从海底捞看人力资源

第一篇：从海底捞看人力资源

有一本书，名为《海底捞,你学不会》，主要是关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例，成为众多企业学习的标杆。为了验证此书所说的真实性，我特地去了一趟海底捞，亲身感受一下他们的管理与服务。结合书上看的与实际感受的，浅谈个人的一些感想。

一、家的文化

身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家，现在看去，只不过是一个挂在嘴边的口号而已。有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠。

当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。如果员工在家里做事，他会斤斤计较吗？他会抱怨吗？他会认为环境不好吗？等等一系列问题，我想一定不会，因为他是这个家的主人。一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。

企业管理中，家的文化的提出是基于心理学中员工归属感需要的满足。归属感指的是，个人自觉被别人或被团体认可与接纳时的一种感受；意指心理上的安全感与落实感。心理学研究表明，每个人都害怕孤独和寂寞，希望自己归属于某一个或多个群体，如有家庭，有工作单位，希望加入某个协会、某个团体，这样可以从中得到温暖，获得帮助和爱，从而消除或减少孤独和寂寞感，获得安全感。当员工有了归属感，工作中才会更加的积极主动。

二、授权机制

海底捞的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总，一个总监竟然连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施，自己不得擅自批准。与此相比，真是让人感到不可思议，什么是快速，什么是效率？

为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作，不愿意出谋划策？原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将责、权、利有机结合。有了职位没有权力，那就是一种摆设。有了权力，没有职位，那就是滥用职权。有了责任、有了权力，不给他们好处，那就失去了工作的动力。

在以往的管理中我们一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理发展到今天，显然这个理念已经跟不上时代了，现在必须采用“用人要疑，疑人也用”的办法。有德有才的人，要破格重用，有德无才的人，要培养使用，有才无德的人，要限制使用，无德无才的人，要坚决不用。授权有度，管理有方，看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。

三、招聘方式与用人理念

一让我感受最深刻的是，海底捞的大部分员工都是通过内部员工介绍的。这里就可以看出一个问题，如果这个企业不好，你会介绍你的家人、朋友、同学来吗?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒认为有点怪了。

二让我感受深刻的是，如果海底捞没有培养出合格的店长，他们就一定不开下一个店。这样的培养管理人才的决心，我们大多数的企业有吗？这就是以人为本，注重人才的培养。企业发展至今，市场的竞争，归根到底还是人才的竞争。这一点海底捞做的真的很成功。通过他们，我们来反思我们自己。我们是如何进行培养的呢？是不是还在为年度的培训费用烦恼呢？是不是在为招不到人不安呢？是不是还在为员工的离职担心呢？这一切的原因就来自于我们对人才的重视程度。

三让我感受深刻的是：愿景与梦想的力量真的是无法想象的。只要努力，只要用心，只要好学，就一定有舞台、机会。企业家创业也是为了一个梦想，员工何尝不是？在国内企业中，有多少企业家会真正给到员工发展的空间与舞台呢？难怪“外来的和尚会念经”。

四、尊重人性，懂得约束

为什么海底捞的员工工作积极性都很高，而我们的一些企业员工为什么工作主动性不高？原因在于懂得尊重人性。把员工当人看，人是有感情的，人不光是为了生活、为了挣钱，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同时，我们要懂得用制度这个底线去约束员工的行为,告诉他们什么能做，什么不能做。假设人性全是善的，那我就用善的制度去管理与约束，得到就是善的结果，因为这是一个良性循环的过程。即使有少部分人是坏的，那只有二种可能，一是被好的感染，二是自觉离开。这个胸怀与境界不是所有的企业家都有的，更多取决于企业家本身对人性的把握与判断。

五、HR管理的背后是企业家的管理战略

通过海底捞不难发现员工流失率很低，这在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理与心理学的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。

首先是选人。选什么样的人？如何选人？标准是什么？选人的主要渠道又是

什么？基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文化是否配合？二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去，而忽略了未来。过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。

其次是留人。企业靠什么留住人？留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知不知道员工的深层次需求是什么？员工希望企业能够为他们做什么，提供什么？只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能打动员工的心，这点很关键。激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩。

最后就是用人。有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那用人就相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险？如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订，因为一个人的能力是有限的，而团队的力量是无穷的。

人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具作用发挥的最大化取决于企业老总的支持与配合。老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。

第二篇：从“海底捞”看企业文化

从“海底捞”看企业文化建设

关于企业文化建设的论文，笔者曾经写过几次，每次拿到课题，脑海里首先浮现的不外乎“诚信、责任、创新、奉献”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能详的企业文化精髓，再引经据典的从企业文化的定义确定论点、论据，洋洋洒洒完成一篇“大作”。与以往不同的是，这次一看到“企业文化”几个字，笔者首先想到了“海底捞”。

初识“海底捞”，源自

一、两年前《华西都市报》的一篇报道，留下两点粗略印象：老板是****人，可是除简阳总店外，未在云贵川开一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆异常，不乏明星光顾。在有幸光顾了两次后，笔者深深感受到海底捞里深入人心、积极向上的企业文化。

第一次光顾海底捞，是在西安大雁塔景区。一到大门，立刻有服务员微笑迎来，将我们带到三楼等位区，并端来免费的水果、小吃。正准备大快朵颐时，接到老爸电话要祝儿子生日快乐，一旁的服务员听了，立即拿来一个玩具并送上一碗汤圆。更出乎我们意料的是，当儿子因不小心将玩具摔坏而闷闷不乐时，服务员立即主动为儿子调换了一个崭新的玩具！第二次是专程光顾海底捞简阳总店，虽然地理位臵、装修档次都赶不上西安分店，但服务质量毫不打折。到包间途中，笔者遇见的每一位服务员，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下脚步或手中的工

作，微笑着送上一句“您好”。

这些“小事”深深震撼了笔者：是什么使他们如此勤奋而快乐的工作？如此真诚而主动的对待每一位顾客？

带着疑问，笔者上网搜索了“海底捞”的相关资料、报道。最受感动的是海底捞掌门人张勇的两句话：“人与人之间是平等的。”、“我要让我的员工快乐地工作，因此，能为员工想的、做的，我都会努力去做。”。没有深奥的理论，仅凭着对员工的真心，海底捞将全体员工紧紧凝聚在一起，形成了自己特有的企业文化，推动企业发展壮大，创造出了一个业界神话！就连在全球拥有超过35,000家连锁餐厅和100多万名员工的百胜餐饮集团也将其中国总部2007年上半“区域经理大会”全体二百余人带到海底捞北京牡丹园店体验、学习！

海底捞的成功也许可以帮助我们进行反思：为什么我们的企业文化建设投入不菲而收效甚微？为什么我们有的员工总认为别的企业更好，只期望收入无限增高，却不愿为企业的发展多出一份力？笔者回想、思考所在企业多年来的文化建设进程，认为不足之处主要在于：硬件投入过多而软件投入过少，规章制度过多而贯彻落实过少。

所谓“硬件投入过多而软件投入过少”是指在企业文化建设中，过多的注重外在形象，忽略了对员工的投入。对员工的投入不仅要增加薪酬、福利，更重要的是对员工的关心和教育，培养员工的主人翁意识和责任意识，激发员工潜力，提高主观能动性，让员工在企业找到归属感、成就感。否则，动辄上百万装修的办公楼、营业厅也只能带给客户“一流的环境，三流的服务”。

“规章制度过多而贯彻落实过少”则是指关于企业文化建设的各类制度、标准层出不穷，主题活动接二连三，却未充分考虑、结合基层工作实际，导致可操作性不强，员工响应度不高、疲于应付、流于形式，结果往往是“轰轰烈烈开幕，冷冷清清收场”。

要改进上诉不足，切实有效地推进企业文化建设，笔者认为可以从以下两个方面着手：

一是坚持以人为本，加强企业文化建设。

在海底捞，服务员的工资在同行中属中等偏上，但所有员工都住在舒适的公寓套房，距离店面走路不超过20分钟，空调、热水、电视、电脑一应俱全，有专门的保洁打扫房间，员工的工作服、被罩等也全部外包给干洗店。夫妻俩都在海底捞的，还能享有单独的房间。在简阳，海底捞有个寄宿制学校，员工子女可以免费在那里上学。海底捞每个店长的父母也是领工资的，子女做得越好，他们的工资就越高。海底捞还鼓励员工把工资寄一部分给家里，每个月还会打电话抽查确认员工父母是否收到。

正是这些看似简单却很难做到的点滴，让海底捞的员工感受到企业的关怀，感受到集体的温暖，进而把企业当“家”一样热爱，自然而然的为这个“家”着想，为“家”的繁荣而努力。

由此可见，以人为本不但要让员工参与企业管理，更要象对待“家人”般关心、爱护员工，想员工所想，站在员工立场为员

工排忧解难，为员工创造良好的工作环境、生活环境。作为企业，不但要在发展壮大的同时，不断提高员工工资水平、福利待遇，让员工分享企业发展的“果实”，使员工自觉加入推动企业进一步发展的行列；也要从各个方面完善、加强“家”的建设，例如丰富职工活动室功能、增设娱乐健身设施、开展文体活动等，为“家庭成员”搭建沟通、交流的平台；还要如“家长”般为员工遮风挡雨，积极解决员工的住房问题，多渠道解决员工子女就业问题，在员工有困难时，及时伸出温暖的手。

只要坚持以人为本，将员工真正看做企业大家庭中的一员，必定能将员工吸引到企业这个“大家庭”中，使员工自愿融入到企业文化之中，自觉规范自己的思想和行为，与企业同兴衰、共荣辱，为了企业的长足发展而不断充实、完善、提高自己。

二是创新激励机制，促进企业文化建设。

海尔董事长张瑞敏说：“企业发展的灵魂是企业文化，有效的激励机制是企业文化建设的基础。”创新激励机制，可以全面激发员工热情，调动员工积极性，促进企业文化建设。

在海底捞，基层员工拥有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可，但是一旦发现靠钻制度空子谋取一己私利的，海底捞会毫不留情地开除。在海底捞，每个人都是平等的，公司看重的是你是否勤奋、正直、真诚。管理着10家分店、1600名员工的海底捞北京地区总经理袁华强就是由一名擦鞋员成长起来的。

所以，创新激励机制不仅仅要加强物质激励与精神激励，还要加强工作激励。物质激励和精神激励就是要坚持“分配公正”的原则，奖罚分明，破除“干与不干一个样”、“干多干少一个样”的观念，让员工感受到自己的付出与收获成正比，让员工自觉地“爱”上这份工作，充分激发员工的工作热情，调动员工的积极性，挖掘员工的工作潜能。

工作激励就是要坚持“用人公正”的原则，对不同身份员工一视同仁，实行竞争上岗、择优任用、动态管理，营造良好的工作环境，为员工搭建公平、公正、公开的成才通道，为员工打造一块肥沃的“用武之地”，为先进员工提供学习、培训、深造的机会，引导、帮助员工结合自身实际确定职业生涯规划，使员工能通过自己的勤奋、努力在职务和职位方面获得进步与提高，使员工能预见前途的光明，明白在企业好好干有“奔头”，有效提升员工对企业的忠诚度，不断增强企业的凝聚力，使企业成为员工成长的基地和摇篮。

我们作为大型国有企业，要真正实现“用人公正”，还必须打破“铁饭碗”，将企业的“出口”打通。对不遵守企业规章制度、不维护企业利益、不爱惜企业荣誉的员工，要严格考核；对个别严重违章违纪的员工，要按照相关制度坚决予以清除，以使企业内部保持良性的竞争与循环，使员工整体素质不断提升，水到渠成的加强和巩固企业文化建设成果。

海底捞的掌门人张勇直言：“标准化固然重要，但是笑容是

没有办法标准化的。”的确，只要坚持以人为本，从小事做起，从基层抓起，相信我们的企业文化建设必将取得实实在在的成效，我们的员工也能在工作中找到实现自我价值的快乐，以身为“国家电网”的一员而自豪，自然流露出“海底捞”里没有标准但同样真诚的笑容！

以上只是笔者的个人见解，处敬请指正！

有不当之因学识及经历的不足，

第三篇：海底捞人力资源战略

海底捞餐饮集团人力资源战略研究

前言

海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，在北京、上海、郑州、西安等城市都开有连锁门店。在张勇的带领下，成就了其特色的经营文化和模式，使其管理案例甚至成为了哈佛案例的经典。海底捞作为一所家喻户晓的连锁火锅店，其味道好固然成就了他的口碑，但最为人津津乐道和令其扬名的的还是他贴心细致的服务。这种成功离不开出色的人力资源管理，更加离不开正确的人才战略。

其中，关于海底捞管理的书籍也有不少成为了经典，尤其是黄铁鹰的《海底捞你学不会》，更是成为了一本经典管理书籍。还有一些诸如蔡艳鹏的《海底捞的经营哲学》、成杰的《向海底捞学习》等等，也都成为了热销书目。但是最令我心有共鸣的是一本西安财经学院毕业的学生李顺军学长的《海底捞店长日记》，其中记录了他在海底捞几年的成长，颇令人有所感悟。海底捞之所以能如此成功，离不开其具有前瞻性和规划性的人力资源战略，但是其中也有不尽如人意的地方，需要与时俱进的加以改进和完善。在新的形势下，更加应该跟随政策和国家的脚步，做出新的人力资源战略。

一、海底捞的人力资源战略

1、正确选择员工，降低招聘成本。

在餐饮行业人员流动率一向是众多行业中非常高的，达到200%至300%都是正常情况。而这样的困扰从来都没有出现在海底捞。因为海底捞选择员工的渠道就和一般餐饮企业不同。

海底捞推行亲情政策，就是鼓励员工内部推荐员工，安排同乡的人一块工作，使他们能更快地融入工作。很多餐饮企业因为担心同乡员工一起工作会躲在一起偷懒反而故意分散同乡员工，海底捞却反其道而行之，这样同乡的员工在一起工作会更加有积极性，工作也更加有效率。

同时，海底捞门店的门店店长全部都是从内部晋升的，这样不仅可以鼓励员工努力工作可以得到应有的回报，也保证了领导层面的稳定性和忠诚度。所以，虽然海底捞的工资并不是很高，但是员工工作依然全心投人，为企业带来最大的效益。

2、真诚对待员工，员工主动提高服务质量。

在火锅店工作是一项非常辛苦的工作，可是在海底捞工作的员工每天对客人都是热情洋溢笑脸迎人，是什么能让他们每天都能如此开心地工作呢？皆在于海底捞人性化的管理。海底捞给员工的自由度很高，海底捞的一名普通员工可以决定能否给客人免单或加菜，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这样对他们充分的信任，让员工有足够的主人翁意识，当然更愿意为公司服务。这种信任式授权源于张勇的人性假设论，他认为大多数人是有道德自律的，所以滥用权力的人是少数，如果监控得法，滥用权力的人就会更少。因此授权就利大于弊，因为大多数员工感到信任，工作会更有力，处理客人投诉会更有效，顾客的满意度就会更高。这一套理论听起来似乎难以理解，但是却取得了非常好的效果。

同时，海底捞给员工的福利也是非常独出心裁的，不仅向员工发工资，还会向员工的父母发工资，即每个月从员工的工资里寄几百块钱给他们的父母。这样，不仅员工感觉到贴心，他们的父母也会觉得这是个人性化的公司，当然更愿意他们的子女留在海底捞工作。海底捞为员工提供有暖气的楼房，并有专门的宿舍长阿姨负责专门的宿舍管理工作；建立寄宿学校，让员工的孩子能够安心地学习；定期地家访，让员工和企业相互了解；对有杰出贡献的员工奖励全家旅游，这种种之类的福利让员工能够安心工作，也对企业更加忠诚。

对于企业高层主管，海底捞承诺，即使只在海底捞工作一天，也会在其离职的时候给不少于八万元的安家费。这样完善和诱人的福利制度，使海底捞的员工感觉到家的温馨，所以才能处处为公司考虑。

3、巧用激励机制，充分挖掘员工潜力。

海底捞的店员从进店培训的第一天起，就被提供了非常大的舞台。从《海底捞店长日记》的介绍中，我了解到海底捞员工之间关系非常和谐，员工宿舍等条件也安排得非常好。作者在工作初期，也遇到了很多的挫折。虽然他是大学毕业，但是并不比普通的员工有更多的特殊待遇，所有员工都是从基层做起，并且只有表现良好才能受到奖励和提升。因此，每个员工的机会都是平等的，才能让员工更有进取心，工作更加努力。

当然，海底捞给员工的信任度很高，但是他们的监督机制也是非常严格的，有些高压线就是万万不能触碰的。在《海底捞你学不会》中，我读到一个故事，说的是海底捞有一个负责采购原料的领班私自收取回扣被店长发现，虽然他平时一直表现得非常好，但是店长还是不得不辞退了他，就是因为他触碰了海底捞管理的高压线。企业给予员工信任，是希望员工能够把企业当成家，而不是没有底线和原则。

海底捞的绩效考核只有一个标准，就是能不能干。所以大多数在海底捞工作的员工都认为海底捞比较公平。而公平感是所有企业最难解决的问题。一个企业如果不以工作好坏为唯一标准来提拔和奖励员工，就必然会设定一些其他标准，如学历、资历等，容易造成难以两全的局面。绩效考核元素越多就会越复杂，指标越多越容易失衡。海底捞简单有效的评价方法保证了较大的公平性，不仅被员工认可，同时员工也能根据自身工作的能力找到适合自己的发展方向。

海底捞的人力资源管理如今已被研究得如火如荼，有人说好，也有人提出不同意见。在我看来，海底捞的发展如同任何一个企业，尤其是在发展速度如此之快的情形下，遇到的问题也愈显突出。

二、海底捞人力资源管理的弊端

1、人才机制不完善。

前面提到，海底捞招聘员工主要靠内部推荐，这样虽然会降低招聘成本同时增加员工的归属感，但是这样很容易造成企业内部员工的拉帮结派，甚至是出现小团体，这样反而会造成员工内部的不稳定现象。

海底捞由于其餐饮业的本身性质，招聘的员工大部分没有高学历的要求，所以很多员工都是来自农村学历不高的人。而海底捞主要提倡的内部晋升，在如此高比例的低学历员工中提拔，难以取得高素质人才。因此，海底捞主要依靠内部提升的管理策略必须要根据现有的形势加以改进，毕竟在未来的经济形势中，管理层才是决定企业发展的中流砥柱。

2、内部管理不健全。

海底捞提倡人性化的管理，然而单单靠人性化的管理来管理如此一个庞大的集团是绝对不够的，一定要依靠制度化的管理。所谓制度化的管理就是“法治”，而“人治”依然是“人治”。如果把企业建立在人治的基础上，显然就会充满了不确定的因素。因此，应当制定一套完善的人才考核机制，明确企业内部的管理机制，在人性化的管理增加更多制度的部分，这样能够保证企业在未来的发展中有可靠的管理人才和管理机制。

海底捞吸引顾客的主要招牌就是他无微不至的服务，但是在快速的扩张中，其赖以成名的服务很有可能因此而变形，因此加强对员工的管理是势在必行的事。如果还是采用温馨的家庭式的管理方法，很可能无法取得现在的成就。就好比家里有一个孩子好管教，如果家里有一百个孩子呢？

3、考核制度不规范。

海底捞以员工能不能干作为唯一的考核的依据，可以说是既公平也不公平，这样的考核指标既清晰简单又模糊暧昧。什么是能干？什么又是不能干呢？海底捞内部并没有给出具体的规章来明确其中的细则，因此一切的评判依据可以说都是由上级主管来制定。这样完全依靠人为的判断是非常不规范的管理，也很容易因为个人因素而造成误差。所以，在海底捞不断发展壮大的同时，这种考核和激励制度会越来越跟不上企业的需要，无法为企业提供合适的人才。

三、海底捞人力资源管理的改进方法

1、加强对内部推荐人员的考核，增加外部招聘员工。

由于大量同乡员工在一起会造成小团体现象的现实困扰，海底捞应该避免完全使用亲情牌，逐步地增加外部招聘员工。同时，加强对内部推荐员工的审查和考核，确定推荐员工的素质符合海底捞的要求，才能予以聘用。在员工的分配和管理中，既要让员工可以互相扶持和依赖，又要让他们保持合适的距离。这样合理安排员工的内外比例关系，才能保证员工内部的和谐型不被破坏。

2、加强对员工的制度化管理，严把服务关卡。

在对员工使用人性化管理的同时，应该制定一系列具体的管理章程，对员工免单等行为进行制度化的管理。这样在保证给员工相同福利和信任的同时，也可以更好地规范员工的行为。同时，对员工犯规等行为也要给予分等级的惩罚，做到奖罚分明。而针对店面迅速扩张的问题，则要加强对每个门店的管理控制，一定要严把服务关，可以经常询问顾客和员工的意见，整治服务不合格的门店，一定不能丢了服务至上的这个金招牌。

3、建立科学的考核体系，提高员工素质。

对员工的考核不能仅仅依靠一个指标或者一个依据，必须制定完善健全的考核体系标准，才能选拔合适的员工，进行科学的绩效考核。因为随着企业的发展壮大，那种针对低素质低文化水平员工的简单的考核标准已经不再适应企业的需求了。同时，海底捞应该多从外部招聘高素质人才，以胜任高层管理的职务，这样既可以为企业引进新血液，又可以鼓励企业内部员工提高自身素质。

四、在十八大指导下的改进措施

2012年11月8日，中共中央总书记胡锦涛代表十七届中央委员会向中共第十八次代表大会作了题为《坚定不移沿着中国特色社会主义道路前进 为全面建成小康社会而奋斗》的报告，胡锦涛在会上宣读了报告的要点。其中报告中涉及人力资源社会保障的内容摘要如下。

1、过去五年的工作和十年的基本总结：

人民生活水平显著提高。城乡就业持续扩大，居民收入较快增长，城乡最低生活保障标准和扶贫标准提升，企业退休人员基本养老金持续提高。但是，必须清醒地看到，我们的工作中还有许多的不足，前进道路上还有不少困难和难题。城乡区域发展差距和居民收入分配差距依然较大，部分群众生活比较困难，一些领域道德失范、诚信缺失。

2、在改善民生和创新社会管理中加强社会建设：

推动实现更高质量的就业，要贯彻劳动者自主就业、市场调节就业、政府促进就业和鼓励创业的方针，实施就业优先战略和更加积极的就业政策。加强职业技能培训，提高劳动者就业创业能力，增强就业稳定性。健全人力资源市场，完善就业服务体系，增强失业保险对促进就业的作用。健全劳动标准体系和劳动关系协调机制，加强劳动保障监察和争议调解仲裁，构建和谐劳动关系。

千方百计增加居民收入。完善劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与分配的初次分配机制，加快健全以税收、社会保障、转移支付为主要手段的再分配调节机制。多渠道增加居民财产性收入。

统筹推进城乡社会保障体系建设。改革和完善企业和机关事业单位社会保险制度，整合城乡居民基本养老保险和基本医疗保险制度，逐步做实养老保险个人账户，实现基础养老金全国统筹，建立兼顾各类人员的社会保障待遇确定机制和正常调整机制。扩大社会保障基金筹资渠道，建立社会保险基金投资运营制度，确保基金安全和保值增值。完善社会救助体系，健全社会福利制度，支持发展慈善事业，做好优抚安置工作。建立市场配置和政府保障相结合的住房制度，加强保障性住房建设和管理，满足困难家庭基本需求。

为了响应十八大的号召，海底捞应当做出如下改进：

1、加强对员工的培训，提高员工工作能力。

由于海底捞本身的文化，养成了员工服务意识强等优秀品质，但这些在职场中是远远不够用的。为了员工以后的发展，企业应该经常对员工进行培训，提高员工的职场能力，使他们可以适应各种环境，有利于以后职业的选择，这样既是对员工负责，也可以体现企业的前瞻性和责任感，可以吸引更多的优秀人才加入。

2、增加员工收入，改善员工生活。

海底捞给员工提供的福利虽然别出心裁，但是在市场平均水品来看，海底捞给员工提供的工资并不属于前端。在西安这类三线城市中，给员工提供的基本工资为1800，只高出最低工资标准300多元，实在不符合大企业的工资标准。为了响应十八大改善民生增加居民收入的号召，海底捞应该适当提高给员工的基本工资标准，也可以考虑采纳星巴克等餐饮集团给员工提供企业股票的福利。只有从基本工资入手，才能切实地为员工生活着想，员工才能更加忠诚于企业。

3、提高员工福利，为员工提供企业股票。

在十八大的报告中，胡锦涛总书记提出要建立社会保险基金投资运营制度，确保基金安全和保值增值。海底捞虽然为员工提供的福利内容丰富，福利项目好，但是单单靠这种固定数额的福利项目很难满足员工走向小康的经济需求。所以，海底捞应该改进福利制度，为员工提供可以保值增值的福利项目，譬如为员工提供企业股票，这样员工才会更加卖力地为企业服务。

结论

总体来说，海底捞的人力资源战略还是非常成功的。在一些部分，他的管理经验非常值得学习，尤其是海底捞员工内部形成的家庭一般的关系，更是许多企业应该效仿的榜样。但是在一些具体的管理措施方面，海底捞做得并不是非常规范，还是需要加以改进，使之更适合企业快速发展的步伐。在新的形势下，海底捞应该根据新提出的政策和规定，做出适合政策发展的改进措施，切实为员工生活考虑，才能更加稳步立足于众多餐饮企业之林。当然，这只是我个人的看法，还是要具体问题具体分析。但是我相信，海底捞只有一直与时俱进不断创新，及时改进自己的管理方法，调整人才战略，才可以一直快速平稳地发展。

第四篇：从海底捞三天培训看呼叫中心

从海底捞三天培训看呼叫中心

呼叫中心对于员工的培训和管理可以多多向海底捞学习，其培训内容从工作到生活、从态度到制度、从目标到理想，对一个员工进行了全面的规划和要求。我想呼叫中心的人员，尤其是外包型呼叫中心来说，更需要对员工进行全方位的培训和管理，才能让员工真正地理解企业的文化，遵循企业的制度。

外包型呼叫中心针对普通的自建型呼叫中心来说，基于我在江苏亿伦呼叫中心的工作经验来看，有其独特的特点，一是业务种类多，二是要求坐席接受能力强。因此培训就起着非常重要的作用。

培训分为几类：一是员工的入职培训，二是员工的业务培训，三是员工的非工作类培训。入职培训让员工了解企业，了解工作的具体内容和要求；业务培训帮助员工快速提高业务能力，解答工作中出现的问题；非工作类培训是针对员工年龄及性格特点，进行的一些非工作类的培训，缓解员工工作的枯燥感。

有些呼叫中心专门设置有培训部门，但针对以上培训内容的分类，不是一个部门能够完全解决的事情。尤其是外包型呼叫中心，业务种类多样，完全靠一个脱离一线的培训部门来做，确实是力所不能及的事情了。入职培训和基本的职业技能培训可以由培训部来做，也可分解为由人力部门和其主管来进行，包括日常的录音分享都可以由主管来进行培训，非工作类培训可以请些专业性老师或由有这方面爱好或擅长的员工来进行。

第五篇：看海底捞的思考

看海底捞的思考

海底捞的成功是它成功调动了员工积极性。

这种积极性一方面源于企业对员工的尊敬。一方面源于员工可以看到自己的未来，有晋升通道。

先谈尊敬。海底捞的尊敬是包含信任的尊敬。在企业里，信任代表给予你自主决定的权利，代表肯定你的能力、为人。海底捞的信任是100%的，因为它没有考核员工是否正确使用权利。海底捞不可能没原由地相信人性善良，我想在这个制度执行的背后，他们有这样几个支撑条件。

第一，基层飞不出店长的“掌心”、逃不过小区经理的眼睛。海底捞有足够了解下级工作的上级。各级管理者都从基层做起，每上升一层都代表这个人至少有能力出色完成他下级的工作，也自然能洞悉各种情况是否合理。店长、甚至小区经理他们天天泡在店里观察，就是一种灵活的监控。店长发现不了还有小区经理，员工知道上面的本事自然也不太敢造次。

一定有人质问，既然公司不考核，管理者干嘛要监控下属，送的不是自己的钱！

这是第二点，文化控制。基层靠的不一定是文化，但中、高层管理者一定要有海底捞的文化。海底捞员工的热情我想是被感染的。影响力源于他看到周围同事的行为，尤其是主管的行为。注意不是听主管说，而是看主管做！企业文化的传播不在于说的多好听，而在于真的做了什么？尤其是主管做了什么，大家都有判断能力，说的和做的一致员工才会信服。因此，主管的选择很重要。管理团队中必须100%体现出与企业文化一致的价值观，哪怕有一个人背离，都能影响一片还可能交叉感染。

我想海底捞应该在管理团队上花了成本、花了心思挑选和培养。

文化培养需要时间，你可以指望一个入职3个月的员工（比如他有丰富的经验）切实地完成工作任务，一上岗就能工作。但不要指望他会把心交给企业，甚至都不能确定他心里是否认同企业价值观。顶多是维持一种健康的雇佣关系。

说到文化培养，我非常赞赏师徒制，到目前为止我还没想到它对于任何企业有什么不好。可能有人说这样容易集体跳槽和拉帮结派，但我觉得可能性很小。因为师徒制是建立在情感利益、职业通道三重基础上。情感是基础，很好理解，你对一个教会你本领的人能不感恩吗？利益是核心，在海底捞的问题中大量的例举了师徒制晋升的关系。精髓是师傅与徒弟的利益捆绑在一块。时间长了感恩情绪没有了，还有利益，人是趋利的一点改变不了。职业通道是激励，每个人都渴望成功，在海底捞成功的标准就是张勇、杨小丽、袁东强这样的人。有这样三重保障，管理层上下一心自然统一在海底捞的价值观下，文化也就被传承下来了。

这让我想到目前政府部门的责任连带制，下属出问题领导及领导的领导都有连带责任。海底捞的连带激励，政府部门的连带责任，给企业一个很好的启示。激励与约束并用。这就是一种最灵活的绩效考核了。

海底捞的尊敬还是包含公平的尊敬，一视同仁，任何一个工作岗位都是重要的。

海底捞的尊敬还是敢先给予的尊敬，尽管我怀疑企业大了它能否执行得下去。

再谈，晋升通道。海底捞全面打开的晋升通道和降级通道同样是调动员工积极性。我很认同里面提到员工今天努力工作都是为了更美好的明天，要让员工有干劲，就要让他们看到自己的未来。注意，不是让员工自己去想自己的未来，而是告诉他在这个组织中你努力，你的未来是什么。

当然一个企业不会像餐饮行业那么简单。因为达到某个职位的标准是什么，定论有难度。但企业非常需要这样的通道，尤其是林子大了，不能仅仅依赖主管去激励，一定要有公开的职业通道建立起来。一个目的是给员工树立奋斗目标。我们过去一直强调员工给自己树立职业目标，如果员工树立起来了却苦无用武之地，不加薪不升职，那他努力是为了什么，可以说为了梦想，但梦想也要激励啊。二是给员工敲响警钟。要让大家知道升上去还有降下来的可能。员工应有荣誉感、责任感、耻辱感等等，一个不带感情工作的员工也不会对工作用心。

另外，是题外话，想说对海底捞基层的文化凝聚力到最后是不是真的解决了积极性。

说实在的海底捞的故事挺肉麻的，我也有怀疑这是不是真的，是不是可以被坚持的。现在员工年轻，越来越多的老员工出现后怎么继续，动情的话就不该辞退，但经营的压力呢？高强度的工作，时间长了哪有不累的道理，如何再激励？

文化场的培养需要人力、物力、财力和坚持，文化是“难养”和“脆弱”的。因为人心自私、多疑！海底捞后面部分就反应了这些问题，当员工生病领导拜访变成一种必须的时候，员工就开始觉得是形式感。我想包括更多海底捞对员工的照顾，到最后将不再对员工起到激励作用，大家会认为是理所应当。为什么？因为原来就是这样的。不做好反而还要影响员工情绪。

我想这也是中国很多企业趋向学欧洲不学日本文化的原因之一。温情文化到最后做得很被动，员工抱怨的情绪上来也会影响到动脑子。如果是绩效说话，你努力付出我按劳分配，两不相欠。然而绩效文化带来的缺点就是冷漠和缺乏灵活性、创造性。回想近几年，我们写傻瓜式流程，把工作分解成指标考核，也确实有用人一双手但不用人脑袋的嫌疑。我们部门也曾经试过，但后来我发现不管写多仔细终究还是要人来完成。人才是重要的。

两种文化可以结合吗？我认为很难，因为本质对立，温情文化相信人本善、绩效文化相信人本恶。身处公司的文化部门有时候自己都很矛盾，越做越没办法相信绩效文化、结果文化和家文化可以结合好。行政工作人员从家文化向绩效文化转型，是非常敏感的时期，失去家文化已经让员工有点伤心了、绩效文化做不到位再次让人伤心。绩效文化必须是建立在公开、公正、透明的前提下的，尤其是关联到个人利益的晋升、奖惩、福利，员工需要感觉到真的尊敬和公平才会信服。文化如信仰，信仰是非常纯粹的东西，有一点点摇摆都将备受教徒的质疑。文化一旦被质疑，员工就再难从内心真正信服。文化也渐渐没有了凝聚力。

我能理解经营是生存的硬道理，关于文化只能摸索着前进。公司在执行一些制度和福利的时候一定要顾虑“文化非常脆弱”，每个部门的主管一定要有顾全大局的想法，要考虑多方面的因素，不能只经营你眼中的团队，对其它忽略不计。绩效文化比家文化更需要去解释、沟通。人心齐才能过风浪，文化的重要性是危机时刻才能体会的。