第一篇：全面关怀,打造员工忠诚和感恩
全面关怀，打造员工忠诚和感恩
进入21世纪，企业经营环境发生了巨大变化：金融危机导致大量的企业生存困难，企业裁员、降薪的情况非常普遍；技工荒、民工荒的到来，给企业招聘员工增加了难度；核心员工大量流失，影响了企业产品或服务质量的稳定性，进而影响企业产能的提升；“80后”、“90后”追求个性独立，给沉闷的工作氛围和传统的企业管理带来新的挑战。
员工的频频跳槽，甚至跳楼自杀，给企业带来很大的管理压力，这让很多老板感到很无奈，觉得现在的员工就是没良心，老板创办企业，为员工提供工作，难道还不应该忠诚和感恩吗？但是，换一个角度来说，员工为什么就要忠诚和感恩呢？老板创办企业确实是给员工提供了工作，让员工能够获取薪水，但员工却说：我给老板提供了劳动，是因为我有胜任工作的能力，报酬是我应得的，我又没多得，凭什么我就要忠诚和感恩呀；再说，如果我不能胜任工作，企业还会招聘我进来工作吗？当企业经营不善或遇到危机的时候，还不是不征求员工意见就把人裁掉或强行降薪吗？
其实，员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要双方共同来营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。
现在很多卓越的企业并不过分强调员工忠诚和感恩，而是强调培育员工的契合度。所谓契合度是指员工因为在价值观、事业追求、能力素质等方面都与企业的要求非常匹配，进而在感情上和理智上都愿意为企业不计报酬地付出。所以，只有提升员工的契合度，才能提升员工的忠诚和感恩。
那么该如何培育和提升员工的契合度呢？这必须从对员工的量能关怀、能力关怀、薪酬关怀、成长关怀、前途关怀、文化关怀等六大方面进行全面员工关怀，只有这样，才能从根源上提升员工的契合度，从而提升员工的忠诚和感恩。全面员工关怀模型如下图：
员工量能关怀
所谓员工量能关怀指的是，从企业工作量和员工能力匹配的角度出发，做到事和人的平衡。这是从工作负荷上对员工的关怀和尊重，体现了人性化的思想。要确定员工的量能，人力资源部必须根据公司发展的战略目标，做好人力资源规划，确定科学、合理的人员配置，尽量做到人和事的平衡，既不要让员工太
1闲，也不要让员工总是加班。员工太闲，对有些一线员工而言，会觉得赚不到钱，浪费时间，进而萌生离职意向；员工太忙，总是加班，虽然能多赚几个钱，但又牺牲了健康，牺牲了交际，牺牲了爱情，牺牲了家庭等，可能也是得不偿失。尤其对于“80后”、“90后”员工而言，靠工作谋生的时代已经过去，取而代之的是工作加娱乐时代的到来；而且随着技工荒、民工荒的加剧，换一份工作并不困难。因此，过多的加班对员工来说也不是长久之计。
如何才能做到员工量能的平衡？这必须考量两个平衡：一是总量平衡，在管理技术上体现的是人力资源规划的水平，解决的是有多少事，需要匹配多少人的问题；二是结构平衡，在管理技术上体现的是流水生产线的平衡，解决忙闲不均的状况。这些都需要企业的管理者，尤其是人力资源管理者开动脑筋，科学规划，合理安排。
员工能力关怀
员工能力关怀是针对员工的岗位胜任能力而言的。员工在短时间内不能胜任工作通常有两个方面的原因：一是有些公司根本就对员工不做培训，而是让员工自己慢慢摸索，“自生自灭”；二是有些公司虽然对员工做了一些培训，但不考虑员工之间能力的个体差异，培训工作缺乏个性化。在有的企业，一旦员工不能完成任务或者不能及时完成任务，管理人员便对员工破口大骂，甚至侮辱员工的人格，对员工的能力关怀在他们脑子里根本就没有概念。在这种情况下，还想让员工对企业忠诚和感恩，那简直就是痴人说梦。
如何对员工的能力进行关怀呢？企业必须改变有些管理人员认为员工能力不足与自己无关的旧观念，进而树立任何人都是学而知之，而非生而知之的新观念。随着企业的发展及科技的不断进步，员工的能力不足会是一种常态。企业必须针对员工胜任能力上存在的不足制定个性化的培训计划，尤其是管理人员更有责任和义务帮助员工不断提升能力。
员工薪酬关怀
根据马斯洛的需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，通常只有在物质需求达到一定程度的时候，精神需求才会占重要的地位。所以，企业对员工必须提供有市场竞争力的薪酬待遇，这是能让员工在企业正常工作、生活的经济保障。如果薪酬过低，在员工还没有融入企业之中，还没被企业文化所感化的时候，就已经被外部的高薪诱惑所吸引而跳槽了。
另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻公平、公正、公开的原则。正如中国
古话所说，人不患寡而患不均。比如，若甲员工比乙员工的业绩还好，而实际上甲得到的奖金比乙还少，而这只是因为主管是乙的老乡，这种不公平显然会挫伤优秀员工的积极性，容易导致员工流失。
员工薪酬关怀还体现在员工与企业的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系，无论业务繁忙还是清淡，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工的利益捆绑起来，这也很容易挫伤员工的积极性。更有甚者，有的员工在一些企业工作三五年也不见工资增长，企业只关注自身赚钱而对员工的薪资收入不管不问，这极大地伤害了员工的感情，又何谈员工忠诚和感恩。员工成长关怀
员工成长关怀是基于企业是否关注员工的成长，是否为员工提供完善的培训而言的。据统计，国内80%以上的企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，这无疑会严重影响员工的积极性，进而使他们萌生离职的念头。一个重视员工成长的企业，对员工在企业的每个不同成长阶段会安排不同的培训项目，建立起多层面的、系统的培训体系，帮助员工成才，让员工能感受到每年都有提升，每年都有新的目标，一直是在不断训练中成长。这些帮助员工成长的做法显然会增加员工的充实感，提升员工的契合度和对企业的忠诚度，减少离职倾向。
员工前途关怀
员工前途关怀是基于给员工提供职业生涯规划而言的。很多老板在这方面往往有些错误的认识，认为不断地给员工晋级加工资会增加公司的成本，殊不知，在设定了任职资格晋升条件的情况下，员工得到了晋级加薪，但他们受到激励而多创造的价值至少是他们职级晋升加薪数额的3倍，真正的大赢家是企业，其实这也体现了企业和员工共赢的思想。
在员工前途关怀方面企业具体该怎样做呢？首先，企业要为员工设置不同的、多层次的职业发展通道（包含普工通道、技工通道、工程师通道、业务通道、管理通道等等），而各通道之间又能互相转换，且不同层次的通道对应于相应的工资级别，以便让员工看到希望和盼头。
其次，企业应该把员工的职业发展目标和企业自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，主动发挥自身的潜能，实现自我价值。再次，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主，外部招
聘为辅，给员工更多的发展机会，增加员工在企业发展的盼头，进而提升员工对企业的认同感。在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘等措施来实现员工的职业规划。据统计，企业招聘中高层“空降兵”的成活率只有25%，所以，很多有长远眼光的外资企业很少招聘“空降兵”，而是多做内部培养。
员工文化关怀
企业在人才管理机制上下了功夫还不足够，还必须辅以软实力——员工文化关怀，让员工能在企业快乐地工作，充分地发挥潜能。比如有些企业会根据员工的工作特点实行弹性工作制；有的企业不论总裁还是一线员工都称呼名字，形成一种平等的文化；有的企业为员工解除子女上学的后顾之忧；有的企业建立各种文化中心，提供多种活动场所，丰富员工的业余生活„„
企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外的经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工自我约束和自我激励。作为企业的各级管理者，更要以身作则，不断提升自身的管理水平和修为，力倡并身体力行地构建积极向上、以人为本的文化氛围，不要让员工“因为企业而来，因为上司而去”。
总而言之，要提升员工的忠诚和感恩，必须培育和建立员工的契合度，从全面员工关怀着手。全面员工关怀不能只是停留在喊口号上，要在行动上和机制上下功夫；当然，对于处在不同发展阶段的企业来说，也不能贪多求全，需分步骤导入，重点实施。
第二篇：用全面员工关怀提升员工忠诚和感恩
用全面员工关怀提升员工忠诚和感恩提纲
课程名称：
用全面员工关怀提升员工忠诚和感恩
课程背景
进入21世纪，企业经营环境发生巨大的变化：金融危机导致大量的企业生存困难，导致企业裁员、降薪；技工荒、民工荒的到来，给企业招聘员工增加了难度；核心员工大量流失，影响了企业产品或服务质量的稳定性，影响企业产能的提升；80后90后追求个性独立，缺乏责任心，又要实现自我，不听话，不顺从，给沉闷的工作氛围和传统管理者带来新的挑战，更有甚者，有的员工不选择跳槽而选择跳楼，给一些企业带来巨大的压力。
连续跳楼事件的出现，一时间，舆论一片哗然，针对这种现象，各路英雄纷纷献策，如引进忠诚和感恩的培训、给员工加工资、为员工设立娱乐中心、活动场所、心理咨询室、管理人员向员工道歉等等，尽管很多企业都采取了各种招式去对员工进行一些关怀，但员工该流失的还是流失，员工不忠诚和感恩的还是不忠诚和感恩，好像这些招就是不灵，局部的员工关怀并不能解决员工的忠诚和感恩问题，只有通过全面员工关怀才能从根源上解决员工的忠诚和感恩问题，本课程正是在这一背景下产生的。全面员工关怀模型是李见明老师经过多年的精心研究和咨询实践，首次提出并建立，也是首次对外发布推广。
培训对象：
高层、中层、主管以上人员均可、HR人员
培训时间：
1-2天
培训目标
理解全面员工关怀导入对解决企业当前问题的必要性
正确认识企业和员工的关系
掌握全面员工关怀模型的内容
学习全面员工关怀导入的方法
培训方式：
课堂讲授、讲师示范、互动游戏、案例分析、小组讨论、讲师点评、现场答疑等
课程特色：
全新的视角，独家原创
最前沿的管理理论和实践
全面员工关怀模型创立者李见明老师授课，讲理论一听就懂，讲实操一听就会
课程大纲
第一单元 为什么需要导入全面员工关怀
1.1金融危机导致裁员和强制降薪让员工产生不信任
1.2民工荒、技工荒的到来，为企业招工陷入了困境
1.3核心员工的大量流失，影响企业的健康发展
1.4员工连续跳楼事件，影响企业人心的稳定和品牌
1.5 80后90后个性独立，传统管理方式难以管理
第二单元 局部员工关怀所起的作用有限
2.1忠诚和感恩文化的口号性
2.2为员工加薪的暂时性
2.3为员工提供娱乐中心和活动场所的表象性
2.4与员工谈心和管理人员向员工道歉矛盾性
2.5员工流失与不忠诚和感恩情况的难控性
第三单元 企业与员工的关系
3.1员工对企业忠诚和感恩不是义务
3.2企业要求员工忠诚和感恩不是权利只是愿望
3.3企业和员工是劳动合同关系、是契约关系
3.4卓越企业对员工忠诚和感恩的态度
第四单元 全面员工关怀提出的理论基础
4.1人力资源管理理论
4.2职业生涯规划理论
4.3卓越绩效模式之以员工为本理论
4.4精益管理之生产线平衡理论
第五单元 用全面员工关怀提升员工忠诚和感恩
5.1全面员工关怀模型构建
5.2员工量能关怀
5.3员工能力关怀
5.4员工薪酬关怀
5.5员工发展关怀
5.6员工前途关怀
5.7员工文化关怀
第六单元 全面员工关怀导入的要诀
6.1要注重文化的引导
6.2要在机制和行动上下功夫
6.3要分阶段逐步导入，不求一步到位
第三篇：打造员工忠诚
打造员工忠诚第一步：评估企业当前形势
忠诚这种东西还存在吗？期望员工全心全意为企业工作，这现实吗？面对市场上不计其数的产品选择，顾客还能对企业保持忠诚吗？
企业领导者往往认为，如果忠诚度可以实现的话，那也是企业执行了具体的战术行为的结果，如提升了员工的福利和津贴，持续与顾客进行沟通，或不定期地给顾客提供价格折扣。
但是，要建立起真正的忠诚度只需要非常基本的技巧，与交易行为没有多大的关联。要令企业实现更大增长和更多盈利，就必须具备“忠诚因子”这一全面、综合的视角。它基于一个简单的公式，即员工忠诚度有助于提升顾客忠诚度，而顾客忠诚度有助于提升品牌忠诚度。
任何企业都可以采取五个关键步骤，培养和提高员工、顾客和其他利益相关者的忠诚度。这五步是一套结构化的方法，旨在培养个人对企业使命和愿景的忠诚度。
实施了这五个步骤的企业，将会发现他们的员工的忠诚度增强了，顾客的忠诚度更加稳固了，品牌的忠诚度也更加能够促进企业的持续增长及产品销售额的提升了。记住，像任何长期性变革一样，企业只有通过长期的培养和投入，忠诚因子才能取得最大的成功。
第一步：评估企业当前形势
第一步是对企业的当前形势进行真实的评估。为什么深入评估如此重要呢？因为很多企业并没有意识到自身企业文化中的不一致性。
例如，有的企业宣称自己是顾客导向型企业，却没有通过提供培训、流程工具，或以奖励和认可等多种方式，来帮助员工向顾客提供最好的服务。有的企业大谈其具有“开放式的环境”，但是它的管理人员都呆在各自的办公室里，很少下到基层与员工进行面对面的接触。对大多数企业而言，这些态度与做法已经根深蒂固到了让人对其视而不见的状态，但它们的确存在，并像裂缝一样在受到压力时就会爆裂。这种压力可能来自企业之间的合并或收购，或者来自新CEO的上任，又或者来自竞争对手的行动。
找到压力点是进行积极变革的第一步。如何启动这一流程呢？很简单，只要提出正确的问题，让员工参与对话，并倾听他们的答案就行了。
以下是启动倾听流程的五个关键问题：你目前对组织的自豪感如何？你认为公司的前三大优势是什么？公司最需要改进的三大领域是什么？你认为自己如何才能更好地为企业的总体增长、盈利和顾客满意度做出贡献？如果你可以向高管层传递一条信息，会是什么信息呢？
宝洁便通过倾听员工的心声实现了盈利的增长。2000年，公司一半的主要品牌销量都处于下降趋势，股价大幅下挫，员工士气也很低落。
于是，宝洁决定采用一套已经培育了数个世界知名家用产品品牌的消费者研究方法，来了解员工对企业的看法，以及他们发现的问题和可能的解决方案。
在最后的报告出来以后，公司的管理层倾听了员工的心声，然后，对营销部门进行了60年以来最大的一次变革。一年之内，员工的信心就上升了两倍多，公司主要品牌产品的销量也大幅增长。
即使是财力没有宝洁这般雄厚的企业，也可以与员工进行有意义的对话。因为这需要的只是强烈的责任感，而不是大量的资金。只要各层级的管理者（首先是高层管理者）积极鼓励所有员工，就如何提高他们自己的工作质量、他们所在的部门或整个企业的运作质量和效率贡献想法，忠诚因子就能发挥作用。
在一家企业，有一位高层领导者获得了特别高的评价。员工们说：“他总是从积极的角度看待工作。”“他很真诚，我信任他，并且希望他尊重我和我的工作。”“他知道自己不擅长哪些领域，但善于寻求他人的帮助。他知道如何将权力下放，并给予下属必要的信任。”
对企业而言，赢得员工的尊重和忠诚是其成功的关键。这位管理者不仅赢得了自己团队的尊重，也赢得了上司的尊重。在他的管理下，该企业的顾客满意度一年之内从79%提高到了93%。
打造员工忠诚第二步：分享企业愿景
首先是吸引每位员工参与制定企业的愿景，并使企业的价值主张更加贴近现实。接着是将企业的愿景和价值主张与其制定者，即员工，进行分享。
餐馆连锁店运营商IHOP曾因为其烤薄饼而深受消费者青睐。到了20世纪90年代，与其说IHOP是个餐馆运营商，不如说它是一家房地产开发企业。它开发了很多新的店铺并将其售出，自己只经营其中的10%。当斯图尔特（Julia Stewart）于2001年12月成为该公司的CEO时，她发现公司已经出现了分化，且组织涣散。曾经强大的IHOP品牌已经失去了自己的意义，特许经销商也将每家餐厅作为独立的企业进行经营，所以各家餐厅的特点、服务、效率和质量也不相同。由于公司获利甚少，最大的股东甚至希望将钱收回，还给投资者。
对于未来，斯图尔特有一个大胆的想法：她不仅要恢复IHOP作为全国性品牌的荣耀，而且要将它发展成最棒的家庭式连锁餐厅。
第一年，她将大部分的时间用于倾听员工和特许加盟商的声音，同时进行了更广泛的顾客调查。斯图尔特明白自己的任务是建立一个统一的品牌。公司管理层负责制定标准，并督促其执行。最为重要的是，公司内的每个人都需要获得工具支持，以提供最佳的顾客体验。
斯图尔特如何传递她的愿景？最为关键的是，她实施了一个培训项目，其焦点集中在IHOP的品牌优势和每位员工在实现该愿景中担当的角色上。她的努力得到了回报。公司不仅实现了自己的服务宗旨，即“来时饥肠辘辘，走时开开心心”（come hungry, leave happy），且到2003年末，同店销售额提升了近5%—这是公司近10年来的最好业绩。
斯图尔特对第二步进行了完美的诠释，即通过分享愿景、价值主张和定位，集中企业的关注焦点，打造发展战略。这是最为关键的要素。励达管理顾问公司（Right Management Consultants）曾在来自不同行业的3,500名企业员工中展开调查，询问他们选择加入和留在公司、与公司一起成长并为公司做贡献的理由，他们给出的最重要的理由是公司的价值主张和企业文化。
任何企业都有一套价值观和企业文化。企业文化包括企业管理层对待下属的方式、员工之间的合作和沟通方式，以及企业的激励机制。它决定了企业的客户服务水准，以及它是否能够吸引回头客。
打造员工忠诚第三步：借助沟通获得信任
一旦确定你的愿景符合员工和顾客的最佳利益后，你需要说服员工赞成该愿景，并使之转化成员工的愿景。然而，人们往往认为所谓沟通就是传达一下信息。与之相反，只有倾听和理解他人才能够赢得他人的信任和尊重。
在韬睿咨询公司（Towers Perrin）进行的一项调查中，大约半数的受访者认为他们所在的公司没有将组织的实际情况告知他们。他们认为公司对待股东和顾客比对待员工更加诚实。
根据另一项由任仕达公司（Randstad）进行的调查，超过半数的管理者（55%）将自己描述成“出色”的沟通者，但只有35%的员工予以认同；只有8%勇敢的管理者承认自己的沟通技巧较差或一般，而将近有1/3（31%）的员工这样评价他们的管理者。该调查还发现，那些将自己的管理者评为“出色”的沟通者的员工士气更高昂，忠诚度和工作效率也更高。
在位于美国康涅狄格州的格里芬医院（Griffin Hospital），创造一个能使护理人员尽全力为患者提供服务的环境，是其战略的重要组成部分。为此，医院实施了一项与员工进行沟通的综合性计划。该计划帮助医院创建了开放的沟通环境，也使得员工可以在第一时间全面了解医院的使命。
在格里芬医院，每位新员工都需要花一个周末来静修。医院的CEO和其他高管会在这个时间与他们进行沟通。新员工可以深入了解医院的宗旨、管理风格以及护理风格。作为医院的“展示并告知”（show and tell）的沟通方式的一部分，他们还被要求花一天当中的部分时间扮演患者的角色。
正式入职后，员工可以获得有关医院的经营方向、业务成果、创新、优先关注的焦点、存在的问题和顾虑等的最新信息。此外，他们会被邀请分享他们对于医院、自己的本职工作和其他问题存在哪些疑惑。
医院还采取了一项看似微不足道却十分奏效的措施：如果某位员工的工作超越了医院的期望，她将从自己的经理那收到一张小卡片，写着“谢谢”。
格里芬医院从这种开放的管理风格得到了回报，其客户满意度从50%稳步上升到90%，并因出色的患者护理和员工满意度赢得了许多奖项。
企业的沟通工作做得好，并帮助员工更好地进行沟通，就相当于为收获更高的生产效率，实现更流畅的流程、更有效的技术运用，以及更高的客户满意度铺平了道路。
打造员工忠诚第四步：为成功建立基本架构
第四步是重新定义企业的架构。架构不再是用于描述设备的专用术语，“忠诚因子”的架构有赖于三大支柱：人员、流程和技术。
如何才能改进或固定企业的架构呢？答案之一就是向员工求助。
几年前，一家专门从事电路板翻新的小型制造企业身陷困境。其营收下滑，员工士气低落，生产效率低下。变革势在必行。
公司决定先向员工了解有关企业改进的意见。为此，它展开了焦点小组调查，以期发现如何帮助员工提高工作效率和盈利能力。
接下来，由六到八位成员组成的四个工作小组被分派到四个需要改进的关键领域：流程、奖励和认可、沟通、培训。每个小组都有一位同级领导、一位发起人（由公司的关键高管之一担任），以及一位担任教练的外部顾问。各小组的成员每周只花一小时聚在一起，且任何成员的日常工作都不能因此而受到影响。
三个月后，各小组向公司建议了应该瞄准影响工作流程的具体领域“开炮”，包括改进生产场地的环境，增加或调整工作职责，制定具体的培训计划，以及制定一套全新的安全标准。
接下来是管理团队迎接挑战的时候了：他们必须基于这些小组的建议，在两天内制定一个切实可行的实施方案。
两天后，各小组的领导者总结了各自的发现和管理层正在采取的变革。公司的每位员工都有机会听到变革取得的进展，并了解自己的意见是如何融入到这一变革过程中的。
最后的效果如何？随着各小组的建议被一一采纳，公司的工作流程大大加快，员工的工作面貌也焕然一新，因为他们看到了自己的意见与管理层实施的变革之间的直接联系。公司的生产效率和员工士气得到提高，安全状况得到改善，企业营收也实现了增长。
打造员工忠诚第五步：持续进行评估和反馈
企业领导者的生活因销售额、营收、盈利、股价等的改变而改变。当这些数字发生变化时，他们必须带领企业做出积极回应，否则便可能被迫退出这个行业。
同样，管理者需要继续对员工进行评估，并对他们的需求做出响应。
如果说前四步对建立企业的忠诚因子至关重要，那么第五步将会是所有步骤中最艰难的，因为它要求企业进行长期的投入。
大多数企业都希望忠诚因子可以带来切实的收益。你可以从以下三个方面评估忠诚因子的成效。
员工满意度：企业可以通过季度或回顾来获得这类信息。其形式包括：与关键员工进行一对一的面谈，开展员工焦点小组访谈，基于企业最初订立的目标对当前绩效进行评估。正如任何回顾一样，这些评估有时能够揭示一些需要改进的地方。更为重要的是，与员工一起定期进行工作回顾能激励他们做得更好，因为这显示出企业非常重视他们的满意度、职业发展和个人成长。
顾客满意度：数据可以说明一些问题，如销售额的增长、重复销售和老顾客推荐的新顾客数，都能够有力地证明顾客对企业提供的体验非常满意。企业也需要时刻留意顾客对自己得到的产品和服务有何种感受。原因何在？因为这可以避免企业的小失误演变成大问题，并确保你的产品和服务在质量方面始终如一。一些企业采用各种方法与顾客进行接触，如高管对客户公司的领导进行电话回访，或召集营销人员、销售人员、服务人员和客户接口人员进行有针对性的对话。
客户对以下两个简单问题的答案，有助于你确认他对企业和品牌的忠诚度。即：你愿意将我公司或我公司的产品推荐给其他人吗？你将来还会购买我公司的产品吗？
品牌知名度：由于忠诚源于人的内心，忠诚的顾客往往会与品牌建立较牢固的关系。为什么品牌关系具有如此强大的威力呢？与完全基于功能或价格而发生的购买行为不同，品牌关系可以令消费者将个人因素撇至一边，即使在对企业员工、产品或服务不满时仍能宽容地对待这个品牌。因为顾客相信，随着时间的推移，这个品牌会兑现自己在质量、服务、满意度及投资回报等方面的承诺。
泰森食品（Tyson Foods）是全球最大的肉制品加工企业。公司具有忠诚的员工和顾客，以及非常强势的品牌，堪称“忠诚因子”方面的典范。
在收购了IBP Fresh Meats之后，泰森食品的营收增加了两倍多，员工数量也几乎翻了一倍。但是，这两家公司的企业文化有所不同，它们有不同的经营方式。泰森食品如何才能对人才进行有效管理、培训和识别呢？公司董事长兼CEO泰森（John Tyson）决定从高层着手。
他采用了一种独特的策略对高管人员的领导技能进行评估，并由此确定了他们需要提高哪些具体的能力。然后，公司为每位高管提供了符合其具体情况的培训，以加强他们的管理和领导能力。
后来，泰森也为那些准备提升为总监的员工进行了类似的评估和培训。最后，公司决定为所有一万名中层管理人员提供同样的机会。结果，这些评估和培训不仅提高了他们的能力，也使得他们更容易在新组建的企业中游刃有余。由此可见，这的确是培养各层级忠诚员工的一道良策。
公司的这一项目令员工觉得自己有了更大的价值，也获得了更多的回报。公司的顾客也觉得获得了回报。世界领先的餐饮和后勤服务管理公司美国索迪斯（Sodexho USA）将该公司评为供应商。泰森公司的经历完美地展示了五步，即企业只要持续地培养忠诚的员工，这些员工就能够帮助企业培养更具忠诚度的顾客。
第四篇：餐饮业如何打造员工忠诚
餐饮业如何打造员工忠诚
为员工忠诚“买保险”
员工忠诚是稀缺资源，高薪、福利、奖金、升职都争着为忠诚买单。但是，不管企业怎么大方，效果还是不够好。
诱惑不成，就退而求其次，买保险吧。
在欧美，“雇员忠诚险”很流行，几乎每家公司都为自己关键职位的人员投保，以确保公司不会因员工背叛而导致灾难。通过转嫁风险而得到忠诚，也不失为一种方法，即使是消极的方法。
在中国，“雇员忠诚险”推出10多年，却一直无人问津。这不是说中国企业不重视员工忠诚，而是表明中国企业领导者对赢得员工忠诚很有信心，即使这种信心多少有些盲目。
这种盲目源自对员工忠诚的误读。
对一些企业的领导者来说，“听我的话，跟我走”的员工就是忠诚的员工。在这种观念中，领导者本身“我”成了员工忠诚的关键词之一，这就是对员工忠诚的最严重的一个误读。因为对领导者的忠诚只是员工忠诚的最低级的表现。
哈佛大学教授乔西亚·洛伊斯早在1908年《忠的哲学》一书中的话可以做证明：“忠诚自有一个等级体系，也分档次级别：处于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献”。
西亚·洛伊斯进一步阐述了忠诚的三类表现，一类是忠诚于个体，即对某个人忠诚，比如忠诚于企业的领导者；一类是对团体的忠诚，比如忠诚于企业本身；另一类是对一些原则的忠诚，比如信仰、思想或操守。这三类忠诚有时是合在一起的，比如你可能忠诚于某个组织里面的人，同时也忠诚于这个组织。进一步研究证明，对组织的忠诚要比对个体的忠诚稳定，对原则的忠诚又比组织的忠诚稳定。
将对领导者个人的忠诚，升级为对组织和原则的忠诚，无异于为员工忠诚上了一道无形的保险。
员工对组织的忠诚通常表现为三种倾向：一是接受组织的目标和组织的共同价值观；二是渴望成为组织中的一分子，并以此为荣；三是愿意为组织付出更多努力与感情，即使在组织面临困难时也能不离不弃，共渡难关。
员工对原则的忠诚表现为两点。其一是服从不盲目。王石的接班人郁亮曾说过：“执行董事长的话要过夜。”意思是，即使是领导的命令也不能盲目执行，而是要以企业利益为出发点，进行更全面的考虑。全面考虑后，再反馈自己的意见。其二是思维不趋同。盛田昭夫在任索尼公司副总裁时，田岛道治为董事长，两人常有不同意见，田岛道治想要离开。对此，盛田昭夫说：“如果你发现我们在一切问题上的意见均一致，那么这家公司确实没有必要给我们两个人发薪水。
正是因为我们有不同意见，这个公司才会少犯错误。” 可见，员工的差异性对企业的发展有巨大的价值。
员工对原则的忠诚体现了忠诚的最高境界：一种忠诚于优秀的工作态度。
打造员工忠诚第一步：评估企业当前形势
忠诚这种东西还存在吗？期望员工全心全意为企业工作，这现实吗？面对市场上不计其数的产品选择，顾客还能对企业保持忠诚吗？
企业领导者往往认为，如果忠诚度可以实现的话，那也是企业执行了具体的战术行为的结果，如提升了员工的福利和津贴，持续与顾客进行沟通，或不定期地给顾客提供价格折扣。
但是，要建立起真正的忠诚度只需要非常基本的技巧，与交易行为没有多大的关联。要令企业实现更大增长和更多盈利，就必须具备“忠诚因子”这一全面、综合的视角。它基于一个简单的公式，即员工忠诚度有助于提升顾客忠诚度，而顾客忠诚度有助于提升品牌忠诚度。
任何企业都可以采取五个关键步骤，培养和提高员工、顾客和其他利益相关者的忠诚度。这五步是一套结构化的方法，旨在培养个人对企业使命和愿景的忠诚度。
实施了这五个步骤的企业，将会发现他们的员工的忠诚度增强了，顾客的忠诚度更加稳固了，品牌的忠诚度也更加能够促进企业的持续增长及产品销售额的提升了。记住，像任何长期性变革一样，企业只有通过长期的培养和投入，忠诚因子才能取得最大的成功。
第一步：评估企业当前形势
第一步是对企业的当前形势进行真实的评估。为什么深入评估如此重要呢？因为很多企业并没有意识到自身企业文化中的不一致性。
例如，有的企业宣称自己是顾客导向型企业，却没有通过提供培训、流程工具，或以奖励和认可等多种方式，来帮助员工向顾客提供最好的服务。有的企业大谈其具有“开放式的环境”，但是它的管理人员都呆在各自的办公室里，很少下到基层与员工进行面对面的接触。对大多数企业而言，这些态度与做法已经根深蒂固到了让人对其视而不见的状态，但它们的确存在，并像裂缝一样在受到压力时就会爆裂。这种压力可能来自企业之间的合并或收购，或者来自新CEO的上任，又或者来自竞争对手的行动。
找到压力点是进行积极变革的第一步。如何启动这一流程呢？很简单，只要提出正确的问题，让员工参与对话，并倾听他们的答案就行了。
以下是启动倾听流程的五个关键问题：你目前对组织的自豪感如何？你认为公司的前三大优势是什么？公司最需要改进的三大领域是什么？你认为自己如何才能更好地为企业的总体增长、盈利和顾客满意度做出贡献？如果你可以向高管层传递一条信息，会是什么信息呢？
宝洁便通过倾听员工的心声实现了盈利的增长。2000年，公司一半的主要品牌销量都处于下降趋势，股价大幅下挫，员工士气也很低落。
于是，宝洁决定采用一套已经培育了数个世界知名家用产品品牌的消费者研究方法，来了解员工对企业的看法，以及他们发现的问题和可能的解决方案。在最后的报告出来以后，公司的管理层倾听了员工的心声，然后，对营销部门进行了60年以来最大的一次变革。一年之内，员工的信心就上升了两倍多，公司主要品牌产品的销量也大幅增长。
即使是财力没有宝洁这般雄厚的企业，也可以与员工进行有意义的对话。因为这需要的只是强烈的责任感，而不是大量的资金。只要各层级的管理者（首先是高层管理者）积极鼓励所有员工，就如何提高他们自己的工作质量、他们所在的部门或整个企业的运作质量和效率贡献想法，忠诚因子就能发挥作用。
在一家企业，有一位高层领导者获得了特别高的评价。员工们说：“他总是从积极的角度看待工作。”“他很真诚，我信任他，并且希望他尊重我和我的工作。”“他知道自己不擅长哪些领域，但善于寻求他人的帮助。他知道如何将权力下放，并给予下属必要的信任。”
对企业而言，赢得员工的尊重和忠诚是其成功的关键。这位管理者不仅赢得了自己团队的尊重，也赢得了上司的尊重。在他的管理下，该企业的顾客满意度一年之内从79%提高到了93%。
打造员工忠诚第二步：分享企业愿景
首先是吸引每位员工参与制定企业的愿景，并使企业的价值主张更加贴近现实。接着是将企业的愿景和价值主张与其制定者，即员工，进行分享。
餐馆连锁店运营商IHOP曾因为其烤薄饼而深受消费者青睐。到了20世纪90年代，与其说IHOP是个餐馆运营商，不如说它是一家房地产开发企业。它开发了很多新的店铺并将其售出，自己只经营其中的10%。当斯图尔特（Julia Stewart）于2001年12月成为该公司的CEO时，她发现公司已经出现了分化，且组织涣散。曾经强大的IHOP品牌已经失去了自己的意义，特许经销商也将每家餐厅作为独立的企业进行经营，所以各家餐厅的特点、服务、效率和质量也不相同。由于公司获利甚少，最大的股东甚至希望将钱收回，还给投资者。
对于未来，斯图尔特有一个大胆的想法：她不仅要恢复IHOP作为全国性品牌的荣耀，而且要将它发展成最棒的家庭式连锁餐厅。
第一年，她将大部分的时间用于倾听员工和特许加盟商的声音，同时进行了更广泛的顾客调查。斯图尔特明白自己的任务是建立一个统一的品牌。公司管理层负责制定标准，并督促其执行。最为重要的是，公司内的每个人都需要获得工具支持，以提供最佳的顾客体验。
斯图尔特如何传递她的愿景？最为关键的是，她实施了一个培训项目，其焦点集中在IHOP的品牌优势和每位员工在实现该愿景中担当的角色上。她的努力得到了回报。公司不仅实现了自己的服务宗旨，即“来时饥肠辘辘，走时开开心心”（come hungry, leave happy），且到2003年末，同店销售额提升了近5%—这是公司近10年来的最好业绩。
斯图尔特对第二步进行了完美的诠释，即通过分享愿景、价值主张和定位，集中企业的关注焦点，打造发展战略。这是最为关键的要素。励达管理顾问公司（Right Management Consultants）曾在来自不同行业的3,500名企业员工中展
开调查，询问他们选择加入和留在公司、与公司一起成长并为公司做贡献的理由，他们给出的最重要的理由是公司的价值主张和企业文化。
任何企业都有一套价值观和企业文化。企业文化包括企业管理层对待下属的方式、员工之间的合作和沟通方式，以及企业的激励机制。它决定了企业的客户服务水准，以及它是否能够吸引回头客。
打造员工忠诚第三步：借助沟通获得信任
一旦确定你的愿景符合员工和顾客的最佳利益后，你需要说服员工赞成该愿景，并使之转化成员工的愿景。然而，人们往往认为所谓沟通就是传达一下信息。与之相反，只有倾听和理解他人才能够赢得他人的信任和尊重。
在韬睿咨询公司（Towers Perrin）进行的一项调查中，大约半数的受访者认为他们所在的公司没有将组织的实际情况告知他们。他们认为公司对待股东和顾客比对待员工更加诚实。
根据另一项由任仕达公司（Randstad）进行的调查，超过半数的管理者（55%）将自己描述成“出色”的沟通者，但只有35%的员工予以认同；只有8%勇敢的管理者承认自己的沟通技巧较差或一般，而将近有1/3（31%）的员工这样评价他们的管理者。该调查还发现，那些将自己的管理者评为“出色”的沟通者的员工士气更高昂，忠诚度和工作效率也更高。
在位于美国康涅狄格州的格里芬医院（Griffin Hospital），创造一个能使护理人员尽全力为患者提供服务的环境，是其战略的重要组成部分。为此，医院实施了一项与员工进行沟通的综合性计划。该计划帮助医院创建了开放的沟通环境，也使得员工可以在第一时间全面了解医院的使命。
在格里芬医院，每位新员工都需要花一个周末来静修。医院的CEO和其他高管会在这个时间与他们进行沟通。新员工可以深入了解医院的宗旨、管理风格以及护理风格。作为医院的“展示并告知”（show and tell）的沟通方式的一部分，他们还被要求花一天当中的部分时间扮演患者的角色。
正式入职后，员工可以获得有关医院的经营方向、业务成果、创新、优先关注的焦点、存在的问题和顾虑等的最新信息。此外，他们会被邀请分享他们对于医院、自己的本职工作和其他问题存在哪些疑惑。
医院还采取了一项看似微不足道却十分奏效的措施：如果某位员工的工作超越了医院的期望，她将从自己的经理那收到一张小卡片，写着“谢谢”。
格里芬医院从这种开放的管理风格得到了回报，其客户满意度从50%稳步上升到90%，并因出色的患者护理和员工满意度赢得了许多奖项。
企业的沟通工作做得好，并帮助员工更好地进行沟通，就相当于为收获更高的生产效率，实现更流畅的流程、更有效的技术运用，以及更高的客户满意度铺平了道路。
打造员工忠诚第四步：为成功建立基本架构
第四步是重新定义企业的架构。架构不再是用于描述设备的专用术语，“忠
诚因子”的架构有赖于三大支柱：人员、流程和技术。
如何才能改进或固定企业的架构呢？答案之一就是向员工求助。
几年前，一家专门从事电路板翻新的小型制造企业身陷困境。其营收下滑，员工士气低落，生产效率低下。变革势在必行。
公司决定先向员工了解有关企业改进的意见。为此，它展开了焦点小组调查，以期发现如何帮助员工提高工作效率和盈利能力。
接下来，由六到八位成员组成的四个工作小组被分派到四个需要改进的关键领域：流程、奖励和认可、沟通、培训。每个小组都有一位同级领导、一位发起人（由公司的关键高管之一担任），以及一位担任教练的外部顾问。各小组的成员每周只花一小时聚在一起，且任何成员的日常工作都不能因此而受到影响。三个月后，各小组向公司建议了应该瞄准影响工作流程的具体领域“开炮”，包括改进生产场地的环境，增加或调整工作职责，制定具体的培训计划，以及制定一套全新的安全标准。
接下来是管理团队迎接挑战的时候了：他们必须基于这些小组的建议，在两天内制定一个切实可行的实施方案。
两天后，各小组的领导者总结了各自的发现和管理层正在采取的变革。公司的每位员工都有机会听到变革取得的进展，并了解自己的意见是如何融入到这一变革过程中的。
最后的效果如何？随着各小组的建议被一一采纳，公司的工作流程大大加快，员工的工作面貌也焕然一新，因为他们看到了自己的意见与管理层实施的变革之间的直接联系。公司的生产效率和员工士气得到提高，安全状况得到改善，企业营收也实现了增长。
打造员工忠诚第五步：持续进行评估和反馈
企业领导者的生活因销售额、营收、盈利、股价等的改变而改变。当这些数字发生变化时，他们必须带领企业做出积极回应，否则便可能被迫退出这个行业。同样，管理者需要继续对员工进行评估，并对他们的需求做出响应。
如果说前四步对建立企业的忠诚因子至关重要，那么第五步将会是所有步骤中最艰难的，因为它要求企业进行长期的投入。
大多数企业都希望忠诚因子可以带来切实的收益。你可以从以下三个方面评估忠诚因子的成效。
员工满意度：企业可以通过季度或回顾来获得这类信息。其形式包括：与关键员工进行一对一的面谈，开展员工焦点小组访谈，基于企业最初订立的目标对当前绩效进行评估。正如任何回顾一样，这些评估有时能够揭示一些需要改进的地方。更为重要的是，与员工一起定期进行工作回顾能激励他们做得更好，因为这显示出企业非常重视他们的满意度、职业发展和个人成长。
顾客满意度：数据可以说明一些问题，如销售额的增长、重复销售和老顾客推荐的新顾客数，都能够有力地证明顾客对企业提供的体验非常满意。企业也需
要时刻留意顾客对自己得到的产品和服务有何种感受。原因何在？因为这可以避免企业的小失误演变成大问题，并确保你的产品和服务在质量方面始终如一。一些企业采用各种方法与顾客进行接触，如高管对客户公司的领导进行电话回访，或召集营销人员、销售人员、服务人员和客户接口人员进行有针对性的对话。客户对以下两个简单问题的答案，有助于你确认他对企业和品牌的忠诚度。即：你愿意将我公司或我公司的产品推荐给其他人吗？你将来还会购买我公司的产品吗？
品牌知名度：由于忠诚源于人的内心，忠诚的顾客往往会与品牌建立较牢固的关系。为什么品牌关系具有如此强大的威力呢？与完全基于功能或价格而发生的购买行为不同，品牌关系可以令消费者将个人因素撇至一边，即使在对企业员工、产品或服务不满时仍能宽容地对待这个品牌。因为顾客相信，随着时间的推移，这个品牌会兑现自己在质量、服务、满意度及投资回报等方面的承诺。泰森食品（Tyson Foods）是全球最大的肉制品加工企业。公司具有忠诚的员工和顾客，以及非常强势的品牌，堪称“忠诚因子”方面的典范。
在收购了IBP Fresh Meats之后，泰森食品的营收增加了两倍多，员工数量也几乎翻了一倍。但是，这两家公司的企业文化有所不同，它们有不同的经营方式。泰森食品如何才能对人才进行有效管理、培训和识别呢？公司董事长兼CEO泰森（John Tyson）决定从高层着手。
他采用了一种独特的策略对高管人员的领导技能进行评估，并由此确定了他们需要提高哪些具体的能力。然后，公司为每位高管提供了符合其具体情况的培训，以加强他们的管理和领导能力。
后来，泰森也为那些准备提升为总监的员工进行了类似的评估和培训。最后，公司决定为所有一万名中层管理人员提供同样的机会。结果，这些评估和培训不仅提高了他们的能力，也使得他们更容易在新组建的企业中游刃有余。由此可见，这的确是培养各层级忠诚员工的一道良策。
公司的这一项目令员工觉得自己有了更大的价值，也获得了更多的回报。公司的顾客也觉得获得了回报。世界领先的餐饮和后勤服务管理公司美国索迪斯（Sodexho USA）将该公司评为供应商。泰森公司的经历完美地展示了五步，即企业只要持续地培养忠诚的员工，这些员工就能够帮助企业培养更具忠诚度的顾客。
第五篇：员工关怀
兴融联公司员工关怀方案
对于外包公司而言，公司的稳定性非常重要，从而对于员工关怀这一部分，必须要做好。
以下是员工关怀计划：
一． 员工入职
1.由人事部人员带领新人认识总经办，行政部，人事部，财务部的人员，同时发送欢迎新
人入职的邮件给所在的项目组。
2.公司员工在100名以内，在每月月末例会上，新人要做自我介绍。
3.新员工到岗的员工谈话，主要分为人事部，技术主管，商务部三个部分
1).人事部
第一周—ＨＲ要进行电话访问，必须涉及到以下几点内容：
与兴融联的同事是否熟悉、与项目组内的同事是否熟悉、吃饭问题、坐车问题、公司以及客户制度是否熟悉 是否了解考核制度等
第二周—回顾上周的问题，确认是否已得到解决
第一个月—签订合同，进行面对面的访谈
第二个月—进行一个电话的访谈
第三个月—进行一个电话的访谈（转正面谈）
2).技术主管
主要涉及技术层面的沟通
3).业务部
主要涉及业务方面的沟通，比如加班，出差，公司班车，项目组调动等问题
4.入职培训
公司的企业文化培训，管理制度的培训.管理能力以及技能方面的培训，可以让员工感觉到公司对于自己的重视。
二． 员工福利方面
1.员工结婚或生小孩（提供出生证明，按个算）
1).员工结婚
公司的正式员工结婚后，需向人事部提供结婚证的复印件，公司将会在当月的工资中发放500元礼金或相等价值的礼品。
2).员工生小孩
公司的正式员工生小孩后，可以向人事部提供小孩的出生证明复印件，公司将会在当月的工资中发放500元礼金或相等价值的礼品。
2.员工生日
员工生日，公司发送邮件祝贺及生日贺卡（贺卡上附有公司同事的签名与祝福语），并赠送生日蛋糕。
3.员工病假
每个员工，可享有一个月一天的带薪病假，员工需向人事部提供正规医院的医生证明，同时需要盖有医院的公章。
3.员工住院
公司需派人到医院进行探望，同时需要准备一些物品（水果篮等），特殊情况公司可给予一定比例的医药费报销（例如在公司满4年的员工可享有）。
4.其他节日员工福利
1）.三八妇女节
每个女孩子发一只玫瑰花，放半天假（根据公司项目进度情况），同时会发放相应的礼品可供选择，例如：手机充值卡，电影票等）
2).五四青年节（14-28周岁）
可以为满足青年节年龄段的同事，放半天假（根据公司项目进度情况），同时会组
织活动，例如;聚餐，运动类活动等）
6.在公司满一年的员工，享有公司组织的每年一次的员工体检。
三． 公司氛围
1.公司新闻，政策，制度发布（网站链接地址）
通过公司邮件向全体员工发布公司最新动态，让员工时刻了解公司
2.公司内部放置公告栏（同时也要发布邮件，考虑到公司大部分同事都是在外面办公）
张贴公告，通知，公司活动相片，关心提醒信息（比如说夏天到了，怎么防止中暑等等）
3.趣味信息
可以定期发送一些深圳的重大新闻，比如房产信息，国家政策信息变更，体育信息等。
4.办公环境的改善（主要针对公司内部）
圣诞节可以进行一些布置，要有节日气氛
5.节假日问候
1).邮件发送祝福信息
2).活动组织
例如：万圣节和圣诞节，可以组织大家集体去主题乐园参加相关的主题PARTY，营造节日气氛，提升团队凝聚力。情人节，组织单身贵族去参加联谊活动
3).礼品赠送
发放给员工相应的礼品，比如月饼，元宵，粽子等。
6.优惠活动
跟深圳各大餐厅，旅行社，团购网站等合作，申请属于兴融联专属的优惠活动，发送给公司的员工。
四.公司活动
1.小型活动的组织
例如：摄影比赛，羽毛球比赛，乒乓球比赛，相片最上镜比赛，猜谜比赛等。
第一名可以设置相应的奖品。
2.大型活动的组织
1）.节假日活动（短期一天内）
组织员工爬山，烧烤，拓展，去主题公园等都属于节假日活动
2）.公司固定经费（按年发放）
每年每个员工都有固定的活动经费，此活动由个人发起组织，需个人向公司提交个人活动安排及预算，由公司发放经费，超出经费的部分，由员工自己承担。
4).部门活动经费（按季度发放）
以客户方为单位，每个部门每个季度有固定的活动经费，由部门向公司提交部门活动安排及预算，有公司发放经费，超出部分，由部门自己承担。
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