第一篇：财经趣文：从“球赛看台”见企业文化
财经趣文：从“球赛看台”见企业文化
一次，某超级大国(且称为A国)的一艘军舰到东南亚某国访问(且称为B国——恕我隐去国名，以免该国政府告我诽谤)晚上，两国官兵进行了一场篮球比赛，当天球赛的胜负已经无人记得，我要讲的是观众席上的情形。那天晚上，两国舰艇的许多官兵都津津有味地观看了比赛，其中南边看台上都是A国水兵，北边看台上都是B国水兵。由于球场观众席的座位有
限，大部分的观众都只能站着看比赛。但只见北边看台上，坐着看比赛的都是穿军官服的，而南边看台上则相反，军衔最低的列兵都坐在前面几排的位子上，而当官的都站着，而且军衔越高的站得越后。一场球赛虽然无关紧要，但里面所折射出来的文化却可以直接影响到战争的胜负。从A国海军的看台上，我们看到的是将领们吃苦在前，享乐在后的团队文化；而B国军队反映出来的是有苦士兵吃，有乐军官享的部队文化。一旦两国交锋，可以想见，哪国军队会三军用命；而哪国的军队会将士离心，一击即溃。事实上，这场球赛也是两国军队不同军队文化和战斗力的真实反映。A国近年来在历次战争中屡战屡胜；而B国的军队以腐败著称，其军官平时长于搜刮敛财，可谓“猪笼入水”，而当兵的却生活清贫，满腹牢骚。同样的故事也在企业里演绎着。我曾应某企业之邀，帮助它建立良性的员工激励制度。该企业的员工收入和福利居当地居民的上游，但员工相当疲塌，属于“踢一脚，动一动”的情形，全无主人翁精神和主观能动性。经调研发现，员工的不良习性并非完全因为激励制度的不完善，更多的是来源于不良的企业文化。例如，该公司有自己的公司制服，并规定员工上班不穿制服将马上被罚款。但公司也有一条不成文的规定——一定级别以上的管理人员可以不穿制服上班。这是一种企业文化，但不是制度。说它不是制度，是因为公司制度里并没有明文规定“部门经理以上级别员工不用穿制服上班”，只不过约定俗成地(也许当初老总发过话也说不定)，该级别以上的员工就是不用穿制服。又如，该公司向员工提供免费的午餐，虽然所有员工都在同一个公司食堂用餐，但管理人员的餐券跟普通员工是不同的，管理人员的饭菜要丰盛得多。以上虽然是小事，却折射出怎样的公司文化！首先，这暗示了遵守制度、维护公司良好形象(例如穿制服)在这家公司里是一种负担，而不是一种荣誉。所以，对公司制度，员工是带着屈辱感被动服从的，而不是带着荣誉感的自觉行动，因为穿了制服，就暗示这你在本公司里不入管理层，象征身份低微。其次，这暗示着升职是为了获得一种享受的特权(比如免穿制服、更好的饭菜)，而不是为了获得一种更好地为企业奉献的义务。这会让企业的干部自然而然地形成一种观念——既然管理层是特权阶层，使用特权便是天经地义的。很容易从使用特权发展到滥用特权。不但由此而筑起了管理者和普通员工之间的鸿沟，扼杀了普通员工的主人翁精神，更从道义上令管理人员的腐败合理化。企业文化的改变会给公司带来实惠吗？想象一下，如果公司具有一种“越是高层干部，越是自觉地遵守制度并穿制服上班”的制度，那么，普通员工也会心甘情愿地穿制服上班，因为这意味着“我在公司里也是个重要人物”。这样，公司可以更多地靠员工的自觉性，而不是依赖严苛的监督和罚款来维护管理制度。公司因而会减少很多监督的成本(监督成本有多大？请参看刊于《羊城晚报》7月14日的拙作——《制度的成本》)。同样地，如果公司的文化是“干部的唯一特权就是奉献的权利”，不但能有效抑制管理层腐败，更能让公司自上而下有更大的工作热忱，因为哪怕你只是个普通员工，你工作越有主动性，你就越象个高级管理人员，你会为此而感到自豪。除了物质利益，人也可以为荣誉而生、为荣誉而死，没有人喜欢被监督着、强迫着去做一件事。企业文化的魅力就在于，利用荣誉感和其他精神动力，使员工自觉、自愿地为企业奉献。企业也无需依赖苛刻的制度和复杂的监督系统驱策员工，节省下大量维护复杂制度所需的成本，同时使员工的创造力和效益成倍提高。
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第二篇：财经趣文赏析：关于黄世仁重组杨白劳债务的问题
关于黄世仁重组杨白劳债务的问题
有没有更好的办法解决杨白劳的债务问题?学习了现代经济学的黄世仁已经有重组杨白劳债务的更好模式。他计划的方案：(1)减免杨家部分债项，让杨通过出售劳力逐年归还；(2)出让部分生产资料给杨家打点(例如农田、店铺)，让杨氏父女以人工抵债。
杨白劳欠黄世仁的债务最终以债权方黄世仁不计后果的强行逼债，债务方杨白劳以死抗争的极端方式结束。当时的黄世仁不仅欠缺行贷风险意识，且索债手段粗暴，鱼死网破，黄世仁不仅落了个千世恶名，也使债权人和债务人关系变成势不两立的敌对行为。
有没有更好的办法解决杨白劳的债务问题?学习了现代经济学的黄世仁已经有重组杨白劳债务的更好模式。他计划的方案：(1)减免杨家部分债项，让杨通过出售劳力逐年归还；(2)出让部分生产资料给杨家打点(例如农田、店铺)，让杨氏父女以人工抵债。否则，除了劳动力外一无所有的杨家只能挺而走险，乡间邻里、穷人富人的矛盾就这样被激化，穷人走造反这条路，社会安定团结的局面肯定没有了。
黄世仁的算盘精明得很。让一步海阔天空，杨家不但不会记恨黄家，而且会感恩戴德地出卖劳动力。黄家不但没有损失债务，也拢络了民心。而处于弱势的杨白劳几乎是没有选择的空间，劳动力是他家唯有的有价资产。重组杨家债务的方案双方皆大欢喜，经常在外躲债的杨白劳从此也挺起了胸膛，脸上的愁容荡然无存。而黄世仁也博得善名，一场可能出人命的债务危机和平解决，债务重组方案化干戈为玉帛。杨白劳债务危机圆满解决成了报纸的头题，很多陷入危机的债权人纷纷上门找黄世仁取经，而那些被讨债公司逼得东躲西藏的人感叹杨家的福气，遇到这么个菩萨善心的债主。
鉴于我们国家企业间涉及的三角、四角、五角，或者干脆说那些永远理不清的账务有上万亿，地方政府和资产管理公司都觉得“重组杨白劳债务”有推广的价值，一时间，企业重组、资产整合、剥离债务、减免税项、调整财务指标、置换资产等等这些专业名词变成流行词。有关部门对黄氏的方案又进行了修改，使之更具“中国特色”。简单说，为什么一定要计算精确杨白劳和喜儿为黄家工作多少年来顶债，债务=杨家劳力价值×年数，这太有悖于人情，完全可以勾消嘛，投资失误，交了学费，人总是在不断地学习才能积累经验，经济学上称之为“沉没成本”，这样杨家的债务就消灭了，财务报表也好看了很好，以后的收益就是利润了。
当然更有极端者，对黄氏的方案大刀阔斧改革，提出用黄家的良田置换杨家的债务，因为杨氏有良好的群众关系，地方政府出于社会稳定的考虑，会力推荐杨家上市，以后再用融资款项逐步收购黄家产业，想办法把杨家做大做强。但此方案立刻遭到黄世仁的反对，黄说财产是我的，为什么要装进杨白劳的口袋。当然，极端者这才发现，打私人老板财产的主意不容易。于是改口同意黄世仁借壳上市，但前题是优先解决杨氏父女的就业问题，顺便再带上几个吃了上顿没下顿的李白劳和王白劳作为交换条件，当然李、王的财产要按当年投入加上几年利息的累计做为国有发起股东的投入，黄世仁你干不干，否则上市没你的事。
类似于杨白劳债务的问题纷纷在地方政府的支持下开始得到满意的解决，杨白劳们更感恩涕零，不知所云，他们做梦也没想到重组的魔杖会让他们从地狱一步跨进天堂，不仅不怕背后的债主，更成为证券市场风光无限的受宠板块，杨白劳乐极生悲，早知如此，当初为何不多借点，天无绝人之路，古圣人说的对。
汹涌潮湃的重组就这样四面开花，八方结果。
对于中国特色的企业重组，反对和支持的呼声一样强烈。于是各方面头面人物被召集起来，研讨孰是孰非。
阿基米德：给我一个重组，我能撬起整个股价，至于股价的高度要看重组力度所决定的支点的位置。
莎士比亚：重组或不重组，这是个问题。
萨特：存在就是合理的，重组受欢迎一定有它的合理性。
爱因斯坦：根据能量守恒定律E=MC2，重组所产生的价值应当等于置换资产的质量×时间的平方。
小布什：凡是反对重组的人，都是我们的敌人。
数学家：等号两边能平衡吗?
化学家：分子之间的排列组合有规律，人为干扰产生的新物质需要时间界定其稳定性。
进化论学家：淘汰是自然界恒古不变的定律，可能会在中国产生例外。
伦理学家：道德是高贵者的墓铭志，手段是卑贱者的通行证，世风日下，人心不古啊!
生物学家：我的新课题是：大规模克隆与物种多元化的较量。
政府官员：稳定压倒一切!
艺术家：重组所产生的股价波动自然流畅，充满了激情，已超出了莫奈、毕加索这类大师的表现能力。
股评人士：千万别卖掉你手中××股票，它有重组题材。
某亏损企业：我是一只小小鸟，重组让我飞呀飞呀飞得高。
广告公司：概念产生价值，我们正在寻找吸引眼球的力量!
某债主：昨天我还说，我好傻，我好傻，我明明知道他还不起债!今天我要说，感谢党，感谢人民，是你们给了我第二次生命!
经济学家A：重组就是推倒重来。
经济学家B：重组是赌场中的筹码。
某盈利企业：靓仔不如丑男香，这种现象不仅仅发生在娱乐圈。
博彩公司：重组踢出任意球，伸手可得几百万。
会计师：改善财务报表最简单的途径。
银行家：把垃圾都推给我?哎，什么?啊!我可以剥给资产管理公司，他们正在债转股。
讨论仍在进行，由于达成不了统一的观点，杨白劳债务重组的问题只能先小片试点，继续总结摸索经验。此外，要求参加重组的人太多，有关部门决定考虑轻重缓急，先解决杨白劳之类特困户的问题，稳定压倒一切的原则不能变。
第三篇：从三个方面提升企业文化（共）
美国大企业出问题的现实告诉我们，仅仅靠企业制度安排还是不行的，因为再完善的企业制度都会有漏洞，因而应该在强化企业制度安排的同时，还要注重人的问题，因为企业制度是人制定的，而且需要人来执行，所以人的问题不解决好，再好的企业制度安排，也都无法保证企业高效地稳定发展。
所谓注重人的问题，就是注重对人的价值理念的提升，也就是注重对企业文化的提升。企业文化既不是指企业搞文化活动，也不是指企业搞形象设计，而是指人的价值理念，即人们在价值理念上对企业制度安排及企业发展战略的认同，是人的内在自我约束。正因为企业文化是人的自我内在约束，因而应该在注重作为人的外在约束的制度安排的同时，还要注重从强化人的内在约束上考虑问题。例如，就诚信理念来说，我们不仅仅要强调信守契约的诚信，而且还要强调信息不对称条件下的诚信，以及在坚持追求自己利益的同时，还要考虑当事者对方利益的诚信。从美国企业出问题的现象来看，美国企业对于前一种诚信确实是坚持了，但是后两种诚信则恰恰没有坚持。因此，应该注意对企业文化的提升。
企业文化包括三大内容，一是经营性企业文化，即企业在经营活动中所应有的价值理念；二是管理性企业，即企业在管理活动中所应有的价值理念；三是体制性企业文化，即企业在体制运转中所应有的价值理念。我们强调提升企业文化，就是指应该从这三个方面全面地提升企业文化。我国企业文化还仅仅处于起步地位，因而更应该注重对企业文化的提升。我国企业出问题的重要原因，就是因为没有良好的企业文化，例如我国国有企业之所以平均主义的大锅饭严重，就是因为人们没有等级差别理念，即人的能力差别决定了人们的分工差别及收入差别的理念。人们之间的能力差别是很大的，这种巨大的能力差别，当然应该导致人们之间的分工差别和收入差别，因而不能搞平均主义大锅饭。总之，我们应该从美国企业出问题的现象中，看到企业文化提升的重要性，加强对企业的企业文化的建设。
第四篇：企 业 文 化 之 我 见
企 业 文 化 之 我 见
本人是于5月份进入豪美公司的，首先感受到的便是公司写字楼的豪华与气派，大气的厂房，田园风光般的小餐厅。。。让人恍如置身于公园般，有种心旷神怡的感觉！
接着，我进入了部门工作，随着工作的深入，与基层员工/管理人员的频频沟通，处理日常产品问题，心情已经不是那么愉快了，好多烦人的事呀！
现在，我有种感觉，员工在这里做事，积极性不是很高，只是为了生存，与自己份内的事、无关的事情不会去过问的。论及企业文化只能是大杂烩，原有的从老厂带来的企业文化，新人从其它公司带来的企业文化，夹杂在一起，让人感受不到自身的企业文化为何物？没有特别的让人自豪的文化表象，更不要说是深层次的精神底蕴了。
前段时间，公司组织了企业文化知识学习，我对企业文化有了较深的了解。企业文化培训分章节的从各方面阐述了企业的理念及行为系统，条理清晰地概括了企业文化各方面的内容。说通俗了，就是：一个人要有一种精神，一个企业要有一个核心。人的精神就是理想，企业的核心就是企业文化。现在我们就是少一种精神，少一种为我们企业忘我奋斗的精神！
公司正处于快速发展时期，出现了这样那样的问题，是无法避免的，问题是我们如何去面对，怎样去解决，而不是去消极的埋怨，牢骚满腹，这样是于事无补的。我们只有振奋精神，提倡积极的文化氛围，所有运作均是为公司远大的发展作为出发点，才是文武之道。
我认为，公司的文化核心可以以八字箴言作为立厂之本：诚信、尽责、创新、奉献，作为一种精神，一种文化展开，形成公司特有的企业精神和发展理念，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，为构建和谐企业提供精神支撑。
建设优秀的企业文化就是要用先进的思想观念管理企业，使员工的心往一处想，劲儿往一处使，豪美的管理思想及人才理念都积极倡导人本主义。以人本、简约、效率、适控的管理理念凝聚人心，以适应、敬业、亲和、创新为用人准则。我们要积极发扬“诚信、尽责、创新、奉献”的企业精神，加强人与人之间的沟通协作，相互学习、想互信任、相互支持，努力学习新知识、创造新业绩，使大家充分挥个人的潜力，积极倡导创新文化，提升自己生命的价值。
豪美公司是由多个中心组成的，只有各个中心相互协作，严格遵守企业各项规章制度，以大局为重，如在生产制造中心，就是要保质保量保交期的完成任务。如果没有拧成一股绳的豪美精神，各个部门就是做到极致、完美，但与公司发展大方向相比却是各行其道，反而拖了公司的后腿。因此，我们应该不做局部的完美，而要做和谐的团队，和谐的豪美。
对于我们个人来讲，就是要做一个积极向上，有朝气，有正气，有爱心，讲团队精神的年轻人，充分发挥“我的豪美，我的家”的主人翁精神，把豪美当成自己的家，去爱护它，保护它，建设它，时刻保持高度的责任感和使命感，具有无私的奉献精神，热情工作，认真认真做事，踏实踏实做人，使自己从思想上到实践中有一个质的飞跃，使自己真正成为一名合格的员工。
企业发展了，我们的工作环境变好了，薪酬福利提高了，发展空间变宽了，我们就应该怀着一颗感恩的心，感恩同事，感恩上级，感恩组织，感恩老板，感恩股东，感恩客户。
“家以方圆，感恩回报”从更深的角度表述这种文化，这种理念。其中，“家以方圆”体现新的发展阶段对家文化“由圆向方，方圆相济”的完善和突破，“感恩回报”是豪美家文化的最高境界，是解决新时期主要矛盾、培育企业核心竞争力的重要需求。所谓知恩者乐、报恩者得、施恩者福。
企业文化的行为系统介绍了企业的行为准则及员工的个行为规范。企业形成了优秀的企业文化，那么员工也应该是一支高素质的队伍，所以，我们就应该借着这次公司大力推行的企业文化，从个人行为及工作规范的各个方面注意自己的一言一行，从小事做起，从细节做志，这就需要你，我，他的共同努力，让我们同心协力，与豪美同发展。
品管部谭超2009-6-22
第五篇：从海尔定律论企业文化
从“海尔定律”论文化与制度的关系
王 成 荣
1、海尔定律（即斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。
2、在企业文化研究中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。但如果我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式研究，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须作到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”。
3、制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，在倡导新文化，而者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。
4、制度与文化的表现形态不同。前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。
5、制度与文化对人调节方式有差异。制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。文化管理强调心理“认同”，强调人的自主意识和主动性，也就是通过启发人的自觉意识达到自控和自律。对多数人来讲，由于认同了主流文化，因此，文化管理成为非强制性的管理；对于少数未认同主流文化的人来讲，一种主流文化一旦形成，也同样受这种主流文化氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束，违背这种主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。因此文化管理又具有一定“强制性”。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，要求自由度较高，对较低层次的条条框框则反感，需要较多的文化管理。这是超Y理论的研究结果，值得我们注意。
6、制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。
7、制度与制度文化不是同一概念。当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。
8、文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。摩托罗拉公司取消“打卡”制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。所以威廉·大内说，文化可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。交通是一面镜子，有警察监督时司机能够按照交通规则办事，如果没有警察监督时不能按照交通规则办事，说明制度对司机来讲没有变成一种文化，其制度成本就高；反之，如果没有警察监督时司机也能按照交通规则办事，制度已经内化在司机心目中，变成一种文化，制度成本会大幅度下降。
9、制度与文化永远是并存的。制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡的球”创造了一个“止动力”，之后有为它创造了一个“牵引力”，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。
干部学院教授 作者为中国企业文化研究会副理事长，北京财贸管理
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