案例分析——如何做年终考核

第一篇：案例分析——如何做年终考核

人力资源师考试：如何做年终考核(1)

年终的绩效考核无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。因为无论如何，对于个人的评价和考核总是会引起被评价者的关注和敏感，特别是这个考核的结果在很大程度上将影响到他下一年工作，以及晋升、福利薪酬等利益。

从多数成功项目案例经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立“绩效是管理出来的，不是考出来的”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。其实，如果能够把握实施绩效考核的正确方式，管理者和员工会乐于对自己考核，对自己在过去一段时间里面的工作进行全面系统的总结，并对接下来的工作进行指导，使之成为提高绩效行之有效的方式。

相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻绩效考核对他们的压力和痛苦。

第一步：准备

成功的关键在于事先充分的准备。在绩效考评中，充分的准备意味着首先要制订考核的目标，并且要确保员工都明确他们的目标。

目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程呢？而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。

目标定下来之后，就要制定相应的考核体系和标准，这个体系必须是与整个公司的组织体系相对应，不能脱离公司这个大组织背景来做自己部门的绩效考核，这是没有意义的。考核标准也应该经过管理者和员工之间的讨论来确定，如果没有员工的参与，这个考核标准得不到大家的认可，那么员工会对这个考核采取不认真配合的态度。只有符合员工的实际工作状况的考核才能得到他们的支持。

第二步：评估

管理者关键的职责在于对员工的业绩做出及时的评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩做出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时找出问题，复制成功，提高绩效。

其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。

如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和

员工的大量时间。特别是如果因此而让整个讨论过程都充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当被问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工都把它看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么，如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。

当面对考评结果时，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪，这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时地评估和反馈，是降低员工对绩效考核不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。

第三步：回顾相关的文件

在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来的所有文件；回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效方法。

第四步：选择合适的地点

与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。

会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室，找一些其它的地方也是可以的，但是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地，但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能地放松，不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。

如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行谈话，在时间的控制上似乎更加容易。

第五步：考评信息的清楚传递

把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗

长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。

不管评估结果是好是坏，你都必须清楚地反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。

现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。

如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进，他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。

第六步：鼓励员工

年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。

同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，是让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做得更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩

第二篇：期中考核案例分析

1、在有些幼儿园，我们发现存在下列一些现象：（1）偏重于创设智力发展 的环境；（2）在各年龄班随意投放活动材料，如小班投放了多种较难的智力游戏的材料；（3）环境的创设主要由教师来完成，等等。

就这些现象分析：教师在环境创设方面违背了哪些原则？结合实例谈谈该如何创设幼儿园环境？

2、在幼儿园我们常常可以看到这样的现象：（1）受社会上“从娃娃抓起”口号的影响，计算机、外语、环保等教育内容都涌向低龄儿童；（2）受脑科学研究成果的影响，片面地夸大对幼儿潜能的开发。请从课程内容选择的角度，分析上述现象的主要危害。

3、一次与某幼儿园教师闲谈时问到，“你们幼儿园的课程是怎样安排的？所依据的理念是什么？”。幼儿园教师回答说：“我们幼儿园课程所依据的理念是多元智能理论，周一到周五的上午的集体教学活动就是我们的课程安排，有时侯下午也会安排一些”。

----思考：从以上幼儿园教师的回答可以看出，她所认为的幼儿园课程是什么呢？对幼儿园课程的正确理解又是怎样的？

4、大班的看图讲述活动。32个孩子分成两排坐着。一个孩子站着在讲，讲得断断续续，老师一会儿提醒他注意观察图片，一会儿给他示范发音。其他的孩子已经不耐烦了，东张西望的，玩手绢的，交头接耳的„„“说什么呢！好好听别人讲！”发言的孩子讲完坐下了，大家似乎兴奋了起来。“老师，我！”“叫我！”“叫我！”“刚才谁好好听了，我才会叫他，不好好听的我不叫！红红！你说！”随着新的讲述的开始，多数孩子又回到了原来的游离状态„„-----思考：在这个教学活动中，教师采用了哪种组织形式？效果怎样？如果你是一名幼儿教师，你会怎样组织一个看图讲述活动？请设计一个看图讲述故事教学案例。1、4题为必做题，2、3题可选做一题。

第三篇：审计案例分析考核说明

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审计案例分析课程考核说明

第一部分课程考核的有关说明

一、考核对象

本课程考核对象为电大开放教育试点本科会计学专业的学生。

二、考核方式

本课程采用形成性考核和终结性考核相结合的方式。形成性考核（即学习过程考核）包括3次网上形成性考核任务。形成性考核成绩占学期总成绩的30%。终结性考核（即期末考试），期末考试成绩占学期总成绩的70%。

三、命题依据

本考试说明是以福建广播电视大学会计学（本科）专业《审计案例分析教学大纲》为依据拟订的，考试命题则以本考核说明为依据。

四、考试要求

“审计案例分析”是中央广播电视大学开放教育会计学专业（本科）选修课程，是在专科“企业财务管理”、“ 中级财务会计”、“管理会计”和“审计学原理”以及本科“高级财务会计”、“企业集团财务管理”等课程的基础上，为进一步提高学生审计理论层次和专业判断能力而设置的一门专业课。要求学生在学完本课程后，能够比较全面地了解、掌握审计学的基本理论、基本方法和基本技能，并使审计理论研究与专业判断能力提升到一个更高的层面。据此，本课程的考试重点包括基本知识和应用能力两个方面，主要考核学生对审计的基本理论、现行法规的理解和案例分析能力。在各章的考核要求中，有关基本理论及案例分析能力的内容按“重点掌握、一般掌握”两个层次要求。

重点掌握：要求学生能综合运用所学的基本方法和基本技能，根据所给的条件，综合处理解决本课程涉及的业务问题及案例分析。

一般掌握：要求学生对本课程的基本知识和相关知识以及现行审计制度与法规有所了解。

五、命题原则

1．以教学大纲为命题范围（应用能力的试题不属超纲）。

2．重点考核与一般考核相结合。命题注重对课程基础知识掌握程度的考核，在突出该课程重点内容的基础上，试题力求兼顾各个能力层次。在一份试卷中，各层次题目所占分数比例大致为：重点掌握占60%左右，一般掌握占40%左右。

3．试卷要合理安排题目的难易程度和难易结构。题目的难易程度分为：较易、较难、难三个等级。在一份试卷中，各个等级所占的分数比例大致为：较易30%，较难30%，难40%。试题的能力层次和难易程度是两个不同的概念。在各个能力层次中，都可以含有难易程度不同的题目。命题时要两者兼顾，在一份试卷中保持合理结构。

4．客观性试题附标准答案，主观性试题附解题要点。

六、试题类型及结构

试题类型大致分为客观性试题和主观性试题两大类。

1．判断并说明理由题：考核对审计专业知识的分析判断能力。判断题占全部试题的30％左右。

2．单项案例分析题：考核对基本概念、理论、方法的掌握及应用程度。单项案例分析题占全部试题的30％左右。

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3．综合案例分析题：主要考核对国家财经法规和审计专业知识的掌握程度及综合分析能力。综合案例分析题中涉及计算题要求写出计算公式及主要计算过程；需要进行理论分析的则要注明相应的国家财经法规。综合案例分析题占全部试题的40％左右。

七、考核形式

形成性考核形式为平时作业、参加学习小组活动和网上讨论等形式；期末考试形式为开卷笔试。

八、答题时限

期末考试的答题时限为90分钟。

九、其它说明

本课程期末考试可以携带计算器等计算工具。

第二部分课程考核内容和要求

本课程考试内容以《审计案例分析教学大纲》的要求为基础，以《审计案例分析》教材为依据，每一个案例内容包括本案例知识点和考核要求二个部分。

本案例知识点是指考生应掌握的知识范围，明确应掌握的最低限度的知识内容。

考核要求是指考生应掌握的知识深度和运用知识的能力。根据本考试说明中的规定，着重考察基本知识和应用能力两方面内容，各章分别按“重点掌握”和“一般掌握”两个层次作出规定。同学们应在全面复习的基础上，有所侧重地掌握所学的知识。

第一章审计业务承接和审计规划案例

案例一诚信会计师事务所业务承接前期调查审计案例

一、本案例知识点

对被审计单位进行前期调查的具体程序以及应注意的问题。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

在前期调查中向前任会计师查阅审计工作底稿的内容和过程，以及确定是否接受审计委托所要综合考虑的问题。

（二）一般掌握

1．审计人；

2．被审计人；

3．《中国注册会计师审计准则第1211号－－了解被审计单位情况及其环境并评估重大错报风险》。

案例二晨风国有企业总体审计策略确定案例

一、本案例知识点

1．审阅会计报表，进行初步直观的总体分析；

2．根据所确定指标和要求，进行有关数据的计算；

3．根据审阅及计算结果进行分析判断，确定重要性账户，完成分析性测试备忘录；

4．考虑分析性结果对审计总体工作计划的影响，并在此基础上形成审计总体审计策略。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

分析性程序在审计计划的编制中的运用过程。

（二）一般掌握

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1．审计人；

2．被审计人；

3．《中国注册会计师审计准则第1313号－分析程序》、《中国注册会计师审计准则第1201号——计划审计工作》两个执业标准。

第二章销货与收款循环审计案例

案例一大为股份有限公司销售收入审计案例

一、本案例知识点

1．调查表法；

2．抽查凭证法；

3．实地考察法

4．销售与收款循环的内部控制及关键控制点。

二、考核要求

（一）重点掌握

收入确认和关联方交易的审查过程以及销售截止期的测试过程和方法。

（二）一般掌握

1．审计人；

2．被审计人

3．《中华人民共和国公司法》。

案例二 蓝格股份有限公司应收款项及坏账准备审计案例

一、本案例知识点

1．应收款项及坏账准备的内部控制的健全性与有效性的测试；

2．确定应收账款与坏账准备会计处理的合法性与公允性的测试

3．应收款项及坏账准备审计工作所形成的主要审计工作底稿等。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

应收款项函证的过程和方法，以及坏账准备计提和转销的审核过程和内容。

（二）一般掌握

1．审计人；

2．被审计人

3．《中国注册会计师审计准则第1312号――函证》。

第三章 购货与付款循环审计案例

案例一永锋股份有限公司应付账款审计案例

一、本案例知识点

1．应付账款的内部控制的健全性与有效性测试程序；

2．应付款项核算中主要会计舞弊形式、审核方法及其审计调整；

3．应付账款审计工作所形成的主要审计工作底稿。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

应付账款明细表的获取及复核与核对过程与内容，以及应付账款明细账的审阅方法等。

（二）一般掌握

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1．审计人；

2．被审计人；

3．应付账款明细账的函证方式。

案例二绿岛实业公司固定资产审计案例

一、本案例知识点

1．固定资产内部控制的健全性与有效性测试程序；

2．固定资产增减变动、折旧等方面会计处理的合法性与公允性。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

固定资产所有权验证、固定资产减值准备、固定资产实地观察以及固定资产折旧审查的内容和过程。

（二）一般掌握

1．审计人；

2．被审计人；

3．国家关于固定资产核算的有关规定。

第四章生产与费用循环审计案例

案例一康泰股份有限公司存货审计案例

一、本案例知识点

1．通过了解、调查、描述、测试与评价对被审计单位进行了内部控制的健全性与有效性进行测试。

2．通过编制存货明细表并将其与明细账、总账、报表余额进行核对，监盘存货，验证存货所有权，检查存货品质状况,审查存货跌价准备、存货计价等，进行了会计处理的合法性与公允性的测试。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

存货监盘的程序与方法、存货所有权的验证过程。

（二）一般掌握

1．审计人；

2．被审计人；

3．《中国注册会计师审计准则第1311号――存货监盘》

案例二永晟股份有限公司生产成本审计案例

一、本案例知识点

1．生产成本核算中，料、工、费的归集和分配过程；

2．生产成本核算的会计处理的合法性与公允性的测试。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

生产成本的分析程序，生产成本在完工产品和在产品之间分配的审查过程、生产成本与销售成本倒轧表的填制。

（二）一般掌握

1．审计人；

2．被审计人；

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3．国家关于生产成本核算的有关规定。

第五章 筹资与投资循环审计案例

案例一华兴公司负债融资审计案例

一、本案例知识点

被审计单位在负债筹资中存在的会计错误与舞弊等主要问题。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

1.负债融资环节的风险评估和控制测试； 2.对银行账户的函证； 3.借款合同

4.负债融资账务处理的合法性与公允性

（二）一般掌握

1．审计人；

2．被审计人；

3．企业会计准则和银行关于负债筹资的有关规定。

案例二东安公司权益融资审计案例

一、本案例知识点

权益融资中易发生的“未遵守资本”保全原则、无形资产投资超过企业注册资金规定的比例、多列或少列资本公积或盈余公积”等会计错弊形式。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

对“未遵守资本保全原则”、多列或少列资本公积或盈余公积等会计错弊的审计。

（二）一般掌握

1．审计人；

2．被审计人；

3．企业会计准则关于权益融资的有关规定。

案例三 瑞丰公司投资审计案例

一、本案例知识点

反映投资的审计过程及相关问题。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

投资成本核算合规性审计，以及权益法与成本法的区别，运用过程中的问题及其审查过程和方法。

（二）一般掌握

1．审计人；

2．被审计人；

3．投资收益核算中的成本法和权益法。

第六章货币资金审计案例

案例一金荔科技库存现金审计案例

一、本案例知识点

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库存现金的盘点、现金及其对应账户在会计处理过程中可能出现的问题及审计处理

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

1.库存现金盘点及相关审计工作底稿

2.现金及其对应账户会计处理合法性和公允性

（二）一般掌握

1．审计人；

2．被审计人；

3．国家关于货币资金管理和内部控制的有关规定。

案例二达美集团银行存款审计案例

一、本案例知识点

企业的会计报表审计中主要反映银行存款的审计及相关问题。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

银行存款业务中内部控制的关键点及其测试过程，其审核程序与方法，以及审计调整的过程及结果。

（二）一般掌握

1．审计人；

2．被审计人；

3．国家关于货币资金管理和内部控制的有关规定。

第七章 损益形成与分配循环审计案例

案例一宏光有限责任公司损益形成审计案例

一、本案例知识点

1．损益形成环节的内部控制的健全性与有效性测试程序；

2．损益形成核算中主要会计舞弊形式、审核方法及其审计调整；

3．损益形成审计工作所形成的主要审计工作底稿等。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

损益形成业务中内部控制的关键控制点及其测试过程；损益形成业务中审核程序与方法，以及审计调整的过程及结果。

（二）一般掌握

1．审计人；

2．被审计人；

3．国家损益形成的有关规定。

案例二申泽股份有限公司利润分配审计案例

一、本案例知识点

申泽股份有限公司进行利润表审计中主要反映利润分配环节的审计过程及相关问题。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

1．利润分配业务中内部控制的健全性与有效性测试程序；

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2．利润分配业务中审核程序与方法，以及审计调整的过程及结果。

（二）一般掌握 1．审计人； 2．被审计人；

3．国家和企业关于利润分配的有关制度规定。

第八章 期初余额、期后事项与审计报告案例

案例一龙华股份有限公司期初余额审计

一、本案例知识点

1．期初余额审计的程序和方法；

2．期初余额审计所涉及的主要方面和重点关注的内容。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

如何对期初余额进行审核，审核的核心，期初余额对审计意见类型的影响。

（二）一般掌握

1．审计人；

2．被审计人；

3．关于期初余额结转的有关准则规定。

4.《中国注册会计师审计准则第1331号――首次接受委托对期初余额的审计》

案例二华光公司期后事项审计案例

一、本案例知识点

1．期后事项审计中存在的主要问题；

2．对期后事项进行审核的程序与方法。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

期后事项类型的确定，期后事项的审查方法，期后事项对审计报告的影响，以及期后事项对审计人员承担责任的影响。

(二)一般掌握

1．审计人；

2．被审计人；

3．《中国注册会计师审计准则第1332号――期后事项》。

案例三迅捷股份有限公司审计报告案例

一、本案例知识点

1．审计报告阶段的主要内容和审计程序；

2．编制审计差异调整表和试算平衡表的方法；

3．形成审计结论的过程及方法。

二、考核要求

（一、）结合案例重点掌握

报表审计中民间审计报告的编制方法。

（二）一般掌握

1．审计人；

2．被审计人；

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3．《中国注册会计师审计准则第1501号――审计报告》、《中国注册会计师审计准则第1502号――非标准审计报告》；证监会针对上市公司报表披露的格式和内容颁布的一系列规范文件。

第九章验资和经济责任审计案例

案例一京江有限责任公司验资案例

一、本案例知识点

1．验资业务中取证和审验的关键控制点及其验资过程；

2．验资业务存在的主要会计舞弊形式；

3．审验程序与方法以及调整的过程及结果。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

验资业务的类型以及程序；审验方法及其验资调整；验资业务所形成的主要验资工作底稿等。

（二）一般掌握

1．审计人；

2．被审计人；

3．《中国注册会计师审计准则第1602号――验资》。

案例二黎夏股份有限公司总经理经济责任审计案例

一、本案例知识点

1．经济责任审计的程序和方法；

2．经济责任审计中的主要会计舞弊形式、审核方法及其审计调整；

3．经济责任审计中所形成的主要审计工作底稿等内容。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

经济责任审计中内部控制的关键控制点及其测试过程；审核程序与方法以及审计调整的过程及结果。

（二）一般掌握

1．审计人；

2．被审计人；

3．中共中央办公厅、国务院办公厅下发的《国有企业及国有控股企业领导人员任期经济责任审计暂行规定》、《县级以上党政领导干部任期经济责任审计暂行规定》。

第十章审计法律责任与审计质量控制案例

案例一从毕马威会计师事务所审计诉讼案件看注册会计师审计法律责任

一、本案例知识点

注册会计师审计的法律责任，其产生的背景和主要特征以及应采取的规避和防范措施。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

注册会计师审计的法律责任以及规避和防范措施。

（二）一般掌握

毕马威会计师事务所审计诉讼案件的起因、经过和结果。

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案例二北京哲平会计师事务所审计质量控制案例

一、本案例知识点

1．审计质量控制的重要性； 2．影响审计质量的主要因素；

3．审计质量控制体系应包括的主要控制政策和控制程序。

二、考核要求

（一）结合案例重点掌握

会计师事务所审计质量控制体系的设计与执行情况。

（二）一般掌握

《中国注册会计师质量控制准则》。

第三部分试题类型及规范解答举例

一、判断并说明理由题（每题分，共分）

1．如果注册会计师执行符合性测试，为了更好地实现审计目标，通常应对被审计单位所有的内部控制制度执行测试。

答案：

理由：

2．如果被审计单位对同一张购货发票两次付款，注册会计师通过审查银行存款余额调节表即可发现。

答案：

理由：

二、单项案例分析题（每题分，共分）

本教材第三章案例一表3―2是审计人员取得的永锋公司应付账款明细表中的部分内容，假设审计人员刘华雨决定选择其中的两家公司（供货人）进行函证。请问他应该选择哪两家？假设表中的客户为购货人（债务人），所反映的业务内容是应收账款期初余额、本期发生额和期末余额，刘华雨又应该选择哪两家客户进行函证？这两种选择在问题考虑上有什么不同吗？

三、综合案例分析题（每题分，共分）

（一）资料

审计人员对A企业的2001的财务状况进行审计。A企业尚未采用计算机记账。审计人员于2001年11月对A企业的内部控制制度进行了解和测试，并在相关的审计工作底稿中记录了了解和测试的事项，摘录如下：

1．A企业产成品发出时，由销售部填制一式四联的出库单，仓库发出产成品后，将第一联出库单留存登记产成品卡片，第二联交销售部留存，第三联交会计部会计人员甲登记产成品总账和明细账。

2．会计人员乙负责开具未连续编号的销售发票。在开具销售发票之前，先核对装运凭证和相应的经批准的销售单，并根据已授权批准的商品价目表填写销售发票的价格，根据装运凭证上的数量填写销售发票上的数量。

3．A企业的材料采购需要经授权批准后方可进行。采购部根据经批准的请购单发出订购单。货物运达后，验收部门根据订购单的要求验收货物，并编制一式多联的连续编号的验收单。仓库根据验收单验收货物，在验收单上签字后，将货物移入仓库加以保管。验收单上--------------------------精品

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有数量、品名、单价等要素。验收单一联交采购部登记采购明细账和编制付款凭单，付款凭单经批准后，及时交会计部；一联交会计部登记材料明细账；一联由仓库保留并登记材料明细账。会计部根据只附验收单的付款凭单登记有关账簿。

4．会计部审核付款凭单后，按约定时间支付采购款项。支付货款时，由会计人员开出付款凭证，交出纳员办理付款手续；出纳员付款后，在进货发票上加盖“付讫”戳记，再转交会计人员记账。

5．A企业股东大会批准董事会的投资权限为1.5亿元以下，董事会的决定由总经理负责实施。总经理决定由证券部负责总额在1.5亿元以下的股票买卖。A企业规定：企业划入营业部的款项由证券部申请，由会计部审核，总经理批准后划转入公司在营业部中开立的资金账户。经总经理批准，证券部从营业部资金账户支取款项，此过程有会计部的审核。且证券买卖、资金存取的会计记录都由会计部处理。

6．审计人员了解和测试投资的内部控制制度后发现：证券部在某营业部开户的有关协议及补充协议已经过会计部门审核。根据总经理的批准，会计部已将1亿元汇入该户。证券部处理证券买卖会计记录，月底将证券买卖清单交给会计部，会计部据以汇总登记。

7．计划部根据批准，签发预先编号的生产通知单。生产部根据生产通知单填写一式四联的领料单。仓库发料后，其中一联留存，一联连同材料交还领料部，其余两联经仓库登记明细账后送会计部进行材料收发核算和成本核算。

8．A公司设立了内部审计部，并直接对董事长负责。每年对子公司和各营业部进行审计，并出具内部审计报告。审计人员获取了2001所有的内部审计报告，经抽查表明，内部审计报告指出了内部存在的缺陷和改进意见。

9．A公司设立现金出纳员和银行出纳员。银行出纳员负责到银行送取支票等票据，并登记银行存款日记账。月底银行出纳员取得银行对账单并编制银行存款余额调节表；员工报销，需根据审批手续报批，会计部对报销单据加以审核，现金出纳员见到加盖核准印章的支出凭据后付款。

10．A公司的未描述的其他内部控制无论在设计还是在运行方面都不存在缺陷。

（二）要求：

1．根据上述摘录，请指出A公司内部控制的缺陷，并提出改进建议。

2．根据上述材料，审计人员应该如何评价A公司的控制风险，采用何种实质性测试程序（扩大的，还是缩小的），以及需要何种审计证据（多还是少）？

例题参考答案

一、判断并说明理由题（每题分，共分）

1．答案：╳

理由：通常只对那些有助于防止、发现和纠正会计报表认得产生重大错、漏报的控制制度执行测试。

2．答案：╳

理由：对同一张购货发票两次付款，并不影响企业现金日记账与银行对账单的一致性，因此，无法通过审查银行存款余额调节表发现。

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二、单项案例分析题（每题分，共分）

答：审计人员应选择本案例图表3―2中明扬公司和中太机电两家供货单位进行应付账款的函证，如果表中的客户为购货人（债务人），所反映的业务内容是应收账款期初余额、本期发生额和期末余额，刘华雨则应该选择硕英物资和中太机电两家客户进行函证。这两种选择在问题考虑上是有所不同的。函证应付账款，应选择那些内有大量交易金额的账户，而不是在结账日具有较大余额的账户，因为此时函证的目的不是验证具有较大比重的账户余额的真实性，而是寻找未入账的负债。与此相反，函证应收账款的目的是验证年末账户余额的真实性，防止资产的高估，所以，函证时要选择年末具有较大余额的账户，以取得是否高估资产的最有力的证据。

三、综合案例分析题（每题分，共分）

1．根据上述摘录，请指出A公司内部控制的缺陷，并提出改进建议。

答：①会计人员甲同时登记产成品总账和明细账，不相容职务未进行分离。应建议A公司由不同的会计人员登记产成品总账和明细账。

②销售发票未连续编号，不能保证所有销售业务都已记录或未被重复记录。应建议A公司对销售发票进行连续编号。

③付款凭单只附验收单，而未附订购单及供应商的发票等其他单据，会计部无法核对采购事项是否真实，登记有关账簿时在金额或数量上就可能会出现差错。应建议A公司将订购单和发票等与付款凭单一起交会计部。

④证券部自己处理证券买卖的会计处理，业务的执行与记录的不相容职务未分离，并且未得到适当的授权与批准。月末会计部汇总登记证券投资记录，未及时按每一种证券分别设立明细账，进行详细核算。应建议A公司由会计部对投资进行核算，及时分品种设立明细账详细核算。

⑤银行出纳员编制银行存款余额调节表，不相容职务未分离，凭证和记录未得到控制。应建议A公司银行存款余额调节表由出纳员以外的其他会计人员编制。

2．根据上述材料，审计人员应该如何评价A公司的控制风险，采用何种实质性测试程序（扩大的，还是缩小的），以及需要何种审计证据（多还是少）？

答：涉及内控缺陷的几个方面的控制风险应该评价为高，在对这些方面应实行扩大的实质性测试程序，收集较多的审计证据；而在其他方面由于内控的设计及执行状况较好，控制风险可评价为中或低，故在实质性测试时可以执行较少的实质性程序，收集的审计证据也可相对少一些。

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第四篇：案例分析是做什么的

企业案例分析

――为企业量身订制

我们的使命：

以案例传承商业文明，记录企业发展的历史，让经验和教训成为企业成长的阶梯。

我们是做什么的？

我们为您提供最佳的经验复制方案，为有梦想的企业家完成组织卓有成效的建设。把那些精英人才的经验技巧永远载入企业光荣的历史；让企业的光荣历史永远铭记企业家的思想变革过程。因为我们尊重人才，尊重经验、尊重知识、尊重变革；尊重那些为企业创造卓越成就的人士。

市场是残酷的，来自在市场上越来越多的非正统学院的创业者创造出越来越多的奇迹，有的辉煌，有的已经倒下。他们的故事很多被一流的学院研究，从而不断载入史册，有的不为人知，但很耐人寻味。

我们的为您提供案例分析方案都是企业中活生生的事例，而杜绝一切夸夸其谈。对于我们，无效的方案是我们最大的痛苦。我们尽最大努力去挖掘企业文化、认可理论、经验技巧、案例中人格特质、心理博弈。。在所有的案例中得到完美展示。在记录这些案例的同时，企业的历史会给他们留下足够的空间，我们会记住这些人，我们会以开放的心胸去看待发生的一切，里面没有鲜花、没有掌声、没有批评，但有包容，有反思。。

所以，我们的分析观点是：

有理论上的支撑，但这些理论是企业认可的，我们相信适用才是最好的，我们尊重知识,我们要从浩如烟海的理论体系中去捕捉企业适用、认可的理论体系；

有实战经验总结，因为成败都是一个缩影，结果能证明一切，我们尊重经验；

有系统的思考，因为所有的事物都处在动态变化的系统中，我们尊重变革；

有人格的剖析，因为人是第一资源，尊重人潜意识的力量，我们尊重人；

我们尊重知识，但不会被理论所束缚；

我们尊重经验，但不会受经验所束缚；

我们一切目的都是为了传承这些经典案例中的经验，并且以变革的思想来发现或者弥补这些经验的不足。

但我们时时不忘我们的使命和责任：

信守诚诺，一切为企业服务；

协同作战，这里没有英雄，只有团队的成果。

因为我们尊重人，所以我们尊重不同的企业家在分析模型上的选择，我们不相信同一个分析模型适用于任何一家企业，但我会不同的选择提出我们独特的观点，我们时时不忘我们的使命是帮助企业完成经验传承和升级。

您可以选择专家分析模型，它是最权威的；

您可以选择竟耘分析模型，它是最合理的；

您可以选择自已分析模型，它是最适用的；

在分析结果中，我们会客观但毫无情面的对企业提出最深刻的问题，让您去反思。竟耘 案例分析顾问：余文彬***

第五篇：做管理学案例分析的步骤

做管理学案例分析的步骤

案例分析步骤：

1、分析问题是什么。

认真看原文！从原文上寻求答案！

2、理论是应该是什么。

理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！

3、解决方式。

从理论上分析有什么方式可以解决问题。可以用案例分析题的问题作为分析的线索。

一、航空公司案例

某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？

某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：在江西一晚的费用是500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），如何解决该问题？

航空公司问题分析

维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失，问题的原因是：

1、职业道德

2、考核指标不健全

3、激励政策

4、信息非对称性

航空公司问题解决方法：

1、收权

2、速度、质量和数量作为考评的标准

3、激励政策与考评标准挂钩

二、广告公司案例

一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题：

1、广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做，2、广告公司业务人员的谈判价格有问题。

如何控制道德风险，解决现有问题？

广告公司案例分析

过程不可观察外在监督机制效果不好

结果不可观察外在激励机制效果不好

自我监督自我激励--股权分配：制度上：疑人：心态上：信人

三、领导：

赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。案例分析

由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。对于实践的指导意义：对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步

改进存在的问题。如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。

四、《格兰仕多元化战略》的讨论

格兰仕20亿是不是在炒作据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工程投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。据行内人士认为，一期投入20亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入（据悉，美的家用空调投资5000万元）。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打3－5年时间，再打造一个“世界第一”的长线形产品专业化生产基地。商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元一台变成几百元一台，空调器和冰箱也即将步微波炉后尘，价格将出现雪崩。因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型，而格兰仕一贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，还会大幅度降价，令同行业苦不堪言。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器也开始进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目前有一定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度。从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。规划空调年产销规模将迅速支撑到800万台，重点在分体机和柜机两大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为500万台。冰箱虽然进入成熟期，但全世界市场容量很大，众多跨国公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。由此格兰仕坚持走专业化分工协作，不会同综合型家电企业直接做销售终端，充分利用社会资源，其经营成本相对低许多。事实上经营风险也相对小，庞大的销售队伍带来管理的失控风险和成本均不小。在供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最高、质量最好的专业化元器件组织生产，在大生产、大流通、大配套这一产业链中扮演一个全球型的“生产车间”，向市场提供质优价廉服务好的产品。在谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司，上市公司必须保持高利润率和高增长率，如果空调和冰箱等变成微利产品，上市公司就会失去投资的兴趣，一般地说股民们不会与企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台只有几十元或者更少一些，上市公司是无法坚持下去的，因为股民尤其是长线投资者看到回报远不如银行利率，风险却极大，自然长线投资者会逃避解套，一旦失去投资者们的兴趣，上市公司会一落千丈，所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水，靠二级市场的炒作，只是一种泡沫，这又恰恰是格兰仕的优势所在，我们的对手弱势正是格兰仕的强势。当然在空调和冰箱市场，格兰仕目前品牌暂时还不如现在正在做的企业。做市场、办企业不是看一时一刻的，而是看几年或更长一些时间来比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就大统一了。格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有一大堆世界名牌。值得注意的是，在格兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同在顺德的另一家电企业进行了“反击”。据俞光昌先生介绍1999年这家企业的产品销售收入46亿元左右，产品销售利润1900万元左右，负债25亿多元，净资产18亿多元，应收款11亿元左右，存贷12亿元左右，从其财务资料中显示，该企业在微波炉上仅投入2000万元，离2亿元还差很远，投入10亿触网，但至今投入的钱可以说几乎为零。美的比较会炒作，许多方面也值得我们今后借鉴。空调行业平均利润率在30％以上，今年所谓价格大战水分很大，几乎每个企业都赚了大钱，增长不少，这充分说明空调行业发展空间很大。冰箱行业平均利润率也在25％左右，广东一家著名冰箱厂的老总曾说过，上市公司没有35％的毛利率是很难进一步发展的。俞尧昌认为，现在介入空调和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作，产业空洞化、泡沫化，其真正的企业竞争力受到极大的削弱。据广东省有关部门统计资料显示，去年个别上市公司产品销售收入近50亿元，产品销售利润仅为1000多万元，主要靠营业外收入来支撑，主业水分极大。这类企业盲目追求销售收入，自然找一些个体户工厂OEM贴牌来实施所谓“品牌延伸”，同时供应、生产、销售分离核算，重复计算销售

收入，加上其负债率大大超过净资产，说明正是格兰仕介入发展的最好时机格兰仕再造产业悬念。9月１９日，被竞争对手、媒体称为“枭雄”、“杀手”、“屠夫”的格兰仕集团首次对外宣布，将投资２０亿进军空调、冰箱制冷业，并声称在短时间内打造继微波炉产品之后的第二王国。格兰仕向来以专业化著称，且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业，总成本领先和集中一点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一大步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。虽然格兰仕对２０亿资金的具体构成保密，只透露这是和６家跨国公司、两大基金合作的结果（其中格兰仕控股），但格兰仕此举似乎不像是“空穴来风”，倒像是谋定而后动。５年前，格兰仕就曾对外宣称：格兰仕将集中精力将微波炉支撑到全球最大，然后再寻求第二个支撑点，再将其做到全球最大，而目前，格兰仕已经实现了微波炉全球最大的一期战略目标，于是，很自然空调、冰箱制冷业便成为其选择的第二个经济增长点。格兰仕再次制造了产业悬念：格兰仕为什么要进军空调、冰箱制冷业？格兰仕进军制冷业面临哪些威胁、挑战和机会？格兰仕能否在制冷业成功克隆微波炉发展模式？１９日晚，在格兰仕总部，本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧昌进行了深度采访。回避规模不经济“格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延伸的需要，二是为了回避规模不经济。”俞尧昌开门见山地对记者说。他进一步解释道：现在格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国内还是国际看均已达到很高，基本完成了格兰仕５年前定下的战略目标，在这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。格兰仕微波炉目前的极限生产能力是１２００万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平衡点，如果再扩大生产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕已将微波炉做到了极点，很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择第二个产品，格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经济。记者点评：追求经济规模、求大求全似乎是中国企业特别是国有企业的一大特点，但由于这种追求往往不仅仅是为了市场竞争而是掺杂了其他目的，最终几乎都导致了实际意义上的规模不经济。在规模经济与规模不经济上，格兰仕不是求大求全，而是求强求利润，这与支撑格兰仕运作的企业制度有关，早在１９９４年格兰仕就成功地进行了企业改制，现在格兰仕股份中有８０％被分配到公司中层管理、技术、营销和生产人员中，格兰仕战略趋向首先和最终考虑的都是市场竞争和企业的生存、发展。机会大于威胁？俞尧昌认为，格兰仕切入空调冰箱制冷业是机会大于威胁，他的理由主要有两点：空调和冰箱的市场容量和前景非常广阔，人们可能会用目前空调业存在的严重的产销矛盾（去年国内市场需求为８００万台左右，但国内生产能力已经达到１３００万台）这一事实来驳斥这一观点，但空调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这对以总成本领先而获取竞争优势的格兰仕来说，是一个极大的机会；空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，近１０几个品牌集中瓜分了８０％的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在１０几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权，这也是格兰仕的机会所在，这种竞争态势与垄断竞争的市场不同，比如微波炉，格兰仕和ＬＧ已经占有９０％的市场份额，在余下的１０％左右的市场空间里几十家企业在恶拼，市场已经没有什么价值，导致理智的企业不愿再投入。而对冰箱业来说，今年国内四大冰箱生产企业（科龙、海尔、新飞、美菱）中，科龙高层变动频繁，美菱处于合资调整阶段，这对格兰仕来说均是切入的良好机会点。记者点评：进入空调行业的市场壁垒（主要指规模壁垒和技术壁垒）不算太高，对格兰仕来说，这确实是机会。但格兰仕是否应该从更广的范围去考虑新进入的行业呢？按照美国当代著名战略管理专家迈克尔o波特的行业竞争理论，行业内价格、成本和企业竞争力主要是由潜在进入者、替代品，买方、卖方议价能力和现有竞争者这五种竞争因素的集合力所决定，就现有竞争者来说，有实力、有空调冰箱经营经验、有品牌知名度美誉度的企业早已在市场上存在；就卖方的议价能力来说，和格兰仕一样，现有的竞争者中有一些企业已实现国际化采购，并且这种采购是基于因特网的Ｂ２Ｂ采购，其与国际供应商讨价还价的能力并不比格兰仕弱。克隆能否再次生效

决定格兰仕微波炉成功的因素主要有三点：拿来主义、专注于生产和规模经济。格兰仕表示要在空调、冰箱领域克隆微波炉发展模式。“我们在空调冰箱领域将继续微波炉的发展道路，以产品高起点、高品质及服务优质化入市，坚持规模专业化生产和薄利多销策略。格兰仕规划将空调年生产规模支撑到８００万台，冰箱年生产规模将支撑到５００万台左右。”俞尧昌列出了格兰仕的规模目标，但他强调这是全球市场的战

略规模。他还透露了格兰仕空调的上市价位：“格兰仕空调上市价格将为其他品牌同类产品的一半左右。”果真如此的话，一场不亚于彩电和微波炉价格大战的惨烈的空调、冰箱大战很快就会在市场上演。记者点评：格兰仕微波炉发展模式有着强大的生命力，这种模式的运作为格兰仕介入空调、冰箱制冷业提供了极好的借鉴模块，但是这种模式也存在一些缺陷。在国际分工上，这种模式专注于生产这样一个单一的赢利较低的环节，对高端且赢利丰厚的研发、营销环节无力顾及（例如格兰仕的核心技术仍然得依赖国外公司，在营销上采用商家零风险经营，这有利于建立良好的厂商关系，但格兰仕的风险无疑加大了）。

问题：（1）判断格兰仕进军制冷业是久有预谋还是仅仅在炒作？（2）如果进军制冷业，则其目标实现概率有多大？（提示：该问需分析目标要素）（3）该案例就“竞争对手分析”方面对您有何启发？请尽量全面阐述。

案例问题一1：是威胁信号？是战略行动？还是另有所图？格兰仕是另有所图：（1）吓唬微波炉进入者（我很棒，你别来！）；（2）回应美的（别捣我，我可以打你！）；（3）的确想进入制冷业（放个试探气球出去！）。具体分析：格兰仕几经拼杀已是微波炉霸主地位，可能有如下企图：（1）居安思危，后生可畏！我和LG已占90％，每年1200万台，两年将饱和，规模不经济（2）作出以攻为守的态势，回应美的!LG和美的都是大家电的巨头，产品有空调、微波炉等家电，如果美的再大规模介入，格兰仕将增加一个劲敌（3）一箭双雕、试探竞争对手、寻求最佳的进入方式和策略。微波炉已经进入成熟期，产品过于单一，需要寻找新的经济增长点，看好制冷行业的利润空间和产品的需求价格弹性

问题一2：以什么样的姿态进入？

通过以上分析，我们认为格兰仕进入制冷行业应用如下的策略：（1）中小规模，逐渐地扩大生产能力，避免主要对手的联盟扼杀，降低风险；（2）利用自身的管理优势和资金的优势，迅速掌握核心技术，降低成本，相对低价进入空调、冰箱产品；（3）利用现有的销售网络，完善空调销售服务网络，为将来做好准备。问题二：格兰仕实现预期战略目标的可能性？

（1）格兰仕的战略目标：空调800万台/年；冰箱500万台/年，打造第二王国（2）实现战略目标的手段：以同类产品一半的低价格；克隆微波炉的战略模式（3）我们的结论：实现的可能性较小；但不排除运用革命性的销售理念和突破性技术带来成功！!

A.具体分析一：SWOT分析法

S（优势）：管理、经验上的优势W（劣势）：核心技术未掌握（压缩机）；非在位劣势；服务网络不完善；财务压力大，合作；信心易受影响；主导产品受到威胁O（机会）：市场前景广阔；需求弹性大；利润空间较高；市场未出现具有垄断地位的寡头T（威胁）：产能大于需求；销售季节性影响；竞争对手实力较强；降价幅度制约因素多； 资金耗量大；替代品(中央空调)；环保要求

具体分析二：

1．宏观环境分析：外部环境：全球天气变热，人们经济收入增长，国家大力建设电力基础设施、将来电价会大幅降低

2．微观环境分析：用户：1）需求价格弹性受目前电价的影响，虽然目前城市居民空调占有率仅30％，但是降价不会使需求出现跳跃性的增长：2)用户对空调知名品牌的忠诚会有消费的连带效应，会给新进入者带来困难3）替代品：中央空调对消费者影响逐渐增大4）供货商：核心技术压缩机的价格谈判能力弱，给生产者降价带来困难；

竞争对手：

1）家电行业的巨头，经济实力很强；营销大家电的网络较为健全；品牌在制冷行业里，客户的忠诚度较高；

2）潜在生产能力还很强，他们也有降价的潜力3）退出的可能性很小，对他们自己的目标忠诚度很高4）技术上，有一定的优势；如：长虹、海尔拥有自己的制冷技术专利；5）结为联盟封杀新进入者可能性很大 结论：1）20亿的资金只能形成50－100万台的规模2）已经建立的微波炉销售网络与空调的销售网络还有很大的区别；资金将会制约其发展3）技术不具备领先优势、甚至可能没有优势成本管理、低价扩张的经验，克隆微波炉的模式将受到前后环境变化的挑战格兰仕拥有资源少，而目标太大，宏观环境虽然较好可是微观环境较为恶劣，劣势多于优势，威胁大于机会，所以它的这一战略目标难以实现。如果格兰仕能够

拥有：先导性的核心技术：如高性能的压缩机技术、制冷剂技术。革命性的销售方式：与电力公司、银行结为利益联盟，分期付款、低电价、低空调价格捆绑销售。那么实现这样的战略目标是可能的彼得o圣吉带给中国公司的新启示

彼得o圣吉PHOTOTEX“当你被称为大师的时候，你一定要警惕，因为人们已经把你当作是无所不能的Master了。”一边应付着迎面而来的各式各样的问题，彼得o圣吉悄悄对记者做了个无奈的手势。

自从1990年，这位出身于航空及太空工程以及社会系统模型塑造专业的管理学博士，建立了“学习型组织”理论和模型之后，他便被列入大师之列，各种各样的问题和寻找药方的殷切恳求便随之而来，如今，对于怎样应付那些和他的理论和研究毫不相干的问题，圣吉教授已经是游刃有余。

创建学习型组织和管理变革是彼得o圣吉最有成就的领域。1997年，彼得o圣吉的《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一，他本人也被称为继彼得o德鲁克之后，最具影响力的管理大师，他现在的身份是麻省理工学院（Massachusetts Institute of Technology，MIT）的资深教授，也是该学院“组织学习与变革”团队成员，以及“组织学习协会”（Society for Organizational Learning，Sol）主席。2001年，两位彼得，彼得o圣吉和彼得o德鲁克之间的精彩对话“《领先于变革时代》（Leading in a Time of Change）”，曾被称为“世纪对话”。

但是在许多经理人的眼中，《第五项修炼》却是一部需要艰辛去攻克的“巨作”，书中各种有如机械制造设计图般的图表和图示，的确需要“系统性”的体会，因为，彼得在写这本书的时候，是收集了过去100多年中包括工程学、量子物理学、认知科学、教育学和创造性艺术等领域一流思想家的成果，加上自己的理解和创造，修炼而成。

“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同远景”、“团队学习”和“系统思考”，移植到东方世界中，这五项法则是否也要遭遇“洋为中用”的水土不服？建立学习型组织，是否还有第六法则？

《21世纪》：您的理论“创建学习型组织”，在中国商业界非常流行，很多公司都在学习研究你的理论。

彼得o圣吉：哦，不！如果是这样，告诉他们，不要学习，要做。去应用，去实践。管理之道永远不是学习能够得来的，而是来自于实践之中。

《21世纪》：是的，他们也在做，但是很艰难，遇到了很多的问题，最根本的还是文化的问题，一个良性学习型组织的建立，其实是和企业文化分不开的。

彼得o圣吉：我知道，有很多人问我，很多都是企业家，他们困惑的是，一个完全西方的理论是否适合于东方企业？我的回答是，当你听中国古典音乐和西方的古典音乐时，2种完全用不同的乐器和乐章演奏的音乐，会有什么不同的感觉？感觉是共同的---美。

这个道理同样适合于管理领域，文化背景不同那又怎样？只要是美的，适合的，就是有效的。美好的东西总是相通的，比如我的理论，你看看这幅写着“学习”二字的中国古代文字，这是我的一个访问学者朋友在15年前给我的，“学”字为什么要这样写？他其实就是一个人在海中不停地舞动双手游泳，为什么游泳？为了生存，为了更好地生存。就像企业，为什么要学习，为什么要建立学习型组织？道理是一样的。所以，文化不是借口。

《21世纪》：但是问题是现实的。比如，从成长阶段来看，中国的公司和您研究案例中的很多公司就完全不一样，用现代公司管理制度的标准去看，很多公司，在一些基本问题，如产权结构、管理体系、流程、企业文化等，这样的公司怎样去建立学习型组织呢？

彼得o圣吉：没有所谓的静态标准，公司管理不是要去建立静态的模型，而是要在实践中找到最佳模式。你看看过去几十年来，多少我们认为很“标准”的公司倒下了？公司都是从小做到大，小并不可怕，不完善也不可怕，关键是否能够有不断学习、不断超越和不断完善的心态。其实，越是小的公司，越是在成长中的公司，越适合建立学习型组织。

领导者的重担《21世纪》：那这种学习型组织的核心杠杆力量在哪里？总要有人提议和倡导吧？

彼得o圣吉：领导者。公司的领导者的责任就是要创造一个环境。如果他要建立学习型组织，那他就要创造鼓励学习和沟通的环境，比如，规则，激励，文化---归根结底还是，创建一种学习沟通的文化。

《21世纪》：如果领导者是这种学习型组织的核心的话，那么，是否又回到了“英雄式管理”模式呢？

因为规则是领导建立的啊，他是裁判啊。

彼得o圣吉：不，完全不会。创建学习型组织的一个根本观念前提是：尊重个体。我坚信的是，每个人都能看到一个不同的现实世界，每个人的所见所思所为都有他的价值，创建学习型组织就是要提供这样一种平台，让个体的智慧得到共享，从而得出团体的智慧。

规则必须要兼顾公平。而且领导者不应该是裁判，不应该将自己视为超然许多个体之外的“英雄或者智者”，他也应该参与其中，将自己作为个体参与分享。

分享规则

《21世纪》：但是你知道，在一个团体中，个体之间其实是有潜在竞争的，很多组织都有绩效考核体系，每个人都想做到最好，做得不好的人要被淘汰。怎样保证个体会信任地将自己真正有价值的东西与其他人分享呢？

彼得o圣吉：这就回到规则的问题了。规则至少要能够保证，比如，个体要愿意分享，要愿意“给出”，并且这种给出是能够得到“回报”的，比如是其他个人“给出”的东西，或者是整个团队的提升所给个人带来的荣誉感以及物质激励等。

其实你会发现，建立学习型组织，来自文化和心智的因素更胜于规则，理想的状态是，不是规则让人来学习、思考和共享，而是文化和个人的心智模式。

《21世纪》：这种理想状态能否达到或已经达到多少，还是和领导者有重要关系，对吗？

彼得o圣吉：部分关系。领导者的个人影响力取决于公司的文化和体制。但不管是哪种体制和文化，领导者是否提倡学习型组织、领导者的个人“修炼”、其个人心智模式和愿景、是否追求自我超越、是否系统性思考，对一个组织或者公司的发展是必然有影响的。