对我国中小企业人力资源管理的思考

第一篇：对我国中小企业人力资源管理的思考

对我国中小企业人力资源管理的思考

我国中小企业数量庞大，中小企业的发展对整个国民经济发展、对提升我国企业的总体国际竞争力起着不容忽视的支持和促进作用。而中小企业的发展要依赖企业人员素质的提高及科学管理现有人才。因此，本文针对我国中小企业在人力资源管理上存在的问题提出了相关建议。

一、人力资源管理的内涵

所谓“人力资源管理”，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

二、我国中小企业人力资源管理存在的问题

㈠人力资源管理观念落后

1.相当部分中小企业的人事管理部门仍作为一个传统职能部门，即把职工作为单纯的被管理、处置、安排的对象，如何少用人，多出活是其关心的主要问题。而现代人力资源管理的目标是把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来，实现组织整体和组织成员的共同发展，其重心是调动组织成员的积极性。

⒉大多中小企业将员工视为“经济人”而非“复杂人”进行管理。“复杂人”要求在管理中既要考虑人的个性、需求的差异，又要考虑客观环境对人的影响，用权变的观点看待组织系统中的人和人事管理。鉴于目前全国严峻的就业形势，中小企业抓住人们急于求职的心理，将规范员工行为作为人力资源管理的核心，认为企业利益高于一切，企业的事再小也是大事，个人的事再大也是小事，要求员工的个人行为无条件地服从企业的目标，从而导致企业员工动力不足。企业和员工间没有进行沟通，缺乏基本信任感，员工对企业没有忠诚度可言，一有可能，员工就会跳槽而去。

㈡人力资源投资不足，尤其是管理人员的培训缺乏

中小企业往往将人力资源开发投资视为企业的成本费用，而未将人力资源视为资本，忽视了人力资源作为资本的巨大增值作用。在管理上，往往表现为对人力成本方面的精打细算，对人力资源产出管理方面却无所作为。还有，我国一些中小企业的领导者认为培训只是针对

基层管理人员和普通员工的，而高层管理人员则不需要培训。事实上，许多中小企业的高层管理人员都非常缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。从企业的长远发展来看，高层管理人员的素质高低对于企业发展成败更具决定性的影响，因此，对他们的培训是更为重要。㈢人力资源管理制度不健全

由于中小企业成长的特点，其初创阶段制度规章相对不完善，管理手段中过分依赖创业者个人能力、经验和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。随着企业的发展和21世纪竞争环境的变化，我国中小企业的这种人力资源管理制度已显现出严重的弊端。㈣企业文化建设滞后

目前，我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，对借助于建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

㈤人力资源管理信息化、网络化程度低

互联网在全球的普及应用，改变了我们传统的工作方式，以计算机、网络和通讯技术为依托的网络时代已经到来。网络给企业带来了前所未有的机遇和挑战，爱立信、惠普、通用电气公司等许多知名企业都利用网络成功实行了科学管理，取得了引人注目的效果。目前，我国多数中小企业也利用互联网开辟了自己的网页。据有关资料表明，90%企业上网的目的仅是为了宣传本企业，销售本企业产品，10%企业除了宣传外还想通过招聘信息吸引人才。尚没有一家企业通过网络进行内部人力资源管理。

三、对策建议

㈠更新人力资源管理观念

针对中小企业个体来说，目前首要的任务是更新人力资源管理观念，从传统管理模式下简单的人事管理向现代人力资源管理转变，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，真正树立以人为本的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题。因此，我国中小企业在用人时一定要坚持“用人不疑”，“以诚求贤”，真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。

㈡加大人力资源投资力度

企业要适应激烈的市场竞争环境，就必须全面提高人才素质。目前，我国中小企业人力资源现状是文化素质不高，在专业技术人员队伍中普遍为中低层次学历，高层次学历的甚少。因此，必须加大人力资源的投资，除了引进、吸收人才外，特别要加强在职人员的培训，使企业的人力资源得到保值或者增值。

㈢人力资源管理制度创新

企业提高人力资源管理水平的关键是建立、健全员工的激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。一是要制定合理的薪酬政策。薪酬体系既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性，同时又要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结构结合起来，让员工明白自己的差距和努力的方向，这样，薪资才能作为一种激励手段，使员工学习更多、更广、更深入的知识和技能。二是要创造员工成长和发展的空间。由于科学技术的发展以及经济收入水平的提高，薪水已不再是激励员工积极性的唯一手段，企业的核心员工更渴望能力的充分发挥和自我价值的体现。因此，企业应根据自身的情况，关注员工的职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造组织与员工共同成长的氛围，让员工对组织的未来和个人的未来充满信心。

㈣打造先进的企业文化

成功的企业文化，对于企业员工的潜移默化的作用，有时比物质的激励更为有效，不但可以激发人才的热情，使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感，统一企业成员的意念和目标，齐心协力地为实现企业目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。同时要加强管理沟通，提高员工的满意度。员工满意度衡量的是员工对企业的期望与企业给予员工回报之间的差距。

㈤建立员工援助计划

员工援助计划是对员工的心理压力进行有效疏导，保证员工在工作及生活过程中的健康心态。当今社会的竞争压力巨大，职场主流人群中的60、70、80、90年代人群又存在巨大的价值观差异，况且每个人承受压力的水平差异更是明显，面对当前的工作境遇，现代社会的人们都面临着前所未有的严峻考验。人力资源部门需要提前考虑到这些问题，对员工可能产生的负面情绪要早发现、早预防，必要时可以借助员工援助的手段，对员工进行压力疏导。㈥利用网络促进中小企业人力资源管理科学化

充分利用网络，企业可以更好地进行科学的人力资源开发、人才培训、高效地完成招聘计划。人力资源管理网络化的最大优势就是使企业内部血脉通畅，信息传递迅捷，焕发活力，成为大网络组织中的一个信息灵通的活跃结点。具体地说，企业可以通过网络建立聊天室、公告栏、建议区、个人主页等，每位员工可以通过网络与其他部门或个人进行横向、纵向的交流，让网络成为帮助企业员工快速学习、不断更新知识的得力助手。网络化的人力资源管理还可以使企业在招聘、选拔、任用人才方面更高效、更方便。

参考文献：

[1]刘昊，中小企业应加强人力资源管理建设[J]，甘肃行政学院学报，2002，（3）。

[2]张清华，知识经济时代的人力资源管理[J]，工业技术经济，2004，（4）。

[3]魏明，论战略人力资源管理[J]，重庆商学院学报，2002，（6）。

：规划的意义具体体现以下几个方面：

1、通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施；

2、导致技术和其他工作流程的变革；

3、提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；

4、改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；

5、辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业设计和发展等；

6、按计划检查人力资源规划与方案的实施效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策；

7、适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。

第二篇：我国中小企业人力资源管理初探

我国中小企业人力资源管理初探

摘要：人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用。针对现代企业存在的人力资源问题，从而更充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能,促使人力资源与物力资源实现更完美的结合,以产生最大的社会效益和经济效益。

关键词：人力资源 地位 作用 对策

第1章 前言

现代企业管理存在三大资源：人力资源、物力资源和财力资源，其中最为重要的是人力资源。人力资源管理指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系。人力资源是生产活动中最活跃的因素，被经济学家成为第一资源。人力资源管理已成为国家也企业获取竞争优势的途径或手段。随着现代人事理论的发展和现代管理理念系统的形成，人作为生产力第一大要素二排名在各大要素之首，因为人具有主观能动性，具有利用别的资源的能力，是可以创造财富的资源，而所谓的管理师根据任的意志去完成事的艺术，可以说现代管理理念中人力资源的管理，是整个企业文化的核心，因此，人力资源管理作为企业战略管理最重要的组成部分，正日益受到企业界的重视。我国目前处于发展中国家阶段，大多数企业为中小企业，处于发展的关键时期，为了求得发展壮大，在市场竞争中占据优势地位，尤其需要在人力资源管理上多下功夫。

第2章 企业人力资源管理在企业发展中的作用

企业管理是随着社会经济的发展，企业的不断进步而不断发展的，已经历了几个不同的历史发展阶段。在世界性新技术革命迅速发展的今天，现代企业管理较传统的企业管理，有了巨大发展，具有很多新特点，形成一系列新的发展趋势。

人们在研究企业管理发生、演变历史的过程中，越来越清楚地认识到，对人的管理是现代企业管理的核心。现代企业管理的重心已经由过去对物的管理转移到对人的管理。这是现代企业管理发展的一个重要趋势。世界已进入知识经济时代，企业作为人类社会发展中的一个重要领域，信息革命将对它产生重大影响，信息应用、信息技术和企业利润将是不可分割的一体，而应用信息技术的主体是人，因此如何摆正人在企业中的位置才是企业在竞争中生存的关键。企业管理是企业创建、发展的原动力。管理的方法多种多样，人力资源管理在知识经济时代将被赋予时代的内容，更加符合当今企业管理诸多问题的需要，成为企业重新认识并发挥效用的新动力，也将在企业发展中占据越来越重要的地位和作用。2.1人力资源管理是企业制胜的关键

人力资源管理职能可以帮助企业实现其主要的战略目标：降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客需要来增加价值。从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。日本、德国战败后迅速崛起，得益于其人才优势没有丧失。任何成功的企业，其成功的根本原因在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。在知识经济浪涛汹涌的今天，相对于人力资本而言，资金原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人力资源在企业整个资源结构中处于活跃的状态。人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出。因而人力资源管理自然成了现代企业管理的焦点，拥有高素质人才才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。

2.2人力资源管理有利于企业占有更大的竞争优势

市场处于不断的变化中，残酷的市场竞争不容企业有丝毫的的懈怠，产品成本的降低、质量提高的追求也是无限的，竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品，更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力，就意味这企业必须依赖有创新能力的员工，因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此可以说如果没有做好人力资源管理，企业核心竞争力便会成为无本之木、无源之水，企业的竞争优势就难以继续。对人力资源的开发，在很大程度上已经成为企业成功与否的关键。但是，并不是人力资源的所有特性都可以成为竞争优势的源泉。只有当这些资源和能力被市场认可时

人力资源可以由潜力转化为显示的竞争优势。有效的人力资源管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。

第3章 当前我国中小企业人力资源现状 3.1 人才整体素质不高，流失严重

相对大型企业而言，中小企业员工的学历水平普遍较低，从总体上说，员工的平均学历和人均教育事业费支出依次降低。几乎所有中小企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作三年内流失率最高。员工流失严重的企业大都是一些刚起步或经营管理不善的中小企业，以及偏远区县的企业，这类企业实力、竞争力、抗风险能力弱，更需要优秀的科研、管理、营销等专业性人才来改变现状，增强企业的吸引力和凝聚力，但往往难以吸引人才，引进的人才又留不住。企业每年大量引进，又大量流失，不仅增加了企业的成本，而且大大降低了现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。3.2 人才管理模式落后

中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，这种管理模式有以下几个特点：首先，企业管理人员多采用自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现，只想“控制人”，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。其次，强调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体、社会群体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制度，依靠制裁来维持组织的存在和发展。再次，重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是：人的思想必定要从人的行为中表现出来，因而，只要把人安排到某个比较合适的工作岗位上，管理好人的经济行为以及与生产劳动相关的社会行为，我们所说的“劳动人事”问题也就基本解决了。3.3 普遍缺乏人力资源规划

在走访的山东中小企业中来看，大多数中小企业在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源

体系能否有效地支持企业发展的战略。直到人力资源成为企业发展的瓶颈时，才“临时抱佛脚”，进行人才招聘、员工培训等等。这样做显然对企业的发展极为不利。中小企业的这种做法，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，且具有一定的随意性，为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业也比较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

第4章 加强企业人力资源管理的对策 4.1 树立“以人为本”的观念

真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空间将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪，技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识，更加激发起企业员工的使命感和紧迫感。

传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发； 在用人上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。4.2加强人力资源管理的战略规划

根据公司现在的实际情况制定合理的人才资源管理体系，对所有重点岗位进行职务描述，明确每个员工的责、权、利。建立完善的人才配置资源制度是实现优化人员配置、合理分配的前提条件；建立合理的薪酬等级管理制度，避免因薪酬分配不均和不合理而导致出现的员工情绪不满状况；建立合理完善的薪酬绩效考核系统、合理可行的薪酬绩效考核系统可以激发人才的工作热情；建立、完善培训规划体系，因为人力资源培训计划的目的是培养人才；制定招聘计划，招聘方式分为内聘和外聘，主要从储备人才、技术人才、管理人才、营销人才等方面考虑招聘计划；规范企业人才资源管理，建立一套关于人才招聘、录用、培训、晋升和辞退等的科学、合理的制度规范和操作程序。

4.3加强员工培训力度

现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了其未来竞争的潜力。

例如国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下三个方面进一步加强：全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同时鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。多样化，坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理人才；把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中重点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞争的需要。4.4建立奖罚分明的薪酬制度

薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题：首先，企业薪酬体系必须要有激励性；其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础；最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。4.5改良企业文化，营造人力资源建设的良好氛围

企业文化是企业在长期的运营实践中所凝结起来的企业价值观和企业精神，其对企业员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。优秀企业文化的核心是“以人为本”。企业文化是将企业战略与组织结构牢固结合起来的潜在力量，与此同时，企业文化也要在适应新的工作和报酬方式中不断作出调整和改变。最后，企业还应在学习国内外优秀企业文化的基础上建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。随着市场经济的发展，人类社会进入了知识经济时代人力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加明显。为了建立社会主义和谐社会，促进我国经济的发展，每个企业

都应该研究自身在人力资源管理中存在的问题，并就此制定相应的对策来提升企业的绩效，提高企业的核心竞争力。

结论

人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。人才不仅是再生型资源，可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发和管理师经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步进行有计划的人力资源的开发和管理。把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技的进步和经济的腾飞。企业必须加强人力资源管理创造一个适合吸引人才培养人才的良好环境。建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才开发机制，吸引人才、留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。相对于大企业而言，我国的中小企业一直存在着管理滞后的劣势，尤其是人力资源管理误区，一直是制约其发展壮大的瓶颈，所以对于中小企业而言，加强人力资源管理的战略规划，显得尤为重要。

致谢

感谢我的指导老师刘涛老师，本文是在刘老师的悉心指导下完成的。我由于在外地工作，无法在学校完成论文，都是通过电子邮件发给老师修改，因此花费了老师很多的精力仔细阅读、修改，提出宝贵意见，刘老师在这次毕业论文上给予我的指导和帮助为我今后在工作岗位上踏踏实实的工作也奠定了扎实的基础。

参考文献：

[1] 张晓敏、裴正清：人力资源管理在企业中的作用[J]经济师，2008,(12)[2] 王海燕：浅谈人力资源管理在企业中的作用[J]活力，2009,(13)[3] 沈培芬：人力资源管理在企业中所发挥的影响力[J]中国经贸，2009，（20）[4] 刘广敏：人力资源管理在现代社会企业中的作用[J]黑龙江科技信息，2009，（28）

[5] 李剑：人力资源管理实务必备手册[M]北京：中国言实出版社，2007 [6] 任志云：试论人力资源管理在企业中的重要作用[J]山西科技，2009，（6）

第三篇：对中小企业人力资源管理的几点思考

对中小企业人力资源管理的几点思考

我国市场经济体制的逐步确立为中小型企业开辟了新的发展空间，越来越多的中小型企业乘势而上，抓住了这一发展机遇。新的机遇必将带来新的挑战，中小型企业如何更好的顺应市场经济体制发展的浪潮，形成企业发展的良性循环，成为当前亟待解决的主要问题。虽然一个企业能否得到长足的发展，受到多方因素的共同影响与制约，但人才战略始终是整个企业发展战略的核心。人力资源是企业重要的战略资源，是企业发展的第一要义。正因如此，中小型企业在参与市场竞争的过程中，怎样实现人力资源的最优配置，彰显企业人力资源的竞争优势就显得尤为重要。

一、中小企业人力资源管理存在的问题

1.对人力资源管理存在认识误区

当前，我国中小型企业数量众多，良莠不齐，多数企业的技术与资金投入都相当有限。出于管理经验和资金的限制，许多中小型企业对人力资源管理的认识并不多，认为企业人力资源管理无非就是个可有可无，无需专业技术人员的后勤管理部门，在这种认识的基础之下，人力资源管理部门很少能够切实参与到企业的战略发展规划当中来，其重要的战略资源作用自然也就无从发挥。甚至部门管理人员往往身兼数职，并非专业人员，其管理方式多沿用人事管理模式，部门职业也较为简单，只负责薪酬发放、人事档案管理等简单任务。部门分工不明确，缺少专业的人力资源管理人员，为许多中小型企业埋下了不小的人力资源隐患，人力资源管理在企业发展中的重要作用，自然也就无从提起。

2.普遍缺乏人力资源规划

中小型企业在制定企业发展战略的过程中，普遍缺乏人力资源管理规划工作，在制定计划时很少顾虑到企业的人力资源状况是否充足，能否支持企业的进一步发展。甚至许多企业在出现人力资源问题的时候，才“亡羊补牢”，匆忙开展人才招聘活动、进行员工的岗位培训工作等等。这种缺少前瞻性的行为对企业的健康良性发展十分不利。知识员工的薪酬过少，工资标准过于随意，缺乏科学依据，与大型企业相比，员工的个人晋升空间有限，员工潜力没有得到足够的挖掘，这些问题都或直接，或间接的阻碍了企业的进一步发展。

3.缺乏科学的用人观，导致人才整体素质不高，人才流失严重

当前，多数中小型企业人力资源管理工作的重心都放在招聘、考勤等方面，侧重点过于狭隘，没有形成和企业整体经营战略、市场竞争需要相统一的人力资源战略规划。在选聘员工时，也往往缺乏科学依据，甄选体系和流程有待进一步规范。同时，用人观念的落后加速了企业优秀人才的流失，由于工作前景的不甚明了，一些有能力，有抱负的员工往往成为流失主体。数据显示，一些大中专院校的毕业生，在职三年内的人才流失率极高。一方面，人才流失给企业的长期健康发展带来不可估量的负面影响，另一方面，人员流动过于频繁也会造成企业凝聚力弱，员工忠诚度降低等问题。

4.强调管理，激励手段单一，培训开发态度不正确

绝大多数的中小型企业缺少企业文化建设工作，人员的管理体系僵持，缺少必要的人性化管理，无法充分调动员工的生产积极性，让员工发自内心的对企业产生归属感与认同感。部分中小企业用高工资来吸引人才，高工资固然能够吸引一些人才，但这种单一的激励手段，很难长期有效的激发员工的工作热情，员工的使用效益得不到保证。与此同时，中小型企业往往缺乏员工培训意识，即便定期开展培训活动，也缺乏一定的系统性和科学性，多数流于形式流程，提高员工素质成为空谈。

二、加强中小企业人力资源管理的对策

1.转变观念，把人力资源管理提升到战略高度

人力资源是一个企业得以生存和发展的重要战略资源。企业间综合实力的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争。这也为中小企业打响了警钟，作为市场参与主体，中小型企业必须要有格局意识，要有长远的发展眼光，必须规范人力资源管理工作，使企业人力资源得以充分发挥。要做到这一点，首先，企业必须走出对人力资源管理的认识误区，给予其足够重视。其次，就是要建立健全人力资源管理体系，做到专人专用，聘请专业人员来负责企业的人力资源管理工作，尚未建立人力资源管理机构的要加快筹备脚步，已经建立的也要做好相关人员的培训工作，从而使企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

2.做好人力资源管理的规划工作

中小企业要用发展的眼光看待问题，从战略的高度上，认识到人才储备的重要性与必要性，根据企业长期发展战略，合理吸收企业真正需要的人才，要做到人才管理的有的放矢，避免无计划、盲目的人才引进，既要保证一定的数量，又要兼顾人才的质量。

3.科学合理建立职业培训机制，建立完善的激励机制

首先，企业要建立健全员工的职业培训机制，科学规划、合理安排，有目的、有意识的培训员工的专业技能和综合素质。企业可以选择向外聘请专业的技术讲师与相关专家来对职工进行实地训练，积极开展与大型企业、高等院校的联合办学和委托办学活动，为企业人才的长期积淀做好前期准备。其次，要健全完善员工激励机制，适当的安排一些多样化的物质激励与企业文化熏陶手段，来加强员工对企业的認同感和归属感。同时，企业还要为员工提供一个良好的晋升前景，规范员工升迁机制，不断加强员工的向心力。最后，企业要改变传统管理观念，实施民主化管理，让员工切实参与到企业发展决策中来，管理者与员工上下一心，形成命运共同体，共同推动企业的良性健康发展

4.加大人力资本开发力度

当今我们已经进入知识经济时代，中小企业必须认识到人力资源在企业发展中的重要地位，加大人力资源成本的开发力度。首先，企业要建立完善人才培训机制，为员工提供更多的自我提升机会。其次，要做到培训和使用相结合，为接受过培训的员工提供更多发展的空间。最后，要规范授权管理与员工升迁机制，为员工提供更加开阔的职业发展前景，提高员工对企业的忠诚度。此外，就当前中小企业人力资源管理现状来看，多数从事人力资源管理的人员都是非专业出身，对人力资源管理工作的认识本来就存在一定的偏差，多数是随着科室名称的改变而直接由“劳资员”变为人力资源管理人员。只有解决以上这些问题，切实提高员工专业素质，才能够从根本上解决中小型企业人力资源管理困境，促进企业的长期可持续发展。

综上所述，为了适应国内市场新的竞争需要，中小型企业必须建立健全人力资源管理机制，从思想上提高对人力资源管理的重视，并加以落实，实现民主化管理，加强人才培养力度，完善用人机制，从而更好的适应激烈的市场竞争环境，实现企业的长足发展。

第四篇：我国中小企业人力资源管理不足及对策

我国中小企业人力资源管理不足及对策

摘要： 我国大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在多方面的“先天不足”，这已经严重制约了我国中小企业的健康发展。因此所以需要对其进行分析和研究，并找到解决问题的对策。

关键词：中小企业、人力资源管理、对策

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源源管理分为六个模块：人员招聘与培训管理、岗位设计与培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资源规划。

中国的中小企业数量大概有1000多万家，绝对数量非常可观，对国民经济的贡献也是有目共睹，但从其管理水平来看，相对于大型企业处于相对弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题。

一、中小企业的人力资源管理问题

（1）中小企业人力资源管理理念落后

许多企业的领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位，没有从战略的高度来部署人力资源管理工作。他们认为人力资源管理等同于传统的人事管理，其职能无非是制定人员调配、晋升、培训等方案。这种落后的人力资源管理理念使得许多企业至今还保留着传统的人事部门，没有设立高层次的中小企业人力资源thldl.org.cn开发部门，没有按照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出有效的员工绩效评估、激励措施，使人力资源管理的作用难以显现。

（2）人力资源管理力量问题

由于中小企业多数处于资金积累的成长期，而且大多数从事薄弱的传统产业，资金积累是一个漫长的过程，对外融资又非常困难，所以资金实力相对薄弱。在引进人才上，和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比，往往显得无能为力。比如你让一个小规模的加工厂拿出几十万年薪去聘请一个职业经理人来运营企业，是很不现实的。一个职业经理人的年薪甚至就是一个小企业的纯利润。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人才，也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上，中小企业也很少投入。很多企业根本没有开

展培训工作；即使有，也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。

（3）人力资源管理人员素质问题

大量的人力资源管理或相关专业近期毕业的大学生，他们有系统的专业知识，有十分活跃的头脑，敢想敢干，可塑性十分强。这些人士分布在各种类型的企业中，特别是外资企业和高新技术企业中聘用的较多。但是，人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得专业知识，还要十分熟悉劳动法律、法规及相关的政策，更要有大量的实践经验，这些都需要较长时间的刻苦钻研和积累才能掌握。

（4）企业战略目标问题

由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。

（5）人力资源管理制度不健全

中小企业由于创立与成长的特殊性，在发展到一定阶段以后难免会遗留其过去的经验，如管理中过分依赖企业主个人能力、经验、魅力和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。制度的执行过程不规范，当企业主意见与规章制度冲突时，制度往往让位于企业主意见，大大降低了制度的权威性和效应，制度适用在家族成员与雇员时执行偏差太大，造成对其他管理措施的冲击

（6）绩效考核体系不科学，激励机制不完善，员工潜能未能发挥

企业员工的评价与考核，主要指从员工的能力和业绩贡献进行全面考察和综合评价，是员工队伍建设和管理工作的一项重要内容，也是实行员工晋升的基础，量化考核正是为解决这一问题而设定的一种考核标准。但是在绩效考核指标制定时的不科学，考评人员在考评过程中的不严格，以及对考核结果的使用不规范等，使员工的能力不能够得到科学的评价。同时中小企业缺乏全方位的激励，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能的发展产生不利影响。

以上种种因素造成员工的潜能难以调动和发挥，导致我国中小企业发展后劲不足。

二、中小企业人力资源管理的对策

（1）树立“以人为本”的人力资源管理理念。

树立全新的人力资源管理的理念，强化重视人才的观念，在企业中创造“尊重知识、尊重

人才”的良好环境。制定更多的开发利用人才的政策和提高人才待遇的政策，切实提高人才资源在企业中的地位。改变以往单单“以组织目标为目标”的管理思想，树立“人与组织共赢发展”的新观念。

（2）招聘合适的人才并加以培训

中小企业的员工大部分都是年轻人，他们对于知识的渴求度是非常大的。定期学习和培训是他们最为看重的两点。为了公司以后的持续发展，为了吸引和挽留优秀的员工，必须要加强企业的学习氛围，加强对于员工的培训。此外，加强上下层之间的经常性沟通，使员工释放挫折感和不满情绪。加强同级之间的自由交流，实现知识共享和信息交流互补，获取隐性知识和显性知识。

（3）配备专门的人力资源管理人员并提高其素质

人力资源管理对于我国大多数企业来说还比较陌生，它的引进也只是最近几年的事。即使有人来担任此职位却缺少这方面的知识和经验。陌生的管理方式被引入到企业必须有熟知它的人才能将它落实到实处。所以，企业要想方设法提高他们的素质。首先可以采用内部培训的方式，为他们购买人力资源管理方面的书籍、资料，以增加他们的知识。其次采用外部培训的方式，组织他们到有这方面经验的公司去学习交流。再则可用外部招聘的方式，聘请有这方面经验的人来担任此职务，并鼓励其将所掌握的技能在实际工作中传授给经验不足的管理人员。

（4）确定企业人力资源管理的战略目标

建议由劳动部门牵头，组织有关部门联合对我国中小企业人力资源状况、岗位供求、岗前培训、持证上岗等进行一次调查。通过调查，了解和掌握中小企业在改革和发展中人力资源开发管理方面最迫切需要解决的问题，并以此确定我国中小企业人力资源开发管理的战略目标。

（5）利用网络促进中小企业人力资源管理科学化

充分利用网络，企业可以更好地进行科学的人力资源开发、人才培训，高效地完成招聘计划。人力资源管理网络化的最大优势就是使企业内部血脉通畅，信息传递迅捷，焕发活力，成为大网络组织中的一个信息灵通的活跃结点。具体地说，企业可以通过网络建立聊天室、公告栏、建议区、个人主页等，每位员工可以通过网络与其他部门或个人进行横向、纵向的交流。这样，传统的科层制度也被流程式、矩阵式等以网络为依托的管理方式取代。

（6）建立科学的绩效考核体系与激励制度

许多企业不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠的管理还

很多，这正是效率不高的根源。必须从观念上改变这种管理模式，通过绩效考核再造新的管理模式，使员工各有分工、各司其职、减少重复和浪费。另外，可以从制度化入手，建立一个确保绩效考核运行的基础。

参考文献：《管理学类杂志-C93》

《人力资源杂志》

第五篇：浅谈如何做好我国中小企业人力资源管理咨询

浅谈如何做好我国中小企业人力资源管理咨询 摘要：中小企业是我国国民经济的重要组成部分，是发展经济、提高就业率的重要力量，是促进社会稳定发展的基础。中小企业内部的人力资源管理虽然没有大企业那么复杂，大部分的管理方式都是通过面对面来实现。在全球化程度日渐深入的今天，对中小企业内部人员的有效管理是提高企业生产效率、增强企业竞争力的关键途径，中小企业的人力资源发展规划应当被纳入企业的战略管理中，建立完善的人力资源管理体制以促进企业发展，但是由于中小企业的规模、资金及管理者的知识等诸多因素所限，目前我国中小企业的人力资源管理状况不尽如人意，成为制约中小企业进一步发展的重要因素。因此，研究中小企业人力资源管理咨询具有重要意义。

关键字：中小企业人力资源管理咨询

一、中小企业人力资源管理咨询的现状

在我国经济转型时期，中小企业面临市场竞争的日益加剧以及人们的知识水平不断提高的挑战，如何适应转型带来的冲击，如何提高组织中员工的工作效率，提高组织的竞争力，增强员工的满意度是人力资源管理者面对的重要问题。而在中小企业内部，人力资源管理仍是其较为薄弱的一块，人力资源体系不完善，管理人员欠专业等问题时刻阻碍着企业的人力资源管理发展。人力资源管理咨询是解决组织面临的人力资源管理问题的一个重要办法，人力资源管理咨询业务在短短的几年内已经发展得相当规范，企业通过接受这种规范的服务，可以系统地发现管理尤其是人力资源管理体系中存在的缺陷。人力资源管理可以分为传统人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段。我国大部分中小企业的人力资源管理仍然处于传统的人事管理阶段，并或多或少的体现出从传统的人事管理到战略性人力资源管理的过渡，人力资源管理职能没有得到充分的发挥。中国加入 WTO 之后，各种政策促进企业变革传统的人事管理，不积极寻求变革的企业会因为缺少高效的人力资源，即企业最宝贵的资源而逐渐衰落。因此，我国多数企业人力资源管理的重要任务是从传统的人事管理中迅速构建完整的人力资源管理体系，向战略性人力资源管理转变。部分大企业的管理者已经有意识地寻求人力资源管理咨询的专业机构的协助，希望能够建立起完善的、具有战略高度的人力资源管理体系，而中小企业中转向人力咨询管理咨询的仍属少数，究其原因，一是因为管理者意识所限，二是受到了企业资源的限制。

二、中小企业人力资源管理咨询的必要性

1、中小企业人力资源管理中出现的问题

我国的中小企业是经济发展的重要力量，在经营上，中小企业更具灵活性，具有适应性强等特点，是我国现阶段最有活力和生命力的一部分，但是它们本身还存在着一些潜在的和现实的危机，从根本上来说是人力资源管理问题，人力资源配置优化与否直接影响着企业的发展。中小企业内部存在的这些人力资源管理方面的问题，直接体现了人力资源管理咨询的必要性。

2、中小企业人力资源管理咨询的现实性

第一、人力资源管理在组织中发挥着越来越重要的作用。人力资源是企业的一种战略性资源，人力资源的管理往往关系到一个企业的生存和可持续发展问题。知识经济时代的到来，社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖，因此，人力资源特别是拥有高科技产业发展相关知识的人才，才能成为具有战略意义的资源。

第二、专业的人力资源管理工作在我国的许多中小企业内部一时无法完成，我国企业人力资源管理缺失、落后的现状令人堪忧。企业内部和人才市场上专业的人力资源人才极其缺乏，因此，更需要人力资源管理顾问、专家作为企业 “外脑”，帮助企业进行管理。人力资源管理重要性被提高到了战略的层次，更加需要专业化的人力资源管理理论和实践的指导。这种专业化的人力资源管理工作有时候是企业内部无法完成的，或是需要花很大代价去完成。

第三、人力资源管理咨询具有巨大的作用和优势。中小企业通过接受这种规范的服务，可以系统地发现管理尤其是人力资源管理体系中存在的缺陷。通过人力资源管理咨询，中小企业能够建立符合自身战略、文化等特点的人力资源管理体系。人力资源管理咨询具有专业性强的巨大优势。

三、中小企业人力资源管理咨询的内容

1、人力资源管理诊断

大家知道薪酬或工资制度的重要性，但不知道如何去做。需要综合性的诊断，是做其他咨询的前提，是一项重要业务。诊断中，需要对企业中人才的数量和质量进行统计，从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面，衡量其是否符合企业现在和以后发展的需要。

2、人力资源规划

根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。

3、人才测评

可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件；另一种是由专家来进行测评。

4、人力资源体系的建设

从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体系。

5、薪资调查

对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。

四、人力资源管理咨询的基本方法

人力资源管理咨询诊断是一个系统的诊断。主要采用的咨询方法有：HRM诊断、职位管理、薪酬体系、业绩管理和评价中心。

HRM诊断从“三率”看效果，从“四点”找原因。三率分别是：劳产率、满意率、流失率。然后是从选人、用人、育人和留人这四点找原因。

在做人力资源管理诊断时，有一个模型，首先是分析企业的战略。人力资源管理咨询，是在企业战略层面之下的咨询。第二，分析企业文化。在做咨询时，因为每一个企业都有其特定的企业文化，如果不考虑文化因素，很容易出现问题。没有这些分析，就没有人力资源管理咨询的根本基础。不能用同一模式去给不同的企业做人力资源管理咨询。

在帮助企业进行人力资源管理时，如果它的组织结构有问题，人的积极性的发挥就会受到约束。因此，首先需要看它的组织结构需要不需要调整。其次是岗位管理，没有岗位职责说明，无法进行工作。三是流程管理。如果没有这些支持，其后的工作就无法进行，以后的工作就很容易出问题。

业绩管理，目的就产生业绩，个人与企业产生业绩。激励系统，若一个企业中，学与不学一个样，就没有学习的动力。因此，需要一个激励系统来激励企业内部的员工去自愿学习。战略与业绩、激励与业绩，这些都是相互联系的。

职位体系，建立的主要流程为：组织框架归纳总结——理解确定部门职能——确认岗位职责——建立典型岗位职位说明书——评估典型岗位——建立岗位职级体系。薪酬设计时，加大个人绩效工资的幅度，固定少，浮动多。个人浮动工资（绩效工资）可以提高绩效，但团队内可能会产生内耗。因此，需要分析方法是否得当，具体需要从企业的实际情况来看。

在做薪酬设计中，很多企业涉及到岗位评价。也可能不用大量的量化方法，只要进行排序。但总是需要有一个方法将岗位进行划分。此外，不同层次的岗位应该拉开差距。通用性较强的岗位，工资确定标准是按社会化来进行的。一个显著的特点，是能升不能降，尤其是固定工资。

岗位评价系统是一个长期经验积累的成果。在做岗位评价时，除了考虑薪酬以外，必须考虑另外一个因素。一般的人力资源部门，向一线倾斜，应综合考虑绩效、责任、难易程度等因素。很多国外企业，技能型工人薪酬高于管理人员。

能力体系的建设，难度不是很大，但评价的难度很大。对于一个很大的企业或组织而言，评价的难度更大。这样的企业如果试图建立这样一个能力体系，成本会很高，投入产出比很低。另外，考虑市场因素，从社会市场上资源的稀缺性来确定。

在人力资源管理咨询中，对人的经历，需要进行核实。核实与否，其结果大不相同，面试是最常用的。岗位、薪酬、考核，代表着人力资源管理的三个方面。

五、人力资源管理咨询的流程

1、讨论立项

就企业而言，对于人力资源管理咨询的需求源于提升人力资源管 理的期望，也就是说企业管理者认识到自己的管理工作还有提升的空间，而且这中间的部分工作是自己没有能力/资源做的。这就是对人力资源管理咨询的需求。企业管理者应该以持续改善的心态，通过主动调查，定期评审企业人力资源管理体系(经营指标的变化相对滞后，可以作为参考依据)，及时发现需要改进 的空间，并采取相应的措施提升管理，如果经过评估，认为本企业尚不具备相应的自由和能力、而且短期内企业不需要频繁使用或者无法培育该资源或能力，就应该考虑借用“外脑”，寻求咨询机构的帮助；明确的需求是人力资源管理咨询项目成功的第一前提。

2、项目洽谈

比较合适的项目洽谈方式是公开招标或者要约议标；邀请参加招标或者议标的咨询机构时，应该着重考察其以前的实践成果以及在客户中的口碑，着重考察咨询团队的咨询经验和从业背景。

3、前期调研

咨询项目组进驻企业后，既是双方合作的开始，也是相互考察的真正开始；企业需要进一步验证先前的判断，确认咨询机构的诚信度,防范项目风险；而咨询项目组提供的调研诊断报告是检验咨询团队实力的第一块试金石。

人力资源管理诊断和建议报告 是基于对企业组织信息的分析得出的，报告没有固定的结构，一般是按照提出问题(是什么)、分析问题(为什么)、解决问题(怎么办)的顺序组织报告,而分析角度则经常从人力资源管理的主要职能展开,如人力资源管理规划、组织职能、岗位职责、薪酬、绩效、招聘、培训与发展等。

提出问题(是什么)讲的应该是问题的症结，或者说是病因，而不是症状，如果仅仅罗列症状，那是应付差事，是不可接受的。

分析问题(为什么)应该以症状+理论+逻辑的方式展开。即以人力资源管理理论为基础、以企业实际存在的症状为素材，通过逻辑归纳的方式来支持前面关于病因的结论。

解决问题(怎么办)主要是讲述下一步工作的思路，企业应该坚持“标本兼治”的原则评判，一要有针对性，符合企业文化上的管理习惯；二要能够在短期内见利见效；三要符合长期发展趋势。

在正式报告之前是否预先沟通，这也是企业考察咨询项目组工作的一种途 径，有利于企业把握咨询项目进程，避免失控。

4、方案设计

设计阶段是双方高度信任、全身心投入合作的阶段，企业应该以学习的态度，全力支持咨询项目组的工作，深度参与其中，尽最大程度地替代他们的劳动。

在互动合作的阶段，企业管理者一定要克服一个心理障碍:自己花钱请咨询机构来，再给咨询项目组干活就吃亏了。一定要保证一种学习的态度，学习咨询顾问工作中的思路、方法，甚至敬业精神。其实，只要企业管理者愿意，企业人 员可以从咨询顾问那里收获的还有很多。

5、成果验收

咨询进行的过程也是需求更加明确的过程，加上持续的深度参与，我们认为最后的成果验收，实际上只是对比自己的需求标准来度量而已，没有什么大难度。

6、辅导实施

在辅导实施中，要求咨询机构持续跟踪，确保全力支持企业解决执行中的难题，使建议方案转化为企业管理得以提升的美好现实。

参考文献

[1]王璞,任声策.人力资源管理咨询实务.北京:机械工业出版社,2003:405-410.[2]程建岗.人力资源规划的战略性思考.HR经理人，2005，（11）：42-46.[3] 饶征.中国管理咨询业呼唤健康的市场环境.洞察，2006，（1）77-86.[4]袁岳.咨询权与决策权.北大商业评论，2005，（2）：118-123.