从海底捞看企业组织文化的力量

第一篇：从海底捞看企业组织文化的力量

从海底捞看企业组织文化的力量

组织文化，是指组织内部人员共同的价值观和行为准则，具体的说是组织内部成员做事的方式，如何对待彼此。组织文化分为浓厚的组织文化和弱组织文化，浓厚的组织文化对员工有着强烈的影响力，会得到员工的强烈支持执行以及广泛共享。

以海底捞为例子，海底捞17年前只是一家普通的川味火锅店，如今在全国13个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。拥有员工14000多人。

在海底捞等候就餐的人和正在就餐的人一样多。为了在海底捞吃上火锅，消费者愿意等一两个小时，并且不会有怨言。因为在等待的过程也是享受的过程。这一点，是海底捞的特色。海底捞设有美甲区、擦鞋区、免费上网去、游乐园区、等候区，等候的顾客可以在等待就餐的同时放松娱乐下。不仅如此，顾客对海底捞的服务员也赞不绝口，充满激情、阳光、活力四射，提供的服务贴心、放心、舒心。真正落实“顾客就是上帝”的理念。注重消费者的满意度，尽可能地给顾客提供最优质的服务。使得顾客心甘情愿地去消费。

一家店面，不管名气有多大，装潢有多精致，顾客从进店到离店接触做多的是服务员。海底捞深谙这一点，因而对待员工也很是上心。海底捞的管理理念是“双手创造劳动”。海底捞充分尊重每个员工，设身处地地为员工着想。例如，员工宿舍有保洁阿姨，宿舍24小时有热水供应。员工的满意度得到了很好地满足，让大家有种归属感，觉得海底捞有家的感觉。正如作家铁鹰曾说的“养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗，而人不仅要爱要敬还要尊重。怎样叫尊重，就是信任！权利可以放心的让你使;事情可以放心的让你办。在海底捞，每个员工都是海底捞的主人，以基层员工为例，只要员工觉得有理由，有必要，就有权为顾客免费的加一个菜或免一个菜甚至免一餐的权力。这样，不仅让员工有物质回报，看到富足的道路；同时，有成就感，看得到未来的方向。

服务至上，顾客至上，不断地提升员工的价值感，是海底捞一贯秉承和坚持的理念。在这一经营理念的影响下，海底捞重新定义了员工和企业的关系，老板和雇员的关系，这也改变了企业和顾客的关系。海底捞浓厚的组织文化，给顾客给员工给企业给社会都创造了很好的效益。

IBM前CEO沃森曾这样说过“就经营业绩来说，企业的经营思想，企业的精神和企业的目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策要重要的多。”

组织文化不仅是一只看不见的手，而且还是一双隐形的眼睛。看不见的手指导人们去做正确的事，而隐形的眼睛监督人们做好正确的事。良好的组织文化会给企业带来很好的经济效益，首先，能够让员工对企业承诺的更多，其次，在招聘时可以帮助社会化员工，再者，让企业可以很好地通过调动员工的积极性来为企业创造价值。

第二篇：从“海底捞”看企业文化

从“海底捞”看企业文化建设

关于企业文化建设的论文，笔者曾经写过几次，每次拿到课题，脑海里首先浮现的不外乎“诚信、责任、创新、奉献”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能详的企业文化精髓，再引经据典的从企业文化的定义确定论点、论据，洋洋洒洒完成一篇“大作”。与以往不同的是，这次一看到“企业文化”几个字，笔者首先想到了“海底捞”。

初识“海底捞”，源自

一、两年前《华西都市报》的一篇报道，留下两点粗略印象：老板是****人，可是除简阳总店外，未在云贵川开一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆异常，不乏明星光顾。在有幸光顾了两次后，笔者深深感受到海底捞里深入人心、积极向上的企业文化。

第一次光顾海底捞，是在西安大雁塔景区。一到大门，立刻有服务员微笑迎来，将我们带到三楼等位区，并端来免费的水果、小吃。正准备大快朵颐时，接到老爸电话要祝儿子生日快乐，一旁的服务员听了，立即拿来一个玩具并送上一碗汤圆。更出乎我们意料的是，当儿子因不小心将玩具摔坏而闷闷不乐时，服务员立即主动为儿子调换了一个崭新的玩具！第二次是专程光顾海底捞简阳总店，虽然地理位臵、装修档次都赶不上西安分店，但服务质量毫不打折。到包间途中，笔者遇见的每一位服务员，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下脚步或手中的工

作，微笑着送上一句“您好”。

这些“小事”深深震撼了笔者：是什么使他们如此勤奋而快乐的工作？如此真诚而主动的对待每一位顾客？

带着疑问，笔者上网搜索了“海底捞”的相关资料、报道。最受感动的是海底捞掌门人张勇的两句话：“人与人之间是平等的。”、“我要让我的员工快乐地工作，因此，能为员工想的、做的，我都会努力去做。”。没有深奥的理论，仅凭着对员工的真心，海底捞将全体员工紧紧凝聚在一起，形成了自己特有的企业文化，推动企业发展壮大，创造出了一个业界神话！就连在全球拥有超过35,000家连锁餐厅和100多万名员工的百胜餐饮集团也将其中国总部2007年上半“区域经理大会”全体二百余人带到海底捞北京牡丹园店体验、学习！

海底捞的成功也许可以帮助我们进行反思：为什么我们的企业文化建设投入不菲而收效甚微？为什么我们有的员工总认为别的企业更好，只期望收入无限增高，却不愿为企业的发展多出一份力？笔者回想、思考所在企业多年来的文化建设进程，认为不足之处主要在于：硬件投入过多而软件投入过少，规章制度过多而贯彻落实过少。

所谓“硬件投入过多而软件投入过少”是指在企业文化建设中，过多的注重外在形象，忽略了对员工的投入。对员工的投入不仅要增加薪酬、福利，更重要的是对员工的关心和教育，培养员工的主人翁意识和责任意识，激发员工潜力，提高主观能动性，让员工在企业找到归属感、成就感。否则，动辄上百万装修的办公楼、营业厅也只能带给客户“一流的环境，三流的服务”。

“规章制度过多而贯彻落实过少”则是指关于企业文化建设的各类制度、标准层出不穷，主题活动接二连三，却未充分考虑、结合基层工作实际，导致可操作性不强，员工响应度不高、疲于应付、流于形式，结果往往是“轰轰烈烈开幕，冷冷清清收场”。

要改进上诉不足，切实有效地推进企业文化建设，笔者认为可以从以下两个方面着手：

一是坚持以人为本，加强企业文化建设。

在海底捞，服务员的工资在同行中属中等偏上，但所有员工都住在舒适的公寓套房，距离店面走路不超过20分钟，空调、热水、电视、电脑一应俱全，有专门的保洁打扫房间，员工的工作服、被罩等也全部外包给干洗店。夫妻俩都在海底捞的，还能享有单独的房间。在简阳，海底捞有个寄宿制学校，员工子女可以免费在那里上学。海底捞每个店长的父母也是领工资的，子女做得越好，他们的工资就越高。海底捞还鼓励员工把工资寄一部分给家里，每个月还会打电话抽查确认员工父母是否收到。

正是这些看似简单却很难做到的点滴，让海底捞的员工感受到企业的关怀，感受到集体的温暖，进而把企业当“家”一样热爱，自然而然的为这个“家”着想，为“家”的繁荣而努力。

由此可见，以人为本不但要让员工参与企业管理，更要象对待“家人”般关心、爱护员工，想员工所想，站在员工立场为员

工排忧解难，为员工创造良好的工作环境、生活环境。作为企业，不但要在发展壮大的同时，不断提高员工工资水平、福利待遇，让员工分享企业发展的“果实”，使员工自觉加入推动企业进一步发展的行列；也要从各个方面完善、加强“家”的建设，例如丰富职工活动室功能、增设娱乐健身设施、开展文体活动等，为“家庭成员”搭建沟通、交流的平台；还要如“家长”般为员工遮风挡雨，积极解决员工的住房问题，多渠道解决员工子女就业问题，在员工有困难时，及时伸出温暖的手。

只要坚持以人为本，将员工真正看做企业大家庭中的一员，必定能将员工吸引到企业这个“大家庭”中，使员工自愿融入到企业文化之中，自觉规范自己的思想和行为，与企业同兴衰、共荣辱，为了企业的长足发展而不断充实、完善、提高自己。

二是创新激励机制，促进企业文化建设。

海尔董事长张瑞敏说：“企业发展的灵魂是企业文化，有效的激励机制是企业文化建设的基础。”创新激励机制，可以全面激发员工热情，调动员工积极性，促进企业文化建设。

在海底捞，基层员工拥有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可，但是一旦发现靠钻制度空子谋取一己私利的，海底捞会毫不留情地开除。在海底捞，每个人都是平等的，公司看重的是你是否勤奋、正直、真诚。管理着10家分店、1600名员工的海底捞北京地区总经理袁华强就是由一名擦鞋员成长起来的。

所以，创新激励机制不仅仅要加强物质激励与精神激励，还要加强工作激励。物质激励和精神激励就是要坚持“分配公正”的原则，奖罚分明，破除“干与不干一个样”、“干多干少一个样”的观念，让员工感受到自己的付出与收获成正比，让员工自觉地“爱”上这份工作，充分激发员工的工作热情，调动员工的积极性，挖掘员工的工作潜能。

工作激励就是要坚持“用人公正”的原则，对不同身份员工一视同仁，实行竞争上岗、择优任用、动态管理，营造良好的工作环境，为员工搭建公平、公正、公开的成才通道，为员工打造一块肥沃的“用武之地”，为先进员工提供学习、培训、深造的机会，引导、帮助员工结合自身实际确定职业生涯规划，使员工能通过自己的勤奋、努力在职务和职位方面获得进步与提高，使员工能预见前途的光明，明白在企业好好干有“奔头”，有效提升员工对企业的忠诚度，不断增强企业的凝聚力，使企业成为员工成长的基地和摇篮。

我们作为大型国有企业，要真正实现“用人公正”，还必须打破“铁饭碗”，将企业的“出口”打通。对不遵守企业规章制度、不维护企业利益、不爱惜企业荣誉的员工，要严格考核；对个别严重违章违纪的员工，要按照相关制度坚决予以清除，以使企业内部保持良性的竞争与循环，使员工整体素质不断提升，水到渠成的加强和巩固企业文化建设成果。

海底捞的掌门人张勇直言：“标准化固然重要，但是笑容是

没有办法标准化的。”的确，只要坚持以人为本，从小事做起，从基层抓起，相信我们的企业文化建设必将取得实实在在的成效，我们的员工也能在工作中找到实现自我价值的快乐，以身为“国家电网”的一员而自豪，自然流露出“海底捞”里没有标准但同样真诚的笑容！

以上只是笔者的个人见解，处敬请指正！

有不当之因学识及经历的不足，

第三篇：从海底捞看人力资源

有一本书，名为《海底捞,你学不会》，主要是关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例，成为众多企业学习的标杆。为了验证此书所说的真实性，我特地去了一趟海底捞，亲身感受一下他们的管理与服务。结合书上看的与实际感受的，浅谈个人的一些感想。

一、家的文化

身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家，现在看去，只不过是一个挂在嘴边的口号而已。有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠。

当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。如果员工在家里做事，他会斤斤计较吗？他会抱怨吗？他会认为环境不好吗？等等一系列问题，我想一定不会，因为他是这个家的主人。一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。

企业管理中，家的文化的提出是基于心理学中员工归属感需要的满足。归属感指的是，个人自觉被别人或被团体认可与接纳时的一种感受；意指心理上的安全感与落实感。心理学研究表明，每个人都害怕孤独和寂寞，希望自己归属于某一个或多个群体，如有家庭，有工作单位，希望加入某个协会、某个团体，这样可以从中得到温暖，获得帮助和爱，从而消除或减少孤独和寂寞感，获得安全感。当员工有了归属感，工作中才会更加的积极主动。

二、授权机制

海底捞的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总，一个总监竟然连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施，自己不得擅自批准。与此相比，真是让人感到不可思议，什么是快速，什么是效率？

为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作，不愿意出谋划策？原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将责、权、利有机结合。有了职位没有权力，那就是一种摆设。有了权力，没有职位，那就是滥用职权。有了责任、有了权力，不给他们好处，那就失去了工作的动力。

在以往的管理中我们一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理发展到今天，显然这个理念已经跟不上时代了，现在必须采用“用人要疑，疑人也用”的办法。有德有才的人，要破格重用，有德无才的人，要培养使用，有才无德的人，要限制使用，无德无才的人，要坚决不用。授权有度，管理有方，看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。

三、招聘方式与用人理念

一让我感受最深刻的是，海底捞的大部分员工都是通过内部员工介绍的。这里就可以看出一个问题，如果这个企业不好，你会介绍你的家人、朋友、同学来吗?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒认为有点怪了。

二让我感受深刻的是，如果海底捞没有培养出合格的店长，他们就一定不开下一个店。这样的培养管理人才的决心，我们大多数的企业有吗？这就是以人为本，注重人才的培养。企业发展至今，市场的竞争，归根到底还是人才的竞争。这一点海底捞做的真的很成功。通过他们，我们来反思我们自己。我们是如何进行培养的呢？是不是还在为的培训费用烦恼呢？是不是在为招不到人不安呢？是不是还在为员工的离职担心呢？这一切的原因就来自于我们对人才的重视程度。

三让我感受深刻的是：愿景与梦想的力量真的是无法想象的。只要努力，只要用心，只要好学，就一定有舞台、机会。企业家创业也是为了一个梦想，员工何尝不是？在国内企业中，有多少企业家会真正给到员工发展的空间与舞台呢？难怪“外来的和尚会念经”。

四、尊重人性，懂得约束

为什么海底捞的员工工作积极性都很高，而我们的一些企业员工为什么工作主动性不高？原因在于懂得尊重人性。把员工当人看，人是有感情的，人不光是为了生活、为了挣钱，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同时，我们要懂得用制度这个底线去约束员工的行为,告诉他们什么能做，什么不能做。假设人性全是善的，那我就用善的制度去管理与约束，得到就是善的结果，因为这是一个良性循环的过程。即使有少部分人是坏的，那只有二种可能，一是被好的感染，二是自觉离开。这个胸怀与境界不是所有的企业家都有的，更多取决于企业家本身对人性的把握与判断。

五、HR管理的背后是企业家的管理战略

通过海底捞不难发现员工流失率很低，这在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理与心理学的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。

首先是选人。选什么样的人？如何选人？标准是什么？选人的主要渠道又是

什么？基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文化是否配合？二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去，而忽略了未来。过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。

其次是留人。企业靠什么留住人？留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知不知道员工的深层次需求是什么？员工希望企业能够为他们做什么，提供什么？只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能打动员工的心，这点很关键。激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩。

最后就是用人。有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那用人就相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险？如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订，因为一个人的能力是有限的，而团队的力量是无穷的。

人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具作用发挥的最大化取决于企业老总的支持与配合。老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。

第四篇：从管理学看海底捞管理文化

小人物的大梦想

————从《喜剧之王》《少林足球》看周星驰

学院：外国语与传播学院

班级：编导102姓名：王逢娜

学号：201011030209

小人物的大梦想

————从《喜剧之王》《少林足球》看周星驰

一、《喜剧之王》

现实拥挤，成功者的名额有限，竞争者却很多，这里面的小人物有着怎样的情节？小人物出身的周星驰，以他洞悉小人物的视角，用一部喜剧之王向我们阐述了他对小人物的情愫。伊天仇，福利社管理员，平凡无奇但怀揣着执着的理想——做名演员。他的逐梦旅程分为：力争－迷茫－找到位置 三个阶段。刚开始，伊天仇为实现当演员的理想，做尽一切，跑龙套，指导混混们扮演黑社会受保护费，指导坐台小姐讨顾客欢心。这一切被卧底（吴孟达）看在眼里：这样的逐梦方式看似积极却有些扭曲，有些盲目，甚至变质。导演用吴孟达的一句台词“你这样的人根本不配吃这盒饭”鲜明的表达这一点。在经历N次失败过后，伊天仇陷入短暂的迷茫。接下来的一次卧底体验，让他深深明白他所探究的演戏之道根本和生活相悖。迷惘中，他找到了自己的位置，找到小人物自己的舞台，投身入生活的艺术。片中反复出现斯坦尼斯拉夫斯基的《演员的自我修养》一书，这本书的几次出现，起到了很好的揭示人物心理成长过程的作用。斯坦尼斯拉夫斯基的表演体系称为体验派，他要求演员“在舞台上，在角色的生活环境中，和角色完全一样正确地、合乎逻辑地、有顺序地、像活生生的人那样地去思想、希望、企求和动作”。而处于力争阶段的伊天仇，无论是在跑龙套，还是在指导混混扮演黑社会时都反复援引书中理论，但每次理论与现实都形成极大反差，这无疑是种讽刺，是种自嘲，烘托伊天仇当时并未认清艺术的情况。他跑龙套演神父中枪死亡时，一心想对人物加入自己的设计，却因此N机，当他被娟姐质问是否知道他这一行为的代价的时候，伊天仇想象中的艺术和现实强烈冲撞：无论是神父，还是伊天仇，都只是一个小配角，没人关注他的内心及梦想。当他利用斯坦尼斯拉夫斯基的理论去教混混扮黑社会的时候，片子的黑色幽默味道更加浓重。此刻的伊天仇没有透析《演员的自我修养》一书，没有真正掌握演员的修养，有的只是演技理论，却将艺术与生活分离拆开而论，并未将艺术、理想、生活结合。人追逐艺术，不能只是纸上谈兵，空有长篇大幅的理论及想象，却忽略了艺术来源于生活，艺术是生活的升华，但本质里还是透露着活生生的人和事。艺术不能脱离了现实，没有现实的艺术无法被认可，无法发光，艺术人还得像活生生的人那样地去思想、希望、企求和动作。人不该以追逐艺术的名义在生活中作出反诬艺术的事。这样的逐梦的噱头，跟打着福利群众的名义去贪污如出一辙。那就是缺乏了现实而对理论的曲解，人的认识出现了偏差，所作所为必定面临脱离轨道的危险，必定出现变质。

现实与梦想的冲突是本片着力体现的一环，周星驰用两条平行的线索交错叙述柳飘飘在酒吧被富豪殴打和伊天仇在发布会现场尽显风光的场景。一边，柳飘飘身处下层，想听从自己心的呼唤却被狠狠创伤，受尽折磨；一边，伊天仇身处珠光宝气的发布会现场却显得格格不入。小人物总显得辛酸无限。

当然没找准位置的小人物，也不可能拥有长久的光辉。伊天仇终于被娟姐赏识，以为从此可以时来运转，却因大牌有了档期不得不再次面对现实的冷酷。伊天仇得知男主角落空

后，试图说服导演让他演反派，而反派也已有人选，他努力争得一个律师角色，而律师的那一句“你还是走吧”的台词再次表明了现实对他的这个小人物的驱逐。他试图夺下剧本，而仅在剧本上留下了一个深深的指头刮痕，这道刮痕，意味着他对梦想的执着，也意味着现实不可能让小人物通过仰仗权势的方式顺利达到彼岸。即使现实滂沱，向宣纸泼墨的还得是自己。

小人物最终会“小人得志”是周星驰的一大特色。伊天仇不会永远的处于低谷，他对艺术始终保持的热情、崇尚，在他找到了自己的位置时候发挥了相当重要的作用。这种热情，信念也会感染身边的人。坐在深夜海边沙滩的柳飘飘，面对茫茫黑夜和面前的看不见的海，她说“什么都看不到”。伊天仇的回答“天亮了就好了”坚定地表明了他对未来的信念。他感染了柳飘飘，同时，正如他自己所说，最终他有了自己的观众，迎来了天亮，喜剧之王喜剧收尾。

一部喜剧之王，是周星驰的自传，也是广大逐梦的小人物的写照。不乏幽默，但幽默里也包含辛酸，如此辛酸着的幽默也给人以激励：现实的确不可能给小人物留足位置，面对势力强悍的现实，什么才能拯救小人物的梦想不被湮灭？是一颗纯净追求理想的心，是执着的信仰，小人物需要有打不死的力量，而力量源自人物对理想的真挚的理解，源自小人物为自己找到的正确的位置。这不是盲目的激情，不是纯粹的单纯，而是面对人生保留最基本的勇气。这样，才算拿到了进赛场的入场券。才有所谓的后续。

《喜剧之王》，名为喜剧之王，实际是在写一个悲剧之王的故事，但也是 “笑中有泪”的好作品在电影市场很不景气下，《喜剧之王》最终以接近3千万的收入成为1999年票房首位。

二、《少林足球》

《少林足球》则成为周星驰开始又一次新尝试的标志。其实周星驰一直就在想着如何将功夫放在另一些元素，然后变成新的动作场面设计这样的问题。《食神》就是他的一次尝试。《少林足球》是一次大胆的尝试，以足球为题材的电影非常少，因为很难在球赛和剧情之间取得平衡，《少林足球》还要加入喜剧与功夫元素，实在是一个高难度动作。

影评人余晖在一篇名为《香港喜剧电影的危机——周星驰对周星驰》的文章里这样说：“《少林足球》所显现的'周星驰现象'，缺少了以前周星驰电影里的成功要素，《少林足球》的首尾是《魔女宅急便》的化身，它的过度是《五个相扑的少年》，它的转及结是《足球少将》的形体。周星驰电影的成功、周星驰现象的存在意义是因为其成功把别人的文化借来，结合地道香港的文化特色，再重新演绎并达至普遍喜剧的特色及时代的意义。笔者期待周星驰的'腐朽化神奇'的现象始终没有出现，即使计算机科技如何先进新颖，但无补于全片的空洞及在文化层面上的模糊。最讽刺的是，《少林足球》的主题，就是想唤醒人们对传统过时、不合时宜的文化作重新评鉴，并希望能重新包装达至古为今用。可是电影却偏偏欠了周星驰从前最佳的元素。”这篇颇有代表性的批评类影评认为《少林足球》存在着某种吊诡，因为“周星驰”消灭了“周星驰”。他确实是看到了一些变化，但他没有理解到周星驰的新方向。

尽管有类似以上那样的批判《少林足球》，怀念从前周星驰喜剧风格的酷评，但周星驰本人则是把《少林足球》当作自己的成功作品来看待的。因为这是他对自己的一次脱胎换骨。他就曾经明确地说过，“两部电影中我是比较喜欢《少林足球》。但《喜剧之王》是比较重要。因为没有《喜剧之王》的失败，就没有《少林足球》的成功。”周星弛的《少林足球》从被推出以后就以滔滔江水之势狠扫了全香港本已经死气沉沉的电影票房市场。周星驰不但证明了自己的实力，也给游弋在生死边缘的香港影坛注入了强势与新鲜的活力剂。《少林足球》在香港累积票房达港币6千3百多万元，打破了成龙《警察故事4之简单任务》1996年创下之港币5千7百51万多元的纪录，成为至2001年为止香港电影史上最卖座的港片。除了在内地因为审查手续违规未获公映外，《少林足球》还在海外市场如日本韩国亦有较丰厚的斩获。

《少林足球》不但又创造了全香港历史最高的票房记录，也把一直与奖项擦边的周星弛推向了商业电影的神坛，其意义与开拓性是一般意义上所谓的经典影片所无法比拟。在2002年，周星弛以《少林足球》荣获香港电影金像奖最佳电影、最佳导演、最佳男主角、最佳男配角、最佳音响效果奖等7个奖项以及台北金马影展最佳视觉特效奖。从此打开了香港金像奖直接面对喜剧演员与影片的门户，也开创了喜剧演员正式在电影学术界挂牌登堂入室的先河。

三、做小人物的圆梦者

不论是《喜剧之王》还是《少林足球》，都是周星驰摸索自己前进道路、创造自己品牌的时期。这两部电影都是周星驰自己有股份的“星辉”公司投资的，在影片开拍之前，具有深远眼光的周星驰为了解决香港电影后继乏人的情况，他采取了面向社会公众的大规模的演员招募活动，借助自己的影响力，给普通人一个演戏的机会，也是给周星驰去接触更多的草根阶层有趣人物的一个机会。

周星驰的成功，本来是因为贴近群众，带点草根味，被视为是草根英雄。有人指出，周星驰在电视及电影的早期演出，都是以小人物心态挑战建制，以无厘头摧毁固有逻辑，带来荒谬的搞笑效果。自从被封为“星爷”后，从他的电影中，我们不再看到以往的小子心态，最常见的反而是他演狂妄嚣张的人物，忽然遭受打击，至一无所有，最后重新振作，比以前更成功。由《武状元苏乞儿》到《食神》都是这种模式。到《喜剧之王》，他演一个空有演技理论的失败者，在找寻成功的路途中找到真感情，可以看到他想回到群众中。因此成名之后接触到有演员梦想的年轻人让周星驰重新意识到渴望成名的心态，刺激了他的创作。

这种方法不断被使用，在拍《少林足球》时，周星驰更将演员的招募从香港走出到内地的各大城市，如广州、上海等地，而后来周星驰电影中的许多有特色的配角也都确实是从这样的程序中发掘出来的，周星驰提携后人已经成为香港电影界的一个模范。

也许是自己受到自己人生路的影响，周星驰十分注重引用新人，他自己也曾是个小演员，也拿着微薄的收入坚定着自己的梦想，曾经的龙套生涯让他知道机会对于一个有梦想人的重要，周星驰帮助着这些追梦的人，也是在安慰曾经的自己，一个才能和德行兼备的人，怎么能不让大家喜爱呢。

第五篇：海底捞的文化_从心开始···

海底捞的文化（1）_从心开始···

海底捞的文化（1）

人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子对大家呼来呼去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金，刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理„„员工一定不会感到幸福。

人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。

晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。

社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞的超值服务体现出来的：海底捞不仅有火锅，还能让你笑，千金难买一笑！

人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力，于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”

按照一般的连锁经营的商业逻辑，发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房，原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充足的资金或者通过发展加盟店，就可以实现快速扩张。

可是，海底捞不仅一分银行贷款没有，就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说，用人家的钱就要按照人家的计划开店，可是做生意跟做人一样，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉，要的是一个境界！因此，海底捞从第一天起到现在30多家店，资金都是从火锅生意上一分一分赚来的。用投资银行家的话说，海底捞是纯粹的内生增长。

张勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病”没解决。那就是：海底捞 的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊？不要以为都是农村出来的打工妹，那一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就愁眉苦脸。

年仅28岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理，海底捞一共30多家店，在北京和上海就有16家，可见袁华强在公司受重视的程度。

袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一。别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张？张勇有事会举例说：我现在只有一个袁华强，海底捞“造人”需要时间。

我望着这张娃娃脸，上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩，心想，在诺大的北京和上海，要找一个合适开饭店的地方，就算对本地人也不是件容易的事。

袁华强说：老板只参与和批准每年开多少店的总计划，至于具体在哪儿开店，什么时候开，装修标准，都由各大区经理负责。

袁华强笑了，说：对，刚来北京时，不信邪，在租金便宜的南边一下子开了两个店，生意就是不行，两年都收不回投资。现在学乖了，就在东边和北边餐馆扎堆的地方开，因为餐馆多的地方，首先证明地点没错，即使租金高，竞争激烈，只要我们做得比对手好，还是能赚钱的。结果，我们后来在北京开的店，最长一年，有的半年就收回了投资。

像海底捞这样规模的民营企业敢于把这么大的权力交给无亲无故的家属，绝对是凤毛麟角的，正是这样的授权，袁华强才能犯这样的错误，正是这样的错误，才能让袁华强刻骨铭心；正是这样的刻骨铭心，才能让袁华强飞速成长。袁华强就这样“造”出来了。

一个成熟的管理者必须敢承担风险，因为任何商业决策都有不确定性。不能承担风险的，就不能做决策。我相信袁华强的胆量和自信就是在这样的授权下，通过体验自己决策的失误和正确，体验自己的失败和成功中练出来的。

幼时谁没有听过玩火的教导，但又有谁没玩过？只有烫过手，才知道火的厉害，让人成熟的不是岁月，而是经历，难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重担，因为他早早让火烫过手。不亲自管理企业，永远不知道企业管理是什么。所以我一向主张对管理者最好的培训就是使用，最好的使用时给他们全力——让他们被火烧，然后凤凰涅槃。

可惜，大部分企业即使明白这个道理，也不会这样做，因为这是要成本的，把权力交给一个经验少的干部就意味着承担他们决策出错的成本。因此，大部分企业，除了老板之外，就很难出现这样年轻能干的袁华强，信任别人是一种能力。这种能力同仁的心胸大小有关。可惜，很多企业家胸怀远大却心胸狭小，这就难怪他们费了毕生精力，企业最后还是默默无名。