第一篇：从日本的企业文化看单位与个人的关系
从日本的企业文化看单位与个人的关系
众所周知，日本从二战的废墟中创造了世界经济奇迹，1968年日本是第二世界经济大国，1987年，日本人均国民生产总值超过美国，是什么使日本凤凰涅槃，浴火重生的？是日本的企业文化较好的协调了单位与个人的关系。
第一、在日本公司之中，尽管有着较为完善的劳动合同制度，但是个人利益仍然被视为集体利益的附属品，当两者发生冲突之时，个人利益要服从于集体利益„„这就是日本企业的集体主义精神、大局意识。当个人利益影响到集体利益时，我们要坚决牺牲个人利益，大局为重，没有国，哪有家，同样，没有单位的繁荣昌盛，你个人什么都不是，没有一高这个品牌，就没有学生家长对我们的认可。
第二、在日本公司中，员工的忠诚与否以及忠诚程度是公司绩效评价的首要标准。同时，日本公司也实行或明或暗的终身雇佣制度，宁降薪，不裁员„„公司与个人的关系是双向的，员工对公司终身忠诚，爱公司如家，有强烈的主人翁意识，公司对员工终身雇佣，让员工有安全感，企业“以人为本”,解除员工后顾之忧，所以员工才绝对效忠单位。我们要树立“一高是我家，光荣靠大家”的主人翁意识。
第三、日本在学习欧美国家公司制度的同时，也将认真与勤奋深刻地渗透到自己的企业文化之中，将“认真”的思维习惯带入公司管理当中，由此催生出了质量管理的“日本模式”。毛主席说，世界上怕就怕“认真”二字，“世上无难事，只怕有心人”，只要认真对待，什么事都可以化难为易，把我们的工作搞好，我们要认真对待来之不易的良好工作环境，怀着一颗感恩的心，感谢一高为我们提供了这么一个优良的、实现人生价值的、发挥个人潜能的舞台，让我们有机会演绎充实的、精彩的人生。
第四、日本企业文化还注重“和”的观念。其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本高效能团队精神的基础。“和”的观念其实源于中国的儒家思想，但在日本得到了发扬光大。中国的儒家思想强调的是“仁、礼、义”，而在日本则强调“和、信、诚”，注重诚信为本。这些“和”的理念，使得人们注重共同活动中与他人合作，并时刻约束自己。在日本人看来，一个团体或企业失败，多半由于缺乏“和”的精神，真正实行了“和”的团体，势必带来和谐的氛围，彼此的尊重和理解，使每个人都感到身心愉悦，理想的工作环境，使人的潜能得到良好的发挥，达到幸福的境界，获得“幸福感”、“温馨感”，就像习主席所说的“获得感”。日本企业实行自主管理、全员管理、集体决策和共同负责，人与人之间上下沟通，乃至于情同手足，这些都与“和”的观念密不可分，日本企业的凝聚力由此而来。就我们单位，学校的事情尽量让老师早知道，多听听老师们的建议，让老师们有参与感，理解领导的苦衷，理解万岁，上下同心，黄土变金。
第五、日本企业重视团队合作，群体精神和武士道精神（从正面可以理解为忠诚精神和献身牺牲精神）。著名的松下精神就强调团结一致，重视集体的力量，强调团结一致。我们要学习日本的团结和牺牲精神，众人拾材火焰高，凝聚人心，资源共享，一致对外，千万不能内耗，兄弟不和外人欺，日本侵略中国就是利用了国共打内战，作为一高人，要共同维护一高的形象。当现代社会发展至21世纪，人际关系也有了新的走向。近年来最流行的辞藻也许就是“Teamwork”（团队协作）。既是“Teamwork”，首要的就是“Team感”，原来处处设防、各自为政的传统本位主义一夜落伍，新世纪人际讲的是彼此沟通，随时交流，深度合作，团队利益至上。现代化的商业操作在考核员工时提出了一个全新的法则：一个忠于自己职位，踏踏实实做好本职工作的员工并不见得就能出类拔萃，与人沟通、协调、协作能力的强弱是考核个人综合实力的重要指标。
第六、拥有自己的企业文化和企业精神。松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，应制定一 1 些诫条，以时时提醒和警诫自己。于是，松下电器公司首先于1933年7月，制定并颁布了“五条精神”，其后在1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神：产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。松下的成功与其优秀的企业文化不断鞭策有重要关系，日本这个民族虽然曾经是我们的敌人，但这个弹丸小国之所以能藐视全球，自有它值得我们学习之处，我们要从日本的成功中得到启示：善于学习并且推陈出新，善于向强者学习，向对手学习，他山之石，可以攻玉。
总之，优秀的企业文化可以同技术一样转化为现实的生产力，无形的文化软实力同有形的技术硬实力相辅相成，缺一不可，我们要向日本企业那样，形成自己的单位文化，协调好单位与个人的关系。
我建议，我们一高也要有自己的文化，时时警戒自己，鞭策自己，不忘责任，不辱使命。如努力到无能为力，拼搏到感动自己；摘下我的翅膀，送给你们飞翔；简单的事，重复做，你就是专家；重复的事用心做，你就是赢家；一高是我家，大家要爱护她；创业永远没有终点，我们永远在路上；大成功靠团队，小成功靠个人。——世界首富比尔·盖茨等等，向全体教职工征集优秀的企业文化用语，汇成一高的文化精神，形成强大的凝聚力，使一高的明天更辉煌灿烂。
以上随感是根据学校开展的《我是一高人，我铸一高魂》的主题活动，结合自己的教学实践，对单位与个人的关系，谈一些浅陋的看法，不当之处，敬请各位领导批评指正。
2016.3
高二历史组
戚景云
第二篇：从日本企业文化看情商
从日本企业文化看情商之重要
观《日本企业
创业200年以上 3000中 9 台7 印3 美14荷200德800
100年 50000以上
对不景气的抵抗力 逆商aq 22.9降 47.5平29.6升
二十万倒闭平成大萧条中
价值观 虽陈旧 其实弥久恒新
美国公司注重效率 对于未来
锅屋 岐阜450前 战国 200余人中小企业 为时代 不断发展 从废电器中淘金银 精密仪器 十五代 冈本右门卫经营者保持紧张 常迎聘优秀的入赘女媳 1/2 注入新风气
一味直系 难免步入歧途 有益刺激 冈本知彦 民古屋大企业干练员工 乘龙快婿 29岁 41亿元 新工厂 主要工作的机器故障连连屡屡停产 机器和计算机 有时不能完成加工 负荷过大 需要人工调整 家训一定要严守 掌柜制度 地位高 宫协民雄五十年现场工作经历 公司的活字典 莫谈国是 不得从事娱乐服务行业（不许投资）固守本行
年轻人 积累经验 失败了有利于挽回 年纪老了 要承担责任 尽早让年轻人接班 受挫折是好事 不能唯我独尊 我今天一定要 好好干 倾听现场的声音 建成高效率的工厂 在育人上要有长远目光 留有余地 86.3 继承了家训 厂规等经营理念
拥有高度的团队精神 工资低 忍耐 不断探索 细水长流 连绵不断 不追求眼前利益 追求长远眼光 吃亏是福 美国无这思想 只看本 没有提升就修正 关闭部门
金刚组 坚守自己的本行 负债累累涉足水泥 产生赤字 重拾本行 木材修补 木质庙宇 79.1 创业初的业务和技术 87.8慎重涉足外部业务 不要忘记原有的优势 有信心 自豪感 技艺的传承 要一直下去
100年 50000家 经历战争与萧条的考验 120年 3万员工
花王 日常家庭用品 追求与清洁美撤出销售额800亿元 市场占有率全球第一 光碟机 新记录媒体 软磁盘业务格格不入 重返基点 创业以来从不放弃 去污研究 收集员工制服衣领 不间断的改进 1987洗衣粉至今改进20多次 竞争激烈时代一点点改良很重要 环境在变 即使现在很好 环境一变能否维持 消费者服务中心 利用消费者的声音
我们每一个人都是凡夫俗子 各自小小的努力是很重要的 靠着这个企业才能顺利成长 只靠一小部分精英 工司就能发展 我认为这是绝对不可能的自豪感和自信
第三篇：从接待工作看企业文化
任何一个企业，无论是迎来送往还是举办大型外事活动，都有一个接待工作，而接待工作的质量直接影响到一个企业的形象。博主儿子罗兵这次参加中国电力投资集团公司劳模事迹宣讲团的活动，回来后我们父子聊到了同一个话题，接待工作折射出企业文化。
儿子这次参加中电投劳模事迹宣讲团活动，从北京总部出发，半个多月时间先后到了江西分公司贵溪发电厂，湖南五凌公司黔东发电厂，贵州金元集团公司纳雍发电厂，重庆九龙远达环保工程有限公司，青海西宁黄河公司和宁夏能源铝业等单位。
博主2005年也曾代表中电投集团公司到下属的二
（三）级单位去选调文艺节目，对各单位的接待工作同样也有一个比较。给我留下印象最深的是，时任霍林河煤业集团公司纪委书记、工会主席郑燕飞的一句话，大意是，接待工作也是企业文化的范畴。
儿子回来后，把他所到单位的《接待手册》给我看了看，我对“接待工作也是企业文化的范畴”这句话领悟更深了。儿子所到的六个单位，都印发了接待手册或工作指南或会议指南。仔细一阅读，差距还比较大。这种差距，绝不是在招待标准上，而是在接待工作的流程中。
单从《接待手册》的编印上就可以折射出一个企业的文化。这当中，让人眼前一亮耳目一新的是中电投贵州金元集团公司纳雍发电总厂的接待手册。我们首先从手册中来获取一组数据，组建于2003年秋的纳雍电厂，到2009年底，已上缴各项税金约14、37亿元。我们知道，缴税是和一个企业的效益利润成正比的。截止2010年8月1日，该厂已完成发电量72亿千瓦时，完成计划的百分之六十三，同比增长11亿千瓦时。企业讲效益呀！效益离不开企业文化。
回过头来，我们再来看看他们编印的《接待手册》。从厂长致辞开始，接下去是，宣讲活动领导小组，行程安排，宣讲团成员，金元集团参会嘉宾，纳雍电厂参会人员，宣讲报告会会议议程，座谈会参会人员，座谈会会议议程，座谈会座位图，接待服务人员，住宿安排，就餐安排，菜谱，金元集团简介，贵州省简介，纳雍县简介，一直到宣讲团在纳雍期间的天气预报和宣讲报告会座位图安排。尽管有19项，但简洁明了，非常正规，值得珍藏。尤其是行程安排细化到几点几分（以半小时为基数），完全是一种军事化的管理手段。
我们经常在讲企业文化。企业文化到底是什么？有人说企业文化是企业的魂，是企业的根，是企业的精神，这些都对。但博主认为，企业文化是实实在在的东西，它来不得半点空虚，更不可高谈阔论。从纳雍电厂的《接待手册》中我们深切地领悟到，企业文化要从细节抓起。因为，细节决定成败。
第四篇：从企业文化看执行力
从企业文化看执行力
是一群人的共同的。是一个漫步在企业内外每个角落的、自觉不自觉都要吸取的空气。企业文化的产生除了要有相同的目的、愿景以外，对做事的原则和方式也必须相同。企业文化绝对不是一个挂在墙上的口号，而应该是每一个员工日常的实际行动，口号只是企业文化的沟通工具，有效的沟通有助于达成共识。
有这样一家外资企业，对内对外的都形成独特的企业文化，可是在行业里面相比，其薪资水平偏低，欣喜的是上门“自讨苦吃”的员工依然众多，之所以颇受“自讨苦吃者”青睐，就是因为该企业已经树起了“姜太公钓鱼”的姿态和独特的培训文化，客户看好也是它的培训和丰富多彩的活动，真可谓“周瑜打黄盖”！我曾花了12个月的时间在神州大地拜访了500家企业，所到之处都认真请教和听取CEO的思想、主张和高端愿望，也关注其具体行动；都和中层管理干部详尽沟通，据此判断他们是否领会CEO的想法，是否把CEO高端愿望具体诠释和解码为可供执行的具体细节，是否能够通俗易懂地传达给一线员工；都亲临一线与企业数量最多、每天都在接触客户的基层员工沟通，听取他们的真实想法、期望，以及对于主管们的要求及愿望接受了多少，是否在与客户沟通和服务顾客的过程中体现为具体行动。
通过与不同处境不同阶层的人员详尽沟通我们惊奇地发现：原来许多企业的文化尽然都是挂在墙上的口号而实际行动很少甚至没有，许多主管告诉我员工执行力不好，原来他们自己都没有及时负起责任，甚至出现互相推诿的严重情况，例如：我在一家国营企业担任顾问的时候发现公司主张“无烟办公”，可是每次在总经理的办公室里总能见到这位最高决策者一支连一支地点烟！
公司要求员工准
时上班打卡，可是高级主管却享有迟到的“特权”，而员工们尽管怨声载道也是“苟且偷生”“贪生怕死”，最终大家“当面好人，背后小人”！
有一家上市公司，由于机构庞大成立了下属的事业部，除了财务权限和大型项目决策权归属总公司以外，部门总经理全权独立运行，甚至包括建立事业部文化在内，总经理也就顺理成章做“老板”了！在各种场合都能听到总经理“关心员工”“坦诚沟通”“信任员工”“勤俭节约”“一视同仁、以身作则”“建立学习型组织，共享外出培训的机会”的呼声，可是在我观察诊断的半年时间里面却有这样的体会“雷声大，雨点小”“老板混员工的时间，员工混老板的薪水”“老板假装关心员工，员工假装忠诚企业”。
问题出在哪里？
部分员工由于工作必须而申请购买可移动磁盘，总经理说“没有这样的先例，就自己出钱买吧！”可更遗憾的是总经理却公费购买了可移动磁盘，这哪儿是“一视同仁、以身作则”？总经理曾在一次员工会议上讲“不准聘用亲属”，可是细心的员工都知道事业部行政和财务经理是总经理夫人，负责商务工作的干部则是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位员工在快要离职前依然认真与同事们沟通，依然坚持站好最后一班岗，维护自己爱岗敬业的一贯作风，可是却被总经理大骂“想要利用公司，引起了骚乱！”这是哪儿跟哪儿呀？“信任员工”“坦诚沟通”何在呢？这位快要离职的员工在最后在岗的几天时间里为了保证工作的圆满完成，夜晚搭乘无坐长途火车，累病了身体，可是总经理却无动于衷地讲那句老掉牙的话“注意身体”！这是“关心员工”吗？总经理常常讲要送员工外出参加学习，可是安排自己到各地学习、参会，而一年又一年就没有见到任何员工外出参加过学习，有员工自动申请参加外出培训时，总经理会讲：“那个没用！如果你去，请假了，自费了！”听听，不但没有机会还要扣请假工资的！这哪里又是“建立学习型组织，共享外出培训的机会”？在整个过程中留守的员工们就在将总经理的表现在自己的身上“触类旁通”了很久，那么总经理是否真的得不偿失呢？总经理平日对员工的关心是否会蒙上“伪善”的阴影呢？正所谓“疑人不用，用人不疑”！才能体现领导的自信、远见、心胸和领导力！
现在我们讨论一下，薪资发放的问题，在前面提到的总经理常常对待离职的员工讲“争取把工资和奖金在离职手续办理结束后发放！”看起来“冠冕堂皇，确实人性化”可是那位员工离职快三个月的时候依然尚未领到自己该拿的奖金，问之“为什么？”答曰“公司的规定！”这不是霸王规定吗？企业文化不是嘴上说说而已，必须亲身力行，也不是单靠几次精神讲话就可以做到的，应该贯穿在公司各个阶层，随时随地紧密相系，薪火相传。
其实一个企业的形象应该是多方面共同维护的，有始有终的。全球三大品牌之一摩托罗拉公司对于每一个离职的员工都会进行“离职面试”，主管会认真倾听离职人员的意见和建议，根据员工的特长和技能帮助离职人员推荐新的工作，也欢迎离职员工“重返家园”，甚至承诺三个月内返回公司的员工，以前的工龄继续认可，这真正体现摩托罗拉公司尊重人才、尊重员工的文化，也让在职员工更加认同公司，更加努力地创造价值，因为大家认为摩托罗拉公司会对员工负责到底，是值得信赖的公司！而非那位总经理所营造的“人走茶凉”！
另外，企业文化的建立还要充分，要相信员工能够做好工作，也要有允许犯错的胸襟，这样做，各阶层的主管就能够用自己的方法，随时随地诠释企业文化，让企业文化真正富于生命力，而不会沦为口号和教条。
在企业的执行方面，每次到企业、诊断或演讲的时候，都被问及“如何提升员工的执行力？”如前所述，我在神州大地拜访500家各种企业的时候，都是从三个阶层去发现和研究问题，那么我们可以看看有关执行之前应该是战略定
位，而战略定位之前应该是选择合适的人员组建团队，而真正要使得企业目标实现，凝聚力提升，战斗力加强，业绩倍增，我们应该知道从CEO开始营造执行力的文化，第一组建领导班子，解决人的问题；第二提出核心理念，解决战略方向的问题；第三制定运营流程的问题。在人的方面CEO应该要求自己和每一位员工按照自己的工作职责、工作质量和工作数量要求完成任务，凡事从自我开始检讨，真正做到以身作则，己所不欲，勿施于人！
阿里巴巴CEO先生在总结自己的成功之路时讲到原因有三：第一不懂技术。所以充分尊重技术人员，也不用“瞎指挥”，要充分授权。但有一条，所开发的产品必须适合大众使用；第二没有钱。因为没有钱，所以每次得到自己和股东的集资或者风险投资资金，都非常慎重地开支；第三从不做计划。1995年的时候互联网对于中国乃至全世界来讲都是非常新奇而又未知的领域，谁能把计划做得非常好，谁死的更难看。但马先生要求阿里巴巴的员工必须做计划。这些年以来阿里巴巴取得了巨大的成功，马先生在《赢在中国》里面对108好汉讲：“创业和执行都要坚持，只要方向对了就永不放弃，别人放弃了，你再坚持一步，你就获得成功！”马云有一句名言“今天很残酷，明天也很残酷，太阳会在第三天早上升起来，但是许多人都死在了第二天晚上！”可见成功有时只是一步之遥！从企业文化看执行力，只有代代相传，充分授权，不能集权，要在随时随地检视自己的行为，有制度就按制度办事，灵活变通地执行制度，没有制度可循时按照共同认同的价值观去思考找出最佳办法执行！企业文化应该在每次行动中执行，而不应该是大家朗朗上口，倒背如流，如果这样就是大问题所在！想想看，从小到大我们熟背过多少“守则”，奉行不渝的又有多少？
在任何企业对员工的信任的文化都会有倍增的回收，我们来看看台湾集团震惊政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司厂房失窃4000万元的IC
（集成电路）。企业失窃IC在台湾并不是头一遭，但遭窃厂房都不敢让消息走漏，因为担心如此一来，银行将马上紧缩银根，供货商会上门追讨货款，最麻烦的是海关会马上要求补税（因为是外销保税货物）。然而宏碁却一反企业失窃案不愿张扬的作风，立刻召集记者会坦诚说明，并呼吁各界提供线索。当时，外界纷纷谣传宏碁自导自演，谎称失窃，实则想套领保险金；更有人认为是宏碁管理不周，出了内贼，警方也针对有前科的员工展开调查。然而董事长施正荣先生却在记者会上坚定地强调：“我相信不是内贼，而且宏碁人性本善的基本理念绝不因此而改变。”由于宏碁采取了公开的态度，这个案子引起了高官的关注，他们提出紧急质询，警方不但封锁了渔港，还在机场海关特别加强查缉。而真正感动的是就在这样案情未明、耳语四处散播之际，许多员工家属给公司写信支持打气。一个月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也证实了的确不是宏碁员工所为。公司对员工的信任终于得到了回馈，员工的士气比从前更高昂，那些有前科的员工之后都有极佳的表现。
事实上，要选几句响亮地口号作为企业文化并不难；但在公司出现问题的时候，企业文化算不算数就是关键所在。
“学而时习之”我们都耳熟能详，可是如果理解为“学习了要复习”，那还有什么意义？本身学习对于很多人来说已经“烦躁”还要让他“复习”，能做到吗？可否把它理解为“学习了变成行动习惯”呢？如果我们把企业文化培养成为像漫步在企业内外的一种空气，一种价值观，一种行为方式，一种行为习惯，那该多好呀！一个企业要有强大的执行力，应该有三大核心流程：第一是人员流程，这是战略和运营之间建立联系的流程，它可以为公司提供完善的领导层培养渠道，还可以将人力资源管理与实际效益结合在一起！
第二是战略流程，这是将人员与运营结合起来的流程，首先战略方向必须明确，所谓做正确的事！
第三是运营流程，这是将战略和人员之间建立联系的流程，所谓把事做正确！如果把人员、战略和运营三个方面有机结合起来，再形成标准，每个员工都充满自信、，坦诚地实行无障碍沟通，充满勇气和责任感，并且都下定决心执行到底呢，这个企业的执行力就会非常出色！
第五篇：从日本的企业文化看东西方管理思想融合
从日本的企业文化看东西方管理思想融合黄伟
摘要：现代西方管理日益趋向复杂化，片面追求数学化、模型化的管理技术，无视人的心理情感因素和管理艺术的丰富性。而以中国为代表的东方管理哲学在很大程度上弥补了这一点。日本企业文化不仅推行现代管理的体系、制度、方法，也重视属于文化层面的“软”的因素。如员工归属感、价值观的培养。在当代东西方文化进一步交流融合的趋势中，应当注意既学习西方的管理之术，又领悟中国的管理之道。
“中学为体，西学为用”，在现代管理中仍然有借鉴意义。
关键词：管理哲学；管理技术；文化融合；管理之术；管理之道
西方管理学从泰勒、法约尔开始，逐渐架构成完备的体系，又衍生出众多的流派、学派、丛林。与此相对，中国古代诸子百家，虽观点各异，但都离不了理国治邦，他们的文化精髓既是人生哲学，也是管理思想。东方传统文化中的管理思想不乏深邃闪光之处，却沧海遗珠，散见于经、史、子、集，缺乏系统的整理。于是，学院教授的“正统”管理学“言必称希腊”，基本是西方管理学一统天下。
一、西方管理学分析
西方管理在直接为现代市场经济服务中积累出明显的优点：善于运用科学技术的最新成果，在试验和逻辑分析的基础上进行严格地控制和严密地管理，注意引进竞争机制，提高整个管理活动的效率，不断根据管理实践的结果来变革管理模式和创新管理理论，重视发挥个人的能力和专长，充分利用法律和契约在管理中的作用等。而其缺点也是明显的：重视对管理的理性分析，忽视人的主观能动性；管理技术片面追求数学化、模型化和计算机化的倾向，无视了人的心理情感因素和管理艺术的丰富性；对管理中某一要素进行深入地、科学地分析，总结出的某一方面的规律，却往往把局部的规律看成是一个管理活动的普遍法则，产生了以偏概全，走极端的弊病；现代西方管理日益趋向复杂化，复杂也带来新的矛盾。组织结构复杂常常使各种矩阵结构相互牵扯，扼杀了创造行为。
二、东方管理思想的内核
中国传统文化的核心是人文精神，重视社会人生。所以东方管理文化也是以人为核心，具有浓烈的人本主义色彩；协调各种组织、群体间的关系，强调整体协同，而且这种协同不仅是在人与人之间，而且包括人与自然之间。
以中国为代表的东方管理哲学在很大程度上解决的是“愿不愿、想不想”的问题，是如何激发员工“心愿”的问题；而西方则注重员工“会不会、能不能”，是针对企业管理制
1度和方法方面下工夫，各有侧重。一个企业家，如果没有从中国传统文化中寻找不断提升境
界的养料，把企业当成一个大家共同发展的平台，而不只是个人财富积累的木桶，那他前进的动力在某些阶段会受到限制和影响。
相对于西方系统的、并在某种程度上已发展起来的科学监督和统计制度，东方管理思
想更注重人的自我约束、修身养性的自我管理，通过高度的自律适应自然。从“性善论”出
发，通过自身修养来解决问题。这些和现在比较流行的“人本管理”思想有共通之处。儒家
讲究的是“宽容和谐内部环境”，但在管理中的感性成分较大。极端的感性管理也会导致具
体管理者无所适从、无所凭依，管理走型。
东西方管理文化不同，对管理的本质和认识也就不同。但是在当代东西方文化的进一
步融合的趋势中，现代管理本质越来越体现为“以人为本、以德为先”为核心的人本管理思
想。对于“人本”管理思想的回归，中国上古时代提出了“德为贵”的思想，强调伦理道德的重要性。儒家管理思想的逻辑起点是“修己”，即自我管理；其归宿是“安人”，即理想化的社会管理及最终的天下大同。“修己安人”包含了根本性的个人修炼与管理方法。市场经
济体制更加需要提倡诚实守信、意志坚强、艰苦奋斗的精神。西方也普遍认识到了这种重要
性，在MBA课程中也开设了“管理伦理”的课程，东方管理学派提出了“以德为先”观念，强调在市场经济下企业把道德行为放在首位，遵行“德智兼容”。日本企业的成功更是有力的证明了这一点。
三、日本企业文化的示范意义
进入20世纪70年代，日本企业在全球开始展露风采。当时美国正在受到石油危机的冲击嘛。企业劳动生产率在连续增长了20多年后骤然停止了增长。而这时，日本作为战败
国，战后国民经济面临崩溃边缘，石油等原料全部依靠进口，但他们的企业在石油危机中安
然无恙，经济保持高速增长的势头。日本企业管理的成功离不开中国文化特别是中国古典管
理思想的长期熏陶。很多日本企业界人士认为，日本现代企业管理与竞争是建立在中国古典
思想的基础之上的。
（一）日本企业文化中体现的东方传统人文精神
中国儒家思想对日本的影响最为深刻。早在公元八世纪，儒教就以行政手段得到日本
政府推行，国民诵读《孝经》，提倡孝道。进入十六世纪，儒教被奉为日本官方哲学，日本
兴起了对以儒家思想为代表的中国古典思想的全面研究。直至今日，儒家思想的痕迹，依然
显著地存在于日本人身上。二战以后，日本经济奇迹般崛起，令世人瞩目。于是全世界都开
始掀起了一股研究日本经济成功奥秘的热潮。包括曾经是日本人老师的美国人也放下架子，“拜徒为师”。经过一番探讨研究，欧美学者惊叹地发现，日本经济的奇迹来自于旺盛的企
业活力；企业活力又源于成功的企业管理；而日本企业管理成功的奥秘则在于日本企业强大的企业文化；企业文化既是一种文化现象，又是一种管理思想，日本企业文化是中国传统文
化（特别是儒家思想）与日本传统文化和民族心理相结合形成的；因此日本企业的成功不仅
与美国的资金扶持有关，而且他们在实践中能够打破西方注重理性的管理理论的框架，不是
单纯就管理论管理，而是把企业作为一个文化实体实施管理。在管理中不仅强调设备、技术、产量等“硬件”，也推行现代管理的体系、制度、方法，还有一个重要因素：特别重视人的价值，重视属于文化层面的“软”的因素。如员工归属感、价值观的培养，“企业风土”等
企业文化建设，包括如“社风”、“社训”、“社长信条”、“经营原则”、“企业使命感”等。而
儒家思想正是日本企业管理成功的动力因素。是创造“软”因素（日本企业文化）的关键所
在。
日本企业从儒家思想中汲取了积极向上的正面价值因素，如中国儒家的讲求“和”的哲学观念，重视集体主义、重视人际关系等，但同时又克服了儒家思想中只强调人的社会性
而忽视人的个人主体性的弊端，所以，日本企业对儒家思想的吸收，实质上是一种嫁接，即
将儒家思想原体系打破，对构成要素进行分解，把正面价值的留下，负面价值的弃之，形成全新的排列组合，然后再将重新排列组合的儒家思想精华与西方强调人的个性与自主性的人
文精神相结合。这种杂交式的结合，不仅保留了儒家思想的合理内核，而且更重要的是使儒
学扎根于市场经济的土壤中，以发扬其超越时空的优势。于是产生了现在很多企业都在强调的“人本管理”思想。这种人本管理思想与儒家的人本思想是一脉相承的。以人的管理为中
心，强调员工的教育培训，如松下幸之助有句名言：“经营就是教育”就是这一思想的写照；
强调企业内良好的人际关系，如日立的“和”，松下的“和亲”，丰田的“温情友爱”等管
理思想；强调集体主义观念，培养员工“以厂为家”的团体精神等。日本企业文化的精粹—
—“大和精神”，也是儒家人本文化影响的产物。即把儒家人本思想的重视思想统治，讲求
伦理道德与日本民族精神结合为一体，形成日本企业文化这一灵魂。日本企业在对员工的教
育培训中，也是以中国儒家人本思想中的“和”、“爱”、“诚”、“信”、“忠”为行为
标准来提高员工素质的。
日本企业管理还讲求施义，这种管理思想，与儒学中的“义”是一脉相承的。中国儒
家义学，至精至微，日本企业管理者不断从中汲取营养。有的日本公司在经营宗旨中就明确
直奉行“先义后利”！“先义后利”思想出自中国古代思想家荀子所著的《荣辱篇》。荀子
曰：“荣辱之大分，安危利害之常体。先义后利者荣，先利后义者辱；荣者常通，辱者常穷；
通者常制人，穷者常制于人，是荣辱之大分也”。成功的日本公司重视对职工进行先义后利的思想教育，教育职工要顺应时代潮流，创新服务方式，改善服务态度，提高服务质量。日
本企业家认为，优质的服务是利益的源泉。搞企业不能先考虑利益，而要先考虑怎样才能给
顾客提供最优质的服务，若全体员工皆能晓此大义，自然就会给公司赢得信誉，从而产生不
为盈利却又自然盈利的结果，这就是所谓的“先义后利”。
（二）日本企业文化成功案例简析
日本松下电器公司是世界上九大公司之一，是目前日本获利最高的企业之一，其营业
额从战后至今增加了4000倍以上。松下公司的创始人及领导人松下幸之助被誉为“经营之
神”。该公司的成功很大程度上得力于有很强东方色彩的企业文化建设，突出表现在：一是
强化企业命运共同体建设，在日本首先创作公司歌曲并制定价值准则；就像现在你一走进“好
又多”超市，你就会听到他的公司歌曲，这样的文化熏陶很容易让人们不自觉的将公司的命
运和自己的联系起来。日本的横滨饭店规定对新雇员培训的一半时间不是讲业务，而是教他
们懂得自己应对周围的社会承担责任，其中包括让他们到饭店前面的公园打扫卫生。在日本，有一句很响亮的话：“没有文化，就没有企业。”由此可见日本企业家对文化在企业活动中的地位的认识。二是重视人才培养，这从松下幸之助的名言“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品”中可见一斑；另外一家日本企业——日本京滨制铁所是一家高度自动化
企业，在技术管理和工序管理上全部采用电子计算机技术。但这样一家企业却也十分强调人的作用，建立很强的工作道德观念，在企业文化建设中以培养职工道德观念为主，并围绕道
德观念在其他方面协调发展。三是注意丰富企业文化的内容，使员工易于接受。比如开会，可以选择不在会议室里，而在其他地方。比如开会迟到的人，可以叫他们请按时到场的人吃
饭等等。这样一些比较远离传统的企业文化，可以让员工避免被束缚的感觉，从而能够更容
易的接受。
四、结语
日本是“东方的西方国家”，或许正是特殊的地理位臵让日本同时受到东西方文化和管
理思想的熏染，它才能有这样一个契机将这两者融合起来。所以才有了后来的日企横扫英国的摩托车业，超越德国和美国的汽车工业，抢夺德国和瑞士的钟表和光学仪器市场，打击美
国在钢铁、造船和一般电子产品上的传统优势等一系列的企业神话，这些神话不断的被文化
管理学、企业战略学、工商管理学等学科选入教材，流传起来。我们应该学习日本企业的成功，掌握西方的管理理论，领会东方的管理思想，借着改革开放的契机，将东西方的管理哲
学在中国来一个第二次融合。
美国华人管理学家成中英教授说，中国是“心”文化，美国是“脑”文化，管理是外在伦理，伦理是内在的管理。西方的管理方法在国外公司有时很好用，但现在我们的员工是中国人，就出现了一些问题。这就需要我们从亚文化的角度来观察，在东方文化背景下运用西方习以为常的管理方法。虚实结合，既学习西方的管理之术，又领悟中国的管理之道，从而让我们中国的企业也成为全世界学习的样板。
不可否认的中西方文化和思维差异，既不能消灭它，也难以统一它，因为世界需要五彩斑斓的文化，问题的关键是应当在差异彼岸构筑起一座沟通的桥梁。搞洋务运动的张之洞在他的《劝学篇》里提出了“中学为体，西学为用”，今天用在现代管理中，仍然有借鉴意义。参考文献：
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