制造业企业一线员工流失原因分析及对策

第一篇：制造业企业一线员工流失原因分析及对策

制造业企业一线员工流失原因分析及对策

任建美

2012-12-25 16:31:26来源：2012-5-2 人民论坛中旬刊（总第362期）

【摘要】中小制造业一线员工的流失问题是困扰企业管理者的难题。该文以L企业为例，分析了该企业一线员工流失的原因，并从管理理念、员工薪酬、培训与职业发展四个方面提出了对策建议。

【关键词】一线员工流失；以人为本；员工薪酬；员工培训；职业发展

中国制造业在飞速发展的过程中，也面临着诸如原材料涨价、融资难、转型难以及环境成本、劳动力成本上升等问题。其中，企业用工难和员工流失问题，是当前许多制造业管理者共同面临的问题。而中小制造业企业由于缺乏技术创新，过去依靠低劳动力成本、低价格和数量竞争的发展模式又难以为继，一线员工流失问题更为突出。

L公司现状与面临的问题

L公司成立于2007年，从事专业设计、制造和销售汽车部件产品，目标市场以日系品牌汽车为主。现有员工847人，其中大、中专学历718人，高级技术人员23人。在L公司除段、组长以外，2年以上工龄的一线老员工寥寥无几。2011年，L公司一线员工主动流失率超过50%，离职员工大多集中在入职不满1年的一线员工，也有基层管理者。

大批优秀员工离开公司，留下众多的岗位空缺，造成了公司生产现场人员结

构的失衡。由于人员紧张，员工请假和正常上下班很难，再加上工资水平不高和没有加班费等问题，一线工人的离职现象不断涌现，给公司带来了难以估量的损失。为了弥补员工流失产生的空缺，公司大量招聘新员工甚至暑期临时工，导致员工水平参差不齐。由此，公司员工流失与产品质量形成了恶性循环：一方面，员工特别是熟练工与核心技术员工的流失造成产品质量不稳定;另一方面，产品质量不稳定，产品良品率持续得不到有效提高，导致生产成本提高和效率低下，公司效益下滑，进一步加剧员工流失。因此，找到一线员工流失的原因并采取相应措施，实现企业员工稳定与产品质量的良性循环，成为L公司亟需解决的问题。

L公司一线员工流失的原因

薪酬水平低。薪酬水平低是中小制造业企业一线员工离职的主要原因。一方面，企业管理者根据经验认为我国劳动力供给是充裕的，不存在劳动力资源稀缺问题，刻意压低薪酬水平，把人口红利作为企业的利润源。事实上，不断出现的“技工荒”和“普工荒”显示我国开始进入劳动力短缺时代。据统计，与2000年相比，2010年中国20岁至29岁年轻劳动力的规模已缩减了近15%。根据学者王丰的计算，最快到2013年，人口红利就将由正转负。另一方面，许多传统中小制造企业没有实现转型升级，产品的附加值和科技含量不高，产品本身的利润空间有限，也导致中小制造业企业薪酬水平低。L公司一线员工的收入包括基本工资和计件工资收入，计件工资是一线员工工资的主要收入，它与公司良品率、效益挂钩，往往很不稳定。

生产订单压力大，加班时间长。需求旺季，企业订单会集中到来，导致企业生产压力大。订单要在合同规定的时间内完成，如果订单过于集中，或者为获取订单而承诺的时间过短就可能导致无法按时交货。为了避免合同违约成本，企业

一般会要求员工赶工生产，员工压力较大。比如，2011年，随着市场的回暖，L公司的经营形势日趋好转，市场订单逐渐增多。为此，L公司四条生产线全部开工，一线工人实行黑白两班倒，加班加点进行生产。

由于经常加班而没有时间安排自己的生活，一线员工往往身心疲惫，工作效率低下。此外，制造业一线员工多为“80后”和“90后”，他们更加注重自己的私人时间，不愿意为工作放弃自己的生活，认为上班时间和私人时间应该明确划分。根据对L公司某车间员工的调查，车间作业员平均加班2个小时左右，员工对此情绪很大，甚至有员工提出，如果能按时下班，可以考虑降低薪酬。

工作与发展环境不完善。一是劳动条件差。L公司有四个生产车间，不少岗位的工作条件艰苦，环境温度高、工作噪声大，劳动保护不足，从而制约了新生代员工长期从事岗位工作。以涂装车间为例，该车间的一项工作是给产品喷粉以增加产品亮度，尽管粉尘污染严重，但保护措施十分有限，对人身健康极为不利。而目前制造企业基层的“80后”和“90后”员工普遍受过较好的教育，价值观和自我意识与上一代人不相同，非常清楚恶劣的工作条件带来的危害，也更容易因此离职。

二是员工的职业发展空间有限。中小制造企业缺少良好的职业发展通道，一线员工长期重复简单的工作，看不到晋升的希望，导致他们找不到发展方向，积极性越来越低。很多一线员工抱着“在哪里做都一样”的心态，最终选择离职。L公司生产系统的主要管理架构由一般员工、组长、段长、车间副主任、车间主任和生产部长构成，一线员工要想升职，往往需要出现职位空缺或是到新成立的分公司任职。同时，基层和中层管理者中部分是公司的小股东或“元老级”人物，职位、地位难以动摇。这样，企业基层的大部分员工就几乎没有升职的机会。

管理理念与方法落后。许多中小制造企业忽视制度建设，偏好人治，没有统一的标准，缺乏公平性和合理性，让员工无所是从，造成员工流失。例如，没有明确的薪酬制度，全部是“谈判工资”，工资条没有严格按月发放，导致员工对工资构成感到困惑，不清楚自己的付出与回报的关系。在人事聘用中，实行内部推荐制度，在用情感维系员工的同时，存在任人唯亲现象，造成“能者下、庸者上”的“劣币驱除良币”的怪现象。一般来说，中小制造企业主要依靠基层管理者个人的能力、威望甚至派系力量进行现场管理。比如，L公司锻造车间原主任个人技术过硬，做事雷厉风行，车间在其领导下效益不错，人员相对稳定。后来该主任因病辞职，继任者由于不熟悉业务，不为员工所信服，其职权被两个副主任架空，而两个副主任代表两个派系的力量，利益争执频繁，导致产品质量和员工稳定性下降。

培训方式落后。同许多中小制造业公司一样，L公司对新员工采用师傅带徒弟的培训制度，而非对新入职员工进行统一的技能培训。由于新老员工主要是通过非正式的学习方式进行沟通，新员工的学习态度也往往不尽如人意，新老员工存有情绪抵触现象。此外，老员工在“免费”培训新员工的同时还兼顾自身工作作业，而新员工转正之后的薪酬又与老员工基本持平，这就容易使老员工产生不公平心理，进而导致师傅带徒弟的培训制度不能有效落实，新员工也因此难以迅速进入角色和掌握相关技能。

防止一线员工流失的对策建议

确立以人为本的管理理念。基层管理者往往把一线员工视为单纯的“经济人”，一味强调加强管理与监督，漠视“以人为本”的管理理念。事实上，只有

基层管理者转变管理理念，树立以人为本的意识，更多运用协调与沟通的方法，重视员工的合理诉求，员工才会心甘情愿完成工作任务，为团队的荣誉努力付出。为此，企业管理要从“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章办事，不搞特殊和例外;在人力资源管理上，要唯才是举，量才使用，建立科学的人才考评体系，营造公开、公正、公平的企业氛围，减少不公平现象对员工的心理打击。

降低生产成本，提高薪酬水平。面对劳动力成本的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一线员工的有效手段，但这对利润空间并不丰厚的制造业企业来说却是不小的压力。对此，降低生产成本，挖掘内部潜力是企业减轻生存压力的方法。企业可以通过生产成本核算，核算每月每项产品的报废及返工产品成本，把员工促成的成本降低变为员工的奖金。具体做法是：首先，统计某项产品一段时期的平均良品率水平;其次，核算每月每项产品的报废产品成本;最后，向员工说明产品质量的现状，并承诺在现有的良品率基础上，每提高一定良品率就增加一定比例的奖金。这种做法变扣发员工奖金来弥补公司成本为减少公司不良品成本而发员工奖金，可以在不增加企业成本的基础上提高员工福利，有助于消除扣发奖金带给员工的心理不适，维持一线员工的稳定性，实现企业与员工的双赢局面。

加强员工培训。企业要制定完善的培训计划，在企业历史、发展特色与发展目标等方面对员工进行先期培训，以增强员工对企业的认同;要建立员工培训中心，为员工提供更多岗位技能培训的机会;要建立完善“以老带新、以新帮老”学习激励机制，使老师傅的绝技绝活不失传，新员工的新知识传播途径更顺畅。总之，既要鼓励员工结对子相互学习、促进，也要搭建好学习的平台，满足员工不断提高职业技能、增长工作经验的需求，形成良好的创新学习文化，增强企业的凝聚力。

建立员工职业发展通道。要深入了解一线员工的心理需要，针对不同个体、不同层次、不同阶段的需要，将企业的目标与员工个人的职业发展目标有效地结合起来;要充分考虑一线员工尤其是“80后”和“90后”员工在价值观、职业态度、行为倾向等方面的特点，判断员工的优势和劣势;要通过与员工沟通协商，为员工安排适合的工作岗位，帮助员工制定职业生涯目标，建立职业发展通道，为员工自身价值的实现创造良好的工作条件。

(作者单位：西昌学院)

第二篇：一线员工流失原因分析报告

人员流失原因分析报告

经统计，公司自2011年8月至今，公司员工的流失情况非常严重，从2011年8月至今，公司共招进新员工106人，共离职101人，人员流动率达25%左右，而一般公司正常流动率应保持在10%左右，且离职员工大部分为生产系统员工，员工离职与入职总人数能保持在平衡，主要是由于行政后勤系统最近新招进24名员工，生产系统已经严重缺人。公司已经陷入“高离职——高招聘——高离职”的恶性循环。

一、人员流失对企业的影响

员工流动对于公司的运营和绩效具有重要的意义。员工流动过于频繁，则会对公司产生极不利影响。对于公司来说，过高的员工流动率同时即意味着公司人力资源的流失，意味着企业在员工身上所进行的人力资源投资的丧失，包括招聘，岗位培训等等费用的空耗，还面临着巨大的人员重臵成本。

如果公司长期员工进出频繁，便可能导致工作岗位长期由新手占据，从而导致生产效率降低，产品和服务质量下降，同时存在较大的安全隐患，如机修车间两个新进员工有时都赶不上一个熟练工的工作效率。机械队现有薪资根本招不到熟练工，新进工人不能满足现有生产的需要。并且人员常出常进，必然导致员工的忠诚度和整体士气的降低，员工流出会对身边的在职人员造成刺激，某些人可能因此人心思动，工作效率降低，间接给企业造成损失。从而陷入一个“高离职——高招聘——高离职”的恶性循环。同时人员频繁流动也会影响公司团队凝聚力的建设。

随着大环境下经济格局的形成、国家产业政策的调整，2011年是用 1

工市场发生转折的一年，用工荒从沿海延伸至内地各个企业，想要大规模招工已根本不可能。那么对公司来说，留住现有的员工特别是熟练工已迫在眉睫。

对于员工来说，流动既意味着巨大的机遇，也意味着巨大的风险。而对于私有企业的员工来说，在风险的威胁和机遇的诱惑之下，难以指望企业对其有终身的保障和承诺，无法对企业产生终身的依赖感，一有风吹草动，便纷纷另觅高枝。

二、离职原因分析

1、工资水平低于周围同行业企业

我公司工资水平低于周边同行业企业，是造成人员流失的最主要原因，金岩公司员工（不包括班长以上干部）的平均工资为2200元左右，金达公司员工（不包括班长以上干部）平均工资为2100左右，我公司员工的（不包括班长以上干部）平均工资为1850元左右，金岩、金达公司都高于我公司，同我公司工资水平相当的俊安、东义都为员工缴纳保险，员工实际工资仍高于我公司，通过走访，周边公司都将涨工资，其中新禹生产系统已上调，晋茂公司生产系统男工上涨200元，女工上涨100元，中层干部上涨300-500元。特别是化验室取样工、库管，现在的工资根本招不到员工。

2、实行两班制，工作时间太长

很多员工的流失主要是由于工作时间长，其他公司都是三班倒，每天工作八小时，而我公司每天工作十二小时，一个月比其他公司员工多上104小时。很多报名的人员，都是由于工作时间太长而放弃进入我公司。虽然生产负荷低，工作量很低，但员工由于长时间的工作造成以下不良后果：（1）他们每天工作12小时，大部分员工都感觉到身心疲惫。

（2）由于抱怨会产生对工作不负责任，造成很大的安全隐患（3）使得这些员工平时几乎没有时间来安排自己的生活，而他们有些正处于青壮年，有很多没有结婚或准备结婚，影响了员工的家庭生活，自然就导致很高的离职率。

3、后勤不能有效保障

工作服、安全帽、手套等必需的劳保用品不能按时发放，不仅造成很大的安全隐患，同时也损害了公司形象。

4、部分中层管理者管理方式不恰当

各单位有些管理人员对人员管理方式欠妥。据对离职人员的访谈，员工离职的原因往往不是单方面的原因。部分员工本来就抱怨很多，加上与管理人员之间发生口角，或者认为管理上存在不公平，在这样的情况下，员工最容易辞职。

5、部分岗位存在同岗不同酬。

部分岗位存在同岗不同酬的现象，造成员工心理不平衡，出现离职。

6、周边同行业企业的竞争

用工荒已经由沿海深入到内地，特别是熟练工已经成为抢手货，再加上近几年孝义市引进的亿元以上大项目的不断开工，都在用高工资吸引着用工人员，周边同行业企业给熟练工更好的待遇，使得部分熟练工离开公司。

7、员工个人的发展因素

个人谋求更高水平的发展：部分员工出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期从事同一个工作，希望通过换公司寻求新的发展，从而离开公司。公司投产时，从介休职中招聘的员工，已成长为熟练工，除了得到提拔重用的，出现了跳槽，此种原因在炼焦车间表现的尤为明显。

8、用工环境的变化

以前一直是员工找不到工作，现在变为企业招不到员工，在2012年已经变得非常突出，各个企业都在不断提高待遇招人。

9、公司部分招聘制度的不合理

公司关于新员工试用期工资的影响，部分熟练工不愿意要试用期或嫌试用期工资太低，不愿意入职。

三、相关对策和建议

目前的用工环境已发生根本性转变，不再可能大规模的招到新员工，留住现有员工已成为迫在眉睫的事情，否则将会有大批的员工继续流失，公司必须尽快采取措施：

1、提高工资待遇。

由于以我公司目前的生产负荷暂时还不能实现三班倒，员工每个月的工作时间仍然要超过其他公司100多个小时，在上班时间上没有竞争优势，在工资水平上必须处于中上游水平。

2、给部分员工缴纳养老保险

部分企业工资同我公司工资水平相当，没有出现流失，主要是由于给员工缴纳养老保险。建议给公司中层以上干部或工作满5年的符合法定年龄的员工缴纳养老保险。如果公司中层出现流失，将会给公司造成更大的损失。

3、提高行政后勤服务水平，保证劳保用品及时发放。

加强行政后勤队伍的管理，规范行政后勤管理，提高行政后勤服务水平，员工的劳保用品必须按月兑现。

4、对公司班长以上管理及储备干部进行培训，提高管理水平

对公司班长以上管理及储备干部必须进行培训，到中钢、安泰等公

司分批参观，聘请外单位人员来我公司讲课，通过多种方式的培训，提高中层干部的管理水平。

5、根据岗位实行试用期的区别对待

对装载机司机等岗位实行试用期的区别对待，熟练工按岗位工资的80%发放，不是熟练工的仍然按照1000元发放。

6、提高员工的其他福利待遇。

第三篇：员工流失原因分析

员工流失原因分析 酒店人才的高流失率一直是困扰酒店业管理者的一大难题，也是衡量一个企业人力资源管理最终结果的重要指标。众所周知，酒店业是劳动密集型产业，员工是酒店业重要的资产，是酒店的中心和灵魂。酒店的产品是服务，而服务性的产品是靠人。正如酒店业演说的：没有满意的员工就没有满意的顾客，优质的服务是酒店的生命线，优秀的员工是优质服务的保障。然而，近5年来酒店业员工流失率高达20%以上，随着酒店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。大量优秀人才的流失不仅加大了酒店的人才成本，降低了酒店的服务质量，而且还可能导致酒店客源的流失及员工对企业的信任度，最终给酒店进一步发展带来严重的影响。

如何留住优秀的员工，稳定员工队伍，充分调动和发挥员工的主观能动性，是摆在管理者面前刻不容缓的工作，也是酒店长远发展的大计。目前酒店针对2010年1月~12月离职的156名员工的调查，若按员工级别划分该流失的员工中93%为服务员；2%为领班；3%为主管；1%经理。数据显示，酒店流失的多为一线服务员工，这样的人员流失率较大从而对酒店的正常运作必然会造成影响。而且在流失的人员中，中餐部（流失率达24%）和客房部（流失率达21%）作为最多的一线部门，在客人看来他们就是酒店的代表，人员的国度流动必然会导致服务水平的下降，从而降低顾客满意度。

一、员工高流失率给酒店带来的影响

（一）服务质量的不稳定

员工的高流失率，尤其是技能娴熟的员工频繁离职使酒店的服务质量下降，而刚刚参加培训的新员工不能立刻熟悉酒店情况、掌握工作技能，往往难以保证原有的生产率和服务质量。不一致的服务质量同时会影响到酒店形象的建立。

（二）培训和经营成本的增加

新员工从入职培训、部门岗位培训直到成为一名技能娴熟的员工花费是酒店一笔不小的支出。而随着人力资源的培训日益受到重视，酒店“人工荒”现象的出现，酒店花

费的人力资源成本将大大增加。同时，新员工因为对酒店的设施不了解，所引起的非自然损耗也将增加。

（三）客源的流失

一般来说，技能娴熟的员工在工作中不但能给管理者留下很好的印象，在顾客中也会有很好的声誉。在平时的接待中也不乏会与一些客人建立起不错的私交。这些员工的流失可能影响客源的流失。更别说酒店的销售人员和经验丰富的老员工的离职。

二、酒店人才流失原因

人员流动本是市场经济规律所决定的，是劳动力市场化的必然表现，一定范围的人员流动有利于人力资源的配置和开发，及人工效率最大化。但如果人员流动过于频繁，也会给企业带来不必要的资源浪费和精力损耗，尤其是不利于企业的可持续发展。出现酒店人才的高流失现象究其原因主要是：

（一）社会、传统观念及家庭因素分析

酒店业属于服务性行业，很多家长认为是伺候人的工作，在社会上从事服务性行业的人似乎就低人一等。对大学生而言，要他们从基层做起，同低学历员工站在同一起跑线上，面对面的服务客人，无论是大学生本人还是其家庭，大部分人是很难接受的。在大部分人看来，大学生应该属于管理层，因为在学校里面学习的是酒店管理方面的知识，而不是通过四年多的相关专业学习之后，仍去做一名普通的服务员。此外，社会和家长对酒店工作存在很大的偏见，认为酒店环境复杂，自己子女在酒店工作是件丢人的事情。因而反对子女从事酒店工作，特别是酒店的一线服务工作。根据酒店离职大学生离职问询调查显示，大学生在酒店业和旅游业相比之下，更侧重于选择旅游业。

（二）行业因素

从酒店的发展来看，一方面酒店业是一种劳动密集型服务性行业，人才的引入门槛较低，不需要较高的学历和较强的专业知识，决定了酒店业的从业人员的素质参差不齐，有些酒店在开业之际，就青睐于有相关经验的其他酒店的员工来应聘，甚至开出更好的条件和待遇来挖走其他酒店的熟练工，“挖墙脚”现象在酒店行业之间普遍存在。

（三）酒店内部因素分析

1、缺乏职业生涯规划

很多人对自己的发展方向没有明确的定位，自己并不清楚自己想从事什么职业，对自己的未来没有一个合理的规划，甚至有些人抱着走一步算一步的消极思想。这其中也包括刚刚

毕业的大学生，他们没有明确的就业方向，抱着先就业后择业的心态，没有经过认真的考虑就进入企业，将现有的工作作为一个跳板，骑马找马，寻求到更好的发展。

2、缺乏良好的心态

“心态决定一切”。只有拥有好的心态，一个人才有可能在某一方面有所成就，从而在这一行业走的更远。现在的年轻人普遍很浮躁，不能安下心来踏踏实实地将一分看似简单的工作做好，大多数人，尤其是刚刚毕业的大学生，眼高手低，这山望着那山高，看似什么都懂，但实际什么都做的不尽如意。

3、薪酬福利低

随着社会经济的发展，酒店业从传统的旅游接待型向商务型转变，竞争也从硬件比拼转到竞争服务质量，这些变化都为人事招聘管理提出了新的要求，同时对从业人员的专业技能，外语水平及外貌有个更高的要求。酒店需要丰富的从业经验的专业人才，而在实际招聘过程中，具备高素质高学历而缺乏实操工作经验的大学生则不愿意放下架子从基层做起，并对薪资要求期望较高。作为一名具备以上能力的大学生就业后与高中及以下学历的员工站在同一起跑线上，扣除社会保险部分，最低起薪也不过800--1000元，即使做到领班，每月也只有1500元左右，这在一定程度上打击了大学生的工作热情，动摇了其从事该行业的信心，最终导致人才流失。

4、企业培训机制不健全

员工到岗后没有系统的岗位培训，仅仅只能让员工根据每天工作的事情，来明白自己的具体工作。很少涉及职业培训、岗位设计，更不用说帮助员工制定职业生涯规划，致使员工只能抱着“当一天和尚撞一天钟”的思想，个人能力得不到及时的提升，大大挫败了工作积极性，频频跳槽。

5、企业领导层的管理水平

很多管理者在引导和培训员工的过程中存在方式与方法的问题，在管理中批评的内容较多，而激励性的话语很少表达出来。员工在工作中出现小的失误，或者对刚接触的工作流程不够熟悉时，就会出现用苛刻的话语挫伤员工自尊心。这种做法很容易使员工产生一种无形的压力和恐惧心理，他们担心在工作中会出现错误而受到人格上的侮辱，工作积极性和主动性受到了压抑。

6、寻求更好的发展机会

报酬是在员工选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是员工做出最终决策的唯一依据。事实表明，有些员工为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即使是能在酒店拿到同行们较高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店或者其他企业。

7、寻求更好的工作环境

酒店员工，尤其是身处一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱。出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工内心没有得到应有的关心和尊重。工作环境中还有些存在着员工关系过于复杂、上下级关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

8、其他方面的原因

一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作。还有些员工因为工作时间的不规律，会因为身体方面的不适而跳槽。

三、留住人才的措施

员工流失是酒店人力资源管理质量的最直接反映，酒店员工流失率高是酒店员工不满的客观反映，是酒店缺乏稳定性的表现。我认为认识问题是解决问题的前提，分析问题的实质是寻找最优解决问题的途径的基础。针对酒店员工的高速流动，酒店管理的高层应该予以高度重视，采取积极有效的措施，逐步降低员工的流失率。

（一）建立合理的薪酬制度

1、学历薪酬制度

针对接受过高等教育的高学历人才流失现象。设立学历薪酬制度。按专科以下、专科、本科及以上三个工资等级，根据不同的学历跟给予不同的基本工资。即设立学历工资。但为鼓励低学历员工努力工作，学历工资仅在毕业生进入酒店的初期有效（如两年有效期），有效期过后根据员工的实际能力给予不同的薪酬。

2、同层分级薪酬制度

针对个别专业业务能力很强但因综合管理能力不够而长期得不到提升的普通员工。酒店可以建立同层分级薪酬福利。如对同一级别的员工根据其专业技能的高低将其分为三个等级，即初级，中级和高级，定期对员工的技术等级进行考核评定，根据评定结果发放不同的薪酬。用这样的薪酬制度可以激励基层员工的工作积极性，使其感觉到工作的价值。

（二）完善培训的体系

有效的培训是酒店业成功的一个基本因素。卢卡斯的“专业化人力资本积累增长模式”认为，人力资本会产生两种效应，表现为资本和其他生产要素的收益都递增，是通过边干边学形成的。从实现人力资本的两种效应处罚，酒店业要强调对员工持续不断的培训。酒店培训应该是为回应不断变化的需求和目标而贯穿全酒店的持续性活动。也是贯穿员工职业生涯

以更新技能和知识的持续性活动。因为培训是经理和主管的责任。培训的只能应该并入酒店的所有操作部门，酒店应该建立、完善人才培训模式，科学地制定培训计划，将酒店企业文化价值观念与培训内容融会贯通，培养员工的认同感，使他们对酒店企业文化和目标有深刻的体会和理解，个人价值取向与酒店经营理念和发展战略一致。

（三）加强酒店企业文化宣传，让员工深入了解酒店

如果过说把酒店比作一个人，文化就是他的灵魂。没有灵魂的人只有躯体，没有文化的企业没有灵魂。一个能长期有活力的酒店，是需要靠一种企业文化的精神去延续的。俗话说：没有文化的企业是短命的企业！酒店应该创造一种能使全体员工忠心认同的共有核心价值观念，一个能使优秀员工奋发向上的心理环境，一个能够确保酒店经营业绩不断提高、健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围。通过营造一个号的工作氛围使员工在心理上产生集体归属感，培养对内的凝聚力，用情感的纽带将员工与酒店接连在一起，在员工队伍中形成一股强大的凝聚力，这样他们就不会轻易离开。既然文化对企业如此重要，那我们就应该将企业文化这种精神通过培训，通过日常的点滴灌入员工内心。

（四）健全激励机制

酒店员工除必须具备完成工作任务的能力外，是否具有出色完成本职工作的愿望和动力。为激发广大员工的积极性和进取心，促使员工自觉地发挥聪明才智，挖掘其潜力，就需要进行激励管理。作为酒店人力资源管理部门，在其日常工作过程中，应当尽可能地利用和创造各种条件，结合自己酒店的情况和特点，采取恰当的激励手段和方法，来提高员工的工作积极性，增强员工的群体意识，使员工队伍保持高昂的士气，齐心协力地为实现整个酒店的目标而努力。

在酒店管理中，员工激励的方法是多种多样的，一般传统上将激励方法分为物质激励和精神激励。现在更多采取的是以满足人的高级需要为主的，通过工作本身进行激励的目标激励、过程激励和参与激励方式。

（五）领导层的管理水平

管理者要让自己的员工敢于面对自己说真话，和自己在同一阵线去解决问题。这关键看管理者的基本素养能不能让员工认同，看管理者能不能给他们创造一个积极发言的环境。

1、放低姿态，拉近和员工心灵的距离

在和员工沟通时，不要总是有意制造一种比员工高一等的优越感，要搞清楚上下属之间虽职级不同，但人格始终平等。一旦你表现出那种唯我独尊的姿态被员工感觉到，那原本和你走的挺近的员工也会慢慢地和你拉开距离，隔阂便随着距离而产生。

2、适可而止，不要给员工太多的压力

在布置任务时，管理者应当多考虑和员工的能力匹配（特别的新入职员工），不要过多安排超越其能力的工作。如管理者需要培养阶梯型人才，为了锻炼他而布置难度过高的任务时，要适时给员工提供一些帮助，切不可布置了任务后，不管不问，只要求最终的结果，在没有

得到与自己预期的结果一致时，就横加指责。

3、多些表扬，不要经常当面指责员工

员工工作得到提升或为酒店做出建设性贡献时，要公开表扬，让员工有成就感，让其他员工形成价值标准和努力的方向。一旦员工犯错还是私下批评为好，即让员工了解自己的过失，又保全员工的自尊心，员工会产生感激和心灵贴近的感觉。

4、管理者不要总是用自己的标准随意评定员工

作为一个部门的管理者，就应该有一定的管理素养，在听到员工意见与自己相违背时，不要当众生气怒骂，甚至不要耿耿于怀，有时还屡屡提及。次数多了，让不少下属羞愤交加。管理者在听取员工意见时，无论员工的意见和建议好与坏，都要积极聆听。好的意见和建议，不仅要认真听取，还应给予一定的奖励，以提高员工的积极性。

5、布置任务，充分聆听员工的意见

管理者在管理的过程中，可能会根据自己的情绪来对待自己的员工，当遇到不顺时，动不动就批评员工，一点不顾情面。渐渐的员工与管理者在沟通感到很拘谨，怕出问题，根本不愿意和管理者沟通，但也不愿意得罪管理者，甚至还曲意恭维，其实心早已离开了自己的领导。

6、面对过失，勇于替下属担当责任

当下属做错事情被怪罪时，有的管理者不仅和下属一同承担责任，反而会一味推卸甚至责骂，把下属搞得很难堪。管理者不要忘记，不管是自己的决策问题还是下属的工作能力不够所造成的问题，作为管理者都需要担责，（六）确立以人为本的管理思想

酒店应当实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工。员工是需要得到酒店管理人员关怀、理解和尊重。充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做，既能增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对酒店的满意度和忠诚度，从而能够大大降低员工的流动率。

第四篇：知识型员工流失原因分析及对策

知识型员工流失原因分析及对策

【摘要】市场经济快速发展，企业间的竞争已不再是物质资源的竞争，人力资源的重要性日益凸现。如何留住雇员，留住对企业发展有重要促进作用的知识型人才已成为人力资源管理者的一个重要课题。本文分析了知识型员工流失的原因，并就其原因提出了控制流失的措施，对不可避免的流失提出了降低损失的几条建议。哪个企业能够针对知识性员工的特性及其流失原因采取适当的措施留住知识性员工，让员工与企业共同发展，这个企业就能够在竞争中立于不败之地。

一、引言

随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是高科技企业中所占的比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。

知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”。因此，他们在传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，总的来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。首先，他们受到过专门的教育，具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性。他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业；第二，他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识，需要企业提供较多的培训机会；第三，他们的成就欲望较强，要求工作中更大的自主权和决定权；第四，他们掌握本行业的信息，在大范围内自由选择企业，如果原企业不能满足其需求，他们就可能会另谋出路。

应充分意识到，员工流失是一些企业中的普遍现象。无论是什么样的企业，不管在什么行业，不管规模如何，其所有制如何，不管什么时候，员工流失现象都随时随地发生。据由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明，59.8％的国有企业存在着人力资源危机，外商独资企业为41.1％，私营企业的比例为52.4％。这项调查访问了北京和上海两市400家资产规模在500万元以上的企业，中高层管理人才的流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式。经历过或者正在经历着“中高层管理人才意外离职所导致的危机”的国有企业比例高达42％，有同样遭遇的外商独资企业和私营企业的比例也达到了25.3％ 和32.9％。

本文所说的人才流失主要针对我国企业研究人才流失的问题，可以让人力资源管理者学会分析企业员工流失的原因，借鉴国内外成功企业的经验，对照企业本身存在的不足采取相应对策，留住对企业发展有重要意义的核心员工，这就要求管理者首先要弄清楚员工流失的原因。

二、知识型员工流失的原因分析

（一）、知识型员工的个人因素

知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望学到更多新的知识，通过企业间流动，学到更多的知识，以实现自身增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。

（1）

教育

在交通、通讯技术越来越发达的今天，我们发现受教育程度越高的人，对各种信息的把握能力也越大，同时他们所属的劳动力市场的范围也越来越大，具有博士学位的人，常常可以在全球范围内选择工作地点，硕士毕业生常常可以在全国范围内选择职业。而且随着知识经济的发展，社会对一些具有高教育水平的人才的需求会越来越大，所有这些趋势都说明，高教育水平可能成为影响21世纪知识型人才流动的重要因素。

（2）

个性特征

个性在心理学是指一个人的行为特征与方式，这些特征和方式决定了他对环境的特有反应。离开企业的员工大多都有比较鲜明的个性特征，如希望有成就感、独立意识强、有很强的自信心及自主精神。个人的个性特征也决定了他的职业兴趣，如果个人的职业兴趣与他所进入的企业职位要求很接近，那么他流出企业的可能性就较小，相反，流出的可能性就会较大。

（3）

职位满足程度

满足是个人所看重的东西与显示所提供的东西之间的差别。当满足用于定义雇员对企业的感觉时，包括对工资的满足、对晋升的满足、对工作内容和工作条件的满足、对上司同事的满足，当这些需求得不到满足时，员工就会倾向于流出。

（二）、企业因素

知识型员工可能更多地忠诚于他们自身而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展。而企业要求他们能够创造价值，这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同，如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的跳槽。从企业实践来看，造成知识型员工流失的与企业相关的因素主要有：

（1）

企业规模的影响

从理论上讲，企业规模越大，往往伴随着的流失率也越低。这是因为：首先，规模较大的企业，其内部的流动机会较多。规模较大企业中人事甄选及人力资源管理的程序较复杂，不利于人才的流动；再者，规模较大的企业中竞争性的工资补偿体系及人事部门对员工流失问题有比较深入的了解，导致员工不愿意流出或者不容易流失；另外，企业规模越大，企业内部福利也较高；还有，大企业中企业文化特点比较鲜明，导致员工有比小企业更多的心理优越感而不愿意离开大企业。

但是事情也会出现不同的局面。在规模较大的企业中，由于雇员之间缺乏相互交流的机会，企业成员之间缺乏凝聚力、缺少人情味以及较复杂的人际关系也会造成雇员的高流动率。（2）

不合理的薪酬绩效体系的影响

雇员流失率与企业的相对工资水平有很密切的关系。美国学者阿姆克尼科特和阿利在对制造业雇员辞职率的较详细的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有因素中，最为重要的就是相对工资水平。大多数的辞职者是为了谋到比原来更高的薪水而寻找新的工作的。对流动者来说，他们能获得的净的正收益是他们流动的最重要原因。

（3）职位的工作内容

在当代社会，人们对于职位设计的兴趣越来越浓。因为人们发现，不同的个人对职位的行为和态度有很不相同，一些职位的工作能够给雇员更大的满足感，因此能够让他们较长时间留在工作岗位上。这方面的因素包括：职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职位的自主权和责任等。职位的单调性和工作任务的重复性与雇员流失之间存在正相关；而工作任务的挑战性、职位的自主权和责任与雇员流失之间存在负相关。

有一家企业，为了提高管理水平，特别高薪聘请了一位十分有管理经验的人才担任办公室主任，该员工到职后发现，在企业里无论大事小事都要经过层层领导开会、研究讨论。他这个办公室主任实际上只是个办事员，一句话——有职无权，既无用人权，也无财权。他本来满腔热情地想要发挥余热，为企业的振兴出一把力，没想到这里的环境给他的感觉，就是四个字：“水土不服”。尽管他拿的工资，比他以前高得多，但还是在上任短短两个月后便辞职了。这是一个外聘的高级管理人员，不能得到充分授权，即得不到尊重的典型案例。因此，企业在使用知识型员工及高管人才时，一定要注意本人的综合素质及能力与职位标准需求是否适应吻合。

（三）、外部环境的影响

（1）

用工制度对员工流失的影响

用工制度是影响雇员流失的重要宏观因素。完全自由的用工制度往往伴随着较高的员工流失率，不完全自由的用工制度有较低的员工流失率，完全不自由的用工制度会导致更低的员工流失率。

完全自由的雇用与被雇用的用工制度下，雇主与雇员为追求各自利益最大化，以契约作为规范各自行为的法律依据。雇主有雇用和解雇雇员的自由，雇员有选择雇主或辞职的自由。劳动力的供求渠道非常畅通，劳动者选择雇主和雇主选择劳动力的渠道也很多，效率也很高。对企业来说，企业对辞退员工所承担的社会成本较低，重新雇佣也很方便；对员工来说，辞职后重新就业不会受到歧视，其辞职的社会成本就很低，雇员一旦发现有更适合自身发展的企业或职位就会毫不犹豫地辞职。由于这一切，这种用工制度下就会产生雇用员工时具有短期行为。这样企业和员工可以根据自身的需要及时调整各自的行为，以达到全社会范围内劳动力的最优配置。但这种用工制度在市场信息完全的状态下才会表现出优越性，而且要求劳动力本身对自己及外部的信息有较强的把握能力。一旦企业或个人不能很好的把握信息，所做出的选择或决定很可能是具有负面影响的。

完全不自由的用工制度如我国改革开放前，劳动者没有选择职业的自由，一旦被分配到一个工作岗位，劳动者几乎没有不服从的机会，即使这个岗位与他的能力、兴趣、价值观、需要完全不符，他也没有自主权力，完全处于被动的状态。企业也没有自主用人权，不能根据职位的具体要求来选择更适合的劳动者，更无权解雇不合格的劳动者，在这种体制下流动成了一件奢侈的事情。

不完全自由的用工制度则在两者之间，雇员有流动的机会，但机会成本很大，因此雇员在考虑流动时，会有一定的后顾之忧，这就形成了抑制大规模流动的很重要因素。（2）

就业与失业水平的影响

员工流失率与劳动力就业、失业水平有十分明显的联系。雇员辞职率与失业率的相关体现为负相关。失业率高时，劳动力市场倾向于买方市场，劳动力市场供大于求，对于主动性流失者来说其进入劳动力市场获得新职位的机会减少，因此，本来有流失意向的雇员也会因为惧怕找不到工作而放弃流动的打算。（3）

社会环境因素

我国的用工制度的逐步自由化，降低了人才流通的门槛；人才资源市场的开放，信息交流渠道的畅通，是人才流动的促进因素；另外，知识经济对知识型人才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的，以新兴行业的信息产业为例，据国际数据公司介绍，2000年全世界共有160万个左右的职位空缺。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。

三、员工流失带来的损失U5 W4 { {+ o' G7 c# }% _“流水不腐，户枢不蠹”，在企业中保持一定的员工流动率能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但是，如果员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的、忠于企业的员工队伍的支持，将使企业人员松散，没有凝聚力，无力在竞争中与对手抗衡，知识型员工的流失可能给企业带来的损失有：

（1）掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业核心技术或商业机密的泄漏。一旦发生这种情况，带给企业的损失将是致命的，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经受过这样的一个打击。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品 给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新的公司，推出了比8080还要先进 的新产品，很快将英特尔的市场抢去。失去了铠甲和武器的英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。

（2）知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选。那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。

（3）知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工，以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本，企业的人力成本过高。知识型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性。加上新员工与流失者的效率差造成的机会生产率，也是企业头疼的原因之一。

四、流失的管理和控制

由于知识型人才的流失会带来较大的损失，我们必须对其流失采取一定措施进行控制。这里的控制是指有效地管理员工流失，鼓励那些消极意义大于积极意义的流失，使那些积极意义大于消极意义的流失最小化。由于有效地控制雇员流失涉及人力资源管理地每一个环节，要减少雇员流失，实际上需要从每一个环节进行有效的控制。雇员流失是企业人力资源管理质量的最直接的反应。面临高流失率的企业，想解决不同企业流失问题的办法只有一个，就是树立人本主义的管理思想，对自己企业的人力资源管理的每个具体环节进行仔细诊断。

（一）树立“人高于一切”的价值观

一个人的行为很大程度上取决于他的价值观。在解决人才流失问题之前，必须确保管理层已经真的意识到了人才的重要性，认为雇员是公司最重要的资产，雇员是最值得信赖的、需要被尊重对待和能够参与决策，每个人都有自我成长及发挥全部潜力的内在动力。企业的一切行为、决策都应该建立在麦格雷戈的“Y”理论基础上：人是应当受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有创造性和进取心的。只有当一个企业从上到下都有了“人高于一切”的总体认识，才会在每一次行动、每一次计划过程中、每一次业务决策中都能将人放在第一位，提高员工对企业的忠诚度。西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人力资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会。这种背景下，公司提出这样一个口号：员工是企业内的企业家。公司让每一位员工（上到最高管理层下到打零工者）都这样想这样做。这句话并不是空洞的，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司让员工有增加薪酬的机会，这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。这实际上是互利的，即员工才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润，这可以说是西门子公司领导风格的体现。

（二）双向式信息沟通

大家知道，员工的献身精神建立在对企业的满足上，如果雇员对企业有了不满而没有一个开放的沟通机会的话，雇员的不满会越积越多，到一定程度就会导致雇员萌生去意。而知识型员工由于其所受教育及较强的个人意识，对企业的认识也较深刻，对企业的不满也相对要更多些。良好的沟通，首先必须有一个公平公开且安全的沟通环境，保证每一个雇员只要想，就可以很方便的与上层进行沟通，并且绝不会由于说出了想要说的话而导致任何形式的不公正对待；不但要雇员自己说，公司也会定期发放不记名的调查表，了解雇员对公司、对管理人员以及工作生活的看法，调查结果汇总统计之后，将由部门主管们提出解决意见，并将结果公示。

（三）信任员工

给员工充分的信任，让员工参与决策，树立企业与员工合作伙伴的关系，有助于员工对所在企业的忠诚度的建立，知识型员工一般都是专业人才，对问题的认识比较深刻，往往能给较中肯的建议。如果员工给过建议并被采纳，那他对企业的感情就不仅仅是员工对企业的感情了，企业就好像是自己的孩子一样，看着它成长壮大，员工也越来越依赖于企业。知识型员工由于其特殊性，有更强的自主性及自我实现欲，企业必须给予更多的自主性，不让他们有束手束脚的无力感。给知识型员工股票期权也是留住人才的一个好办法，当企业发展与自己的切身利益相关时，员工就更关心企业的成长，行为也就以企业更好的未来为目标了。

（四）内部流动激励

知识型员工由于本身就有流动的意愿，企业可以以内部流动来降低人才外流的可能性，通过内部轮换保持工作兴趣。知识型员工长时间从事同样的工作容易产生厌烦情绪，或者有意愿到不同的岗位上尝试新的技能，企业可以通过内部轮岗制来迎合这种倾向，让员工在企业不同职位之间轮换，接受不同工作任务的挑战，以人才流动减少人才流失。加拿大北电网络认为，要想留住优秀人才，物质奖励只是一时之策。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励效用就会慢慢降低。因此，北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，帮助员工制定他们的职业计划，例如让员工进行“轮岗”。在北电，通常员工工作两年就会有轮岗机会，以激励他们发挥自己的潜能。北电认为，不能让一个人在一个职位上做到退休，公司应提供职业发展空间来留住优秀人才。而员工在轮岗中除享受到类似跳槽的新鲜与乐趣外，也能从中学到不少东西，这对其个人日后的职业发展很有好处。通过内部提升创造发展途径，当企业有岗位空缺时，可以从内部劳动力市场提升，而员工可以越过上级直接提出申请。通用电气公司的总裁和人力资源负责人每年都要花160个小时仔细审阅简历，看看能否从中挑选出适合未来企业需要的管理人才。这些时候选人并非来自公司之外，全部是公司内部人员。经过精挑细选，挖掘出最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。通用电气认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才，8％的人才流失率证明通用电气的人才战略相当成功。

（五）建立科学的薪酬绩效体系

员工会把所得报酬与自己的付出，同事以及外部市场进行比较。如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与地区行业薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的不公平感将会直接影响员工的工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量，首先要区分出不同岗位的工资等级，形成合理的纵向差别；其次要合理确定薪资水平，确定每个岗位的绝对工资数。通过定期对本地区、同行业进行薪资调查获取有关信息，可以制定出外部竞争性强而且又符合公司的支付能力的工资水平。通过这种对比，解决外部公平性的问题，有利于避免人才流失的现象；最后要对员工进行个人绩效考评，同样的工作岗位，由于个人的绩效表现不一样，薪资水平也应该有差别，通过绩效考核，将薪资与绩效挂钩，通过横向工资差，真正体现员工的劳动价值。

（六）培养企业文化，增强员工凝聚力

企业文化有同化作用、规范作用和融合作用。好的企业文化将员工的个人目标与组织的目标统一起来，使企业不再是一个利益的结合体，而是一个有共同价值观、共同理想追求的人凝聚起来的组织。企业文化特点比较鲜明，那企业的员工离开这个有共同价值观的习俗化的企业到另一个企业中去，会导致两种文化的冲突，所以好的企业文化能成为留住员工的重要因素。美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司、员工往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）。表现差的公司，则多半没有统一的企业价值观，而出色的公司往往流失率也较低，这其中不能说没有企业文化的功劳。

（七）注重培训与员工的职业生涯规划，并将之与组织的战略目标结合起来

知识型员工由于其追求终身就业能力的特质即对自身职业发展有较明确的要求，企业要留住这些员工，必须保证雇员不仅有各种机会在工作中发挥自己的能力和技艺，还可以得到各种培训提高自身的素质，另外，与员工共同制定职业生涯规划与企业的战略目标结合起来，员工就把自身的发展与企业结合起来了，个人的成长与企业的发展壮大同步进行，作为企业培养的员工自然不会轻易说离开了。如内蒙古草原兴发集团，集团人事部部长徐国庆认为，年轻人最大的困惑是不容易找准自己的位置，在彷徨和徘徊中浪费时间，对个人、企业都是极大的浪费，针对这种情况，起步期的年轻员工岗前要经过三至五天的职业生涯规划培训，每个员工切实感受到职业生涯规划对自己未来发展的重要性；通过一段时间工作后，如果对现有工作环境不满意，或者觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导直接向人事部提出要求，人事部负责在一个月内给予满意的答复。许多年轻人在目的明确的“内部跳槽”中尝试和找准自己的位置。

（八）以价值观为基础的雇用

这是企业一切人力资源活动的基础，防止人才流失在雇员被招聘之前就应该开始了。在筛选录用的时候，用各种工具及测试方法，保证每一个雇员的价值观都与企业一致。Intel公司对求职者进行的考核以面试为主。对应聘者的考核主要是针对应聘者的职位进行素质考察。应聘者不一定要全部通过面试才合格，因为每个工作的要求条件都不一样。只要个人特质与任职资格中的关键要素相匹配即可。例如一个工作根据相关的性质确定10个标准，可能只要达到5个重要的标准就可以了。面试时有一个很重要的部分是看这些应聘者是否能够适应Intel的6个价值观，或者看他们与这6个价值观有多大差距。如客户导向、纪律严明、质量至上、鼓励创新、结果为导向等，这样做的结果是员工在上班时间表现出来的是心中只有公司，没有自己，每个员工在工作时都会想这样做符合不符合Intel的价值观、规范，能不能为Intel的进一步拓展带来好处，符合公司价值观的雇用行为为公司带来了经济效益，也建立了忠诚的员工队伍。

（九）离职面谈

进行有技巧的离职面谈，了解员工离职的真正原因，避免再次发生。

（十）再度合作

鼓励流失员工再次回企业工作，第一次合作不成功，如有第二次机会的话，要大胆尝试，可能会有更好的前景。

五、减少流失带来的损失

人才的流动是必然的，万一发生了，对企业来讲，流失造成的损失是较大的。因此，要采取各种措施减少人才流失，做到避免损失或将损失减至最小化。

（一）人力资源信息库的建立

每一个重要职位都应该建立相应的备用人选资料库，万一发生流失，在企业内部有哪些人可以担任这个职务，他们现在的岗位是什么，进行过哪些相关方面的培训；外部劳动力市场情况如何，现有对这个岗位有求职意向的，条件相符的有几个。建立这样的数据库，可以将意外流失导致的岗位空缺时间降到最少。比如朗讯有时也会有一个自己的“红名单”，记录这些隔离在朗讯玻璃门外的优秀人才，他们会与“红名单”上的人员建立联系，这是他们的一种习惯。建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。

（二）人才梯队建设

对于核心岗位的员工，建立相应的“传、帮、带”制度，也就是必须能够找到一个自己的下属或者同事，把自己掌握的知识和技能，在一定的时间按计划进行教导，这项工作可以与员工的绩效考核挂钩，以保证核心员工知识的备份，防止他的突然流失造成职位空白。

（三）团队分担机制，核心技术共同掌握

通过这一机制的建立，可以有效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄漏的风险，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因为缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。

（四）信息管理

建立客户管理数据库，对企业的客户信息进行统一管理，统一售后服务，防止某个雇员流失带走大批客户事件的发生。

（五）合同约束

这是最下下策的方法，但也是现阶段较为有效的。雇员进入企业时，企业与其签订合同，在约定服务年限前离职要支付企业由于流失带来的损失的赔偿费用；泄漏商业机密的要追究法律责任，连带赔偿经济损失；接受企业付费培训后，约定期限内不得离职，否则要进行经济赔偿。

六、结论

当前研究员工流失问题有两个角度，宏观的和微观的，角度不一样得出的结论也不一样。如从宏观角度讲，我国职业流动率还很低，长期以来的制度残留是阻碍流动发生的。企业雇员的低流动率阻塞了职业发展通道；妨碍了新技术的引进；使表现不佳的雇员在企业堆积等。本文主要从微观角度，即企业角度研究那些不利于企业发展的流失，所以以控制雇员流失，提高雇员就业稳定为目的；为企业在人力资源管理过程中，如何避免或降低知识型员工的流失率及流失所带来的损失提供一定的参考。

第五篇：超市员工流失原因及对策

超市员工流失原因及对策

文章关键字:员工流失作者:黄生明发布时间:2011-11-7

近年来，零售业尤其是超市门店的用工荒、招工难成了制约企业发展的桎梏。有的门店工龄半年以上的员工不超过30％，也就是说不到半年时间员工走了近七成；门店平均缺员30％左右，春节前后尤甚，甚至公司后台人员全部到门店顶岗都难以为继。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何应对呢？

员工流失的原因，应该包括合理正常的和非正常的两方面。

首先分析合理的、正常的员工流失，原因有员工怀孕、随父母搬迁、员工创业、继续深造等等。对于这些原因造成员工离职的，企业应积极配合员工意愿，除了尽快引进新人填补职位空缺外不需要采取什么对策。

下面主要分析对于因非正常原因流失的员工，我们应采取什么对策。根据我的工作实践以及我公司的一些实际情况，归纳如下：

一、因工资比其他行业低，甚至比同城同业态的竞争店低而离职的员工占全部非正常原因离职员工总数近35％。

对此，超市管理者能采取的对策及力度也相对有限。比如，直接的对策是提高员工的工资。然而，众所周知，超市利润水平越来越低，要在保持员工工资占销售额的百分比（销占比）不会大幅度增加的前提下，门店能做的就只有裁员了。

那么，如何做到既要减员又要保持门店的正常运营呢？有以下几种做法：

1．减少门店流程节点，将过去的以过程控制为主变为以结果控制为主，以结果倒追责任。

比如，过去门店对顾客的退货、员工购物等情况都需要商品所属课长、当

班主管、收银组长等签名，并由客服填写相关表格。虽然做到了风险控制，但程序繁杂易引起顾客不满，且影响门店人力的调配。后来，我们将此类业务流程统一删减为由当班主管认可即可，取消所有中间环节，只由公司总部后台对每天的各门店类似业务进行结果监控，发现异常即时处理。

实践证明，门店每次减员都会要求工作流程做更改，也就是减少流程节点、变过程控制为结果控制。

2．充分利用厂家促销员分担店内工作，同时也提供相应的劳动报酬。

在我们公司，部分门店促销员人数与正式员工人数不相伯仲。公司始终把促销员视为“己出”，公司的各种福利，如：生日礼物，月度、季度、的评优，聚会，外出旅游甚至外出培训等，对他们都与正式员工一视同仁。另外，每月还根据效益给予他们数额不等的补贴。他们普遍感受到在华联做促销员，无论是在工作环境上，还是个人经济收益上比同厂家派驻其他超市的同事好。有一位冷冻品促销员从十几岁未结婚时就进华联做了促销员，到去年因为她的“东家”提升她做业务员而离开华联时，其小孩已经读小学了，她在公司这家分店同一个促销岗位做了十一年。

公司门店一次次精减编制而不影响门店正常运营，门店的促销员发挥着越来越大的作用。

3．对以前需要多人集合才能完成的工作进行分解，以少量的人数多批次来落实。比如以前各门店每月需组织一次闭门盘点，考虑到门店在盘点结束后还要组织营业，因此，每次都需从公司其它门店调人支持。随着各店人力的逐步减少，今年已是无人可调了。于是，公司决定停止门店每月的闭店大盘，改由总部专职盘点小组对各店轮流循环盘点。

4．增设员工工龄奖从而确保资深员工队伍的稳定。

从去年开始，我们实行员工工作满一年，每月给予100元工龄奖；满两年200元；三年以上300元。这一措施使公司在不大面积提高工资性开支的前提下，有效地确保了老员工的稳定。到今年九月份，进一步细化为员工工作满半年即可每月享受50元的工龄奖。

当然，门店减员增效的方法还有很多。经过多方努力，我公司自去年以来员工工资经过三次大面积提升，人均工资水平提升了35％至40％，而门店员工用工数减少了20％。从而确保了工资的销占比只增长了0.36个百分点，有效地保障了企业的赢得能力。

二、因工作强度过大而离职的员工占比约为18%。

去年五月份，公司一家乡镇店的某品牌奶粉促销员申请离职。了解原因，她本人对门店工作环境、员工关系、薪金报酬等均表示满意，但每到门店到货日，缷货工作量太大，下班回家全身疲惫，难以承受。该店正式属公司内部编制的员工七名，厂家促销员六名，只有两名男生（其中一名是店长本人），日销售2万元左右。商品由配送中心或供应商车辆送到门店后缷货，搬货的工作基本由营业员完成，员工的工作量、工作强度可想而知。后经协商，厂家同意另找一个促销员顶替，公司只好同意她离职，虽然门店及员工本人都有所不舍。这件事给公司管理层造成很大触动，如何进一步减轻员工的体力付出呢？经过集思广益，公司决定向社会征招搬运工，将门店货物的搬、缷工作外包给他们。只要求他们在固定的时间到门店搬、缷商品，做完可随时离开、不打卡、每月费用包干。首先在一家门店试点一个月，很快获得员工一致好评。不到半年时间几乎所有连锁店都找到了承包的搬运工，大大地减轻了员工的劳动强度。员工只需按销售情况将商品从门店内仓搬到卖场上架即可，基本不存在体力活过多的问题。

延伸思维，如果将门店的清洁卫生工作外包出去，应该可以进一步减少员工劳动强度，同时也可以缩减员工编制。那样，一线员工在上班期间主要就是巡视卖场、服务顾客了。

三、因长期服务同一岗位而缺少工作激情，或业务能力提升及发展空间有限而离职的员工占比约为15％。

遇到这些因素，在管理者看来，如果公司现时条件无法扭转局面是相当的遗憾。记得2007年有一个比较优秀的店长要离职，他说：“老大，你不要说其他的了。我现在三十几岁，每月工资三千多元，上有老、下有小，这点钱仅仅够日常开支。我干店长多年了，能力你可以评价。现在，另外的公司让我干采购课长，工资比现在多一千多，关键是采购岗位能让我学习。我不走，等我年龄大了怎么办？”我无言了。

近年来，公司门店网点开拓一直比较缓慢，很多优秀资深员工的发展平台不够。在留住好员工让他们保持激情、保持上进心方面我们想方设法，从以下几点入手：

1.在门店内部尽量让员工熟悉各个课别的工作。比如：生鲜做好了，换非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能广了可以提为储备干部。

2.公司职能部门之间以及职能部门内部实行定期轮岗，如采购与营运之间、防损与营运之间、采购的课别之间、各店会计之间，甚至，我们鼓励人事专员学习会计知识，考取从业资格后给予他们从事会计工作的机会。现在，公司就有三名会计人员分别是从人事、营业员等岗位转过来的。他们在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成为了公司基层财务的骨干力量。

3.各门店之间也进行包括店长在内的管理职位的调配。

在不同的门店调动，给管理者一个全新的平台；同时，也让门店在新的管

理者手中挖掘潜在的增长极。公司几年来的实践证明，此招对于提高员工素质、稳定队伍效果明显。

四、因觉得工作不好“玩”，当初进入超市只是一时之需，没有完整的职场规划而离职者占13％左右。

上个月，我在巡店时发现某门店有一位以前不曾见过的男员工，工作很认真。叫来当班主管询问得知是新来的，评价说“这人工作很不错，只可惜年底就要走”。我一怔，觉得有意思，看看能否留下他。主管进一步解释说，他明年要去外省。

第二周，听说他在外面骑摩托车被一辆面包车撞了一下在家休假。我随即通知公司办公室主任，买了慰问品赶到他家中。聊天中得知，七年前他便在华联超市的东环店以及配送中心上了近一年的班。后来跟家族的兄弟去了外省谋生，近来不紧气才撤了回来，计划看明年的变化，再相约赴外省重操旧业，进华联只是临时之举。

我觉得机会来了，同行的办公室主任替他分析：如果他七年前没有离开公司而是坚持到现在，应该是何状况。某某员工在公司不到六年，现在是公司总部一部门总监，公司目前也需要像他这样的人，如果明年能干到储干工资是多少多少，做超市工资不低也可以为以后个人创业作铺垫。不到二十分钟，他思路变了，觉得不要再离开公司了，争取用两到三年时间做到门店店长。

现在很多的年轻一族，对自己的人生规划不明确，缺乏前瞻意识，故经常视辞职如儿戏。作为管理者，有责任对他们进行合理的引导，帮助他们明确目标、制定计划同时支持和协助他们完成计划。员工一旦视你为兄长、老师，你就成功了。这就是为什么在海底捞员工称他们的老板张勇为“张哥”，喊他们店长作“×哥”或“×姐”了。家的氛围、中国人对家的认可使海底捞获得了成功。

五、同事之间发生矛盾而离职，因此离职者占11％左右。

去年四月份，公司某门店一位优秀员工辞职。其本人说：“没什么，就是想回贵州老家。”后问其门店主管答曰：“确实是挺可惜的，她同店长有点不对味（矛盾）。”

“多长时间了？”我问。

“快半年了吧。”

“你怎么不早点反映呢？”我说。

“„„以为你早就知道了。”

我顿时无语，有一种强烈的负罪感。这种原因造成优秀员工离职就是管理者的“犯罪”！因此，在公司内部，我们愈加倡导员工之间特别是管理者与被管理者之间多沟通，倡导汇报工作不得越级，但投诉可以越级的职场秩序。事实上，门店员工之间、干群之间关系融洽的企业，员工流失率普遍不高。人员稳定，工作开展起来就容易。

记得，与一位事业有成的老板聊天时，他讲到：“现在企业大了，进公司的每一位员工我无法一一沟通。但是对于要离职的员工，我是一定要同他们单独见上一面的。因为，他们决定要离开了，跟我讲话就不会有任何顾虑，我可以听到真实的声音。”各级管理者如果都能不时同员工交心，店长既做好“团长”又做好“政委”的角色，我们有信心将员工因为人际关系不妥而离职的情况降到零。我们努力的空间还很大。

六、其它原因离职者，占8％左右。