第一篇：可口可乐圣诞营销方案设计(年终案例分析)
可口可乐圣诞营销方案设计
一、活动背景：
1、可口可乐最大的竞争对手是百事可乐，为了占有更多的市场份额，体细分中更注重的是年轻人，尤其是大学生群体作为最具有代表性的年轻人群体，备受可口可乐公司重视；
可口可乐一直倡导激情、快乐的“爽”文化，希望能带给大家年轻、活力、新鲜的感觉。
2、对以“表达自我、展现自我” 为座右铭的当代的大学生消费群体而言，其最关心的事情依然莫过于就业和提升自身能力，因此，通过可口可乐营销大赛，我们将给与当代大学生一个展示自我、提升自身能力的平台，同时大学生还可能获得国际
实践机会。
二、活动目的：
1、提供给大学生更多学习专业知识、感受社会实践的机会
2、提升可口可乐品牌在学生中的感召力和认知度，在学生及校方中的口碑
三、大赛说明
参赛人员：全体在校学生，以团体形式参赛，每个团队
划案首页写明。
1、活动主题：
说明：请参赛人员围绕“校园节日营销”这个主题展开，从可口可乐公司的角度出发，在面对大学生消费群体时，如何在校园内节日时开展有效的营销活动，提升品牌喜好度，刺激大学生购买欲望
1）、针对可口可乐公司产品、品牌的市场营销策划方案可口可乐在消费群5003-5人，请自取队名，并请在策强企业就业
2）、请策划一个具有实际实施性，适合在大学校园内开展的节日营销方案
3）、结合可口可乐公司系列产品、所有品牌或其中一个品牌、一个单品均可
2、作品要求：
必须为原创作品，如有抄袭立即取消参赛资格；
可口可乐公司对优秀作品有使用权。
1）内容要求：
营销策划书主要包括
销目标、市场营销策略、行动方案、投入产出比分析、流程控制，参赛者所提交作品可以只包括前6个部分。
A计划概要：背景与目的，对主要营销目标和措施的简明概括的说明。
B市场营销现状：包括市场情况（范围、细分市场、顾客需求状况、影响因素）、产品情况、竞争情况（竞争者的质量、定价、分销、份额等）。
C机会与问题分析。
D市场目标：市场占有率、销售额、利润率、投资收益率等。
E市场营销策略：包括目标市场的选择和市场定位战略、营销组合（F行动方案：具体的活动程序（时间、地点、责任人、活动流程、物料与资金花费等）。G投入产出比分析。（可选）
H流程控制。(可选
2）格式要求：
A提交WORD文档
各层次标号）
B需将方案整理制作成3）评定依据：
主要是策划的专业度、创新度、可行度以及策划对于公司的针对性。8个部分，主要是计划摘要、市场营销现状、机会与问题分析、营)（请参考论文写作要求，正文字体使用宋体小四，PPT参加答辩。4P）并规范使用各项目
A表达性：10分语言表达流畅、叙述简明、可读性强
B逻辑性：10分条理清晰，逻辑清楚，各项内容环环相扣
C依据性：20分方案非凭空而来，结合市场调查、行业背景等展开（需提供参考资料及市场调研数据资料）
D实践性：30分方案可实施、可操作，实践性强，而非简单的理论罗列与阐述 E创新性：30分立意、形式、视角等方面新颖独特
第二篇：可口可乐案例分析
可口可乐：劳务派遣**
1．可口可乐公司介绍:
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)。
2.案例陈述：
被指劳务派遣员工处境糟糕，这家全球饮料业巨头被几名中国大学生送上了舆论的风口浪尖。在几位中国大学生的心目中，这次可口可乐公司绝对称不上是最佳雇主了。
2008年12月12日，“大学生关注可口可乐小组”在网上公布了一份28页的《可口可乐调查报告》，这份报告指出，全球最大、最受尊敬的饮料公司正在中国故意逃避法律和社会责任：可口可乐中国系统存在大量派遣工，这些工人处于公司最底层，干着最危险、最苦、最累的工作，工作时间最长，工资却最低，而且还被拖欠甚至克扣。
中央民族大学研究生杨郑君等9位大学生经历一个月时间，通过打工和采访形式完成了对可口可乐5家装瓶厂和4家供应商的调查，调查的结论令他们感觉“失望和震惊”。例如在他们的报告中，装瓶厂之一的杭州中萃食品有限公司的派遣工比例在旺季可达到90％，月工作时长最多可达到330小时，工资却低于最低标准，很多人还未上任何保险。
大学生还发表了《致姚明和刘翔的公开信》，希望能依靠代言人和公众人物对可口可乐公司施加压力，以改善工人的处境。
可口可乐公司公关部人士表示会尽快了解真相，而被调查的主角之一杭州中萃随后对此做出了书面回应，驳斥的方面包括：鉴于饮料生产行业的季节特性要求，通过第三方劳务公司提供少部分派遣工作为用工补充，但比例从未超过雇员总数（2692人）的43%；派遣工工资从未低于国家和地方劳动部门规定的标准，并按照劳动合同按时发放；该企业所有用工在签订合同后均按国家法律规定投保五险，每个雇员均有独立的保险号等。
12月16日，可口可乐总公司及被调查的4个工厂均发表声明，对调查报告指责的“非法收取进厂费”、“克扣、拖欠派遣工人工资”、“职业安全防护措施缺乏”、“工伤没人管，工人被人打”、“工人吃不饱饭，伙食极差”、“挨打挨骂！超长时间加班，休息时间少”，“工作强度极大，不买保险”等问题，一一予以否定。
大学生的私下调查和公司的回应是否还原了更多的真实性，这还需要进一步证实。但是，这次事件的发生却折射出中国劳动派遣与企业用工方面存在着问题。
3.焦点问题分析
一、对劳动派遣适用那些岗位的争议
派遣工是与劳务派遣公司签订劳动合同的员工，而劳务派遣公司又与用工单位签订劳务派遣集体合同，对于用工单位来说，这种形式更加灵活、成本更低，也可以避免更多的劳动纠纷。《劳动合同法》第66条规定：“劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。”
这份调查报告称，很多派遣工在可口可乐装瓶厂工作时间都在两年以上，最长甚至达10年。并且很多工作岗位都是长期性、基础性而非临时性、辅助性的岗位。
但是，可口可乐公司却回应说鉴于饮料生产行业的季节特性要求，杭州中萃通过第三方劳务公司提供少部分派遣工作为用工补充，但比例从未超过雇员总数（2692人）的43％。
东莞公司派遣员工占公司用工总人数的21％。而且，每年旺季用工不等于长期用工，生产线上大部分是派遣工，不代表整个工厂大量使用派遣工。
事实上，这也就折射出了劳动合同法的漏洞。2008年5月8日向社会征求意见的《劳动合同法实施条例（草案）》试图对“三性”（临时性、辅助性或者替代性）作出规定：草案第三十八条称，用工单位一般在非主营业务工作岗位、存续时间不超过6个月的工作岗位，或者因原在岗劳动者脱产学习、休假临时不能上班需要他人顶替的工作岗位使用劳务派遣用工。但这一条在今年9月18日公布的《劳动合同法实施条例》中被删除。另外，对劳动派遣工占公司甚至是某个生产部门的比例是否也应该有所规定呢？这也是未来劳动合同法亟需完善的地方。
二、关于加班时间的争论
可口可乐公司劳务派遣员工实行综合计算工时工作制是否可行？是否合法？虽然可口可乐公司相应回应中明确说明劳务派遣员工办理了综合计算工时工作制的审批手续，但办理了审批手续是否等于可口可乐公司实行综合计算工时工作制没有损害劳务派遣员工的利益？
根据《劳动部关于职工工作时间有关问题的复函》(劳部发[1997]271号)第五条规定：“依据劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》第五条的规定，综合计算工时工作制采用的是以周、月、季、年等为周期综合计算工作时间，但其平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。„„综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间，„„延长工作时间的小时数平均每月不得超过36小时。”
我们对照可口可乐调查报告所介绍的广州装瓶厂的工作时间为例的话(前提为广州装瓶厂以季为周期综合计算工作时间，一、二、三月为一个季度，之后月份依次类推)，那么在2008年7月劳务派遣员工的工作时间为312小时。按照2008年7月的工作时间计算，其中休息日为8天，实际工作天数应该为23天，单月超过的工作时间为128小时。由于8、9月不是生产淡季，综合平均计算下来单月的加班时间已经严重超过了平均每月不得超过36小时的标准。这也说明可口可乐公司违反《劳动合同法》第六十二条第一项规定：“执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护，”没有履行用工单位应当履行的义务。
而加班工资、节假日工资如何结算的问题，也是值得我们反思的。
三、关于用工单位与劳动派遣单位关系的质疑
事实上，《可口可乐调查报告》中除了对包括克扣、拖欠工资、劳动合同违法和信息隐瞒、工资低于最低标准、超长时间加班、职工安全防护措施缺乏等八个方面提出指控外，同时也指出“劳务派遣公司严重违反劳动法规，可口可乐对此却不管不问”。
报告发表后，可口可乐东莞厂表示，已经对派遣工的伙食进行改进。东莞厂在声明中表示，对派遣工未能吃到东莞厂给付东区人力资源每人每天16.5元的伙食标准的问题，该公司已责成派遣单位立即加以纠正改进。并派公司行政管理人员直接参与管理派遣工的伙食，并采取措施，保证了派遣工吃饱吃好。
尽管如此，派遣工人的利益已经受到了损害，报告中提到许多问题，虽然有些偏颇，但是却反映目前劳动派遣制度上存在着一些漏洞，使得很多企业利用它们钻了法律的空子。
4.思考总结
人才派遣服务可以通过为公司提供灵活的用人方案，提高其商业运作效率及企业管理的弹性。一些公司会通过劳务派遣的形式降低人力成本，从而提升公司财报业绩。派遣员工以及其他弹性制员工在发达国家中普遍存在，人力资源公司万宝盛华估计派遣员工在发达国家
约占公司总用工人数的20％。
新《劳动合同法》实施后，企业在人力资本投入方面经受较大的压力，更多的中国公司开始采用劳务派遣的形式雇佣员工。一些被劳务派遣的员工处于弱势地位，他们期望劳务派遣公司的集体合同能够帮他们争取到公平的薪资水平和保险保障，但实际情况中常常不尽如 人意。可口可乐公司此次劳务派遣**的根源亦在于此。
事实上，可口可乐公司提供的待遇其实在业内已经算是不错的了，但是也存在着重重的问题，这就表明我国目前的劳动制度还存在着很大的缺陷。就目前的一些实际情况来看，许多单位更加把劳动派遣作为一种逃避责任和降低用人成本的方式，出现了“逆向派遣”等形式，严重干扰了正常的用工顺序，也极大的打击了一部分劳动者的积极性，不利于劳动力市场的建康发展。由此看来，劳务派遣的有序管理，涉及的不仅是一些劳动者的待遇问题，也是能否保护劳动者正当权益和劳动力市场有序发展的有效保障。
所以笔者认为，尽管《劳动合同法》的颁布确定了劳动派遣的一些权利和义务，但是这还远远不够，劳动派遣的用工形式有待规范。
从2007年12月28日《工人日报》刊登的《劳动和社会保障部对劳务派遣用工有了明确标准》（[5]人民网
[6]人民网
第三篇：可口可乐营销渠道分析
目录
1.可口可乐公司现状.............................................................................................................................................2 1.1可口可乐公司概况.....................................................................................................................................2 1.2可口可乐公司产品.....................................................................................................................................2 2.可口可乐公司渠道结构.....................................................................................................................................2 2.1长度结构.......................................................................................................................................................2 2.2宽度结构.......................................................................................................................................................2 2.3广度结构.....................................................................................................................................................2 3.可口可乐公司渠道管理方案...........................................................................................................................2 3.1间接渠道成员管理.....................................................................................................................................2
3.1.1可口可乐的渠道成员的选择...........................................................................................................2 3.1.2可口可乐分销渠道成员的培训......................................................................................................3 3.1.3分销渠道成员的激励........................................................................................................................3
3.2分销渠道物流管理.....................................................................................................................................3 3.3分销渠道预售制管理.................................................................................................................................3 4.可口可乐公司渠道建设中存在的问题..........................................................................................................4 4.1价格不易管理..............................................................................................................................................4 4.2跨区分工合作不明确.................................................................................................................................4 4.3工作效率低...................................................................................................................................................4 4.4销售积极性低..............................................................................................................................................4 5.可口可乐公司渠道改进和创新的建议..........................................................................................................4 5.1统一利润标准..............................................................................................................................................4 5.2制定统一服务标准.....................................................................................................................................4 5.3重视培训专业人才.....................................................................................................................................4 5.4提高利润.......................................................................................................................................................5 可口可乐公司营销渠道决策与管理研究
1.可口可乐公司现状
1.1可口可乐公司概况 可口可乐总部在美国，是全球最大的饮料公司，同时，在全球的饮料销售市场上，它也是领袖和先锋。其包括世界最著名的五大软饮料品牌中的四个，分别是可口可乐、芬达、雪碧和健怡可口可乐。可口可乐已连续成为中国最著名商标之一，据1999年，盖洛普在中国的调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。
可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，占了中国9%的软饮料市场，以及33%的中国碳酸饮料市场。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。1.2可口可乐公司产品
可口可乐公司主要的产品有：可乐（可口可乐，健怡可口可乐），引用纯净水（水森活），汽水（雪碧，芬达，醒目），果汁饮料（美汁源，酷儿），茶饮料（茶研工坊），其中各产品的配方和规格也各有异。
2.可口可乐公司渠道结构
可口可乐公司是一个大型的快速消费品公司，所以，其营销渠道结构也是一个复杂的结合体。概括的说，就是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道组合。2.1长度结构
利用其他组织机构的分销渠道和营销经验，迅速将产品推向市场，对资金的使用有一定的安全性企业不必设置专门机构或专门人员，节省人力、物力和财力。所以可口可乐的分销商由代理商，零售商和经销商。2.2宽度结构
密集型分销渠道，也称为广泛型分销渠道。指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。而可口可乐正是密集型分销渠道。这种分销渠道能增大产品的市场覆盖面，网点密度高。可口可乐公司的产品出现在百货公司、连锁超市、便利店、小商店等地方，总之，在任何地方人们只要想买饮料，就能买到可口可乐的产品，这种十分密集的渠道策略，增强了可口可乐的竞争力，为可口可乐公司提供了广阔的市场覆盖面。同时密集型分销渠道存在缺点是容易导致市场混乱，渠道管理成本较高。2.3广度结构
渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。可口可乐公司使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。
3.可口可乐公司渠道管理方案
3.1间接渠道成员管理
3.1.1可口可乐的渠道成员的选择
1．制造商：制造商自己生产，寻找合作伙伴实行就地联营生产。2．批发商：大型的综合批发市场，如浙江商城等批发市场；或在每个地方直接设立公司的经销商子公司。
3．零售商选择：传统食品零售渠道，如食品店、食品商场等；娱乐场所，如旅游景点，健身场所等；小摊位，如小橱窗商店等。
4．代理商：制造代理商、销售代理商、采购代理商、佣金代理商、进口和出口代理商、信托代理商
3.1.2可口可乐分销渠道成员的培训
可口可乐公司的用人策略，最为独特的一点就是“本土化”。其精髓就是：在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；销售方针、人员培训由总公司统一负责。1．基础培训。主要包括入职简单的培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等。通过这些培训，让员工了解到可口可乐公司的发展历史、企业精神和文化等。
2．技能培训，就是根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。这样能让企业的职员具备一定基础技能。对专业人员进行管理技能培训，即对好的业务人员进行持续不断的教育。锻炼他们管理能力。让企业更加的高效运作。主要有知识扩大型培训和知识更新型培训。
3.1.3分销渠道成员的激励
主要采取一般企业的激励模式：为员工提供各类奖励，包括礼品卡、印有公司标志的物品、运动会门票等；提供晋升的鼓励；提高工资或者发放奖金等。3.2分销渠道物流管理
可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。
在可口可乐建立销售运作模式的前提条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。3.3分销渠道预售制管理
1.有序地开发客户：由业务代表定期、按区域、按线路拜访客户（零售客户和经销商客户），先订货后送货。
2.有序地建立销售渠道：分区划定线路，划分销售区域。
3.有序地管理业务代表：一个销售区域一位区域经理或主任，每一条销售线路一位业务代表和一位驾驶员。4.有序地管理市常:（1）差异性管理：由于分销售区域、销售线路会碰到地段好坏、客户分布不均匀，造成销量与努力程度不一致、苦乐不均这个问题。可口可乐采用下面几个办法来解决: 一是线路范围大小调节。市中心一类商业区销量潜力大的，线路范围就小一些；二三类商业区的线路范围就大些。二是销量指标调节。每条销售线路 的销量指标不搞一刀切，采用系数，销售线路之间销量指标最高的与最低的相差一倍。三是按完成率考核，不按绝对数考核，销量第一的并不是完成率第一的。四是奖金考核按完成率计算，而且完成率最高只占奖金的6O％，奖金的其余40％是生动化、客户关系、建议等软性指标。
（2）区别对待跨区域销售问题：对客户总部在某个区域、某条销售线路，分店在另一个销售区域、另一个销售线路上，由总部总店配送的情况，总部总店在谁的区域、谁的线路上销量就归谁。对偷袭其他区域、其他销售线路客户的情况，一是不发现不管，二是发现后归还客户，三是没收销量。对跨区杀价抢客户的情况，一发现即停止送货，扣当事业务代表及其主管奖金，或警告处分、调离线路。
4.可口可乐公司渠道建设中存在的问题
4.1价格不易管理
可口可乐产品的出厂价格各销售区域并不一致，部分地区间差价明显,容易出现窜货现象，且不易管理。4.2跨区分工合作不明确
跨区域及系统间合作存在困难。中国客户管理组与各装瓶厂之间的分工尚不明确，并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程。4.3工作效率低
渠道中间商的工作单一，没有创新。使得销售业绩等没有突破。4.4销售积极性低
渠道销售商积极性不高，因为利润不高。就市场而言，可口可乐产品的价格标杆作用使得多数客户都将其作为吸引下游客户的主要品种，普遍更倾向于让利于其下游客户，这就使得市场中自然而然的形成了任何一个中间商都无力维持可口可乐产品的高利润状态的局面。事实上，每当可口可乐需要采取措施提高客户单位利润时，伴随而来的必然是大量的区域或者渠道间冲货问题的产生。同时，就可口可乐公司而言，维持合理的低的批发价格可以使得可口可乐产品获得更大的市场占有率，获得更多的总体销量，因此，严格控制中间商的毛利是可口可乐公司始终都十分重视的工作。
5.可口可乐公司渠道改进和创新的建议
5.1统一利润标准
对于部分跨区域的重要客户，可口可乐公司应该尽早协调并制订跨系统间的统一的利润标准。必须明确规定，什么客户拿什么价，那么只能在那个区域卖，不能越区，否则给与一定的惩罚，如：取消其售货资格，罚款等。这样的方式可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题。5.2制定统一服务标准
强化中国客户管理组与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题，首先，可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。
5.3重视培训专业人才
可口可乐公司一贯重视对于人才的培训。他们在世界各地建立有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。以中国为例，可口可乐公 司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，目标是专业培训高层管理人员。可口可乐系统本身是全球性的，因此他们还会派员工到美国总部及其他地区，跟系统内的同事学习交流。5.4提高利润
努力重视提高合作伙伴的利润，增强其销售可口可乐系列产品的信心，同时，十分注意保持恰当的合作伙伴的区域规模，争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平，提高可口可乐产品对于客户的影响程度，维持客户的积极性。保持合作伙伴与一般批发客户的利益平衡是维护合作伙伴和批发商的销售积极性的重要因素，也是最难以管理和控制的因素。这种平衡需要可口可乐既要保持价格平衡同时还要保持区域及渠道间的平衡，并且平衡是一个处于不断变化的状态，需要可口可乐持续的调整。然而，在现实中，部分运营基础好并且管理到位的可口可乐装瓶厂的实际控制能力表现得非常出色。强化对于中国市场的中间商渠道客户的研究工作，一方面可以帮助可口可乐更好的了解中间商客户的运作特点和运作方法，同时，还可以更加有效的提高可口可乐101项目的实际运作质量；另一方面，可以帮助可口可乐更加专业的与客户沟通，教育和影响客户，使得客户能够更好的接受可口可乐文化。
第四篇：可口可乐印度案例分析
可口可乐印度案例分析
摘要印度“杀虫剂可乐”事件使可口可乐陷入了前所未有的危机之中可口可乐的品牌信誉也遭到了严重的打击。可口可乐在印度面临的危机是所有知名的全球化公司在各国市场上扩张过程中都有可能遇到的因此对可口可乐印度案例进行深入分析有助于为其他知名的全球化公司解决和避免类似反商业活动提供一定的参考。本文首先简单地介绍了可口可乐印度案例的背景其次对可口可乐在印度市场上采取的战略进行分析和评价然后比较分析了科学与环境中心关于“杀虫剂可乐”的报道和可口可乐公司发表的“传言与事实”在这种情况下消费者往往是感性判断的最后提出了可口可乐公司的短期战略措施和长期战略措施以重建可口可乐在消费者心中的品牌信誉并避免类似事件在未来再次发生。
关键词可口可乐印度杀虫剂可乐危机战略
一、案例背景简介可口可乐公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注册为商标。1895年在所有国家/州和美国境内销售到1910年达到370个加盟商。2003年全球品牌排名显示可口可乐是世界排名第一的品牌其品牌价值估计在7045000万美元。公司总部设在美国乔亚州亚特兰大在全球超过200个国家拥有分公司是全球最大的饮料公司拥有全球48市场占有率以及全球前三大饮料的二项可口可乐排名第一百事可乐第二低热量可口可乐第三。
正是这样一个全球性的跨国公司在印度的投资过程中却经历坎坷甚至屡次面临危机。印度是全球最古老的国家之一从1947年取得独立主权以来印度人民一直遵循自力更生的原则他们相信一个国家要想取得真正的独立经济独立是非常必要的。在这种思想的主导下外资在印度市场上一直受到限制很多跨国公司都因此被挡在了门外。1977年印度Janta党政府上台后由于可口可乐公司反对根据外汇管理法FERA向政府透露其配方并减少其股权的政策公司被迫从印度市场撤离。直到1991年印度经济开始改革印度政府取消对外资的限制。印度拥有十亿人民但是软饮料的人均消费量很低。全国人口的百分之十居住在城市地区或大城市每年软饮料人均消费量为十瓶左右其余的百分之九十都居住在农村、小城镇地区并在每年的软饮料人均消费量在四瓶以下。虽然印度目前并不是可乐的大市场相比于美国本土人年均837盎司的可乐消费量印度人年均仅8盎司的消费量微不足道。但是可口可乐公司认为随着印度中产阶级不断壮大它是一个极有潜力的市场。1998年至2002年印度软饮料的销售额增长了76并预计2012年以前每年至少增长10以上。
正是因为这个潜力市场的巨大吸引力阔别印度16年的可口可乐于1993年重返印度市场。从1993年到2003年可口可乐在印度的投资比美国多10亿美元使其成为该国最大的国际投资者之一。可口可乐在印度是领先的软饮料品牌2002年取得39销量的增长率远高于印度该行业23的增长率同时也在一定程度上促进了印度经济的增长和就业水平的提高但是可口可乐在其饮料领导者地位的背后却也麻烦不断。市场领导者在其占领市场获取收益的同时也容易成为非政府组织反商业活动的众矢之的如世界著名的耐克公司曾受到全球交易所反血汗工厂的攻击。科学与环境中心CSE是印度著名的非政府组织常用的战术是通过反商业活动来获取消费者和媒体的支持曾先后几次对可口可乐公司及其产品进行了攻击。从2003年2月份金丽瓶装水事件到这次“杀虫剂可乐”事件可口可乐正面临着严重的信誉危机。
二、可口可乐在印度的战略评价可口可乐在1993年重返印度市场的时候百事可乐已经早在80年代通过合资方式创造性地提前进入了这个自由化市场。到
1991年印度的新经济政策取消了对外资的限制百事可乐最终买下它的合作伙伴成为全资子公司在1994年结束合资公司的关系。百事可乐的先入为主使印度消费者了解并熟悉百事品牌这使得可口可乐在刚进入印度市场的时候处于一种不利的地位但是可口可乐公司在对印度市场进行充分调查和分析的基础上采取一系列有效的战略措施在短短的几年时间里使可口可乐品牌被广大印度消费者所接受可口可乐公司最终处在了印度饮料市场的领先地位。在进攻印度市场的时候可口可乐公司主要采取了本土化战略和独特的品牌定位战略其中还成功的运用了定价策略、广告策略以及促销策略等等。
一本土化战略所谓的“本土化”是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境淡化企业的母国色彩在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略使其成为地道的当地公司。据此有人也把“本土化”称为“当地化”。
1993年刚进入印度市场时可口可乐公司并没有采取本土化战略销售的产品代表的是美国的生活方式因而未能取得预期般成功。后来可口可乐认识到一个单一的全球化策略或模式在语言、文化、政策各异的东道国中将无法有效运行于是可口可乐提出了“思想和行为当地化”的战略思想在印度采取原料本土化、制造本土化、人力资源本土化、广告促销及品牌本土化等战略措施。
可口可乐除了“秘密配方”的浓缩原汁以外其他一切设备、材料、运输、销售等都由当地人自制自办总公司只提供技术服务。可口可乐公司在印度拥有7000名本地雇员二十七家全资拥有的装瓶公司十七家专营公司以及二十九家合同包装商为公司生产大量产品。充分利用了当地的劳动力资源和知识资源的优势增强了对当地的亲和力以及对当地文化、市场的了解。同时又在一定程度上促进了印度经济尤其是相关行业经济的发展有效地带动了当地就业水平的提高。除了其自己的雇员可口可乐通过其采购供应和分销网络间接创造了另外125000个印第安人的就业。
此外可口可乐通过调查发现印度当时的购买中品牌描述极少很多消费者尤其是村镇消费者仅仅是要买冰镇饮料并不特别指定某一品牌。印度的冰镇饮料也不像在美国那样能随处买到只有15的零售点卖软饮料。针对这一需求可口可乐的市场战略就放在致力扩大“冰凉”的概念上将其与对电影的文化狂热联系起来。可口可乐的广告和促销策略都一起使用本地语言和习惯用语。可口可乐公司聘请了一位印度最红的明星在电视上做了一系列广告将可口可乐的品牌定位为“冰镇饮料”。这位巨星穿本土服装用本土语言通过电视向印度的每一个地区传递着“Thanda”印度语冷的意思的概念。这个商业性幽默短剧讲的是无论送给巨星什么饮料他都一副挫败的表情直到给了他可口可乐结束的时候下边定格的是“冰凉就是可口可乐”将可口可乐品牌定位为“Thanda”一般的就像茶酸奶冷饮或柠檬水这样的本土冷饮。
可口可乐的本土化战略将全球化与本土化相结合入乡随俗将企业文化融入和植根于当地文化模式。使得国际知名品牌可口可乐在印度深入人心、赢得广大消费者认同并成为印度领先的饮料品牌。
二品牌定位战略品牌定位战略就是对企业品牌定位的总规划和长期计划并且根据经营变量的变化进行不断的调整和更新。其中品牌定位指为企业建立一个与目标市场相关的独特品牌形象从而在消费者心目中留下深刻的印象使消费者以此来区别其他品牌。可口可乐认识到印度的城市与农村在很多重要的方面是两个截然不同的市场。在农村市场中无论是饮料种类还是独立品牌都不发达任务是
扩大品牌定位而在城市市场上具有较高发展程度的种类和品牌任务是缩小的品牌定位重点是通过提供独特而富有吸引力的价值来分化。根据这一现状可口可乐公司将印度分为两大类市场即城市市场和农村市场并采取独特的品牌定位战略。
城市市场包括都市地区和大城市拥有国家4的人口。这部分人具有较高的生活水平追求生活品质享受他们从越来越多的社会和经济自由中得到的好处。于是可口可乐将这个市场的产品品牌定位为“Lifehotoaisi”生活就应如此将可口可乐品牌与这部分消费者享受生活的心理充分结合在一起。农村市场包括小城镇和农村地区拥有国家96的人口且主要是低收入者和中产阶级。这部分消费者对饮料的需求主要源于出门在外解渴之需不注重饮料的品牌或种类但饮料的价格确实是消费者需求的重要影响因素。基于此可口可乐公司农村市场上的可口可乐品牌定义为“ThandaMatlabCoca-Cola”将可口可乐饮料定义为冰镇饮料具备冰凉、美味等多重意义迎合了广大消费者解渴的需求。同时为使可口可乐的价格能够被这个高潜力的农村市场消费者所接受可口可乐引入200毫升一瓶的迷你瓶装可乐比城市市场上传统的300毫升瓶装可乐小价格是传统瓶装可乐的一半。这种定价策略缩短了可口可乐与柠檬汽水茶饮料之间的差距使软饮料首次真正被接受。
独特的品牌定位战略使可口可乐公司2003年在城市地区的产品销售额实现24的增长并且成功的打开了农村这个高潜力市场。从2001年到2003年可口可乐的农村市场占有率从13增至25农村软饮料人均消费量翻了一番。2003年实现农村产品销售额增长37。
从可口可乐公司在印度市场所取得的成效可以看出可口可乐实施的本土化战略和独特的品牌定位战略是非常成功的。面对百事可乐强大的竞争压力可口可乐正是因为对印度市场进行充分调研、分析成功实施本土化战略和独特的品牌定位战略以及一系列相应的策略才在短短几年的时间里取得了印度饮料市场的领先地位成为该国最大的国际投资者之一。虽然可口可乐公司屡次遭到非政府组织的攻击甚至面临危机但是从战略角度来看可口可乐的成功是不可否认的。
三、关于CSE的报道以及可口可乐的“传言与事实”一“杀虫剂可乐”事件报道2003年8月5日印度一家民间环境监测机构——科学与环境中心CSE基于污染监测实验室PML的测试结果公布了一份名为“HardTruthsAboutSoftDrinks”的调查报告。报告称可口可乐、芬达、雪碧、百事可乐、美年达、七喜等12个牌子的饮料对印度公民都是非常危险的软饮料所有样品都含有林丹、DDT等可以用来做杀虫剂的有毒化学物质它们的含量远远超过了欧盟所规定的允许含量的最高限度其中可口可乐品牌含有的农药残留为平均0.0150毫克/升比欧洲经济委员会欧共体限制高出30倍。如果长期饮用这些饮料消费者的神经系统、免疫力将会遭到严重破坏并会患上包括癌症在内的多种疾病。染监测实验室PML还测试了在美国出售的可口可乐和百事可乐产品结果发现饮料中没有农药残留。
科学和环境中心宣布报告后的第二天可口可乐和百事可乐公司的印度区总经理举行了联合新闻发布会对CSE和他们的实验室检测结果的可信性表示质疑否认产品中含有超标农药成分并称在印度出售的可乐产品实施了与美国和欧洲相同的严格标准。随后这两家公司发起独立运动以让市民放心还同时在印度的几家大报上刊登大幅广告向消费者做出质量保证。同时可口可乐还在自己的公司网页上发表了一份“传言与事实”的文章来证明自己的清白。
二可口可乐发表的“传言与事实”传言可口可乐在印度的产品中含有高于欧盟规范的的农药残留量。
事实在整个印度的所有业务中我们产品源水以及成品采取了严格的质量监
测。我们测试的地下水中杀虫剂的含量是十亿分之一的水平。这相当于十亿水滴中的一个水滴。这些测试要求在采用认可的实验室的专业设备才能得出准确的结果。即使在这些严格的微乎其微的水平我们有能力按照国际公认的安全规范。
传言在印度销售的可口可乐产品是“有毒“和不适合人类食用。
事实我们品牌的饮料没有污染和毒性。我们高品质的饮料始终是安全和令人耳目一新的。在全球各地有200多个国家的消费者每天购买我们品牌的产品超过一亿次因为可口可乐是一个品质的象征。
„„可口可乐公司试图通过“传言和真相”这篇文章来斥责非政府组织科学与环境中心毫无根据的指控质疑污染监测实验室PML的检测结果并对传言背后的事实做进一步解释可口可乐饮料生产用水符合了最高国际标准公司的产品都是世界一流和安全的。以此向印度消费者证明可口可乐产品的质量和安全性。
科学与环境中心发表的“杀虫剂可乐”报道与可口可乐公司的“传言与真相”给出了两个截然不同的观点。面对这种情况广大消费者很难弄清楚孰是孰非只能很感性的进行判断而且在政府或法院等权威性组织给出最终结果之前总是会持有“宁可信其有不可信其无”的心态。因此不管“杀虫剂可乐”报道是真是假都将会对可口可乐公司造成很大的影响使消费者对可口可乐品牌的信心受到打击。这是作为市场领导者的可口可乐公司必须应对的另一面市场领导者地位会给公司带来品牌信誉和市场占有率的扩大但同时历史表明拥有最强的品牌最大的市场占有率的知名公司最有可能成为非政府组织反商业活动的目标。全球交易所因为咖啡公平贸易问题对星巴克的攻击和对耐克在亚洲建立血汗工厂的攻击等等所有这些例子都是非政府组织利用这些公司强大的声誉来攻击他们。成为非政府组织一个有吸引力的攻击目标有时候并不意味着那些公司一定有漏洞存在但是这样的反商业活动攻击却足可以让一个企业陷入危机正如当下的可口可乐公司遇到的困境。
针对消费者感性判断这一特征作为攻击目标的可口可乐公司仅靠发表一篇“传言和真相”来澄清事实的真相是远远不够的公司和他的领导团队必须对他们的有关CSR企业社会责任的声誉风险危机进行系统的战略性的思考并采取战略应对措施减轻这些攻击带来的风险并化解危机重建可口可乐的品牌信誉甚至避免类似事件的再次发生。
四、重建公司信誉的战略措施尽管可口可乐否认污染监测实验室PML的测试结果的真实性试图通过各种方式澄清自己的清白并向公众作出了产品质量和安全性的保证公众似乎更相信科学和环境中心的报道。印度政府决定将可乐样品分别送交中央食品技术研究所和中央食品实验室进行独立检测。无论CSE的测试结果真是与否可口可乐公司已被卷入了一场前所未有的危机之中。可口可乐公司的销售额在短短两个星期下降30-40全国各地的许多大型俱乐部零售商餐馆和大学校园已经停止销售可口可乐。
“杀虫剂可乐”事件对可口可乐公司的信誉是一次严重的打击此次信誉危机直接威胁到可口可乐公司在印度市场的生存和发展。重建可口可乐品牌在印度广大消费者心中的信誉迫在眉睫。
在实施相应战略措施或公司计划之前首先必须明确战略目标是什么分析“杀虫剂可乐”事件产生的原因或者根源是什么。目标驱动正确的战略以及该战略的最佳执行问题的原因使战略更有针对性。在这种情况下可口可乐明确的主要目标是重新赢得消费者媒体以及政府的信任重建品牌信誉。但可口可乐还有许多次要的目标包括1使全社会特别是可口可乐产品的全球消费者以及可口可乐公司的投资者放心2利用这种情况通过承担起更多的社会责任以及周到全面的解决攻击的方式凸显市场领导者风范以争取竞争优势和宝贵的声誉资本3从根源入手彻底解决这个问题不局限于解决目前的危机而是致力于避免未来类似情况的再次出现以阻碍可口可乐关键的印度市场的发展。根据可口可乐公司当前的主次要目标可以将可口可乐的战略应对措施分为短期战略措施和长期战略措施。短期战略措施主要用来解决当前信誉危机重新赢回消费者、媒体、政府以及投资者的信任长期战略措施主要是用来凸显可口可乐公司市场领导者的风范承担起一个企业公民承担的社会责任解决问题的根源避免类似危机的再次出现。
一短期战略措施
1、与主要目标群体公开沟通为重新赢回可口可乐在消费者、媒体以及政府心中的品牌形象首先必须和相应的目标群体进行有效的沟通。可口可乐的目标群体主要包括公众媒体员工加盟商国家政府和供应商。虽然可口可乐公司否认了科学与环境中心的测试结果的真实性并表明可口可乐产品的杀虫剂含量在法律规定的标准之内但是人们似乎更相信CSE的报道所以有必要进行进一步的沟通。开放坦诚的交流是沟通的关键请相关权威专家或机构对产品进行独立、公开、透明的测试让媒体亲自见证测试结果将其公布于众并借助广播、电视、网络、平面媒体、现场全方位与消费者进行沟通。同时向目标群体表明公司愿意以有利于印度消费者的方式来解决此类问题并对产品的安全性做出进一步保证尝试与目标群体之间建立一种伙伴关系。
2、尝试与CSE的合作科学与环境中心作为“杀虫剂可乐”事件的发起人它的一言一行对可口可乐的声誉以及未来是否会发生类似事件起着重要的影响作用。虽然在这个事件中CSE与可口可乐处在对立的立场上但是仍要不放弃任何一丝希望尝试与CSE的合作。案例中谈到科学与环境中心的领导人苏尼塔纳瑞恩是印度的可口可乐总裁古普塔以前的同学所以合作或者谈判并非没有可能。此外想办法去挖掘他们这样做的真正动机、最终的目标以及想要的结果试着找出问题的根源。巨大的声誉好处可能来自这样一种伙伴关系甚至是合作的意愿。
3、加强与政府的关系不论与CSE的合作关系是否有可能公司必须以各种方式加强与政府之间的关系。当这种事件发生时政府就会成为人们最后信任的权威组织。政府对这件事的态度和最后的测试结果将对消费者关于“杀虫剂可乐”事件的看法起着引领性作用并且政府的手中掌握着是否停售可口可乐产品的决定权政府还将涉足新标准的制定。在印度强大的政府关系很重要公司可以给印度政府提供一些好处来加强和维持这种关系那会使公司在以后的投资和发展中避免很多不必要的麻烦。
二长期战略措施“杀虫剂可乐”事件归根结底就是企业社会责任问题企业在社会责任方面做得好坏直接关系到人们对这个企业品牌的接受程度。可口可乐在印度发展过程中一直强调自己要成为印度的“企业公民”就是要成为一个具有社会责任感的公司。因此面对这样的信誉危机可口可乐应该使自己作为一个更有社会责任感的公司凸显出来。虽然在事件刚爆发是可口可乐和百事可乐的统一战线是一个正确的策略但是现在是时候利用一个机会向关键目标群体展示一个地区领导者的风范。“杀虫剂可乐”事件对可口可乐来说是一次危机但是如果处理得当它同样可以转化成一个正面的机会通过听取消费者的声音解决一些地区水资源短缺问题减少在印度的污染等方式来缓解地方一级的紧张局势可口可乐公司就相当于在其全球声誉资本帐户上存了款。
1、利用网络资源设立一个沟通平台在事件发生不到两个星期可口可乐销量下降超过30说明客户对这个问题是非常关注的。可口可乐需要听到客户的声音
并将公司的信息传递给客户网络沟通平台便是首选。公司要有专门的人或部门来负责维护公司的网络互动平台对客户的问题进行及时解答对客户的质疑进行直接解释认真听取客户对公司发展以及社会责任方面提出的合理建议和富有新意的想法来激励公司达到一个更高的责任水平同时及时将公司解决这个问题的想法和做法发布到沟通平台上充分体现公司的社会责任感。
2、内外兼修实施水中和战略受这次危机启发要想在未来避免类似的反商业活动企业应该做好企业社会责任的各个方面。可口可乐作为印度最大的饮料投资商每天的耗水量是非常巨大的水资源的保护应该作为可口可乐企业社会责任中重要的一部分。随着人口增加以及城市化进程的加速可用的水资源会越来越稀少政府以及市民会对保护水资源引起更大的重视。可口可乐公司应该负起企业社会责任参与到当地社区之中帮助他们解决这个问题体现市场领导者的风范。保护当地水资源解决缺水问题可口可乐公司应该内外兼修实施水中和战略。
内修——打造“绿色”工厂。在生产和装瓶过程中引入节水设备并实施水资源再利用和水体恢复工程。用不需要用水的新工艺代替原本需要用水的环节如用空气洗罐生产线代替用水清洗瓶子。那些废水经过净化处理后引入居民区成为流动的水系为居民区的喷泉、绿化、洗手甚至冲厕所提供用水。同时实施废水在线监控系统以便持续监测废水水质。虽然这样做的投入可能是相当大的但是从长远来看这样能增强可口可乐的声誉资本并带来巨大的好处。
外修——合作环保。保护水资源除了要打造“绿色”工厂还应该加强对外合作。可口可乐公司应该与当地保护水资源的非政府组织进行合作提供一定的资金保护当地重要的淡水流域。使可口可乐在印度甚至全球的形象得以提升与其全球最具价值.
第五篇：可口可乐电视广告案例分析
可口可乐广告营销策略成功之所在
——电视广告
内容摘要：
可口可乐公司1886 年诞生于美国，以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界。2004 年，美国《商业周刊》公布的全球最具价值的100个品牌中,可口可乐以674 亿美元的品牌价值位居榜首。即使可口可乐一夜间焚毁殆尽，凭借它品牌价值就可以重新站起来。可口可乐的存在是一个奇迹，不能效仿的奇迹。它为中国品牌的广告营销策略之路指引着，对我们的企业有着深刻警醒的启发。
可口可乐虽然是不可复制之路，但它的每一个细节都与商品经济中的广告战略息息相关，因此我们要从它成功之处汲取宝贵经验。
众多学者对此说出了自己独到的观点及对企业提出了宝贵的意见，百家争鸣，百花齐放。
关键词：可口可乐 美国文化 品牌营销 情感植入
可口可乐在漫长的成长时期，不仅打造了一个世界知名的品牌，更重要的是：在不知不觉中，可口可乐积淀成一种美国文化，甚至成为美国文化的代表。当时，可口可乐已经走过百年的历程，这意味着从美国的百岁老人到咿呀学语的幼儿都接触过可口可乐，美国人是喝着可口可乐长大的。此时的可口可乐已经不仅仅是品牌，它更是美国文化的象征。
可口可乐已经不是一种饮料，它伴随美国一起成长，伴随着美国人一起成长，它已经成为美国的象征。这就是可口可乐这一品牌之中不为人知文化魅力。它指引着可口可乐前进的方向。使其广告随处开花，随地扎根发芽。正是其深厚的文化魅力，带给可口可乐成功的品牌营销。可口可乐不仅满足人们生理上的需要，更是满足了消费者的心理需要，一种精神寄托。
可口可乐的成功不仅仅在于其产品爽口，更重要的是其成功的广告营销策略塑造了伟大的品牌。有些学者提出，可口可乐的成功不单单是品牌文化的魅力，更是可口可乐注重商品的本土化经营策略。可口可乐在美国运用了忠诚、爱国这一品牌诉求，而在中国的广告营销策略中完全根据中国人的生活习惯、文化底蕴、心理诉求来进行营销活动。广告策略贯穿和配合了“本土化”的路线。i这才是可口可乐成功的所在。因为，抓住消费者心理才是广告效果发挥到最大的根本。
最简单的一句话：在广告上必须用消费者明白的方式去沟通。启用张惠妹、谢霆锋这些“新人类”做广告模特，走“年轻化”路线，由于年轻，消费者很容易接受。并且，选择名人代言这一最直接，最有效的方式，成功的将可口可乐推销给素有崇拜情节的中国国民。将广告效用发挥最大。并且，在广告制作中，多次、积极的运用中国元素与国人达成共同的情感诉求。
举个列子，可口可乐一直延续的一个传播理念“要爽自己”。由潘玮柏、余文乐、刘翔和SHE拍的一则电视广告。其主要定位于大众市场，面向青少年大众，追求时尚，个性的年轻人。他们有自己的观念，风格，随心所欲，正如广告中所传达的要爽自己，广告中选了当红女子团队SHE，时尚歌手潘玮柏，酷酷的余文乐，以及广受我们中国人喜爱的奥运冠军刘翔，这么强大的阵容足以吸人眼球，再加上广告中幽默及几段甜蜜的恋情，引发青少观众的极大兴趣。整个广告的风格与调性轻松诙谐，而且充满着浪漫情怀，洋溢着青春活力，反映着一群年轻人特立独行的生活，极具戏剧性。这种通过情感诉求，以一种感性的方式反映年轻人的喜怒哀乐，迎合的目标受众的喜爱。进而培养了一批忠实的消费者。
同时，可口可乐在中国的广告策略完全过滤掉了美国情节，追逐中国文化，扎根“本土化”。适应各国感性需要才是可口可乐成功的关键，不然，也只能是敝帚自珍。
是什么让这个“百年老字号”常青？其实，其核心就在于可口可乐对于品牌情感的经营。
早先的可口可乐公司在品牌策略上提出3A：让消费者“买得到、买得起、乐意买（Availability、Affordability、Acceptability）”。1995年，可口可乐将其调整为更具挑战性的3P策略：“无处不在、物超所值、首选品（Pervasiveness、Price、Preference）”。无疑，后者是前者的升级。但无论哪种策略都昭示了可口可乐与消费者进行情感沟通的不懈努力。
透过可口可乐的策略，我们已经可以看到其品牌与消费者之间建立起的深厚情感。在将消费者的日常经验、感受、态度和心理需求综合考虑之后，品牌核心简化为情感，于是成就了“活生生的、有个性的”可口可乐。
可口可乐的广告口号最能直观体现品牌“情感”的建设过程。从“要爽由自己”到“春节带我回家”，通俗、简单地表达激情或亲情最易引起消费者共鸣。于是我们每逢团圆佳节，总是可以看到电视屏幕中最暖人心的广告出现。于是就有评论称，可口可乐在严格遵守理性的“情感”基础过程中，不断地建设性地提出一些平常、通俗但越来越深入人内心的一些“情感驱动符号”。
事实上，早期的可口可乐也许并没有意识到情感经营的重要性。然而在1985年新配合改良后的可口可乐遭到消费者的抵制之后，公司才明白，品牌运作的要领，最初可能看重的是口味，但是一旦消费者对饮料怀有浓厚的感情，那么这种情感忠诚才是品牌屹立不倒的关键所在。也正是如此，曾经的一位可口可乐总裁才有自信这样说：“如果一夜之间，我们的工厂被一把火烧了，我们第二天就可以重建。但如果一夜之间把我的品牌毁了，我将无能为力。”强势品牌的价值无限，而强势品牌的价值基础一定离不开它与消费者间的情感经营。可口可乐的配方或许是无法复制的，但是其品牌经营理念和态度却值得任何企业学习。尤其在中国，民族品牌的崛起事实上是任何一个行业、任何一个领域都需要不断追求和争取的。在市场化程度越来越开放、产品交易越来越规范的今天，中国品牌面临的是经济全球化的冲击还是机会？如何像可口可乐一样，作为中国的企业文化代表，走向国际强势品牌的舞台？中国企业家面对着民族品牌缺失的市场，品牌情感的渗透已成当务之急了。
从可口可乐的电视广告来看，广告多产生的效应都取得了十足的销售业绩，良好的口碑与高效的广告诉求。可口可乐名字的由来寓意——喝起来快乐！所以可口可乐应该以此为中心，打造一个快乐的王国，让人们放松、自在、随心所欲。
综述可以看出，可口可乐的广告虽然不断的也根据市场的实时做些调整。但其主线一直都是以快乐为中心，广告之间都有很好的传接，秉承着同样的品牌理念。从而使可口可乐能够在碳酸饮料市场一直保持的龙头老大的地位。
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