逆向分析员工为什么会离职（共5则范文）

第一篇：逆向分析员工为什么会离职（共）

逆向分析员工为什么会离职

作为公司的管理者，很多时候并不需要刻意去分析员工为什么要走，而是要把员工为什么不想走的原因找到，强化这些原因，尽我们的力量不断完善公司的各类政策、创造良好的工作环境，提升自己的吸引力，就可以把员工给“吸”住，避免员工无故流失。

时间马上到5：30下班的下班时间，阿飞跑过来：“朱哥，记得带上装备，明天是足球活动时间啊！”我点点头：“OK，我记着呢。”

我们公司有足球队、篮球队、乒乓球队、羽毛球队各类体育组织，一般都是公司内部某个爱好者来组织，集团公司给一点经费用来买场地、添置球衣等，几乎每天下班都有活动，只要你原因参加，就肯定闲不住。广泛开展各类体育运动，是我们企业文化一个特点。

马云说过，员工离职主要可以分为两个原因：钱少，心凉。

之前由一个员工跟我说过，要不是我们公司有足球队，我肯定离职了。因为他非常喜欢足球，但是足球对场地和人员数量都有比较高的要求，尤其是在北京这类地方，人多场地少，想固定去踢球，还是比较困难的。从这个员工身上，我们可以去逆向思考，当我们总是去分析员工为什么要离职的时候，其实我们可以反过来去分析：员工为什么不离职？

刚才说到那个员工是因为有球踢，所以他不离职，即使有的企业给他多3000元，他也不想过去，因为去了没有球踢。于是我让手下去私下调查一下大家认为公司好的地方，发现有的员工是感觉自己待遇比较合适、或者是人际关系十分和谐、或者是工作环境舒服，甚至有的员工说就喜欢公司的办公桌，喜欢喝公司的咖啡等等，你会发现，公司很多很微不足道的地方居然就让大家满意了，就因为这个原因不想离开。这就给我们一定启发，我们作为公司的管理者，很多时候并不需要刻意去分析员工为什么要走，而是要把员工为什么不想走的原因找到，强化这些原因，尽我们的力量不断完善公司的各类政策、创造良好的工作环境，提升自己的吸引力，就可以把员工给“吸”住，避免员工无故流失。就如同追女孩子，你不能总去追，而是提升自己实力，当你有了良好的谈吐、优厚的待遇、让人羡慕的社会地位等等，女孩子自然就过来了（当然也需要去追，但是成功率会很高）。

凡事要多往前去考虑，当你把工作都坐在前面的时候，后面的麻烦就少了。所谓“预则立、不预则废”也是这个道理。

第二篇：员工离职分析（范文模版）

员工离职分析

今天早上在跟别的部门一个员工聊天的时候，才知道他想走，并且已经和他的经理说了。然后我详细询问了他想离职的原因，觉得他想离职，完全可以理解。其想离职的主要原因为：

1.本来应聘的是A工作内容，现在却要做A＋B工作内容；2.做的工作量多，工资没有相应提高，而且比本部门其它两个同事工资低几百块，心理不平衡，承诺要加工资也没有实现；

3.自己作出的贡献经常被部门经理拿去邀功，别人不知道他所做的成绩；4.在工作中，受到一些威胁，却得不到公司的充分保护。以上几点原因，基本上是他原始的说法，并没有一点夸大成分。从和他的谈话中来看，其心中已积累不少怨气，所以如果其经理不给予加工资，并加以挽留的话，该员工定走无疑。

从以上小事，不难看出，如果情况属实的话，其部门经理是有问题的。主要的问题点在于，1.分配工作不合理。工作内容和工作量的变动都要和给员工的报酬挂钩。2.缺乏公平原则。有的员工拿着高工资，却不用怎么做事情，有的员工拿低工资却做得累死累活。3.随便给出承诺。主管在给员工作出承诺的时候一定要谨慎再谨慎。通常情况，员工在得到主管的一些承诺后，会干劲十足。等到承诺期到后，假若能实现还好点，假若不实现，那会适得其反，严重还会导致一些管理上的事故。4.缺乏对下属关心问题的观察以及缺乏对下属工作的肯定。下属作出的成绩或是工作应该给予肯定，在某个项目上，给予表彰或是奖励，是非常有必要的。一个主管如果没有去照顾员工自身的利益或是很好平衡好下属的利益关系，我觉得很难会让部门的所有员工信服。管理一个几个人的部门尚且如此，更何况管理几十个人的部门呢？我觉得这是部门主管应该好好思考的问题。

在我们日常管理中，总是会碰到两类人，一类是什么大小事情斤斤计较，总想少干活多报酬，一类是任劳任怨，自己的工作做完，还可以帮别人做，很少去跟上司要求加工资。这两类人算是两个极端，其中大部分人都处在两者之间。当然了大部分老板或是管理者会偏向喜欢任劳任怨的那类人，因为这类人，工作本分努力还不计较。但是我个人觉得在这个按劳分配的社会，应该按照劳动者所劳动的给予相应的报酬，是合理的，主要是能激发其激情和创造力。任劳任怨固然是好，但是往往这类人员，缺乏激情和创造力，特别不适合关系企业核心业务的岗位。对于那类斤斤计较的，更是要不得，这类人一般只会影响团队精神，所以此类人是管理人员最不想碰到的。

第三篇：员工离职分析

如何控制员工离职(2008-10-13 13:43:19)

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杂谈

毫无疑问，21世纪商业的竞争是人才的竞争，抓住人才，留住人才是每位人力资源工作者面临的主要问题。难以想象，一个企业核心的管理人员在刚刚演讲完他那宏伟战略计划后被更加诱人的椅子和面包吸引，然后携兵带将，意气风发地加入敌方的阵营；一个优秀的技术研发人员把自己和刚刚出炉的技术成果微笑着献给竞争对手；一个走出去的基层员工专家式地谈论着该企业组织结构，管理方法，生产资料配备......事实上，一个企业的离职率较高，从成本看则意味着管理成本，招聘费用，培训费用的增加和产生；从生产管理看则意味着适合该企业的熟练劳动力和管理技术专门人才的流失，员工忠诚度的降低，组织团队凝聚力的重新整和，有效，连贯，稳定企业经营活动的断流，在职员工的情绪受到极大影响；从竞争方面看，则预示着企业管理模式，方法，制度，规范文件等无形资产的泄露，企业原有客户资源流失的可能性增加。

因此，必须有效控制和降低企业员工离职率。降低员工离职率依靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢？本文从分析员工离职原因入手，探讨和研究了相应的对策和解决方法。离职原因分析

一．个人方面

1.职业选择：这是目前大部分80后员工主要的离职原因。高校扩招；企业要求复合型，实用性，经验型，人才；员工期望过高等导致大部分80后人员先择业，再就业。然后，经过一段时间对于基层岗位的熟悉，使这些人员频繁的跳槽，以期找到更适合的职业类别以及职业层次。

2.职业发展：工作年限5——8年人员也是离职的高发人群，这部分人员已经完全具有行业把握能力，需要进一步发展，然而企业所能提供的升职空间是有限的。为了更好的实现个人价值，使这部分人员普遍采取离职行为。

3.对于工作环境的厌倦：有时，没有什么特别明显的原因，只是对于前篇一律的工作内容，与熟悉的工作环境，上班下班规律的生活感到厌倦，造成无原因离职。

4.同事关系，上下级关系不协调：对于工作伙伴的强烈不满而又无可奈何，对于组织内人员沟通困难，没有共同话题与喜好。与领导关系紧张，和不被认可。

5.个人原因：恋爱双方地域的分离，为了双方长期相处，进行离职。学习，为了考研，培训，出国等。

6.心理与健康原因：工作压力大，长期处于亚健康状态，感觉自己无法承受。

二.企业方面

1.新酬福利：这是一般情况员工离职最主要的原因，主要包括，企业所提供的薪资福利水平在同行业比较中没有竞争力，不能满足员工的物质需求；物价上涨，员工重大贡献而企业没有加薪或加薪幅度较低，没有达到最低期望值；经常性加

班，而报酬却没有依据劳动法执行，很少或没有；福利发放方面的差异性。

2.有限的成长机会：主要包括，没有发展空间，升职无望。没有培训或很少，员工感觉自己没有在企业成长，工作生活得不到进步；工作内容单一枯燥，没有挑战性，不能激发人才的工作欲；企业未能真正给人才一个施展才华的平台，导致英雄无用武之地；不喜欢企业运作方式和固有体制，升职论资排辈。

3.制度文化：集权制度集中，让员工压力加剧，工作执行性强，个体主观能动性难以发挥；企业制度惩罚性条款过于苛刻；组织关系不融洽，领导独断专行，令员工无法融入企业文化中；企业文化与实际组织脱轨，企业工作规范与实际操作背驰，让员工工作感到茫然和无助。

4.工作，生活的平等：绩效考核结果，程序公平性；同工不同酬；思想上视人等同与机器，行为上不关心，不重视，让员工没有集体感，归属感；工作得不到相应的尊重。

5.环境因素：企业不能为员工提供工作需要的硬件设备，没有一个很好的战略及领导支持,这是一些研发人员离开的主要原因；公司工作生活环境恶劣，达不到最低的安全保障；

三.外部环境方面

1.行业因素：某种新兴行业的兴起，总是伴随着一定时间的人才慌。如，计算机全面在我国进入商业领域，曾经一度造成了计算机硬件工程，软件开发，网络工程等众多方面的人才需求。而相对初期来说，可供企业选择的人才数量有限，于是形成了竞争。

2.竞争对手：竞争对手为了挖去企业关键性人才许诺优厚的薪金，高级福利待遇等，以达到挖掘人才，打击竞争对手的目的。

3.猎头公司：来自猎头公司对于企业高级人员威胁使企业疲于应付，防不胜防。解决对策与方案

一，思想方面

事业激励：工作有干头，有奔头，人才就会越干越有劲头，自然就不会产生走的念头，同时也能吸引更多的有识之士加盟。因而发展事业，拓展领域，不断创造出与高素质人才相适应的、知识与科技含量高的岗位，对于吸纳人才和稳定人才是至关重要的。

环境激励：通过营造优良的环境与氛围留住人才。人文环境主要包括政治环境、工作环境、生活环境、人际环境等。环境宽松，人际融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人才的创造潜能就能得到充分发挥，人才的工作热情才能持续长久。制度激励：通过完善管理流程和管理制度来吸引、安抚和稳定人才。这是具有根本性、长期性和全局性的措施，可通过举贤任能制度、良好的沟通机制、培训学习的制度、目标管理的制度、公平的绩效管理制度和奖惩制度等予以实现。感情激励：通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才。中层经理与人才用感情的纽带连接在一起，让下属充分感受到组织的温馨，人才一般是不会轻易离去的。

二，行动与实施

（一）企业程序与人事行为

1.招聘：招聘个人愿望与企业薪资水平和企业发展前景相适应的人才；一般管理，业务岗位，实行内部提升优先原则。尊重个人愿望，关注员工个人自然情况，在有能力的情况下，在招聘初期进行满足。

2.人力资源规划：结合企业发展水平和战略计划，制定合理有效的人员晋升计划。将组织和个人的发展目标相一致。重视员工职业生涯规划工作；实行岗位轮换制度、鼓励员工的工作丰富化；

3.培训与开发：举办由员工和领导共同参加学习的课程和讲座；利用工作闲余或生产淡季，积极开展工作或非工作方面讲座，交流会，演讲，如沟通，礼仪等；鼓励员工到各种临时的跨部门专项工作小组去工作鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格；鼓励员工就自己的研究在公司内部进行介绍或报告；设计跨部门的考察或实习工作一段时间、挂职锻炼；让员工定期参加通常不参加的会议等等，总之，使员工感到充实和进步。

4.绩效考核：不管采用那种考评方法，员工其实最为关注的是绩效考核结果和竞争平台的公平性。因此，应当做到考核结果公开，透明，考核方式科学合理，客观翔实，减少主管误差，考核依据有据可查。如有争议，应当积极处理，做到员工心里公平满意。

5.薪资福利：全面切实按照国家劳动法，地方性相关人事法律，规定实施和执行，不要有任何让员工感到不法，不公平的感觉和现象出现。切实贯彻“按劳取酬，多老多得原则”，坚持公平分配原则。设计合理，适时，多样的薪酬制度。建立员工持股计划，将员工的利益与企业进行捆绑；结合企业发展，明确竞争对手人力成本计划，支付具有竞争力的薪金，反对企业发展不顾员工利益，无视外部环境变化，墨守陈规；适当拉开薪酬差距，使不同业绩在薪酬上体现，对员工起到激励作用。定期开展薪酬满意度调查，随时掌握员工薪酬满意度。

6.福利与社会保障：全面为员工工作生活提供便利，如员工食堂，带薪年假，带薪培训，带薪旅游，困难员工慰问与补助等。为员工参加社会保险，发放福利物资应公平，公正。

（二）制度与文化建设

1.建立良好的工作政治环境：讲文明，讲礼貌，讲道德，讲卫生，讲秩序。领导以身作则。加强团队建设，关心员工成长。关注员工心里，适时沟通，解疑释惑，支持和理解员工工作。通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才。

2.改善，提供良好的工作环境：工作场地绿化，办公区域科学布置，提供优良办公设备，设施。坚持工作环境贯彻5S原则，即整理，整顿，清扫，清洁，修养活动。

3.推进民主管理：定期发布企业工作成绩，战略计划，组织规划，岗位计划，激励员工事业心，稳定员工发展心理。积极建设和推进团队文化，增强员工互助交流。及时进行员工关注的“热点问题”的研究；推进民主制度，适当请员工参加公司高层会议。加强与员工家属的联系，鼓励员工家属或亲友到公司参观，了解公司，组织员工和家属共同参加的团聚活动、联欢活动。

4.组织各类活动、推广企业文化：开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动，如组织文学创作、各类棋牌、书法、绘画、摄影等比赛，举办小型运动会，组织与外单位友谊比赛等。在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）等。通过各种刊物，研讨会，社会公益活动宣传企业价值观，解释公司规定，宣导企业政策。及时赞美和奖励员工。

5.非物质性奖励的应用：以各种形式给予奖励，经常人前人后表扬下属；以文字，图片，刊物赞美员工工作业绩。设立各种奖项，如优秀员工，主管......发明创造奖等。

三。技术方法应用

员工互动：建立总经理信箱，内部投诉电话等，及时反馈和处理员工的投诉和要求，加强与员工进行沟通。收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部门或高层；为员工提供咨询服务，解答员工个人发展，生活方面的咨询。帮助员工处理好感情上、生活上、工作上等的苦恼、压力，解决员工的后顾之忧等个人问题；

建立情报收集系统：对于关键性人才，应建立专门的人事情报系统，收集人才的情绪，想法，特殊行为。及时处理基层员工的不满和抱怨。采取主动积极措施，防止其他公司挖走人才。

离职，辞职面谈：很多企业不重视这个工作，以至于造成人员成批离职现象而不明所以然。所以应当深层挖掘员工辞职的真实情况、特别原因，改进人事管理工作，制度流程，防止更多人才流失。

以上所述，或许不能全面，有效的解决问题，事实上，控制和降低员工离职率是一个企业长期，永恒的话题和工作，它将需要每位人力资源管理工作者持续的探索和改进。

员工离职率控制责任分摊方案

2008-7-2

2一、目的利用用人部门与人事行政部门专业的管理优势，逐级控制员工的离职率，做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平，减少人员流失并控制在一定的范围内，节省公司各项管理成本，保持各部门/分店工作的持续性、稳定性。

二、标准

以季度为单位，每个季度的员工平均流失率控制在7%及以下。此举以利责任单位在某月员工流失率超标时，有时间采取改善措施。

三、计算公式

3.1季度员工平均流失率=本季度每月平均流失率之和/3。

3.2每月员工平均流失率=当月离职员工总人数/（当月月初在职员工总人数+当月月末在职员工总人数）/2

四、离职人数=辞工人数+自离人数+被辞退人数+被开除人数

五、员工离职率控制责任单位与责任人

5.1总部为一个独立单位，第一责任人为人事行政部经理，第二责任人为各部门经理。

5.2每个分店为一个独立单位，第一责任人为分店店长与区长，第二责任人为分店人事行政部主管，第三责任人为分店各部门主管。

六、员工离职率控制方向

6.1自2008年03月01日起，总部与分店皆独立承担7%的员工流失率责任。

6.2为使各责任单位能达成公司下达的员工流失率控制指标，各责任单位应在每月对本单位的员工流失率进行检讨与控制，以期每月都能控制在7%及以下的范围以内。

6.3每季度各责任单位的员工流失率控制考核，由总部人事行政部统一执行并将结果与处理措施在全公司范围内公布。

七、员工离职率控制措施

7.1各责任单位季度员工平均流失率控制在6%及以下的，第一责任人奖10分，第二责任人奖6分，第三责任人奖3分。

7.2各责任单位季度员工平均流失率控制在6%(不含)--7%(含)之间的，为正常值，不奖不罚。

7.3各责任单位季度员工平均流失率在7%(不含)---8%(含)之间的，总部人事行政部将责令责任单位整改，并会下分店现场调查了解，指导分店改善。对分店个别部门员工流失率过高的，会进行跟踪整改，对相关责任人与管理人员进行相应处理。

7.4各责任单位季度员工平均流失率在8%(不含)----9%(含)之间的，第一责任人扣10分，第二责任人扣6分，第三责任人扣3分。同时，总部人事行政部将责令责任单位提交书面报告，提出整改措施，并会下分店现场调查了解，指导分店改善。对分店个别部门员工流失率过高的作为重点整改部门，将进行跟踪整改，对相关责任人与管理人员进行相应处罚。

7.5各责任单位季度员工平均流失率在9%(不含)以上的，每增加一个百分点，每一个责任人扣多2分。小数点以四舍五入计算。

7.6连续二个季度员工流失率不能达标的责任单位，扣第一第二责任人第二季度最后一月50%的责任津贴；如连续三个季度员工流失率不能达标的责任单位，扣第一第二责任人第二季度最后一月100%的责任津贴；如连续三个季度员工流失率仍不能达标的责任单位在下一个月经整改仍不能达标的，则每月（加重处理）扣第一第二责任人第二季度最后一月100%的责任津贴，直至达标为止。

7.7各部门/分店在员工申请离职时，须按人事行政部规定要求进行面谈，以了解员工真实的离职原因并作记录（具体参照附表，每半月汇总后交总部人事行政部经理处），为控制员工流失掌握第一手资料。

7.8总部

派驻各分店驻店主管流失率计入总部，调动人员流失率计入调入店/部门，储备人员流失率计入所在单位。

八、人事行政部相关措施

8.1严把人员招聘关，根据不同岗位职务说明书招聘，注重员工的稳定性与组织适应性。

8.2加强新员工的培训与软着陆程序。

8.3加强公司各级管理人员的领导艺术培训与素质提升培训。

8.4将员工流失率控制与管理者个人绩效考核挂钩，流失率控制指标列入管理者个人绩考目标。

8.5进一步加强公司薪酬的合理性。

第四篇：员工离职原因分析

员工离职原因分析

分析：新员工进入公司的初期最容易出现波动，因为他们在离开校园加入公司前对公司有一个期望或一个理想模式，进入公司以后可能会感到现实的公司与他的期望是不一样的，或者他对企业文化或工作环境不适应，在这种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或内部突遇不顺，员工会容易离职。

第二个离职高峰期通常会发生在服务年限1年后。经过一段时间的工作，员工积累了一定的工作经验，对自身价值的提升意识增强。如果这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，若有新的工作机会他们会容易离开。

通过对公司员工离职的简单分析，一定程度上也反映出公司在管理过程中的某些问题：

1、公司的部分管理人员在领导能力和艺术方面的欠缺，在维持团队正常运作的控制能力表现不足。部分离职的员工并非是对公司不满意而离职，而是对主管不满意而离职的，部分主管仅仅以罚代管，没有与员工及时沟通，了解员工个人需求，不能够根据个人实际合理安排工作，而且许多制度不能得到合理执行，往往是以领导个人意志代替规则，而且车间人际关系复杂，使员工感到不满员工提不起工作热情。

2、工作设计或岗位人员设计不合理。部分车间劳动强度较大，工作环境差，本身人员流动较大，往往造成人员配备不足，使工作强度更大，从而造成越是缺人越是劳动强度大，人员不断流失的恶性循环。

3、公司的薪酬政策的设计与员工对薪酬的心理认知程度有差异。部分车间劳动强度大工作时间长而工资收入却不高使员工感到不公平，一般员工较难接受。

4、缺乏有效的内部沟通机制。建立横向与纵向的沟通机制能最大限度地缩短领导与员工、员工之间的距离，对员工起到激励作用。主管领导通过与员工的沟通，强化员工的积极行为，激励员工向组织目标前进。同时沟通有利于员工的情绪表达，为员工提供了一种释放情感的情绪表达，并满足了员工的社交需要。良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享、信息交流互补的作用，使其在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，员工彼此学习，互相提高，增进人际关系的交往。

第五篇：员工离职分析报告

离职分析报告

一、分析目的

全面了解市场部和销售部的人员情况，为稳定员工在职率和增强企业凝聚力对相关福利和制度做出及时调整，现对20173月份人员的流失情况进行分析汇总，并提出相关建议，为领导决策做出参考。

截止到2017年3月20日，公司目前在职员工共108人，当月入职23人（其中销售部2人，人事行政部1人，市场部19人）。当月流失人数共23人，流失率约为21.30%（其中销售部3人，市场部20人）。入职和流失员工比例为1：1。

二、离职人员明细表

三、数据分析

1.时间分布分析：从上表可以看出，工龄不足1个月的离职的员工有16人，占总比例的70，工龄1个月离职的员工有1人，占总比例的4%，工龄3个月左右的离职员工有5人，占总比例的22%，工龄超过半年不足1年的离职员工有1人，占总比例的4%。2.部门分析：从上表可以看出，销售部的离职员工有3人，占总比例的13%，市场部的离职员工有20人，占总比例的87%。

3.级别分析：从上表可以看出，离职员工全部属于基层岗位。

4.业绩分析：从上表可以看出，只有张艳英曾出过单，其他员工都未出单。5.来源分析：从上表可以看出，公司直招的离职员工有15人，占总比例的65%，员工介绍的有5人，占总比例的百分22%，铄典人力资源公司的有3人，占总比例的13%（且入职基本不满3天）。

6.离职类型分析：从上表可以看出，3月份离职的员工基本都是主动离职的，没有被劝退的员工。

四、离职原因分析

1.岗位调整：由于公司营销体制改革，电销人员在改革过程中由于不能接受做外拓，这部分人员占市场部总离职人员的53%，其中包含2位业务主管（李泽志和黄小真）

2.人力资源公司把关不严：中沃和铄典人力资源公司从2月12日开始签订合同至今，共推荐面试人员约15人，截止3月20日为止，共入职6位人员，目前还在职的仅有3位员工（均是3.17入职），另外3位人员入职基本不满三天就会自动离职。连简单的初论面试都没有，基本都是直接约来公司面谈，求职者对我司招聘岗位基本都不了解。

3.工作强度：许多员工在入职前没有接触过房地产销售行业，在应聘时没有正确地评估岗位的劳动强度和难度，造成进来以后力不从心，或者与预想相差甚远（现实与期望的差距过大），进而提出的离职。

4.工作压力过大。这一部分，人力资源已经在每周一次的新员工沟通中对此进行了关注，对员工承担的工作压力进行了一定程度的排解，但是仍不排除员工个人适应能力有限造成的个体工作压力过大难以缓解进而提出离职。

5.员工本人有更好的发展（如考上公务员）。

五、相关建议及采取的措施

1.部门沟通：部门领导每周应该固定和下属员工进行工作之余的生活沟通，多关心下属的家人、朋友等，融入他们的生活，使员工成为自己的左臂右膀。

2.建立完善的公司内部网体系：及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件，收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部门或高层，选出一些员工或一个部门的员工与高层沟通，帮助公司高层了解部门情况，凡是新员工公司总裁都要会见10-15分钟或参加新员工培训活动，适时开展员工满意度调查。

3.积极组织各类公司活动，推广企业文化，增强凝聚力：通过组织文体活动、各类文化娱乐活动等，加强与员工的沟通；及时进行员工关注的“热点问题”的研究：时常组织庆功会、生日会、聚餐会进行沟通；积极配合公司组织各类社会公益活动；在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）；在员工生日等特殊日子里，为下属员工赠语祝贺、购送贺卡或小礼物、举办PARTY等（目前已逐步完善）

4.加强培训：定期举办新员工入职培训，同时收集在职员工的建议，采纳他们的建议，了解他们的需求，完善进阶培训课件资料。（目前已逐步完善）

5.及时表彰优秀员工：设立专项奖（如月度个人销售冠军、销售团队）等奖项表彰业绩好的员工，同时内部大力宣扬表彰，以人人争当优秀员工为荣。（目前已逐步完善）

6.加强与员工家属的联系：除了要做好员工之间的沟通，还要做好与员工家属之间的联系，增加员工在感情上与企业的粘合度：鼓励员工家属或亲友到公司参观，了解公司；发年终奖或开表彰大会时邀请家属上台领奖；组织员工和家属共同参加的团聚活动、联欢活动等。

总结：本月流失率比上月流失率有较大上升（上月共离职17人），共计增加了35%。值得关注的是，离职率较高的是营销系统，离职员工达到23人，占公司月度离职人数的100%（其中仅市场部就占总离职人数的87%）。员工离职率的增加将给部门管理、招聘、培训以及劳动关系管理等带来一系列的压力，并将给在职人员带来一定的负面影响。因此，如何强化部门自身管理，促进员工成长，提高员工满意度，降低员工离职率，从而使公司的人力资源保持相对的稳定性，是各部门需要关注的重要工作。