包合同:根据分包合同的具体签署部门,分包合同应由分公司或项目商务经理作合同交底工作，分包合同应下发至各部门,各部门应根据分包合同有关条款分别对合同执行情况进行签署并及时向项目经理反映.③其他协议、会议纪要及备忘录的合同交底及合同执行情况分别由各分管部门经理负责,各分管部门经理应及时将合同执行具体情况向项目经理反映。

三.合同争议的处理由项目班子集体决定之后再行处理.四.合同保密:各部门均应按照合同有关规定做好合同保密工作.索赔管理制度:

一.工期索赔:由项目经理负责组织落实,项目工程部、项目技术质量部负责收集、整理相关资料.二.工程质量索赔:由项目经理负责组织落实,项目技术质量部、项目工程部负责收集、整理相关资料.三.安全事故索赔: 由项目经理负责组织落实,项目安保部、项目工程部、项目技术质量部负责收集、整理相关资料.四.费用索赔:由项目经理负责组织落实,项目经营部同项目有关部门负责收集整理相关资料

五.反索赔:根据反索赔的具体内容,由项目经理负责组织落实,具体负责部门参照一至四项.六:索赔奖惩:由项目经理负责组织落实,根据索赔及反索赔对项目收益造成的具体情况,对增加项目收益的予以奖励,对造成项目受损的予以惩罚,具体奖惩金额由项目班子成员集体讨论决定.